Как составить план развития менеджера по развитию - Сайт, где вы сможете решить свои вопросы

Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Зачем нужен индивидуальный план развития

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

«У российской железнодорожной компании была сформирована собственная модель корпоративных компетенций, по которой составлялись индивидуальные планы развития для сотрудников. Но у компании не было чёткого понимания, какие компетенции у персонала развиты на достаточном уровне, а какие требуют улучшения. Из-за этого ИПР составлялись «вслепую», процесс занимал много времени и не приносил особых результатов. Такое нередко случается в организациях.

Иногда руководители поручают сотрудникам самостоятельно составить свой ИПР, но ведь и они сами часто не знают, куда им нужно развиваться и что для этого делать.»

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.

Шаг 1: определить цели компании

В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:

Развитие руководящего состава — прибыльность компании зависит от эффективности руководителей отделов. Чем компетентнее руководитель, тем сильнее его команда и тем успешнее сам бизнес;
Развитие талантов — сотрудники с высоким потенциалом могут помочь компании выйти на новый уровень: расширить клиентскую базу, перейти к омниканальности, открыть новые филиалы или магазины;
Развитие всех сотрудников — каждый сотрудник талантлив в чём-то своём и может повысить результативность компании, если выбрать для него правильную должность. Нужно сначала вложиться в раскрытие потенциала каждого сотрудника, а затем уже сотрудники будут работать на успех бизнеса.

Шаг 2: оценить потенциал сотрудника

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

Мотивация (чего человек хочет?);
Интеллект (что человек может?);
Личность (к чему человек склонен?).

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

Шаг 3: определить цели сотрудника

После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.

Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.

«Рекомендуется ставить не больше двух целей на год, чтобы сотрудник, в комфортном для себя режиме, мог двигаться к их достижению. Кроме обучения и развития у сотрудника есть ежедневные рабочие задачи, на всё нужно найти силы, время и, при этом не перегореть»

Что ещё важно в индивидуальных планах развития:

Конкретность в описании целей: “улучшить клиентоориентированность, чтобы сразу понимать запрос клиента и давать всю необходимую информацию для решения его задачи”; “улучшить навык переговоров с поставщиками”; “перейти на должность старшего специалиста”; “развить стрессоустойчивость, чтобы не терять работоспособности при стрессовых ситуациях”.
Измеримость достижения цели. Все участники процесса — руководитель, HR-менеджер и сотрудник — должны понимать, как будет оцениваться достигнута цель или нет. Например, «прошёл все тренинги по программе развития» достижением цели не является, а «прошёл обучение; выдвинул идею, как повысить продажи на 20%; оформил идею в проект и самостоятельно составил работоспособный план реализации проекта» — вполне. Теорию обязательно нужно подкреплять практикой, иначе пройдённые тренинги быстро забудутся и результат от обучения будет нулевым.
Баланс интересов. Хорошо, когда цели соотносятся с возможностями компании, потребностями бизнеса и личными целями сотрудника. Тогда цели имеют все шансы быть достигнутыми, а все участники процесса получат от этого максимальную пользу.

Шаг 4: продумать программу развития для достижения целей

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.

Шаг 5: поставить сроки выполнения плана

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

Обратная связь после выполнения индивидуального плана

После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.

В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.

Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.

Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.

Формат индивидуального плана развития

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Что запомнить

Индивидуальный план развития нужен сотрудникам, чтобы прокачать необходимые навыки для достижения карьерных целей, например: получения новой должности, повышения квалификации, развития управленческих компетенций или перехода на автономный режим работы, без постоянного участия руководителя в процессе.
Для компаний введение практики ИПР полезно для: развития HR-бренда, формирования лояльности персонала, экономии времени и денег на поиск специалистов на рынке, за счёт развития внутреннего ресурса компании.
Чтобы составить работоспособный план развития сотрудника, нужно: определить цели компании, оценить потенциал сотрудника, определить его цели и мотивацию, продумать программу развития и поставить сроки выполнения плана.
Когда план готов, руководителю рекомендуется лично встретиться с сотрудником, чтобы обговорить все пункты ИПР и обозначить, что получит сотрудник при успешном выполнении плана.
Организовывайте с сотрудником промежуточные встречи, чтобы обсудить, как продвигается процесс, поменялось ли что-то в целях, есть ли трудности в обучении или в практическом применении полученных знаний.
Давайте сотруднику обратную связь по финальным результатам выполнения ИПР.

Источник

Как системно оценить свои навыки и понять куда дальше развиваться, если позицию лида вы уже заняли?

Меня зовут Игорь Гранщиков, я руководитель разработки Авито Недвижимость, и в число моих функций входит выстраивание линейки менеджеров и инженеров. Расскажу как техническому менеджеру или тому, кто хочет им стать, выстроить план профессионального развития.

Я выделяю три подхода к росту технического менеджера:

Ничего не делать. Если обстоятельства складываются благополучно, вы набираетесь опыта, растете и спустя время получаете предложение занять желаемую должность. Таких примеров много и я искренне завидую людям, которым удалось так сделать.

Набраться знаний. В интернете можно найти статьи формата «20 книжек, которые обязательно должен прочитать инжиниринг-менеджер». Этот путь предполагает, что вы прочтёте их все, наберетесь знаний и потом закрепите на практике. Метод работает, книги хорошие, писали их не зря. У меня самого есть такая подборка.

Но есть нюанс — их авторы ничего не знают о вас конкретно, о ваших сильных и слабых сторонах. Велик риск начать развивать не те компетенции, в которых есть потребность.

Составить план индивидуального развития. Этот вариант учитывает конкретно ваши особенности и помогает быстрее прийти к цели, поэтому дальше речь пойдет о нём.

Чтобы реализовать план развития, нужно уметь себя оценить и развивать, причем оба этих умения связаны между собой. Для них нужно понимать, какие вообще уровни менеджеров бывают и чем они отличаются, а также знать, на каком уровне вы сейчас находитесь. Ответить на этот вопрос поможет такой инструмент, как карьерная линейка:

Какие менеджерские линейки бывают

Карьерная линейка

Это матрица компетенций, в которой вертикально расположены уровни, а горизонтально — компетенции. Их пересечение — проявления компетенций в виде практик, процессов или результатов.

Пример карьерной линейки — таблица спортивных разрядов. Вертикально обозначены уровни, горизонтально — компетенции, их пересечение — проявления:

Посмотрим, какие менеджерские матрицы компетенций есть в открытом доступе.

Роадмап тимлида

Посмотреть необходимые тимлиду компетенции можно в известном роадмапе тимлида от Егора Толстого, Стаса Цыганова и комьюнити. Эта карта хороша тем, что в ней собраны, пожалуй, все компетенции какими может обладать технический руководитель и добавлено множество ссылок на материалы о том, как развиваться.

Но по этому роадмапу сложно оценить свой уровень, потому что уровни там отсутствуют. Это скорее энциклопедия компетенций.

Dropbox Engineering Career Framework

Dropbox Engineering Career Framework тоже есть в публичном доступе и предоставляет подробную карту уровней с учетом компетенций.

Всего в нем 5 уровней менеджеров:

M3 Engineering Manager
M4 Engineering Manager
M5 Senior Engineering Manager
M6 Engineering Director
M7 Senior Engineering Director

14 компетенций разбиты на 4 группы:

Results
Direction
Talent
Culture

Engineering Ladders от Jorge Fioranelli

Engineering Ladders от Jorge Fioranelli — это еще один опенсорсный фреймворк. Автор позиционирует фреймворк как нечто усредненное по US big tech-у. В нём 11 уровней менеджеров, которые разбиты на 5 групп компетенций:

4 уровня Tech Lead
4 уровня Technical Program Manager
3 уровня Engineering Manager

Поскольку фреймворк среднестатистический, критерии в нем недостаточно конкретные — чтобы себя оценить они, возможно, подойдут, но чтобы составить план развития — нет.

Как устроена система технического менеджмента в Авито

Чтобы линейка не выглядела сухой выжимкой, расскажу немного контекста о том, какие менеджеры в Авито бывают.

Единица организационной структуры в Авито — продуктовая команда. Она состоит из кросс-функциональной технической команды во главе с тимлидом и продуктовой команды во главе с Product Owner. Так выглядит продуктовая команда Авито:

А так выглядит структура из нескольких команд:

У каждой команды есть Team Lead. Несколько команд объединяются в юнит под руководством Technical Unit Lead (TUL). Несколько юнитов составляют кластер, которым руководит Technical Cluster Lead (TCL).

В Авито есть своя матрица компетенций, она есть в публичном доступе на github. В ней три уровня и семь компетенций.

Рассмотрим подробнее каждый уровень менеджеров и ожидания по каждой из компетенций на этом уровне.

Требования к Team Lead в Авито

Управление людьми — полный цикл пипл-менеджмента. Умение нанимать, онбордить, развивать, промоутить, оценивать эффективность, мотивировать, ретейнить и увольнять людей.

Управление командами — умение собрать и запустить команду с нуля.

Управление процессами — умение организовывать, запускать, настраивать и контролировать принятые в команде процессы.

Техническая экспертиза — умение контролировать техническое качество: работоспособность, доступность, тестируемость систем, которыми владеет команда.

Целеполагание, планирование, реализация с горизонтом планирования в квартал.

Бизнес-экспертиза — помощь product owner с формированием бэклога. Умение строить свой технический бэклог, чтобы с его помощью работать над техническим качеством систем и связывать его с продуктовым бэклогом .

Agile-лидерство — умение делегировать работу и драйвить трансформации на уровне команды.

Требования к Technical Unit Lead (Engineering Manager) в Авито

Ключевые отличия от тимлида:

Управление людьми — полный цикл пипл-менеджмента уже не инженеров, а тимлидов (МоМ, Manager of Managers);

Управление командами — умение их создавать и трансформировать так, чтобы они лучше достигали цели подразделения, его юнита в рамках заданного времени;

Целеполагание, планирование и реализация с горизонтом планирования в год.

Technical Cluster Lead (Sr Engineering Manager)

Бизнес-экспертиза — более глубокое погружение в бизнесовый и продуктовый контекст, владение стратегиями и долгосрочными планами своего направления.

Управление командами — долгосрочно определяет организационную структуру — сколько людей, команд, юнитов нужно, по каким направлениям они будут работать, какие у них будут цели.

Целеполагание, планирование и реализация с горизонтом планирования в 2-3 года.

Agile-лидерство — лидер трансформационных проектов.

Как использовать координатную сетку

Так выглядит координатная сетка. Это инструмент оценки своих компетенций.

По вертикальной оси обозначен уровень владения компетенцией, а по кругу — сами компетенции. Пунктиром отмечены ожидания от ролей, а конкретные проявления обозначены закрашенной областью. Если взять за базис Team Lead, то получается так:

Согласно этой сетке, Tech Unit Lead от Team Lead отличается примерно всем — все навыки у него развиты сильнее, но в особенности управление людьми, управление командами и целеполагание.

Tech Cluster Lead сильнее прокачан в бизнес-экспертизе, целеполагании, Agile-лидерстве и управлении командами. При этом управление людьми и техническая экспертиза у него и Tech Unit Lead будут примерно на одинаковом уровне.

По нашему мнению, Tech Unit Lead — это среднерыночный инжиниринг-менеджер. При подготовке этой линейки мы изучили рыночные ожидания. Согласно им, Tech Cluster Lead — это сеньор инжиниринг-менеджер, поэтому здесь и далее эти термины используются как равнозначные.

Координатная сетка позволяет выявить проблемы роста и найти способ их устранить.

Проблемы роста

Перед составлением плана роста, посмотрим на типовые проблемы роста менеджеров. Рассмотрим их на примере антипаттернов для каждого уровня и попытаемся разложить с помощью нашей менеджерской линейки

Антипаттерны могут возникать если у менеджера сильно развита какая-то одна компетенция, благодаря которой он оказался на роли, но остальные он не развивает.

Проблемы роста тимлидов

«Играющий тренер». Самая распространенная проблема роста у тимлидов и не только. Она означает, что сильный инженер продолжает сам делать много инженерной работы, а делегировать ещё не научился.

У играющего тренера сильно развита техническая экспертиза, он пытается всё делать самостоятельно и не выполняет своих менеджерских задач. В результате в такой команде тимлид оказывается самым загруженным участником.

На более высоких уровнях эта проблема тоже встречается. Она проявляется в том, что менеджер, управляя большим подразделением, продолжает делать работу предыдущего уровня.

«SCRUM-мастер». Эта проблема проявляется, когда тимлид сфокусирован на совершенстве процессов или выполняет роль фасилитатора — человека, обеспечивающего успешную коммуникацию в команде.

«SCRUM-мастер» пытается добиться идеальности процессов. Он стремится к недостижимому идеалу и из-за этого не уделяет должного внимания другим компетенциям — управлению людьми, технической экспертизе и т.д.

Такой руководитель недостаточно требователен к команде, пытается управлять процессами, но часто не может добиться от команды достижения результатов и перформанса.

Проблемы роста инжиниринг-менеджеров

«Коуч». Проблема, когда менеджер сфокусирован только на управлении людьми.

Например, инжиниринг-менеджер вырос из тимлида. Передав свои обязанности тимлидам в подчинении, занимается преимущественно их дальнейшим развитием, но при этом не погружается в операционные процессы. У него также слабая требовательность к командам, всё взаимодействие – через мягкий коучинг тимлидов.

«Делегатор». Антипаттерн, когда инжинеринг-менеджер делегирует все процессы тимлидам.

В этом случае всю работу делают тимлиды, а менеджер выполняет роль прозрачного прокси, который передает все процессы внутрь своей команды и по сути не контролирует то, что происходит в команде Если его убрать, ничего не изменится даже долгосрочно.

Проблемы роста старших инжиниринг-менеджеров

«М — менеджер». Антипаттерн, при котором менеджер сфокусирован только на достижении результата, но не погружается в инженерные процессы команды и управление людьми.

Это антипод «SCRUM-мастера». Такой руководитель создает избыточное давление на команду и требует только достижения целей. Он пренебрегает инженерной культурой, технической экспертизой, управлением людьми в командах. В результате накапливается технический долг, команды выгорают.

«Диктатор». Суть подхода этого менеджера — решать любую проблему реорганизацией / наймом / увольнением.

В этом случае сеньор инжиниринг-менеджер подобно «SCRUM-мастеру», который старается сделать идеальным процесс, старается сделать идеальной структуру. Для этого он постоянно перемещает людей между командами, нанимает и увольняет их.

Это очень редкий паттерн, который я видел всего один раз, к счастью, не в Авито. Надеюсь, никогда больше с ним не столкнусь.

Оцениваем свои менеджерские навыки

Self Assessment

Самый простой способ оценки – оценить себя самостоятельно, или сделать self assessment.

Расскажу про подход на примере матрицы Авито, а вы можете взять любую другую — из вашей компании или с рынка.

Шаг 1. Составляем стармап

В матрице компетенций на каждом уровне обозначены навыки и их проявления.

Задача — оценить себя по каждому из проявлений. Для этой цели подойдет способ из техники стармап — звездная карта компетенций. Мы предлагаем построить аналогичную таблицу. По горизонтали расположим столбцы с важными для работы на этой должности навыками/знаниями, а по вертикали — ваши оценки каждого навыка. Градация оценок следующая:

0 — не проявляю;
1 — эпизодически проявляю;
2 — практикую стабильно.

Шаг 2. смотрим радар-чарт

В нашей матрице 7 компетенций. Наложив свои оценки на матрицу мы получим радар-чарт о себе. Пунктир здесь — ожидание от роли, а закрашенная зона — полученные проявления.

По ссылке находится шаблон нашей матрицы компетенций. Заполните таблицу и Google Doc построит ваш индивидуальный радар-чарт. При вдумчивом подходе это упражнение займет около получаса.

Шаг 3. Оцениваем перспективы развития

Если ваш радар-чарт совпадает с требованиями к текущей или желаемой роли, вы можете использовать его для построения карты развития до следующего уровня.

В этом примере компетенции полностью совпали с зоной Team Lead. Значит, следующий шаг — оценка относительно Tech Unit Lead. Так мы выявим зону роста, которую будем прокачивать:

Опрос 360

Это второй популярный способ оценки. Используя этот метод можно сконструировать самостоятельно с помощью матрицы компетенций. Нужно провести опрос и выяснить мнение четырех групп людей:

Руководитель;
Подчиненные;
Коллеги;
~~Собственное мнение~~ Стейкхолдеры.

По каждой из групп нужно собрать средний результат. Так как самооценку мы уже провели на предыдущем этапе, в этом опросе можем ее не учитывать. Вместо этого опросим стейкхолдеров или заказчиков, то есть людей, с которыми взаимодействуем по вопросам бизнеса.

Для опроса используем методологию аналогичную стартмап. Собрать опрос можно в Google Forms:

Из полученных данных получится картинка вроде этой:

Особенность в том, что как в притче про слона и 6 слепых мудрецов, разные группы респондентов видят вас с разных сторон. Например, ваша команда отметит ваш навык управления людьми, но этого совершенно не увидят стейкхолдеры, но зато они обратят внимание на вашу бизнес-экспертизу. Если вы получили оценку 0 по управлению людьми от стейкхолдеров — это нормально. Но если они поставили 0 по бизнес-экспертизе, стоит задуматься.

Составляем план развития

Исходная точка — самооценка, скорректированная по результатам опроса 360. Это примерная картинка, от которой вы отталкиваетесь.

Шаг 1. Выбираем зоны роста

Нужно выбрать две компетенции, которые мы хотим прокачать. Если стармап выглядит так, то нам нужно прокачать все навыки, кроме технической экспертизы, управления командами и Agile-лидерства.

Я не рекомендую за один период времени, например, за три месяца или два квартала, браться больше, чем за две компетенции. Велик риск расфокусировки и провала.

Компетенции для прокачки можно выбирать интуитивно или попробовать их оценить по технике, подобной RICE, как это делается в продакт-менеджменте.

Рассмотрим на примере:

Мы оценили себя по каждой компетенции. Теперь нужно вычислить потенциал, как разность 2 и того как мы можем эту компетенцию увеличить в будущем:

Потенциал = 2 – Значение компетенции

Для этого учтем два фактора:

Пользу от обладания компетенцией, то есть какой профит мы получим, если будем ей обладать;
Вред от отсутствия компетенции.

Предлагаю использовать относительную шкалу от 0 до 5. Умножим потенциал на сумму относительной пользы и относительного вреда и получим оценку (score):

Score = Потенциал × (польза от обладания + вред от отсутствия)

В этом примере побеждают навыки управления людьми и целеполагание. Их и выберем в качестве зон роста.

Шаг 2. Ставим цели

В выбранных компетенциях посмотрим в каких конкретно проявлениях мы набрали меньше 2 баллов. Это и будет то, что мы хотим прокачать.

Обозначим срок — в моём примере это 3 месяца. Для этого пройдемся по каждому проявлению и сформулируем Definition of Done (DoD) в виде того, что мы хотим получить по итогам этого периода.

Видны проблемы в скиллах развития и оценки инженеров — набрано по 1 баллу. Ставим себе цели для их улучшения: например, чтобы два миддл-инженера через три месяца стали сеньорами.

Еще один проблемный навык — удержание сотрудников, ставим цель, чтобы никто из сотрудников за три месяца не ушел из команды.

Пропускаем конфликты, так как не собираемся их намеренно создавать, и пункт про обратную связь, с которой у нас всё в порядке. Вот как будет выглядеть таблица после обозначения целей:

Какие именно цели выбрать, зависит от контекста — компании, команды, имеющихся скиллов и предпочтений.

Шаг 3. Составляем action plan

Декомпозируем каждую цель в задачи и составляем план действий. Пример:

Цель: Вырастить Senior из двух Middle-инженеров

Для каждого инженера нужно:

☐ Выбрать зоны роста

☐ Назначить 1:1

☐ Составить и обсудить план развития

☐ Завести в Trello отдельную доску

☐ Отследить прогресс на 1:1 и передвигать карточки в Trello в соответствии с ним

☐ Определить новые задачи, релевантные плану

Важно, чтобы каждая задача была достаточно атомарной — тогда её возможно будет выполнить.

Не факт, что даже выполнив все намеченные задачи вы достигните всех поставленных целей. Но важно, что компетенция всё равно прокачается, даже если ожидаемый в начале результат не будет достигнут.

Что такое неосознанная некомпетентность и как её оценить

Но просто проставить чекбоксы по итогам сделанного, чтобы повторно себя оценить, часто недостаточно. Ведь есть такое коварное понятие, как неосознанная некомпетентность.

Чтобы понять, как это работает, нарисуем квадрат компетенции. Выглядит это так:

Осознанную компетентность и некомпетентность мы определили с помощью методов self assessment и 360. Теперь настал черёд выявить неосознанную некомпетентность. Но она же неосознанная! Это значит, что её сначала надо осознать. И вот как это сделать:

Шаг 1. Пройти интервью по компетенциям

Индивидуальный внешний эксперт может провести интервью по матрице компетенций и оценить вас. В Авито мы используем структурированное интервью по компетенциям. Его проводят несколько технических менеджеров. Один из менеджеров обязательно будет занимать позицию, на которую мы оцениваем человека. Мы не пытаемся оценить каждое проявление, потому что за разумное время это обычно сделать невозможно. Вместо этого выставляем среднюю оценку по компетенциям в виде флаговой системы. Выглядит это так:

Зеленый флаг — все в порядке, рисков нет;
Желтый флаг — проявления компетенции есть, но есть риски;
Красный — существенные риски или необходимые компетенции отсутствуют.

Обратите внимание, что эта система оценки очень похожа на 0, 1, 2 в стармапе.

Хорошо, если такое интервью может провести ваш руководитель, но это не всегда возможно. В этом случае стоит найти себе ментора. Им может стать:

Старший коллега. Важно, чтобы он был признанным авторитетом в сфере, которая вам нужна. Как минимум, авторитетом должны считать его вы, но лучше, если не только.

Эксперт из окружения. Если у вас есть более опытный знакомый, которого вы считаете экспертом, можно попросить его помочь.

Эксперт из комьюнити. Найти подходящего специалиста и обратиться к нему за помощью можно на конференции. Например, на TeamLead Conf собирается много людей из самых разных компаний и сфер. Возможно, эти люди согласятся помочь.

Ментор со специализированного сайта. Например, найти наставника можно на сайте getmentor.dev — как бесплатно, так и платно.

Шаг 2. Попросить наставника составить план развития

Когда человек вас оценит, попросите его помочь составить план развития, дать конкретные рекомендации.

На скриншоте план, составленный одним из моих коллег. Он оценил другого с помощью интервью, законспектировал тезисы и по итогу составил рекомендации, что нужно прокачивать.

Внешний специалист поможет вам увидеть то, чего вы не видите сами. Например, вы чувствуете, что что-то не так с управлением людьми — вроде бы, все делаете правильно, но люди уходят. Понять, что именно не так и поможет взгляд со стороны.

Резюмируя

Чтобы менеджеру сделать для себя индивидуальный план развития, нужно:

Выбрать подходящую менеджерскую линейку — точку отсчёта относительно чего вы будете расти.
Оценить себя самостоятельно с помощью self assessment и/или используя опрос 360 для внешней оценки.
Составить план развития по компетенциям, которые показали худшие результаты. Для этого выбрать зону роста, составить цели и action plan.
Оценить неосознанную некомпетентность с помощью руководителя или ментора.

Полезные ссылки

Менеджерская линейка Авито
Упомянутые фреймворки:
- Роадмап тимлида от Егора Толстого, Стаса Цыганова и комьюнити
- Dropbox Engineering Career Framework
- Engineering Ladders от Jorge Fioranelli
Какие еще матрицы есть (не упомянуты в статье):
- Spotify Technology Career Steps
- Product designer job levels at Intercom
Инструменты для развития:
- шаблон для самооценки по матрице Авито
- опросник 360 — ссылка для копирования (права на редактирования не ограничены — пожалуйста, копируйте и не сломайте шаблон для остальных участников)

Источник

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Пример плана

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Хмм.. Интересно..

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

Индикатор	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Системное мышление	Рабочие и специалисты	Ведущие специалисты	Руководители среднего звена и эксперты	Руководители высшего звена
Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий	Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий	Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления	Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации	Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке

После разработки индикаторов с учетом разных должностей,
важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.

Ого.. как много методов

Шаг 5. Считаем сводную оценку

После оценки любым выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы рассматривали выше. Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.

В столбце 4 (шаблона) перечислены индикаторы каждого пункта оценки, которые необходимо проанализировать, а также дать подробный комментарий в столбце номер 5 (шаблон).

Внизу таблицы
подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0%	Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%	Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%	Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%	Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%	Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве “ролевой модели”

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается
комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника “просадка” по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Параметр (приоритет развития)	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80%	Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество	75%	Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Коротко о главном

План индивидуального развития сотрудников – это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Сотрудники знают, что руководство заинтересовано в их развитии, и также знают о своих перспективах в компании.

При разработке индивидуального плана развития работника важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно
помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен
отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше
ответственность сотрудника на участке.

По теме:
Мотивация персонала: 2.0 виды + методы
Нематериальная мотивация персонала: 15 способов

Источник

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Пример плана

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуальной программы развития сотрудника. Этот план включает в себя:

Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
Сроки. В дальнейшем выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Хмм.. Интересно..

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим рекомендации, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного и личностного роста;
Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
Сотрудник должен чувствовать причастность к результатам фирмы;
Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

Сотрудник должен обладать определенным эмоциональным интеллектом;
Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример ниже.

Рабочие и специалисты. Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий.

Ведущие специалисты. Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления.

Руководители среднего звена и эксперты. Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации.

Руководители высшего звена. Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке.

После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.

Ого.. как много методов

Шаг 5. Считаем сводную оценку

Внизу таблицы подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0%	Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%	Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%	Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%	Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%	Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве “ролевой модели”

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

Для каждого приоритета развития разрабатывается комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Параметр (приоритет развития)	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80%	Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество	75%	Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Ну вот и все, зачем нужен и как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Коротко о главном

При разработке индивидуального плана развития работника, важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше ответственность сотрудника на участке.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник

Что это? Индивидуальный план развития составляют для сотрудников и руководителей. В любом случае выигрывает каждая сторона: сотрудники знают, к чему стремиться, чтобы стать лучшими в коллективе, руководитель – куда расти дальше в рамках бизнеса.

Как разработать? Ключевыми элементами плана являются мероприятия и методы развития, которые подбираются индивидуально. Важно все хорошо продумать, ведь не каждый работник сможет самосовершенствоваться, например, по книгам или видеоурокам – кому-то нужны наставничество и работа с коучем.

В статье рассказывается:

Суть индивидуального плана развития
Польза ИПР для сотрудника и компании
Кому нужен индивидуальный план развития
Составляющие индивидуального плана развития
Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника
Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя
Составление индивидуального плана развития для себя

Суть индивидуального плана развития

Индивидуальный план развития (ИПР) создается для каждого сотрудника и включает перечень взаимодополняющих мероприятий, цель которых — расширить имеющиеся компетенции и приобрести новые, чтобы гарантировать дальнейшие профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице.

При составлении ИПР учитываются потребности не только конкретного работника, но и компании. Его выполнение позволяет сотруднику стать для предприятия более ценным кадром, что в конечном счете выгодно для бизнеса в целом.

Индивидуальный план развития можно рассматривать как фактор нематериальной мотивации, благодаря которому человек хорошо понимает, каких профессиональных высот он должен достичь на каждом из этапов, чтобы построить карьеру в этой компании. Искренняя заинтересованность сотрудника в четком следовании пунктам плана и реализация полученных рекомендаций должны стать основой для материального поощрения со стороны руководства и последующего выдвижения на более высокие должности.

Активно используя индивидуальные планы развития, компания обеспечивает высокую лояльность своих работников, рост их профессиональных умений и навыков, что положительно отражается на качестве труда и конкурентоспособности выпускаемых товаров или предоставляемых услуг.

В качестве синонима к индивидуальному плану профессионального развития встречается понятие карьерограммы. В этом документе описывается оптимальный путь развития сотрудника для занятия желаемой позиции в компании, включая имеющиеся на данный момент компетенции, а также те шаги, которые необходимы для планомерного продвижения по карьерной лестнице.

Карьерограмма — это не абстрактный перечень компетенций, которые необходимо приобрести работнику для профессионального роста. Это список конкретных мер, видов и приемов обучения, которые предстоит освоить сотруднику на пути к достижению цели. В него могут входить курсы, тренинги, тестирования и прочие способы приобретения навыков и проверки полученных знаний.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Многие современные компании практикуют обязательное составление индивидуальных планов развития для одновременного решения сразу нескольких задач:

у работника появляется четкая мотивация для планомерного развития;
обеспечивается контроль и самоконтроль процесса профессионального роста;
координируются цели личностного развития и этапы карьерной лестницы;
общие идеи саморазвития конкретизируются и принимают формы четких последовательных шагов;
формируется представление о слабых и сильных сторонах работника.

Чаще всего работу с индивидуальным планом развития применяют крупные компании для повышения эффективности работы менеджеров, составляющих кадровый резерв. Это проверенный инструмент, который хорошо зарекомендовал себя при:

подготовке сотрудника к переходу на новую должность, запуску очередного проекта и другим важным шагам, связанным с деятельностью организации;

саморазвитии работника и установке конкретных целей на пути к профессиональному росту;
определении приоритетов и расстановке акцентов, служащих ориентирами для дальнейшего обучения и продвижения по службе.

Индивидуальный план развития позволяет оценить кадровый потенциал компании, а также строить планы ее деятельности на долгосрочную перспективу. При помощи ИПР сотрудники, составляющие костяк организации, могут управлять процессом развития менее опытных менеджеров, которые впоследствии займут ключевые должности и будут осуществлять руководство подразделениями.

ИПР полезен с точки зрения концентрации усилий отдельных сотрудников на достижении стратегических целей компании. В создании плана принимают участие как ведущие сотрудники организации, так и привлеченные консультанты. Результатом их работы становится документ, в котором зафиксированы текущие навыки менеджера, расставлены приоритеты его дальнейшего развития и сформулированы цели, на достижение которых направлена его деятельность по саморазвитию.

Кому нужен индивидуальный план развития

Составление плана, как правило, осуществляется руководителем подразделения при непосредственном участии сотрудника. В случае необходимости к этому процессу привлекаются тренеры по личностному и профессиональному росту.

Исходя из стратегии, которой придерживается компания, ИПР может создаваться для:

Каждого менеджера. При этом основной целью является профессиональный рост работников и вытекающее из этого повышение эффективности деятельности компании в целом.
Руководителей. В этом случае акцент делается на более результативную работу ведущих сотрудников, которые определяют главные направления развития организации.
Наиболее перспективных менеджеров. При ограниченном бюджете такой подход представляется наиболее выгодным, поскольку внимание уделяется развитию сотрудников, имеющих наибольший потенциал.

Составляющие индивидуального плана развития

Каждая компания придерживается собственной структуры ИПР, опираясь на специфику своей работы. Тем не менее существуют базовые компоненты, без которых не обходится ни один план профессионального развития:

Цель.Она должна быть конкретной, достижимой и понятной сотруднику.
Сроки.Для каждого шага определяется отрезок времени, необходимый для приобретения новых навыков, при этом используется принцип SMART.
Действия по развитию.Перечисляются мероприятия, при помощи которых будут достигаться сформулированные цели.
Поддержка.Определяются люди, ответственные за помощь менеджеру в его профессиональном росте.
Контроль.Устанавливаются показатели, по которым проверяется, насколько эффективен процесс развития сотрудника.
Отметка о выполнении.По итогам реализации ИПР определяется, достигнуты ли заданные цели.

Разработке плана индивидуального развития в организации предшествует ежегодная оценка развития персонала. Опираясь на ее результаты, руководство компании делает выводы и предпринимает соответствующие шаги:

при наличии видимого прогресса в личностном и профессиональном росте менеджер включается в кадровый резерв на более высокую должность, ему повышается оплата труда или создаются лучшие условия для работы;
при отсутствии улучшений в ИПР вносятся коррективы, добавляются новые мероприятия и продолжается его реализация до очередной оценки.

Считается, что сотрудник, проработавший менее трех лет, не может быть признан профессионалом на 100 %, — такого показателя достигают только менеджеры, имеющие достаточный опыт и весомые профессиональные достижения.

Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разберем процесс создания базового ИПР, на основе которого вы сможете написать планы для менеджеров вашей компании, исходя из особенностей сферы деятельности, уровня подготовки сотрудников и целей, стоящих перед каждым из них и перед организацией в целом.

Шаг 1. Формулируем цель для работодателя

Определение приоритетов развития компании — основа составления плана профессионального роста работника. Чаще других встречаются следующие цели:

Сокращение текучести кадров. Для решения этой задачи обеспечиваются:
- комфортные для менеджера условия работы;
- перспективы профессионального роста;
- компетентность и доброжелательность руководства, грамотная организация работы персонала.
Экономический рост и продвижение на рынке. Для достижения этой цели необходимы:
- достаточная теоретическая подготовка и практический опыт сотрудников;
- осознание важности собственной роли в деятельности компании;
- материальное и моральное стимулирование работников за достигнутые результаты.
Создание здоровой обстановки в коллективе, корпоративное единство. Этому способствуют:
- подбор менеджеров, обладающих определенным эмоциональным интеллектом;
- информированность сотрудников о структуре организации и сфере компетентности каждого подразделения;
- готовность работников к постоянным изменениям, направленным на повышение эффективности деятельности компании;
- координация взаимодействия между отделами для оперативного решения текущих вопросов.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Шаг 2. Определяем индикаторы

Для оценки персонала необходимо установить конкретные показатели, которым должны соответствовать сотрудники на каждом этапе своего личностного и профессионального роста. Их перечень зависит от специфики вашего бизнеса, однако в качестве ориентира можно использовать следующие типичные индикаторы:

Системное мышление.Оценивается способность работника к структурированию и анализу информации, его умение делать выводы и на их основе прогнозировать дальнейшее развитие событий.

Рациональное поведение и коммуникативные навыки.Проверяется, может ли сотрудник принимать адекватные ситуации решения, грамотно взаимодействовать с коллегами, применять логику.

Нацеленность на результат.Для эффективного менеджера важно умение ставить амбициозные цели и находить оптимальные варианты их достижения.

Исполнительская дисциплина.Четкое следование правилам корпоративной этики, ощущение себя частью коллектива, осознание своей роли в реализации стратегии компании.

Самосовершенствование.Готовность учиться, повышать профессиональную компетентность, осваивать новые методы работы для максимальной эффективности труда.

Клиентоориентированность.Чувство личной ответственности за удовлетворение потребностей клиентов, стремление к недопущению конфликтов и оперативному решению возникающих проблем.

Сотрудничество.Нацеленность на взаимодействие с другими членами коллектива, учет их интересов в процессе достижения общих целей.

Доброжелательность и открытость.Умение выстраивать искренние доверительные отношения с окружающими, порядочность и честность.

Для многих руководителей определяющим является соответствие работника требованиям корпоративного духа компании. Профессиональные навыки при этом отходят на второй план, главными являются личностные качества менеджера, его стремление быть эффективным членом команды.

Шаг 3. Принимаем во внимание уровень должности

Чем выше должность, занимаемая сотрудником, тем большие требования предъявляются к его компетентности.

Индикатор	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Системное мышление	Рабочие и специалисты	Ведущие специалисты	Руководители среднего звена и эксперты	Руководители высшего звена
Способность грамотно работать с информацией, умение анализировать ситуацию, делать выводы, строить планы, оценивать риски	Умеет анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Легко сопоставляет несколько факторов, делает логично обоснованные выводы, прогнозирует вероятность последствий принятия тех или иных решений	Владеет навыками анализа и структурирования разрозненной информации, определяет наиболее важные факторы, от которых в наибольшей степени зависит результат деятельности. Разрабатывает пути преодоления препятствий, возникающих на пути к достижению поставленной цели	Свободно оперирует большими объемами информации, хорошо ориентируется в своем направлении, видит целостную картину ситуации, опираясь на имеющиеся данные. Не ограничивается одним наиболее очевидным вариантом решения проблемы, способен предлагать различные пути выхода из создавшегося положения и выбирать оптимальный. Исходит из интересов компании, ставит корпоративные цели на первое место. Умеет составлять долгосрочные планы работы для своего подразделения и организовывать эффективную деятельность подчиненных	Использует системный подход, объединяя в своей работе умение анализировать и структурировать информацию и способность организовать работу большого количества людей. Определяет ключевые моменты деятельности, имеющие глобальное значение для успеха бизнеса. Способен воссоздать полную картину ситуации, основываясь на доступных данных. Выстраивает стратегию развития компании, прогнозирует вероятные препятствия на пути к достижению целей, продумывает способы избежать сложных ситуаций. Организует деятельность компании, считая главным приоритетом повышение конкурентоспособности и завоевание ведущих позиций на рынке

После определения индикаторов для должностей разного уровня необходимо выяснить, к чему стремятся сами сотрудники, что движет ими в процессе осуществления своих обязанностей.

Шаг 4. Устанавливаем цель для работника

Профессиональная самореализация — важнейшая составляющая личностного развития. Чтобы человек состоялся как специалист, необходимы соответствующие условия, при которых сотрудник будет чувствовать себя комфортно и с успехом решать стоящие перед ним задачи.

Наиболее типичными целями менеджера считаются:

Карьерный рост. Стремление занять более высокую должность мотивирует сотрудника получать новые знания, совершенствовать навыки и умения. Ежегодная оценка позволяет зафиксировать текущие достижения и определить следующий уровень, для перехода к которому работнику необходимо повышать свои компетенции.

Высокий доход. Материальное благополучие — значимый фактор, побуждающий человека развиваться в профессиональном плане, расширять свои возможности, брать на себя больше ответственности.

Важный опыт. В процессе работы сотрудник постоянно наращивает свой багаж знаний, приобретает новый опыт в различных сферах — от выстраивания межличностных отношений до серьезных профессиональных достижений.

Личные качества. Их развитие может стать основной целью плана индивидуального обучения и развития, если менеджер уже достиг в компании желаемого положения. Например, осознает необходимость стать более коммуникабельным и работает над этим качеством.

Шаг 5. Оцениваем текущий уровень

Определить, на каком этапе развития находятся сотрудники в данный момент, можно разными способами. Как правило, работодатели применяют одну из нескольких наиболее распространенных методик:

Тестирование. Используется для оценки теоретических знаний и помогает определить уровень профессиональной подготовки работника.

Ролевая игра. Позволяет оценить способности сотрудников в процессе командного взаимодействия. Группе предлагается некая ситуация и ставится цель, которую следует достичь в ходе игры. Руководитель наблюдает со стороны и делает выводы о личных качествах и профессиональных навыках участников.

Решение бизнес-кейса. Метод используется для индивидуальной оценки сотрудника, его умения решить поставленную задачу, проанализировать информацию, найти оптимальные пути решения, придать кейсу законченный вид и защитить его перед руководством.

Самопрезентация. Менеджер должен представить свои достижения за период, прошедший с предыдущей оценки. Информация подтверждается конкретными фактами, документами, мнением коллег и клиентов.

Шаг 6. Подсчитываем итоговую оценку

Результаты любого из перечисленных методов определения текущего уровня развития сотрудника заносятся в сводный файл. По каждому параметру выставляется оценка в диапазоне от 0 до 120 %.

В конце таблицы выводится средний балл оценки и дается интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0 %	Компетенция не проявляется совсем или меньше чем в половине индикаторов. Поведение сотрудника противоположно описанному в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50 %	Уровень развития компетенции нельзя признать достаточным для соответствия должности. Проявляется только половина индикаторов. Другие элементы компетенции отсутствуют или встречаются крайне редко
В целом отвечает требованиям, 80 %	Удовлетворительный уровень развития компетенции для выполнения должностных обязанностей. Практически все индикаторы компетенции проявляются регулярно. Отдельные элементы либо не проявляются совсем, либо отмечаются крайне редко
Отвечает требованиям, 100 %	Хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет знания и навыки для решения любых задач, которыми сопровождается исполнение должностных обязанностей
Отвечает и превосходит требования, 120 %	Высокий уровень развития компетенции, позволяющий успешно решать более сложные задачи по сравнению с теми, которые ежедневно встречаются на этой должности. Сотрудник может служить образцом для других менеджеров компании

Итоговая оценка служит основой для определения имеющихся проблем и разработки мероприятий, направленных на исправление ситуации. Обладатели высших баллов пополняют кадровый резерв по руководящим должностям.

Шаг 7. Разрабатываем мероприятия

Показатели, по которым деятельность сотрудника не отвечает предъявляемым к нему требованиям, становятся направлениями его дальнейшего развития. У работника есть возможность улучшить результаты к следующему тестированию или повысить средний балл.

Изменить ситуацию помогает комплекс специально разработанных мероприятий, цель которых — повысить компетенцию менеджера по тем параметрам, где он показал слабые результаты.

Например, по результатам оценки торгового представителя выяснилось, что он продемонстрировал отставание по таким пунктам, как «Исполнительская дисциплина» (80 %) и «Сотрудничество» (75 %). Чтобы претендовать на должность руководителя торговых представителей, он должен улучшить свои показатели по этим параметрам. В плане индивидуального развития указываются конкретные шаги, которые ему необходимо предпринять.

Параметр	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80 %	Своевременно сдавать отчетность, не допуская задержек и просрочек, вовремя достигать запланированных результатов
Сотрудничество	75 %	Изучить структуру компании, установить зону ответственности каждого подразделения. Наладить контакты с сотрудниками других отделов

Аналогично разрабатываются мероприятия для других параметров, требующих к себе внимания.

Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя

Слишком общая формулировка цели, отсутствие конкретики

В результате реализация индивидуального плана развития превращается в формальность. Размытая или чересчур масштабная цель воспринимается как нечто отвлеченное, поэтому управленец не соотносит предлагаемый ему перечень мероприятий с тем уровнем, которого он должен достичь. Такой подход приводит к неосознанному выполнению пунктов ИПР, что не может считаться его качественным выполнением. В итоге компетенция не повышается, менеджер в плане профессионального роста стоит на месте.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо четко формулировать цели. Результат, которого следует достичь, должен быть понятным и осязаемым. Вместо «Улучшить навык делегирования» вписываем в ИПР «Ставить подчиненным конкретные задачи с точным сроком исполнения». Для проверки результата по итогам выполнения плана нужны четкие критерии, например: «10 % обязанностей руководителя делегированы персоналу отдела».

Менеджер и его руководитель по-разному понимают результат, которого нужно достичь

Эта ошибка возникает как итог неправильного формулирования задач, стоящих перед исполнителем плана индивидуального развития. Получается, что сотрудник работает над одними навыками, а оцениваются совершенно другие.

Чтобы не допустить этой ошибки, разработчику ИПР в сотрудничестве с руководителем компании и менеджером необходимо нарисовать портрет идеального управленца. Для этого составляется перечень из 30–40 качеств, которыми должен обладать человек для занятия конкретной должности. В процессе работы над списком исключаются разночтения, стороны приходят к единому толкованию желаемых результатов развития.

В плане слишком много навыков

Количество задач должно быть ограничено, чтобы у исполнителя ИПР было достаточно времени на овладение новыми навыками и умениями. В противном случае сложно ожидать хороших результатов: карьерограмма будет реализовываться формально, для галочки, либо не будет выполняться вообще.

Чтобы избежать этой ошибки, в индивидуальный план развития включают не более четырех навыков. Сопроводите их описаниями задач, для решения которых они понадобятся. Так вы убедите менеджера, что к овладению навыками стоит отнестись серьезно. Например, по результатам оценки сотруднику требуется подтянуть умение принимать нестандартные решения. Укажите, что этот навык позволит ему шире смотреть на проблемы, быстрее находить выходы из сложных ситуаций.

Большинство мероприятий плана рассчитано на приобретение теоретических знаний

Разработчик ИПР указал, что управленец должен прочитать книгу, посетить тренинг, прослушать аудиокурс и т. д., однако не отметил, как эти знания будут помогать менеджеру в дальнейшей работе. К тому же выполнение таких мероприятий сложно контролировать, поэтому нередко они просто игнорируются исполнителями плана. В итоге знания не получены и, соответственно, не применяются в деятельности.

Этой ошибки можно избежать, если отразить в ИПР прямую связь между знаниями, которые рекомендуется получить управленцу, и выгодой от их применения в профессиональной деятельности. Например, участие в тренинге позволит освоить новые методы делегирования части своих функций подчиненным. Используя эти знания в работе, руководитель подразделения сможет больше времени уделять вопросам стратегического развития своего направления, в то время как рутинные обязанности будут выполнять рядовые сотрудники отдела.

Контроль приобретения теоретических знаний необходим, чтобы у менеджеров не создавалось впечатление необязательности выполнения этих пунктов плана. Руководителю стоит найти время для обсуждения с управленцем прочитанных книг, просмотренных учебных курсов и так далее.

Сложно оценить результаты повышения компетенции

В плане не определен уровень, до которого исполнитель должен прокачать тот или иной навык. Допустим, разработчик указал для «Стратегического мышления» результат, которого необходимо достичь, — «Умение видеть сильные и слабые стороны конкурентов». Управленец научится отмечать в деятельности других компаний провалы и достижения и на этом посчитает данный пункт плана выполненным. На самом деле от него требуется не просто находить сильные и слабые стороны, но и эффективно применять свои наблюдения в работе, иначе при оценке руководство не зачтет этот навык как освоенный.

Чтобы не допустить эту ошибку, придется продумать систему оценки качества развития, прописать в плане критерии, по которым руководитель поймет, что над приобретением навыка действительно велась работа. Например, разработка и презентация собственного плана стратегического развития компании или предложений по улучшению бизнес-процессов докажут успешное освоение навыка «Стратегическое мышление».

Такие проверки должны стать регулярными, чтобы у менеджера сформировалась осознанная потребность применять приобретенные знания и умения на практике.

Управленец плохо представляет перспективы использования навыков

Важно убедить исполнителя ИПР в том, что все предлагаемые мероприятия необходимы для более эффективной работы. Зачастую сотрудники не видят смысла в овладении новыми умениями, поскольку уверены в их бесполезности. Например, руководителю департамента логистики рекомендуют прокачать навык ведения деловых переговоров, хотя в круг его должностных обязанностей не входит работа со стратегическими партнерами.

Для исключения этой ошибки разработчик должен сам быть уверен в целесообразности компетенций, предлагаемых для развития. Добавлять какой-то навык просто потому, что он когда-нибудь сможет пригодиться менеджеру, не самое лучшее решение. В плане следует отражать те направления, которые действительно будут востребованы в работе и сыграют положительную роль в повышении эффективности деятельности компании.

При составлении индивидуального плана развития важно учитывать мнение самого менеджера. Возможно, он сам осознает необходимость приобретения новых знаний, умений и навыков и нуждается в конкретных рекомендациях, какие шаги помогут ему реализовать эту потребность. Например, начальник отдела кадров хотел бы лучше ориентироваться в справочно-правовых системах, чтобы получать актуальную информацию. В план необходимо включить посещение соответствующих курсов.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Составление индивидуального плана развития для себя

Самостоятельное создание ИПР начинается с постановки цели — личностный или профессиональный рост, открытие собственного бизнеса и так далее.

Сформулировать цель помогут ответы на следующие вопросы:

Чего я хочу добиться в текущем году?
Какие препятствия я вижу на пути к этой цели?
Каких результатов я планирую достичь через год?
Кем я вижу себя через год?

После того как цель сформулирована, приступаем к выбору компетенций, необходимых для ее достижения. Определите, каких знаний, умений, навыков вам не хватает. На год достаточно установить не более двух направлений развития, исходя из минимального срока овладения навыками (один-два месяца для простых и шесть — девять месяцев для более сложных). На полное освоение комплексных компетенций, включающих несколько различных навыков, потребуется не менее двух лет.

Для определения перечня умений отвечаем на вопросы:

Какую компетенцию мне необходимо развить?
Каких конкретно знаний, умений, навыков мне не хватает для достижения цели?
Какие знания, умения, навыки помогут мне реализоваться?

У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Логично при составлении плана опираться на те знания и профессиональные достижения, которые у вас уже хорошо развиты. Они послужат хорошей базой для самореализации, личностного и делового роста. К тому же работа над своими сильными сторонами дается легко, без лишних усилий, а для оценки собственных достижений не требуется постороннее мнение.

Что касается слабых сторон, здесь необходимы сильная мотивация и масса времени. Прокачать навыки, овладение которыми требует большой внутренней работы, можно, но им в плане индивидуального развития должна отводиться второстепенная роль.

В каких случаях без работы над своими слабыми сторонами не обойтись:

Когда невозможно поручить выполнение функций другому сотруднику или когда нельзя уменьшить влияние этой компетенции за счет замены сильной стороной.
Когда от овладения этим навыком зависит эффективность работы.
Когда вы уверены в необходимости наличия этого качества, а также в его значимой роли для достижения поставленной цели.

Далее потребуется установить для каждой компетенции видимые или измеримые результаты:

Как развитие этой компетенции повлияет на мою профессиональную деятельность?
По каким признакам мой руководитель определит, что я работал над этим качеством?
Что произойдет, если я откажусь от овладения этим навыком?
Как изменятся мои возможности после развития этой компетенции?
Что улучшится в моей работе?

Следующий шаг разработки индивидуального плана профессионального развития — выбор методов получения новых умений.

Считается, что 70 % наших знаний мы приобретаем в процессе работы, когда решаем текущие задачи, участвуем в бизнес-процессах, выполняем свои непосредственные обязанности. 20 % приходится на перенимаемый нами опыт коллег, наставников, коучей, а оставшиеся 10 % — результат посещения тренингов, курсов, вебинаров, лекций, чтения профессиональной литературы. Оптимальным является сочетание всех методов развития.

Затем план индивидуального развития заполняется конкретными действиями, ведущими к достижению цели. Например, речь идет о компетенции «Убедительность в общении». Для ее усиления необходимо выполнение следующих развивающих действий:

Изложение собственной позиции подкреплять минимум тремя аргументами.
При подготовке к переговорам продумывать вероятные возражения оппонента и готовить контраргументы.
Применять в презентациях убедительные наглядные примеры и яркие метафоры.
Освоить и активно применять в работе методы графической визуализации.
Запрашивать обратную связь после каждой встречи с партнерами по бизнесу.

Список развивающих действий создается для каждой компетенции. Используйте для этого следующие вопросы:

При решении какой рабочей задачи я буду совершенствовать этот навык?

Какие свои сильные стороны я смогу применять в качестве компенсирующих и замещающих?

К кому из коллег, экспертов, коучей, руководителей я смогу обратиться для более успешного овладения этим навыком? В чем может заключаться их помощь?

Какие книги мне стоит прочитать, какие курсы и тренинги посетить, какие сайты размещают информацию по этой теме?

Какие еще способы восполнения пробелов в знаниях я могу задействовать?

По количеству развивающих действий ограничений нет, однако стоит реально оценивать свои возможности и не включать в план слишком много мероприятий.

Еще один важный момент — установление временных рамок. Для каждого действия указывается точный срок, к которому вы планируете завершить его выполнение, или периодичность (раз в день, в неделю, в месяц). Предусмотрите графу для отметки о фактической дате осуществления этого мероприятия.

Определитесь с ресурсами:

Как часто вы сможете заниматься своим развитием? Сколько часов планируете выделять на это в день, в неделю, в месяц?
Чья помощь вам необходима? Что нужно сделать, чтобы ее получить?
Как вы будете мотивировать себя на развитие компетенций?
Как часто вы будете оценивать собственные достижения?

Вы можете работать над своими навыками самостоятельно, но лучше воспользоваться профессиональной поддержкой наставника и коуча. С помощью этих людей вам будет проще искать нужную информацию, подбирать наиболее эффективные методы приобретения новых знаний и умений, обсуждать возникающие в процессе обучения проблемы и оценивать промежуточные результаты.

В роли наставника может выступить ваш непосредственный руководитель или более опытный коллега. Еще один вариант — заниматься развитием компетенций одновременно с товарищем, у которого схожие с вашими потребности в умениях и навыках. В еженедельных беседах вы сможете делиться успехами и неудачами, подводить итоги, анализировать ошибки.

Составляя индивидуальный план развития на год, не стоит забывать о том, что за время его исполнения могут происходить различные изменения, требующие внесения в него корректив. Отслеживайте актуальность своего ИПР, чтобы не потратить время на освоение устаревших или малоэффективных навыков.

Успех бизнеса в конечном счете зависит от постоянного совершенствования и профессионального роста сотрудников компании. План индивидуального развития — это хороший инструмент для реализации стратегии по личностному и профессиональному росту персонала, позволяющий ставить конкретные цели и оценивать их достижение. Использование карьерограммы помогает работникам четко представлять свои будущие шаги по служебной лестнице и осознанно работать над совершенствованием своих деловых и человеческих качеств.

Статья опубликована: 20.10.2020

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Зачем нужен индивидуальный план развития

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Шаг 2: оценить потенциал сотрудника

Шаг 3: определить цели сотрудника

Шаг 4: продумать программу развития для достижения целей

Шаг 5: поставить сроки выполнения плана

Формат индивидуального плана развития

Что запомнить

Какие менеджерские линейки бывают

Карьерная линейка

Роадмап тимлида

Dropbox Engineering Career Framework

Engineering Ladders от Jorge Fioranelli

Как устроена система технического менеджмента в Авито

Требования к Team Lead в Авито

Требования к Technical Unit Lead (Engineering Manager) в Авито

Technical Cluster Lead (Sr Engineering Manager)

Как использовать координатную сетку

Проблемы роста

Проблемы роста тимлидов

Проблемы роста инжиниринг-менеджеров

Проблемы роста старших инжиниринг-менеджеров

Оцениваем свои менеджерские навыки

Self Assessment

Шаг 1. Составляем стармап

Шаг 2. смотрим радар-чарт

Шаг 3. Оцениваем перспективы развития

Опрос 360

Составляем план развития

Шаг 1. Выбираем зоны роста

Шаг 2. Ставим цели

Шаг 3. Составляем action plan

Что такое неосознанная некомпетентность и как её оценить

Шаг 1. Пройти интервью по компетенциям

Шаг 2. Попросить наставника составить план развития

Резюмируя

Полезные ссылки

Что входит в план

Инструкция по созданию

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

2.2 Учитываем уровень должности

Шаг 3. Определяем цель для работника

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Шаг 5. Считаем сводную оценку

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

Коротко о главном

Что входит в план

Инструкция по созданию

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

2.2 Учитываем уровень должности

Шаг 3. Определяем цель для работника

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Шаг 5. Считаем сводную оценку

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

Коротко о главном

Суть индивидуального плана развития

Польза ИПР для сотрудника и компании

Кому нужен индивидуальный план развития

Составляющие индивидуального плана развития

Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника

Шаг 1. Формулируем цель для работодателя

Шаг 2. Определяем индикаторы

Шаг 3. Принимаем во внимание уровень должности

Шаг 4. Устанавливаем цель для работника

Шаг 5. Оцениваем текущий уровень

Шаг 6. Подсчитываем итоговую оценку

Шаг 7. Разрабатываем мероприятия

Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя

Составление индивидуального плана развития для себя

Вам также может понравиться

Как найти книгу которая уже не издается

Как найти песню без текста

Как найти экскурсии в санкт петербурге

Добавить комментарий Отменить ответ