Как составить план решения проблем

Обычно проблемами мы называем ситуации, которые нас не устраивают: потери, заболевания, трудности — всё, что мешает нормальной жизни и от чего нельзя отмахнуться. Они имеют разные масштабы, по-разному влияют на нашу жизнь и по-разному нами решаются. Объединяет их одно: они присутствуют в жизни каждого. Проблемы – это сама жизнь.

Порой нам кажется, что решения проблемы не существует. Но это, к счастью, нам только кажется, мешают стереотипы восприятия. То, что мы не видим решения, вовсе не означает, что его нет. Да, оно не лежит на поверхности, но оно существует всегда, порой и не одно.

Прекрасно иллюстрирует это Задача о четырёх точках: 4 точки необходимо соединить при помощи трёх прямых линий, не отрывая ручку от бумаги:

Решение задачи:

Эту задачу невозможно решить, находясь внутри квадрата, который задан точками. Всё как в жизни: люди не видят решения, находясь в клетке своих привычных ментальных ограничений. Для того, чтобы найти решение, нужно выйти за границы этих ограничений и взглянуть на ситуацию по-новому. Вне зависимости от масштаба проблемы у неё всегда есть решение.

Проблема – это всего лишь задача, которую нужно решить

Проблему можно переживать, а можно вместо этого её решать, предварительно превратив в задачу.

Чем проблема отличается от задачи

Проблема и задача – это два разных описания одной и той же ситуации, одних и тех же обстоятельств.

Проблема

Когда мы говорим:

• У меня проблемы…
• Всё ужасно…
• Мой ребёнок меня совершенно не слушается…
• Мой бизнес разваливается…
• Мой муж меня не понимает… —

нам не на что опереться и мы тонем в своих переживаниях, как в болоте.

Проблему можно только переживать.

Задача

• у задачи понятен результат,
• её можно решить,
• для неё можно поставить дед-лайн,
• её можно разбить на подзадачи и благодаря этому сразу понять шаги, которые необходимо сделать для её решения.

Трудности при этом остаются, но формат  задачи гораздо приятнее!

5-шаговый алгоритм выхода из любой трудной ситуации

1. Успокоиться

Первое и самое важное.

Подождать, пока улягутся эмоции. Адекватное решение проблемы возможно только в том случае, если человек эмоционально находится в адекватном состоянии. Что бы мы ни сделали, какое бы решение ни приняли в состоянии аффекта, скорее всего в последствии об этом придётся пожалеть… Поэтому, сначала — успокоиться!

2. Принять ответственность на себя

Жизнь, в сущности, простая штука. И нужно очень постараться, чтобы самому себе её испортить. А. П. Чехов

Все свои проблемы мы создаём себе сами, поэтому и решать их – наша задача. С этим иногда трудно согласиться, но тем не менее это так. Дело в том, что любая жизненная ситуация, в которой мы оказываемся — это результат нашего собственного выбора. Мы делаем выборы постоянно, много раз в день:

Да — нет, сказать — или промолчать, сделать — или не сделать, сделать так — или сделать иначе… 

Из этих ежедневных выборов и складывается наша жизнь.

Если Вы с этим не согласны, если считаете, что в Ваших проблемах виноваты окружающие люди — начальник, родители, президент России, непослушные дети и т.д. — это позиция жертвы и из неё надо выходить. Она не принесёт Вам ничего, кроме новых проблем.

Именно с принятия ответственности начинается психологическая помощь самому себе.

3. Сделать выводы (“подстройка к будущему”)

Спокойно проанализировать ситуацию, подумать: что конкретно сделано мной не так, чтобы в будущем снова не оказаться в подобной ситуации.

Сделать для себя выводы:

• Что конкретно я сделал не так?
• Как надо было поступить иначе?
• Как следует поступать в следующий раз, чтобы снова не оказаться в подобной ситуации?

Если мы делаем выводы и учимся на своих ошибках, то это не ошибки, а ОПЫТ. Негативного опыта не бывает, только позитивный. Если этого не сделать, то случившееся — наши ГРАБЛИ. И на них мы наступим ещё не раз.

4. Осознать и сформулировать проблему (точка А)

• без эмоций, на языке фактов, максимально чётко: “Моя проблема заключается в том, что…”
• и помня, что изменить другого человека мы не в силах; мы можем только измениться сами.

Сравните две формулировки:

• Мой коллега мне завидует, потому что моя зарплата выше, чем у него! — это проблема, и что тут делать — непонятно! Скорее всего, ничего тут не сделаешь, можно только переживать.
• Я не могу построить конструктивные отношения со своим коллегой, и меня это беспокоит — помните, мы ведь взяли на себя ответственность. Значит, задача — построить конструктивные отношения со своим коллегой.

5. Обозначить желаемый результат (точка Б)

Что делать? Ответ на этот вопрос зависит от того, что мы хотим в итоге получить. Результат нужно обозначить очень конкретно: ведь у одной и той же задачи результаты могут быть разные. И  тогда разными будут наши пути её решения.

Подумать о том, что значит для меня “наладить отношения с коллегой”? Описать, какими должны быть наши отношения, чтобы я был удовлетворён результатом?

6. Составить план

Составить план конкретных действий с обозначенными сроками. И сразу же сделать первый шаг: хоть маленькое, но конкретное дело. Это порой бывает самое трудное. Но ведь этого за нас никто не сделает!

Сняли трубку и набрали нужный номер (предварительно подумав, что и как сказать).

Чтобы от размышлений сразу перейти к конкретным действиям.

Вот и всё, эти 6 действий помогут решить любую проблему.

И это в любой ситуации, что бы с нами ни произошло.

И это очень кратко, потому что на самом деле по каждому пункту можно написать целую книгу…

Резюме

1. Успокоиться.

2. Принять ответственность на себя.

3. Сделать выводы (“подстройка к будущему”).

4. Осознать и сформулировать проблему (точка А).

5. Обозначить желаемый результат (точка Б).

6. Составить план конкретных действий и сразу же сделать первый шаг.

Правило 72 часов

В любом деле главное — начать. Оно же и самое трудное. Но если вы что-то решили или у вас появилась интересная идея, медлить нельзя! Правило 72 часов гласит:

Непременно начните выполнять своё решение в течение 72 часов!

Если этого не сделать, то очень велик шанс, что вы не начнёте никогда, и с каждым часом этот шанс будет повышаться.

Начните выполнять своё решение сразу же!

Не стоит бояться проблем!

Проблемы – это нормально.

Человек, живущий «без проблем», как правило, быстро от такой жизни устаёт и начинает неосознанно сам создавать себе проблемы: рушить либо семью (начинаются семейные ссоры, измены, разводы), либо рабочие отношения (конфликты на работе, увольнения), либо своё здоровье и даже жизнь (депрессии, суициды, алкоголизм, переедание, психосоматика) — жизнь без проблем сама по себе является серьёзной проблемой.

Поэтому не стоит их бояться: проблемы – это нормально! Просто нужно уметь вовремя переводить их в задачи и решать.

Навигация по каналу: все публикации канала «Возраст счастью не помеха!» по рубрикам

Встречались ли вам на вашем жизненном пути проблемы, которые вы не знали, как решить? Скорее всего, да. И каким же образом вы их решили? Предприняли мозговой штурм и нашли решение сами? Обратились за помощью к друзьям или специалистам требуемого профиля? Просто «забили» на проблему, и она через время перестала быть таковой?

Вы найдете намного больше новых способов решения любых проблем, если пройдете нашу программу «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни». Аббревиатура ТРИЗ расшифровывается как «теория решения изобретательских задач», однако сама теория применима не только к сфере науки и изобретательства, но и к бизнесу, личной жизни и другим сферам.

Но кое-что новое для себя в плане подходов к решению проблем вы сможете найти прямо сейчас в этой статье. Например, как решить любую проблему за 4 шага.

Как решить любую проблему за 4 шага?

Мы не просто так написали, что для решения проблемы нужно сделать именно 4 шага. Так считает автор книги «4 шага к решению всех проблем. Разговор с эффективным психологом» Полина Гавердовская, медицинский психолог и гештальт-терапевт [П. Гавердовская, 2016]. Мы перечислим эти шаги, а потом рассмотрим подробнее, что же имеется в виду:

• Шаг первый – отказаться от стереотипов.
• Шаг второй – пресечь манипуляцию.
• Шаг третий – стать честным с собой и другими.
• Шаг четвертый – прекратить страдать от любви и начать радоваться ей.

Итак, начнем. Что такое стереотипы? Это заранее сформированные мыслительные оценки и модели поведения. Могут ли заранее сформированные оценки помочь в решении какой-то новой проблемы? Иногда да, но чаще нет. Особенно, если действовать приходится в быстро меняющейся ситуации, для которой нужны принципиально новые подходы.

Идем дальше. Что такое манипуляция? Это психологическое воздействие с целью изменить поведение или решение человека. Решите ли вы возникшую проблему, если будете исходить из интересов другого человека, который вами манипулирует? Если ваши цели полностью совпадают, тогда да. Такое бывает крайне редко, поэтому, скорее всего, под воздействием чувства ложной вины или ложно понятого долга, кои умело внушают манипуляторы, вы вряд ли найдете решение проблем, которое вас устроит.

Теперь поговорим о том, как стать честным с собой и другими. На самом деле тяжелее всего быть честным с самим собой. Над всеми нами довлеют стереотипы, как правильно жить и что нужно делать. Нам с детства навязывают так называемые «общечеловеческие ценности», хотя все люди разные. И даже взяв за основу, что все одинаково сильно хотят быть счастливыми, придется признать, что понимание счастья у всех разное.

Собственно, именно поэтому первым шагом к решению проблемы должно стать избавление от стереотипов. Так вы сможете честно сказать себе, чего вы хотите на самом деле. И так быстрее отпадет необходимость говорить другим заученные банальности, которые те другие будут принимать за чистую монету, мешать двигаться к цели и решать актуальные для вас проблемы.

И, наконец, пора прекратить страдать от любви и начать радоваться ей. Полина Гавердовская, как вы уже поняли, специализируется на психологии межличностных отношений [П. Гавердовская, 2016]. Однако если в этой фразе заменить слово «любовь» на слово «работа», смысл останется прежним. Поэтому в большинстве случаев такой пошаговый алгоритм из четырех шагов является практически универсальным и позволяет решать любые проблемы, даже если ранее вы не знали, что вам делать и как вам быть.

Всегда ли эти шаги достаточны для решения проблемы? Если проблема лежит в сфере межличностных отношений или работы в качестве рядового наемного сотрудника, тогда, в принципе, достаточны. Но как быть, если вы топ-менеджер в крупной компании или собственник бизнеса? Все вышеприведенные шаги полностью актуальны, однако требуют детализации, и, скажем так, немного другого наполнения. Тем не менее универсальные подходы существуют и для деловой сферы. Это, в частности, метод McKinsey.

Метод McKinsey: как решить любую проблему?

Итак, как решить же любую проблему по методу McKinsey? Пошаговый алгоритм подробно описан в книге, которую написал Итан Расиел «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач», но для начала мы сделаем небольшой исторический экскурс, чтобы понять истоки метода [И. Расиел, 2012].

Консалтинговая фирма McKinsey была образована в 1923 году и изначально сориентирована на решение проблем клиентов, преимущественно представителей крупного бизнеса. Каждый сотрудник фирмы – это своего рода универсальный специалист, решающий любые проблемы. Причем фраза «решу любую вашу проблему» от сотрудников фирмы не была простым бахвальством или попыткой выдать желаемое за действительное. Фирма McKinsey действительно решала все проблемы, за которые бралась.

Автор проработал в этой фирме 3 года, с 1989 по 1992-й, затем опросил несколько десятков бывших сотрудников, и это все вместе позволило сложить пошаговый алгоритм решения любой проблемы, который и получил условное название метод McKinsey. Приступим к его рассмотрению.

Факты, структура, гипотеза

Итак, поиск решения всегда должен опираться на факты, иметь внятную структуру, основываться на выдвижении и анализе различных гипотез. Именно поэтому в McKinsey всегда начинают со сбора фактов, которые могли бы пролить свет на разные аспекты существующей проблемы. Далее команда консультантов выдвигает гипотезу, как можно решить проблему, и приступает к поиску фактов, которые или подтверждают или опровергают возможность решения проблемы предложенным способом [И. Расиел, 2012].

Помимо тщательного сбора фактов, в McKinsey столь же важным считают структурирование мышления при поиске решения. Для этого, как минимум, проблема должна быть подробно описана, однако при этом описание не должно быть избыточным. В описании проблемы и изложении фактов консультанты руководствуются принципом «ВИСИ», что означает «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».

Как это выглядит на практике? Проблему разбивают на подпроблемы, после чего анализируют, является ли описание проблемы исчерпывающим и является ли каждая из подпроблем независимой от других. Например, если компания-производитель задается вопросом, как ей увеличить продажи производимой продукции, стартовый список подпроблем будет следующим:

• Усовершенствовать розничную торговлю.
• Улучшить маркетинг.
• Сократить издержки на производство продукции.

Почему мы не видим в списке модернизацию производства? Потому что это один из вариантов сокращения издержек на производство, и если внести его в стартовый список, этот список окажется избыточным [И. Расиел, 2012]. Почему мы не видим в списке повышение качества продукции, что всегда помогает борьбе за внимание покупателей? Потому что это составляющая маркетинга.

Таким образом, пункты стартового списка не должны пересекаться и в этом смысле они являются взаимоисключающими и соответствующими принципу «ВИСИ». При этом пункты должны охватить и исчерпать проблему полностью. Что касается прочих расширяющих их идей, они впоследствии вносятся в список в качестве подпунктов. Это все позволит выдвинуть рабочую гипотезу, как решить проблему.

Отметим, что гипотеза не обязательно будет учитывать все ранее собранные факты, сформулированные пункты и подпункты. Для гипотезы нужно ровно столько фактов и пунктов, чтобы она стала рабочей. Допустим, если увеличить продажи собственной продукции можно лишь с помощь усовершенствования розничной торговли, этого консультантам фирмы McKinsey полностью достаточно для генерации рабочей гипотезы. Другими словами, шаги должны быть необходимыми и достаточными.

Далее остается лишь собрать дополнительные факты и перепроверить, действительно ли потенциал улучшения работы розницы является достаточным, чтобы увеличить объемы сбыта до тех, которые кажутся на данный момент оптимальными. Например, нет смысла до бесконечности увеличивать потенциал сбыта, если пока нет возможности производить больше. В общем, нужно правильно понимать суть проблемы, чтобы найти верное решение.

Реальная проблема и адекватное решение

Тут мы подходим к еще одному важному моменту, на который указывает автор книги, посвященной методу McKinsey. Важно определиться, имеет консультант дело с реальной проблемой или мнимой. Это как если бы в конце 90-х производители пейджеров озадачились темой завоевания рынка, когда им на пятки наступают подешевевшие мобильные телефоны. Понятно, что в этих условиях нужно думать не про модернизацию производства пейджеров, а о том, как соответствовать изменившимся запросам рынка.

Из этого вытекает следующий вывод: нельзя подгонять факты под решение. Когда решение кажется очевидным, всегда есть соблазн отбросить факты, которые не вписываются в «идеальную картину мира», и работать лишь с тем, что вам нравится. Это часто становится ловушкой, в которую попадают люди, желающие видеть только то, что им кажется правильным. В лучшем случае такой подход ведет к потерям времени на проработку деталей, которые не дают верного решения, в худшем случае это приведет к неправильным решениям.

И даже когда решение со всех точек зрения выглядит логичным и правильным, нужно убедиться, что оно подходит клиенту. Это многоаспектный момент. Так, вряд ли стоит предлагать модернизацию производства стоимостью несколько сотен миллионов долларов, если у клиента нет таких средств и нет возможностей взять такой кредит. С другой стороны, не стоит предлагать сэкономить тем фирмам и компаниям, которые желают рисковать и инвестировать в будущее, пусть даже сейчас есть готовое и недорогое решение.

В качестве примера Итан Расиел приводит ситуацию, когда крупный холдинг на заре спутниковой эры решил наладить спутниковую связь между офисами, разбросанными по всему миру. Ввиду того, что фирма McKinsey получила заказ на поиск возможностей сокращения издержек, консультанты предложили решить проблему с помощью обычной телефонной связи, что обошлось бы в разы дешевле. На что получили ответ, что холдинг нуждается в масштабных проектах и от идеи спутниковой связи между офисами отказываться не намерен даже во имя большой экономии [И. Расиел, 2012].

Бывают и другие случаи, когда существенного сокращения издержек можно добиться, буквально слегка подкорректировав политику продаж. Так, автор описывает случай, когда около половины финансовых издержек банка приходились лишь на одну услугу, продажи которой не превышали 5% от всех заказов услуг этого банка [И. Расиел, 2012]. Причем изначально заказчик был настроен скептически к консультантам фирмы и даже подозревал их в некомпетентности.

К слову, если речь идет о решении чьей-то проблемы, всегда нужно быть готовым к сопротивлению. Любая компания состоит из работающих в ней людей, и предлагаемые меры могут напрямую затронуть их работу, должность, зарплату. Если у некоторых из этих людей есть смутное подозрение, что они причастны к проблемам своей компании, они будут всячески саботировать попытки помочь.

Если таковые находятся в топ-менеджменте и ближнем кругу лиц, которым доверяет руководство, лучше не лезть на рожон, а переформулировать проблему так, чтобы она не выглядела, как затрагивающая чьи-то интересы. Главное сориентироваться вовремя, иначе консультанта могут заподозрить либо в некомпетентности, либо в попытке уклониться от реальных трудностей. Кроме того, в этом случае лучше продумать предлагаемые меры так, чтобы их можно было внедрять постепенно, не разрушая существующую систему. Что, к слову, вполне коррелирует с общеизвестным принципом «80 на 20».

Принцип Парето «80 на 20» и «Закон квадратов»

Широко известный принцип Парето гласит, что 20% усилий приносят 80% результата. Это не значит, что остальные 20% результата и 80% усилий не нужны вовсе. Однако когда речь идет о стратегических задачах, важно сосредоточиться на самом главном. Поэтому, если встает вопрос «как увеличить прибыль», следует сначала уточнить, что является основным источником прибыли.

В качестве примера автор приводит работу с брокерской конторой, как раз и занимавшейся поиском возможностей для дополнительной прибыли. Оказалось, что основную прибыль приносят 10 клиентов, с которыми работают 3 брокера, что применительно к штату конторы вписывалось в упомянутый принцип. Консультанты McKinsey предложили увеличить число брокеров, обслуживавших ведущих клиентов, что ускорило решение всех вопросов крупных заказчиков и в конечном счете привело к увеличению прибыли [И. Расиел, 2012].

Сосредоточиться на главном стоит и потому, что, как образно заметил коллега автора книги, «не надо пытаться вскипятить океан». Анализировать нужно лишь те факторы, которые влияют на результат, а не все доступные данные. Так, «Закон квадратов» гласит, что, если решаемая проблема возросла в 2 раза, время на ее решение увеличится в 4 раза. Поэтому, если задачу не упростить вовремя, существует риск потратить на поиск ее решения много времени. При этом не факт что найденное в результате анализа множества второстепенных факторов решение будет адекватным [И. Расиел, 2012].

Тут, как говорится, «срывайте низко висящий плод». Иногда не нужно анализировать тонны фактов, чтобы найти, что можно улучшить прямо сейчас. Это не означает отказаться работать над проблемой. Это означает, что доступные по ресурсам и несложные по исполнению шаги нужно делать прямо сейчас, как только вы увидели возможность с их помощью решить хотя бы часть проблемы. Это нечто сродни идее, как разобраться с большим потоком дел и рутины: то, что можно сделать за 2 минуты, сделайте прямо сейчас.

Подытожим вкратце, что нам рассказала про метод McKinsey книга Итана Расиела:

• Поиск решения и само решение должны опираться на факты.
• Проблему необходимо разобрать на самодостаточные и не пересекающиеся подпроблемы.
• Для каждой подпроблемы нужно продумать ключевые подпункты, которые помогут ее детализировать.
• Факты, пункты и подпункты должны быть достаточными, но не должны быть избыточными.
• Для рабочей гипотезы в поиске решения проблемы использовать ровно то количество фактов и пунктов, которые делают гипотезу рабочей.
• Убедиться, что перед вами реальная проблема, а не мнимая.
• Не подгонять факты под решение.
• Убедиться, что найденное решение подходит для данной ситуации.
• Быть готовым к сопротивлению отдельных представителей заказчика.
• Переформулировать проблему, если в существующем виде она вызывает много разногласий.
• Применять принцип «80 на 20».
• Применять «Закон квадратов».
• «Не пытаться вскипятить океан».
• «Срывать низко висящий плод».

В книге Расиела «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» можно найти и другие, более банальные, но не менее действенные рекомендации, помогающие решать любые проблемы [И. Расиел, 2012]. Например, совет научиться излагать суть проблемы и ее решения за 30 секунд, что позволит быстрее находить поддержку в решении проблем.

Или, к примеру, в конце дня записывать 3 самых главных вещи, которые вам удалось сделать или узнать за день. Со временем эти записи будут стимулировать ваше мышление, когда вы возьметесь их перечитывать. Кроме того, Итан Расиел считает, что во многих случаях «лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол». В переводе со спортивного языка на деловой язык командного взаимодействия это значит, что не нужно пытаться решать все проблемы в одиночку. Это, кстати, актуально для любой сферы, не только для бизнеса.

И, конечно, всегда в работе над проблемой нужно делать остановку и отвечать себе на вопрос, насколько ваши теперешние действия ведут (или не ведут) к конечной цели – решению проблемы.

Так в чем же все-таки суть метода McKinsey? Суть в том, что при всем многообразии проблем их можно решить с помощью универсальных шагов. Не нужно каждый раз применять их все сразу. Нужно выбрать самые подходящие и воплотить их в жизнь. Именно так поступают люди, решающие любые проблемы.

Некоторые задачи можно и вовсе решить за несколько шагов. Если вы пока не топ-менеджер или собственник компании, и ваши задачи не так масштабны, как завоевание новых рынков или сокращение издержек производства при многомиллионных оборотах, вам могут подойти упрощенные схемы, как решить любую проблему. Рассмотрим несколько популярных методик.

Как решить любую проблему: полезные методики

Начнем эту часть статьи с того, что книга Итана Расиела вовсе не единственная с таким названием. Точно так называется книга Алана Баркера «Как решить любую проблему» [А. Баркер, 2014]. Как заявляет сам автор, его книга учит иначе смотреть на проблемы. Автор, много лет посвятивший бизнес-консалтингу, считает, что самое главное – это сделать мышление более гибким. Тогда человек сможет выйти даже из тупиковой ситуации. А в идеале вообще перестанет в такие ситуации попадать.

В книге очень много сказано о необходимости отказаться от шаблонного мышления и понять, что проблема может иметь множество правильных решений, а не одно-единственное верное, как привыкло думать большинство людей. Вот эту убежденность, что правильное решение всего одно, Алан Баркер называет «проклятием правильного ответа», просто потому что в современном мире это уже давно не так [А. Баркер, 2014]. Как избежать этого «проклятия правильного ответа»? В этом поможет наша программа «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни» и несколько популярных методик, о которых мы расскажем прямо сейчас.

Квадрат Декарта

Люди традиционно тратят очень много времени на переживания о вещах, которые вряд ли когда-то случатся. А если и случатся, сегодняшние переживания вряд ли помогут решению проблемы в далеком будущем, когда будут другое время, другие законы, другой темп жизни. Поэтому вместо того чтобы до бесконечности гонять по кругу вопрос «Что будет, если это случится», ответьте еще на несколько вопросов:

• Что будет, если это случится?
• Что будет, если это не случится?
• Чего не будет, если это случится?
• Чего не будет, если это не случится?

После ответа на эти вопросы решение проблемы с большой степенью вероятности придет само. Так работает квадрат Декарта и позволяет решать любые проблемы. Кстати, пользоваться этим алгоритмом можно практически для любых проблем, как больших, так и маленьких, как сиюминутных так и возможных или кажущихся в будущем.

На сегодняшний день существует масса интерпретаций «квадрата Декарта», которые даже не всегда можно распознать с первого взгляда. Так, если вас не устраивает ситуация на работе, существует 4 способа действия:

• Изменить свое поведение в сложившейся ситуации – обсудить и добиться изменения условий, научиться делать то, что требуется.
• Изменить ситуацию – перейти в другой отдел, начать борьбу за свои права.
• Выйти из ситуации – уволиться.
• Пересмотреть отношение к ситуации – найти положительные стороны в том, что есть, и смириться, что любая работа неидеальна.

Если хорошо подумать, одно из этих действий вам придется выбрать и предпринять, когда вы ответите на 4 ранее приведенных вопроса. Принципиальный момент, на который указывает автор статьи: формулировать проблему нужно так, чтобы главным действующим лицом были вы сами [М. Долгий, 2019]. Пока в вашем понимании в ваших проблемах виноват кто угодно, кроме вас, ни одну проблему решить не получится.

Смена фокуса

Фраза «со стороны виднее» весьма популярна, но точна лишь отчасти. Со стороны увидеть решение проблемы можно лишь тогда, когда вы в курсе всех нюансов ситуации. А кто знает все нюансы ситуации лучше, чем вы сами? Однако пока вы находитесь внутри проблемы, вы не увидите ее со стороны. Что делать?

Для начала нужно «убежать» от проблемы физически и отвлечься от нее эмоционально: пойти на прогулку, тренировку, концерт, в любое другое место, где вам гарантирована легкая физическая и положительная эмоциональная нагрузка. После того как вы сделаете небольшой перерыв в обдумывании проблемы, у вас получится сменить фокус и увидеть свою ситуацию глазами стороннего наблюдателя.

Поедание слона

Технику поедания слона очень любят рекомендовать различные пособия по тайм-менеджменту. Суть в том, что задачу или проблему нужно разбить на максимальное мелкие составляющие, решение (поедание!) которых не займет много времени и не отнимет много сил. Это что касается тайм-менеджмента.

Для решения проблемы по методу поедания слона можно действовать еще проще: подходить и «откусывать» от своей проблемы кусок, который вы в состоянии переработать. Не стоит тратить много времени на размышления, с какой стороны начать.

Если проблема сложная настолько, что не ясно, как к ней подступиться, попробуйте подступиться с любой стороны наугад. Нередко таким способом можно быстрее выйти на оптимальное решение, нежели долго анализируя все факты и факторы.

Практика «Хоопонопоно»

И, наконец, мы можем посоветовать вам книгу «#Хоопонопоно. 4 фразы, которые решат любую вашу проблему, даже если вы не верите в чудеса» [Л. Бодэн, 2016]. Забегая вперед, назовем эти волшебные фразы:

• «Мне очень жаль» – так вы признаете свои ошибки.
• «Прости» – далее следует попросить прощения за свои ошибки.
• «Спасибо» – это благодарность за разрешение забыть те воспоминания, которые мешают двигаться вперед.
• «Я люблю тебя» – без комментариев.

Если для вас так с ходу не совсем очевидно, как эти 4 фразы, решат любую вашу проблему, для начала можно ознакомиться с практикой «Хоопонопоно» в общих чертах. Так вам будет проще понимать рекомендации и пояснения из книги.

Итак, мы познакомили вас с наиболее действенными и универсальными методами, как решить любую проблему. Найдите время на изучение нашей программы «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни», и ваш мозг будет готов мыслить нестандартно и находить решение там, где его, казалось бы, не существует.

А еще вас ждет один вопрос по обсуждаемой в статье теме. Мы же желаем вам успешно справляться с любыми проблемами. Но еще лучше, чтобы проблем у вас не было вообще!

Каждый из нас рано или поздно сталкивается с проблемами, в личной жизни или на работе. Есть множество техник для их решения, но все они сходятся в одном – для полного цикла решения проблемы недостаточно одного шага.

Рассмотрим метод состоящий из 7 шагов.

Шаг первый. Определение проблемы

В первую очередь, надо точно определить проблему, чтобы найти правильное решение.

Как правило, при правильной формулировке проблемы, вы удивитесь насколько просто будет найти ответ на вопрос, что нужно сделать для решения задачи.

Шаг второй. Изучение проблемы

Следующий шаг, после формулировки проблемы, изучение её. Необходимо рассмотреть проблему с разных сторон. Это позволяет найти наиболее подходящее решение для проблемы.

Шаг третий. Постановка целей

После того, как вы подробно проанализировали проблему, настало время поставить себе цель – Что будет критерии решения проблемы?

Нужно определить краткосрочные цели для достижения критериев решения проблемы. От этих целей зависит выбор пути решения проблемы. Для формулирования цели наиболее подойдет фреймворк SMART.

Отдельно стоит убедиться что все лица вовлечённые в процесс осознают проблему и понимают и принимают цель поставленную для её решения.

Шаг четвёртый. Поиск альтернатив

После определения цели, наступает поиск решения проблемы. Чем больше способов решить проблему будет найдено, тем больше шанс найти наиболее выгодный для вас путь.

Для полной оценки вариантов, рекомендуется подходить не в одиночку и собрать обратную связь лиц заинтересованных в решении.

Шаг пятый. Выбор решения

Когда варианты решения определены и оценены, настало время выбрать наиболее подходящее, отвечающее критерием решение.

Финальный выбор должен основываться на оценках лиц заинтересованных в решении и вашей. Нельзя забывать о последствиях решения, нужно тщательно смоделировать их и учесть при выборе.

Важно обращать внимание не только на простоту и красоту решения, но и на прогнозируемость, решение не имеет смысл рассматривать, если оно не контролируемо.

Шаг шестой. Реализация

Когда выбрано решение, необходимо подготовить план приведения его в жизнь. Посмотрите на него, удовлетворяет ли он вас, есть ли какие-то дополнительные выгоды от его реализации?

Для более полного анализа обсудите план реализации со всеми участниками реализации. Мнение со стороны позволяют увидеть скрытые риски.

Шаг седьмой. Оценка результатов

Вы прошли весь путь, от определения проблемы – до решения, но это не означает что на этом ваша работа закончена. Чтобы окончательно решить проблему, необходимо провести оценку результатов. Ответьте для себя на следующие вопросы:

Ответив на эти вопросы, вы можете прийти к выводу что проблема не решена до конца. Но это не повод расстраиваться, часто, решение проблем это итеративный процесс, и для окончательного разрешения проблемы надо пройти эти семь шагов снова.

Заключение

Если проблема устранена и решение не создало негативных последствий, то можно считать что проблема решена полностью. Теперь нужно не забыть, а лучше где-то зафиксировать путь решения проблемы, чтобы в будущем, когда вы столкнетесь с аналогичной проблемой, у вас уже имелось её решение.

Хотите узнать больше, подписываетесь на мой канал в Телеграм An Log. Там позже появится информация по методам определения и анализа проблем, как работать с критикой и советы как принять верное решение.

Сессия по решению проблем

Способ, который позволяет устранить проблему за 6 шагов

С 2013 года мы используем в своей работе концепцию бережливого производства (lean). С ее помощью повышаем качество сервиса, устраняем потери и стараемся предвосхитить ожидания наших клиентов. В арсенале у нас порядка 10 инструментов и техник. Один из самых популярных инструментов, который применяется в большинстве подразделений компании — сессия по решению проблем, или problem solving session.

Мы используем метод сессий для решения проблем разного уровня: технические проблемы в небольших командах, составление бизнес-плана подразделения, решение вопросов мотивации сотрудников всей компании. При правильном подходе получается хороший результат — проблемы решаются всерьез и надолго.

От умения решать проблемы зависит, насколько быстро и верно ваша компания реагирует на меняющуюся действительность и новые вызовы. Идеальная ситуация, когда проблемы эффективно решаются на всех уровнях организации. Согласно прогнозам Всемирного экономического форума в профессиях будущего навык решения сложных задач востребован уже сейчас, а тренд сохранится минимум до 2022 года. Хотите быть в тренде? Тогда добро пожаловать под кат.

• у проблемы находится оптимальное решение
• устраняются корневые причины, значит проблема больше не повторится
• сотрудники с большей ответственностью внедряют найденное решение, так как они участвуют во всех этапах его поиска.

Сначала расскажу об организационных моментах подобной сессий. Потом разберем шаги, которые она в себя включает.

Как провести сессию по решению проблемы

Выделяем конкретную проблему и собираем группу, которая будет эту проблему решать. Оптимально работать с группой от 3 до 8 человек. Проводим сессии и на большее количество участников, но в них много ресурсов уходит на фасилитацию группы.

Состав участников определяется самой проблемой — приглашаем тех, кого эта проблема затрагивает, и кто потом будет выполнять план действий. Например, проблема с прохождением определенных тренингов: тренинги отменяются из-за низкой записи участников. Решать эту проблему приглашаем коллег из отдела обучения и тренеров, готовящих материал тренинга — в нашем случае они из разных отделов. Не забываем про представителей целевой аудитории тренинга. В результате получаем взгляд на проблему со всех сторон и отличные решения на выходе.

У сессии должен быть ведущий. Он задает формат встречи, следит за временем и ведет группу по необходимым шагам. Для некритичных проблем подойдет человек, знакомый с алгоритмом подобных сессий и понимающий, какой результат ожидать на каждом шаге. Научиться этому несложно, базовым навыкам проведения problem solving sessions обучаем на двухчасовых тренингах. Чем труднее проблема и условия, тем большее значения имеют навыки фасилитатора. Тут уже ведущему необходим личный опыт проведения подобных сессий, знание различных техник фасилитации.

В спокойном темпе на сессию уходит до двух часов. На выходе получаем план действий, который должен не только устранить проблему, но и исключить ее повторение.

Часто группу удается собрать лишь на час. В таких случаях приходится жестко контролировать время на каждый этап, останавливать побочные дискуссии, что-то выносить в офлайн. Например, план действий по найденным решениям можно составить чуть позже.

Был опыт, когда проводили сессию в два-три захода. Тут появлялся риск не собрать тот же состав участников на продолжение сессии.

Сразу оговорюсь, если проблема имеет очевидное или проверенное решение – можно обойтись без подобных сессий. Просто возьми и сделай то, что необходимо. С другой стороны, в случае известных решений, подобная сессия может привести к более эффективным, незамеченным ранее решениям.

Алгоритм из шести шагов

Проблема решается за шесть шагов. На сессии рассматриваются первые четыре. Пятый шаг выполняется в заданные на сессии временные рамки. К шестому шагу возвращаются после выполнения запланированных действий:

1. Определить проблему и желаемое состояние;
2. Найти корневые причины;
3. Найти возможные решения;
4. Приоритизировать решения и составить план действий;
5. Выполнить план действий;
6. Оценить, решена ли проблема.

Шаг 1. Определение проблемы и желаемого состояния

На мой взгляд самый затратный по времени шаг. В самом начале мнения о решаемой проблеме в группе расходятся: каждый понимает ее по-своему. Для кого-то это вообще может быть не проблема. До 15 минут уходит на формирования единого понимания над чем будем работать. Несколько раз было, что выбирали новую проблему для разбора вместо исходно заявленной.

Варианты проблем и желаемых состояний:

Проблема 1: За первую половину 2018 года 33% запланированных ежемесячных сессий тренинга были отменены из-за недостаточного количества участников.

Желаемое состояние 1: 100% запланированных в 4 квартале 2018 года сессий тренинга провелись с достаточным количеством участников.

Проблема 2: KPI по одному из процессов в красной зоне больше месяца.
Желаемое состояние 2: с марта KPI по процессу не опускается ниже целевого значения.

Шаг 2. Поиск корневых причин

На этом шаге хорошо заходит метод «Пять почему», заодно участникам становится понятно, что такое корневая причина. Версии «Почему возникла проблема» фиксируются на доске или флипчарте. Тут ведущему пригодится понятный почерк 🙂

После первого шага группа уже настроилась на работу и называет множество возможных причин. Полезно пересилить себя и не останавливаться на самых очевидных версиях, попробовать копнуть глубже.

Приведу учебный пример определения корневой причины:

Вы обнаружили протечку воды на первом этаже. Решение этой проблемы – таз для сбора воды. Это временное решение, так как мы не устранили корневую причину протечки, и она может повториться. Задавая вопросы «почему», доходим до источника проблемы:

• Почему протечка на первом этаже? — протекает на втором и третьем этажах.
• Почему протечка на втором и третьем этажах? – идет дождь и протекает крыша.
• Почему протекает крыша? – физический износ материала и отсутствие регулярного осмотра технического состояния кровли.

Корневая причина протечки на первом этаже – протекающая крыша и отсутствие ее регулярного осмотра. Наши решения должны быть направленны на устранения корневых причин.

Шаг 3. Поиск возможных решений

Вот и дошли до решений. Сложно представить, что тут делать без тихого мозгового штурма. Он вовлекает всех участников в обсуждение и экономит время, которого всегда недостаточно. Для штурма раздаю всем участникам клейкие стикеры. В течение пяти минут участники пишут на них то, что может устранить корневые причины. На одном стикере — одна идея, так потом удобнее с ними работать.

В первых своих сессиях забывал фокусировать группу на устранение только тех причин, которые находятся в зоне их влияния. В результате получали действия, которые должен был реализовывать кто-то за пределами группы: соседний отдел, руководство и т.д. Если такой план действий передать соседнему отделу, потребуется много усилий на его принятие. Помним шаг 1 — для кого-то это может не быть проблемой, на решение которой стоит тратить время и ресурсы.

Теперь напоминаю о поиске решений в своей зоне ответственности. Таким образом у коллег формируется привычка смотреть на проблему через призму «что я могу тут сделать».

Шаг 4. Приоритизация решений и составление плана действий

На предыдущем шаге группа находится на пике своей производительности: получается большое количество стикеров с решениями. Совместно с группой приоритизируем каждую идею по ее воздействию на устранение причин и количеству усилий на реализацию. Стикер зачитывается группе, и она решает, в какой квадрант его отнести. Например, идею легко реализовать, но эффекта будет немного – это левый нижний квадрант. Может быть и так, что польза от идеи будет большая, но придется потратить значительные ресурсы – заносим идею в правый верхний квадрант.

Заметил, что тут может доминировать чье-то одно мнение, например, менеджера. Поэтому стараюсь выяснить мнение всех участников. На этом этапе делается приблизительная оценка решений, но практика показала, что этого вполне достаточно для дальнейшей работы.

В часовой сессии план действий составить не успеваем. Группа это делает уже за рамками сессии. Для составления плана в первую очередь берутся стикеры из левого верхнего квадранта «Значительное воздействие/Мало усилий».

Шаги 5 и 6 понятны из описания, каких-то особенностей тут нет. Полезно бывает сразу определить, как и кем будет отслеживаться выполнение плана действий. Хорошая идея повесить план на видное место, чтобы вся команда видела договоренности. Если на шестом шаге окажется, что проблема все еще существует, возвращаемся на 1 шаг и заново проходим этот алгоритм, исключая уже реализованные решения.

Послесловие

Уверенность в применении этого способа появляется после 2-3 самостоятельно проведенных сессий. На первых порах брал с собой распечатанный шаблон с шагами — позволяло ничего не забыть. Каждый шаг легко дополняется различными полезными техниками — SMART-подход для формулирования проблемы в первом шаге, диаграмма Исикавы на втором шаге и так далее.

Problem solving session задает структуру процессу поиска решения проблемы. Без нее есть риск что-то упустить и найти менее эффективное решение. Например, если вместо поиска корневых причин сразу перейти к решениям, проблема может возникнуть снова. Это как устранять только симптомы болезни.

Напротив, если качественно прорабатывать каждый шаг, можно прийти в новым, нестандартным и эффективным решениям. Вовлечь сотрудников в улучшение рабочих процессов, научить их как оптимально решать сложные ситуации и брать на себя ответственность за реализацию найденных решений.

Надеюсь, что достаточно подробно рассказал про этот способ, возможно, он сможет помочь вам в решении ваших проблем.