Как составить план сервисного обслуживания

С какими проблемами сталкиваются предприятия при проведении технического обслуживания и ремонта?

Как преодолеть организационные проблемы в области технического обслуживания и ремонта?

Как решить методологические проблемы в области технического обслуживания и ремонта?

Как минимизировать расходы на техническое обслуживание и ремонт?

Чтобы поддерживать оборудование в исправном техническом состоянии, нужны серьезные финансовые траты. Оптимизация затрат на техническое обслуживание и ремонт помогает сократить расходы предприятий, повысить величину оборотных средств компании, способствует более качественному проведению регламентных работ, продлению срока службы оборудования. Какие же конкретно меры помогут оптимизировать данные затраты?

С какими проблемами сталкиваются предприятия при проведении технического обслуживания и ремонта

На практике выделяют следующие основные проблемы проведения техобслуживания и ремонта, которые снижают эффективность работы оборудования, повышают затраты хозяйствующих субъектов:

• экономия средств направлена не на удешевление работ, услуг без ухудшения их качества, а сводится к формальным действиям по выбору более дешевых (и не всегда надежных) подрядчиков;

• обратная ситуация — выделяются дополнительные средства, чтобы привлечь более надежных, но и дорогих подрядчиков, но при этом не достигается необходимый эффект, так как выделенные средства используются нерационально. Часто единственный результат смены подрядчика — лишь удорожание их работ;

• свободные средства, запланированные на техобслуживание и ремонт, стремятся израсходовать любым способом. Формально перерасходования средств нет, план расходов выполняется, но по факту не достигается возможная экономия, растут складские остатки запчастей. Это по сути приводит к вымыванию оборотных средств, затовариванию склада, созданию запасов, большая часть которых так и не будет использована в производственной деятельности;

• рост расходов на техобслуживание и ремонт маскируется за счет роста расходов на собственный соответствующий технический персонал — увеличивается заработная плата, количество работников, зачастую без учета оценки реальной необходимости подобного шага;

• деление затрат на техническое обслуживание и капитальный ремонт осуществляется не для того, чтобы провести детальный анализа и проконтролировать расходы. По факту на предприятии эти расходы не отличают друг от друга и наличие двух статей расходов используют лишь как лазейку для заимствования необходимого финансирования по второй статье при израсходовании отведенных лимитов по первой статье;

• нет единых регламентов планирования проведения техобслуживания и ремонта с выделением приоритетов работ, не работает система предварительного предупреждения вероятных поломок, работы производятся по факту выявления неисправностей;

• допускаются существенные ошибки в планировании, планы формируются не оперативно, неверно оцениваются объемы работ, стоимость самих работ и запчастей, их количество;

• не оценивается эффективность работы технической службы, не разработана система ответственности за оперативность выполнения ремонтных работ, нет системы документирования заявок, оценки сроков их исполнения, не документируются выявленные поломки и проведенные ремонты, замененные детали и узлы;

• стратегические решения принимаются без учета мнений опытных практикующихся специалистов, не налажено взаимодействие служб компании;

• есть чрезмерная регламентация производственных процессов, снижающая оперативность принятия решений, лишающая производственный процесс необходимой гибкости.

То есть все основные проблемы в области технического обслуживания и ремонта можно разделить как:

• экономические,

• методологические,

• организационные.

Как преодолеть организационные проблемы в области технического обслуживания и ремонта

В целях организации комплекса мер по предупреждению поломок, проведению оперативного ремонта в компании должна функционировать налаженная система соответствующего документооборота и контроля. В рамках этой системы должны быть установлены оформляемые формы документов, сроки выполнения, предусмотрена ответственность за срыв сроков, должна присутствовать задокументированная история техобслуживания и ремонта каждого агрегата, своеобразная «карта здоровья пациента – оборудования».

Можно выделить несколько этапов построения такой системы.

Этап 1. Планируем технических работы и ремонты

В рамках этого этапа нужно разработать план технических и ремонтных мероприятий. Что для этого нужно:

• составить календарь проведения технических работ и текущих ремонтов с указанием планового времени остановки и запуска оборудования, длительности планируемых мероприятий.

Плановые мероприятия формируйте с учетом производственного графика компании, планов выпуска продукции. Они должны проводиться в такое время, чтобы минимизировать финансовые потери компании. Для этого работы планируются к проведению на периоды минимальной загрузки оборудования.

Старайтесь не проводить техническое обслуживание в пиковые периоды работы этих основных средств. Если есть такая возможность, планируйте работы в выходные дни, после рабочих смен или в ночное время, чтобы не тормозить производственный процесс.

Если остановка одной единицы оборудования повлечет за собой остановку других агрегатов, то ремонт и техобслуживание их всех целесообразно проводить в комплексе;

• детализация планируемых мероприятий по конкретным видам, конкретным единицам оборудования с расшифровкой видов работ, заменяемых деталей и т. п.;

• прогнозная оценка стоимости привлечения внешних специалистов, стоимости необходимых запасных частей, примерные сроки их приобретения.

Если есть собственная техническая служба, а для проведения технического обслуживания и ремонта привлекаются сторонние специалисты, это нужно обосновать, указать причины, по которым необходимые работы не могут выполнить собственные сотрудники. Такими причинами могут быть, в частности, недостаточная квалификация работников, требования условий гарантии, необходимость привлечения только аккредитованных специалистов, отсутствие необходимых допусков, аттестаций и т. п.

Компания «Квантус» сформировала план технических и ремонтных мероприятий на октябрь текущего периода (табл. 1).

То есть по каждой единице оборудования указываются виды работ, их стоимость. Если бы каждый вид работ имел свою стоимость, то соответствующие данные были бы указаны по каждому виду работ.

На основании стоимостных данных, включенных в план технических и ремонтных мероприятий, можно будет составить бюджет затрат на техническое обслуживание и ремонт. В дальнейшем эти данные позволят корректно и полно сформировать бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет кредиторской задолженности, другие бюджеты.

Стоимостная часть плана технических и ремонтных действий важна также для оценки достаточности финансирования всех запланированных мероприятий. Вполне возможно, что после формирования плана его придется корректировать, если сумма первоначально запланированных расходов окажется чрезмерной.

План технических и ремонтных мероприятий разрабатывается компетентными специалистами, утверждается руководителем соответствующей службы. Таким образом решение о мероприятиях принимается коллегиально, что позволяет избежать ошибок, рисков упущения важных факторов, когда документ разрабатывает и утверждает одно лицо. Финальное утверждение плана за руководителем компании, который тем самым по факту санкционирует финансирование всех намеченных мероприятий.

Этап 2. Проводим технические и ремонтные мероприятия по плану

Все виды технического обслуживания и ремонта, кроме внеплановых, должны производиться строго по утвержденному плану технических и ремонтных мероприятий. Все отступления от плана должны быть обоснованы и согласованы. Это касается отступлений от плана любого вида — объемов и видов работ, сроков выполнения, привлечения внешних специалистов, стоимости запчастей и работ.

Но иногда отступления от плана просто необходимы.

В компании «Агротек» на апрель были запланированы профилактические технические работы производственного оборудования. В этот период нагрузка на оборудование самая низкая, а значит, потери объемов производства должны быть минимальными.

Однако в марте сломался один из агрегатов и на ремонт была остановлена вся производственная линия. Пользуясь моментом, провели и техническое обслуживание линии.

Таким образом, непредвиденный простой помог сэкономить рабочее время в апреле, частично компенсировав убытки от простоя.

Этап 3. Оформляем документы на технические работы и ремонт

В компаниях должны быть утверждены специальные учетные формы, которые оформляются при проведении работ по техобслуживанию и ремонта оборудования.

Все проведенные работы должны быть отражены в специальной карточке (журнале), открытой на каждый вид оборудования. В этой карточке (журнале):

• описывается состояние оборудования, его основные технические характеристики;

• указываются выявленные дефекты, поломки, причины, по которым они произошли;

• отображается история проведенных технических работ и ремонтов, замененные детали.

Если есть замечания к производственникам по поводу эксплуатации данного оборудования, эти замечания нужно зафиксировать в карточке (журнале) под роспись специалиста, который обязан устранить выявленные нарушения. В дальнейшем проставляется отметка об устранении этих нарушений, замечаний.

В целях взаимозаменяемости персонала эта информация должна быть доступной для всех работников технической службы. Если позволяет финансовый уровень организации и технические наработки, такие данные могут храниться в электронном архиве. Тогда важные данные не потеряются и при увольнении специалиста, обслуживавшего эту технику.

При внеплановой поломке в техническую службу должна поступать заявка по установленной форме, в которой описывается неисправность, указывается дата заявки, лицо, заполнившее заявку.

Заявка принимается под роспись на втором экземпляре или регистрируется в системе, если речь идет об электронном документообороте. Это позволяет избежать взаимных претензий между службами в затягивании ремонтных работ, точно идентифицировать, на каком этапе возникла задержка в ремонте.

Мастер цеха выписал заявку на ремонт станка 21 сентября. Отремонтирован станок был 26 сентября, хотя регламентный срок ремонта такой поломки — один день. В результате простоя оборудования был сорван план производства.

На первый взгляд это безусловная вина технической службы. Однако когда стали разбираться с ситуацией и подняли заявку на ремонт и карточку оборудования, то выяснили следующее:

• оборудование вышло из строя еще 18 сентября, однако заявку из цеха подали только спустя три дня;

• инженер по оборудованию 21 сентября принял заявку и сразу же внес запись в карточку оборудования. Однако сразу провести ремонт он не мог — на складе не было необходимой детали. Заявку на приобретение детали он передал по инстанции тоже 21 сентября. Поступила деталь лишь 26 сентября, в этот же день ремонт был завершен.

Таким образом, документооборот, действующий на предприятии, ясно показал, что вины ремонтной службы в задержке выполнения работ нет. А цеховой персонал был лишен премии.

Заполнять карточку (журнал) оборудования важно еще и потому, что это позволяет избежать злоупотреблений со стороны недобросовестных работников.

Мастер по ремонту оборудования был уволен за пьянство на рабочем месте. Когда его преемник начал принимать дела, то обнаружил, что никаких документов его предшественник не вел. Состояние оборудования нужно было инвентаризировать по факту — каждый станок, каждый агрегат.

Преемник попытался выяснить по финансовым документам, какой объем работ выполнил уволенный, и обнаружил, что некоторые дорогостоящие детали, идущие только на один вид оборудования, приобретались многократно с такой частотой, что, получалось, они менялись и на других агрегатах. Но этого просто не могло быть. То есть по факту были выявлены совершенные ранее злоупотребления.

Надлежащее ведение документации уполномоченным лицом и периодические проверки этих документов начальником службы позволили бы с легкостью предотвратить воровство на ранних этапах.

Этап 4. Поддержание функционирования системы

Внедренная система не должна быть формальной отпиской — она должна работать. Документы и требования должны описывать реальные производственные процессы и быть разумно детализированными.

Что мы имеем в виду: не создавайте излишне регламентированную, бюрократизированную систему. Это лишит ее гибкости, приведет к завышенным трудозатратам персонала, что в конечном итоге будет негативно влиять на производственную деятельность.

Построенную систему периодически проверяйте на соответствие производственным и экономическим процессам, которые постоянно меняются.

Как решить методологические проблемы в области технического обслуживания и ремонта

Техническое обслуживание и ремонт в компании нужно четко регламентировать. Но не переносите во внутренние документы общие нормы законодательства, не имеющие никакой практической ценности для компании, — так вы только увеличите объем документации. Закрепите в регламентах конкретные подходы, методики, которые должны применяться в организации, пропишите решения практических проблем, существующих на предприятии, особенно если есть несколько вариантов их решения.

В частности, во многих хозяйствующих субъектах есть сложности во взаимодействии служб и отделов. Подразделения организаций пытаются «отпихнуть» от себя смежные обязанности. От такой внутренней борьбы страдает эффективность работы, неоперативно решаются проблемы, возникают необоснованные финансовые потери. Соответственно, важно корректно прописать права и обязанности служб, конкретных должностных лиц.

Так как расходы на запчасти при большом количестве оборудования достаточно велики, то необходимо четко указать, кто разрешает отпуск материалов со склада. В некоторых случаях выделяют несколько уровней согласования.

В ООО «Бекас», чтобы усилить контроль за отпуском материалов, запчастей на ремонт оборудования, ввели систему согласований:

• материалы на сумму до 5000 руб. в день отпускаются по подписи старшего механика;

• материалы на большую сумму отпускаются после дополнительного согласования с главным механиком организации.

Еще один важный момент — проведение тендеров или другая оценка наиболее выгодного предложения поставщиков.

У разных компаний разные подходы к организации этой работы. Чаще всего это отдается на откуп исполнителям, которые не всегда выполняют свои обязанности добросовестно. И связано это не со злым умыслом — им не хватает квалификации в этом вопросе, а на предприятии нет единообразных подходов к выбору лучшего предложения.

Чтобы избежать методологических ошибок, необходимо четко понимать, что такое техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонт.

Техническое обслуживание — это комплекс организационно-технических мероприятий и работ, производимых в отношении основных средств и направленных на поддержание в рабочем или исправном состоянии оборудования (его программного обеспечения) в процессе их использования по назначению с целью повышения надежности и эффективности их работы.

Техническое обслуживание может быть плановое и внеплановое.

Целесообразно во внутренних регламентах прописать хотя бы в общем виде периодичность проведения технического обслуживания.

Обратите внимание!

При планировании техосмотра и обслуживания ориентируйтесь и на показатели интенсивности использования оборудования. Чаще всего таким показателем выступают моточасы, характеризующие интенсивность эксплуатации активов. Но можно использовать и другие параметры, например, у подвижного состава это пробег, в некоторых ситуациях — объем перевезенного груза и т. п.

Что касается текущего и капитального ремонта, их определения есть в различных нормативных актах. Разные определения отражают в первую очередь специфику конкретного нормативного документа, направленного на обеспечение безопасной эксплуатации конкретного вида активов — зданий, лифтов, газового оборудования и т. п. Но если не учитывать вид оборудования, то в целом эти определения аналогичны.

За основу можно взять нормы письма Минстроя России от 27.02.2018 № 7026-АС/08, согласно которому:

• текущий ремонт — это устранение мелких неисправностей, выявляемых в ходе повседневной эксплуатации основного средства, при котором объект практически не выбывает из эксплуатации, а его технические характеристики не меняются, работы по систематическому и своевременному предохранению основных средств от преждевременного износа путем проведения профилактических мероприятий;

• капитальный ремонт — восстановление утраченных первоначальных технических характеристик объекта в целом, при этом основные технико-экономические показатели остаются неизменными.

Необходимо четко понимать, нужно ли компании выделять отдельно расходы на техобслуживание и отдельно на ремонт или выделять капитальный ремонт, дистанцируя его от текущего. Такая детализация необходима, если в компании построена соответствующая аналитика, а выделение направлений расходов помогает более четко контролировать их. В этом случае целесообразно как можно точнее прописать определения текущего и капитального ремонта, выделить критерии, позволяющие точно классифицировать виды ремонта, безошибочно отделяя один от другого. Это важно, так как границы между видами ремонта достаточно тонки, что приводит к путанице в ходе производственной деятельности.

Если на практике от подобной детализации нет никакой пользы, только возникают дополнительные трудозатраты и методологические лазейки для возможности «игры» расходами, то от подобной детализации лучше отказаться.

В регламентные документы по техническому обслуживанию и ремонту включите положения о необходимости периодических инвентаризаций оборудования. Это позволит контролировать наличие, сохранность и состояние имеющихся основных средств.

Включите в такие документы требование не только провести инвентаризацию, но и выявить при этом неиспользуемые или малоиспользуемые станки и агрегаты. На практике на это часто не обращают внимания годами, послушно проводя систематические инвентаризации, фиксируя наличие основных средств, но не сопоставляя это со сведениями о том, что это оборудование по факту не используется в производственном процессе.

Продажа таких активов или запчастей, металла и т. п. принесет компании дополнительные средства, позволит сэкономить финансовые ресурсы за счет использования запчастей и материалов от ненужных активов в производстве.

Даже если реализовать подобные активы сразу не получится, предприятие может сэкономить средства. При переводе оборудования на консервацию снижаются затраты на систематическое техническое обслуживание подобных активов, обеспечивается их сохранность и работоспособность, высвобождаются цеховые площади, которые можно использовать для расширения производственного процесса.

Как минимизировав расходы на техническое обслуживание и ремонт

Чтобы минимизировать расходы на техобслуживание и ремонт, необходимо действовать комплексно, решая организационные, методологические и финансовые проблемы этой области производственной деятельности.

Расходы на ремонт и техобслуживание необходимо контролировать на всех стадиях деятельности.

При планирования таких расходов необходимо учесть:

• какие фактические расходы на техобслуживание и ремонт понесены в прошлых периодах;

• как плановые данные отличаются от исторических фактических, какая динамика показателей;

• был ли резкий рост или резкое падение расходов. Казалось бы, хорошо, что расходы минимальны, но это хорошо только в том случае, если это не повлияло отрицательно на техническое состояние оборудования.

Планы техобслуживания и ремонта формируются техническими службами. Но поскольку эти планы — основа для формирования бюджетов, то финансисты тоже должны подключаться к этой работе, подстраховывать коллег, помогать им избегать недочетов, ошибок.

И резкий рост, и резкое снижение расходов должны быть обоснованными.

ООО «Кванта» понесла следующие расходы по периодам на техобслуживание и ремонт:

• за 2019 г. — 458 780 руб.;

• за 2020 г. — 484 357 руб.;

• за 2021 г. (данные план-факт) — 491 024 руб.

На 2022 г. запланировали расходы на техобслуживание и ремонт на сумму 811 000 руб.

Резкий рост расходов в 2022 г. (в 1,652 раза больше, чем в 2021 г.) после анализа данных был признан обоснованным, так как:

• часть оборудования компании используется очень давно и нужен уже не текущий, а дорогостоящий капитальный ремонт;

• в 2022 г. планируется приобрести дорогостоящее оборудование. По условиям договора с заводом-производителем в течении полугода с момента окончания монтажа и пусконаладочных работ техническое обслуживание будет проводится силами производителя.

Фактически техобслуживание и ремонт, если речь идет о запланированных мероприятиях, должны соответствовать утвержденному плану технических и ремонтных мероприятий. Любые работы вне утвержденного регламента работ должны попадать на особый контроль — почему решили проводить, кто санкционировал, это только календарная сдвижка работ или это перерасход средств.

Лучше всего, если такой контроль будет срабатывать не в ходе анализа уже свершившихся действий, а выступать заслоном еще перед совершением необоснованной операции.

Финансовому аналитику ООО «Транскапиталгрупп» в январе поступил на согласование счет на предоплату услуг специализированной ремонтной организации. Согласно счету планировался ремонт оборудования компании на сумму 301 000 руб.

Финансовый аналитик изучил все данные и отказал в согласовании выплаты по следующим причинам:

• согласно плану технических и ремонтных мероприятий, на основании которого был утвержден бюджет расходов на техническое обслуживание и ремонт, в январе никаких мероприятий запланировано не было. В феврале, марте, апреле было предусмотрено плановое техобслуживание, но силами сотрудников самой организации. Стоимость запчастей для этих целей была спрогнозирована на сумму 62 000 руб. Лишь в мае (во время праздников, чтобы избежать простоя оборудования) были запланированы крупные траты на эти цели с привлечением внешних специалистов;

• из пояснений главного механика следовало, что производственные задачи ООО «Транскапиталгрупп» не требовали переноса планового техобслуживания и ремонта на четыре месяца раньше. Причиной переноса стали финансовые трудности подрядчика, которому нужны были денежные средства для погашения кредита. В связи с давними деловыми связями главный механик решил пойти навстречу партнерам.

При этом он не учел тот факт, что ООО «Транскапиталгрупп» также кредитовалась в банках (овердрафтное кредитование) и также платила проценты за пользование кредитными средствами.

То есть если бы компания пошла навстречу партнеру в этой ситуации:

• она взяла бы на себя его кредитную нагрузку, так как с равным успехом могла не брать лишний кредит в сумме 301 000 руб., не платить проценты по нему;

• нанесла бы себе ущерб, остановив оборудование в неудобный период производственного календаря.

Объективные отклонения, принятые к исполнению на стадии заключения договора, проведения оплаты, учитывайте сразу (для анализа в будущем). Если реагировать так оперативно нет возможности, укажите причины отклонений при анализе отклонений факта от плана.

В ООО «Тауч» по окончания месяца проанализировали, как выполнен бюджет расходов на техническое обслуживание и ремонтные мероприятия за ноябрь текущего периода (табл. 2).

В форме:

• приведены запланированные и фактические показатели;

• выведено отклонение и отражены комментарии относительно причин их образования;

• отображены виды работ;

• указаны подрядчики, с которыми уже заключен договор на техобслуживание и ремонт, а также подрядчики, с которыми планируется заключить договоры на основании предварительных переговоров.

Формальная экономия за период составляет 15 706 руб. Однако по факту есть перерасход средств в сумме 2644 руб. (3044 руб. – 400 руб.), так как экономия 18 350 руб. возникла всего лишь в связи с перераспределением расходов между периодами.

Анализируя расходы на ремонт, можно выяснить, какие виды ремонта, виды оборудования генерируют наибольшие показатели расходов. Такое сопоставление важно, чтобы понимать их обоснованности, провести углубленный анализ.

В ООО «Производственное предприятие Термотрон» в ходе анализа вывели удельные веса расходов на ремонт за прошедший год по каждому виду оборудования (табл. 3).

Наибольший удельный вес в общей величине расходов занимают расходы на ремонт линии Брайбанти — 82,3372 %. По этому же оборудованию и самый большой перерасход средств — 127 011 руб.

Финансисты детально изучили этот вопрос и выяснили, что год выпуска линии Брайбанти — 1985–1989 гг. (более точных данных нет). В 2002 г. был проведен капитальный ремонт (предположительно в Чехии, более точных данных нет), в дальнейшем оборудование было ввезено в Россию.

Длительная и интенсивная эксплуатация привела к существенному износу большого числа деталей. Техническая служба дала также заключение об отсталости технологии производства данной линии.

Новое технологическое оборудование может стоить в районе 2 500 000 руб. Ежегодный уровень расходов на ремонт данной линии примерно одинаков. То есть ежегодные расходы на ремонт составляют 31,24 % стоимости нового оборудования с НДС. Если учесть, что НДС будет отнесен на вычет при расчетах с бюджетом, то эта доля окажется существенно выше.

Стоит учесть и стоимость продажи эксплуатируемой линии или, если не удастся продать оборудование в целом, — стоимость запчастей. В этом случае экономический эффект от приобретения новой линии будет еще больше.

При таких обстоятельствах дальнейшая эксплуатация имеющейся линии Брайбанти нерентабельна из-за необходимости больших и неоправданных капиталовложений для поддержания этого оборудования в работоспособном состоянии. Целесообразно приобрести новую линию.

Как видим, на основании анализа расходов на ремонт можно выявлять оборудование, которое постоянно чинить нерационально, рентабельнее приобрести новое, более современное, технологичное, менее энергоемкое.

В ходе анализа также необходимо обращать внимание на недозагруженность и перегруженность оборудования. В первом случае нерациональное использование станков и агрегатов будет генерировать повышенные затраты компании на ремонт и обслуживание ненужных активов, во втором случае может страдать производительность.

ООО «Техгруппа» имеет следующие группы оборудования:

• оборудование группы А — производительность продукции А 20 т/сутки;

• оборудование группы В — производительность продукции В 10 т/сутки;

• оборудование группы С — производительность продукции С 5 т/сутки,

Оценим загруженности оборудования (табл. 4).

Исходя из норматива производительности и фактической производительности оборудования получим, что:

• оборудование группы А работает фактически на износ, перевыполнить норматив на 20 т/сутки можно только за счет безостановочной работы оборудования, т. е. игнорируются профилактические остановки агрегатов, необходимые остановки на очистку механизмов. А по факту необходимо приобретать еще одну единицу данного вида оборудования;

• оборудование группы В недозагружено. Можно или реализовать как минимум три единицы оборудования на сторону, или повысить планы производства;

• только оборудование группы С вкладывается в норматив производительности оборудования. По этой группе никаких изменений в количестве активов на настоящий момент не требуется.

Комплексный анализ расходов на техобслуживание и ремонт может снизить не только расходы по данной статье, но и сопутствующие расходы. Речь идет о заработной плате собственного технического персонала, отчислениях с нее.

Ведь работа техников также может быть пронормирована. Понятно, что поломки, их сложность, длительность ремонта могут быть разными, но при отсутствии непредвиденных ремонтов вполне реально пронормировать регламентные работы и понять, завышена или занижена в компании численность ремонтного персонала.

В ООО «Ковчег» в технической службе работают шесть механиков. Каждый в среднем может обслуживать одиннадцать-двенадцать единиц оборудования в месяц. При этом количество обслуживаемого оборудования — 62 единицы.

Можно сделать вывод, что для плановой работы может быть достаточно и пяти механиков, имеющих полную рабочую загрузку.

Резюме

На практике выделяют ряд основных проблем в области технического обслуживания и ремонта. Решить из можно за счет преодоления организационных, методологических и экономических проблем хозяйствующих субъектов.

Как решить организационные проблемы:

Чтобы решить методологические проблемы:

• четко формулируйте понятия;

• определите разумную степень детализации аналитики данных;

• выберите оптимальный методологический вариант учета расходов;

• разграничьте обязанности между отделами, должностными лицами;

• опишите процедуры выбора поставщиков, передачи запчастей и материалов в производство.

Библиографическое описание:

Ушакова, Е. Ю. Особенности планирования технико-технологических мероприятий по сервисному обслуживанию / Е. Ю. Ушакова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 48 (286). — С. 404-407. — URL: https://moluch.ru/archive/286/64189/ (дата обращения: 18.05.2023).



В статье рассматривается сущность сервисного предприятия и особенности его функционирования, которые в свою очередь требуют от него иных механизмов планирования. В статье приводятся основные факторы и условия, которыми нужно руководствоваться при планировании на сервисном предприятии, а также построена схема процесса планирования технико-технологических мероприятий предприятия сервиса.

Ключевые слова: сервисное предприятие, процесс планирования, технико-технологическое мероприятие, взаимосвязь планов

Современное общество активно пользуется услугами, что в последнее время распространилось и на промышленные предприятия. Большая часть крупных промышленных предприятий предпочитают использовать сервисные организации для проведения специфичных работ, что намного экономичнее и эффективнее, чем наличие собственных специалистов данной сферы.

В настоящее время хозяйственные системы всего мира трансформируются и превращаются в более «сервисизированные». По данным аналитического исследования, проведенного Всемирными банком, сервисным предприятиям принадлежит более 70 % всего мирового ВВП, а в некоторых более развитых странах этот уровень превышает среднее значение (Люксембург — 85 %, Франция — 77 % и т. д.) [5].

Предприятия сервиса осуществляют особый вид деятельности по удовлетворению потребностей клиента путем оказания ему услуг. Именно данный факт выделяет процессы планирования сервисных организаций, от предприятия, выпускающего продукцию, так как сервисное предприятие руководствуется потребностями своего заказчика, а значит планирует свою деятельность не только в своих интересах, но и в интересах своих клиентов.

Главной задачей сервисных предприятий является правильное планирование сервисной деятельности, от которой зависит степень удовлетворенности потребностей заказчика, то есть процесс планирования на сервисных предприятиях является специфическим, не имеющим аналогов в других отраслях [1].

На сервисных предприятиях заказ на выполнение работ является предметом договора, который может быть составлен как на период полного проведения работ, так и на определенный период. На рисунке 1 представлен процесс планирования на сервисных предприятиях и место в нем планирования технико-технологических мероприятий.

Рис. 1. Процесс планирования работ на сервисном предприятии и место в нем технико-технологических мероприятий

Таким образом, разработка и планирование технико-технологических мероприятий, входит в компетенцию сервисного предприятия, как исполнителя, однако очень часто в договоре на сервисное обслуживание оговорены необходимые работы, необходимо только составить график их проведения [4]. Планирование технико-технологических мероприятий подразумевает составление плана, содержащего конкретные действий, требования к результату, сроки реализации и ответственных лиц. При планировании технико-технологических мероприятий сервисное предприятие должно действовать в рамках своих обязанностей и полномочий, а также в интересах предприятия заказчика. Существует ряд требований, которые предъявляются к содержанию и качеству технико-технологических мероприятий, реализуемых сервисным предприятием (рисунок 2).

Рис. 2. Требования, предъявляемые к технико-технологическим мероприятиям, реализуемым сервисными предприятиями [3]

Так как сервисное предприятие зачастую оказывает долгосрочное сервисное обслуживание, то вполне может вносить корректировки в план технико-технологических мероприятий, однако особенностью данного планирования является ограниченность сметной стоимости таких работ, так как необходимо не только качество обслуживать объекты, но и не выходить за пределы установленной на них стоимости. Данный факт требует от сервисных организаций тщательного планирования, а также постоянного мониторинга состояние объекта обслуживания. В случаи выявления необходимости в проведении дорогостоящих технико-технологических мероприятий, смета на обслуживание должна быть скорректирована в плановом периоде. Как правило, сервисные предприятия выполняют циклический спектр операций, которые имеют одинаковую периодичность, а также стоимость [2].

Наиболее важной частью процесса планирования технико-технологических мероприятий является выявление потребности в них, то есть проведение анализа состояния объекта обслуживания и определение имеющихся проблем. Сам процесс планирования технико-технологических мероприятий сводится к разработке управленческого решения и имеет следующий алгоритм (рисунок 3).

Рис. 3. Этапы планирования технико-технологических мероприятий по сервисному обслуживанию оборудования [1]

Отличительной особенностью планирования технико-технологических мероприятий в рамках сервисного обслуживания заключается в том, что планирование осуществляется в условиях ограниченных ресурсов и управленческих решений, так как оборудование принадлежит предприятию заказчику и может быть только усовершенствовано за счет реализации ряда мероприятий. Сервисное предприятие должно составить такой план технико-технологических мероприятий, который позволит поддерживать работоспособность оборудования за счет изменения режимов его работы, замены расходных материалов и своевременных профилактических ремонтов.

Таким образом, можно сказать, что в рамках сервисного обслуживания оборудования, перед исполнителем стоит важная задача, которая заключается в поддержании работоспособности оборудования с использованием имеющихся материальных и трудовых ресурсов в условиях ограниченных финансовых средств и управленческих действиях.

Литература:

1. Виноградов, В. М. Организация производства технического обслуживания: Учебное пособие для сред. проф. образования / В. М. Виноградов, И. В. Бухтеева, В. Н. Редин. — М.: ИЦ Академия, — 2015. — 272 c.
2. Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И. А. Дубровин. — М.: КолосС, — 2016. — 359 c.
3. Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / Под общей ред. А. И. Ильина. — Мн.: ООО «Новое знание», 2017. — 416 с.
4. Колпачков, В.И., Ящура А. И. Производственная эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт энергетического оборудования: Справочник. / М.: Изд. ЗАО «Энергосервис», — 2018. — 635с.
5. Калачев, С. Л. Сервисная деятельность: Учебник / Ж. А. Романович, С. Л. Калачев; Под общ. ред. проф., д.э.н. Ж. А. Романович. — М.: Дашков и К, 2017. — 284 c.

Новички в автосервисном бизнесе, открывая бизнес считают что это легко, но в этом бизнесе много терний. В этой статье раскроем ТОП-10 бизнес-процессов автосервиса, которые важно знать руководителю СТО и контролировать в программе.

Запись клиентов и планирование загрузки СТО

Выручка автосервиса складывается из количества обслуженных транспортных средств. Сервисный бизнес страдает сезонностью: осенью и весной заказов много, а летом спрос падает (у большинства станций, хотя есть специализированные с другой динамикой). Единственный способ не прогореть в низкий сезон — это контролировать запись клиентов на станцию: на завтра, на неделю, следующий месяц и т.д. Важно отслеживать потенциал в будущей выручке (по записям), что позволяет прогнозировать доход.

Для автосервиса запись клиентов и планирование загрузки — ключ к росту доходов и клиентской базы.

Как контролировать загрузку станции:

1. Каждое обращение клиентов фиксируйте в воронке продаж (список заявок). Перезванивайте, выявляйте потребность клиентов и продавайте услуги.

2. Как только согласовали заезд клиента, запишите в календарь: телефон, ФИО, марку и модель, VIN, дату и время заезда.  

3. Прикрепите к записи в календаре предварительный заказ-наряд, чтобы в дальнейшем контролировать поступление запчастей и рабочую смену. 

4. Добавьте в предварительный заказ-наряд работы, чтобы календарь автоматически предложил свободное время. 

5. Перераспределите записи между постами, для загрузки новых клиентов. 

6. Если осталось свободное время, обзвоните клиентов или включите рекламу, чтобы загрузить ремзону.

Запись увеличивает лояльность клиентов к компании и повторные визиты — клиентам нравится, когда о них помнят и к визиту готовы.

CRM для автосервиса автоматически создает обращение по звонку, и найдет клиента в базе. К заезду программа автоматически отправит сообщение клиенту и напомнит сотруднику о записи. 

 Используйте в работе СТО только профессиональные программы для автосервисов, в них календарь уже настроен на посты и сотрудников, а также разработан специальный виджет на сайт “онлайн запись”, который увеличит количество заявок с сайта.

Запись в программе — это не только календарь, это управление ожиданиями клиентов и сотрудников.

Используя бесплатные календари google или yandex бизнес теряет:

• Сетку с ремонтными постами и сотрудниками.

• Автоматические уведомления клиентам о времени записи.

• Автобронирование времени услуги согласно нормам времени в заказ-наряде.

• Контроль закупки товаров на склад под заезд.

• Встроенная база транспортных средств.

• Быстрая запись из карточки клиента или заказ-наряда.

• Статусы сделок в воронке, стадия готовности к заезду и передачи авто владельцу.

Планируем рабочие смены и мотивацию коллектива

Основа развивающейся компании — это коллектив. Подбор персонала в команду автосервиса, сохранение и мотивация сотрудников — сложнейшая задача руководителя СТО, требующая ощутимых временных и финансовых ресурсов. Неправильный подход приводит к текучке кадров, отсутствию дисциплины, снижению качества работ и потерям клиентов и даже бизнеса. Здоровую атмосферу в коллективе и вовлеченность работников в развитие организации помогает создать правильно выстроенная модель оплаты труда.

Некоторые примеры финансовой мотивации сотрудников, привязанные к выполнению KPI:

• Процент с выручки закрытых заказ-нарядов

• Процент с выручки реализованных рекомендаций прошлых периодов

• Оплата по себестоимости работ 

• Оплата по нормо-часам

• Фиксированная оплата расширения заказ-наряда

• Процент с выручки при расширении заказ-наряда на высокомаржинальные товары.

Профессиональные программы для автосервисов предлагают инструменты для мотивации персонала. Вы можете настроить любую схему для конкретного сотрудника или целого отдела и избавить себя от регулярных расчетов. Программа автоматически рассчитает доход, с учетом выработки сотрудника и его эффективности. Вам остается только проверить, а сотрудник в любой момент может видеть сколько ему начислено – все предельно прозрачно и минимизирует человеческие ошибки.

Обязательно устанавливайте план по выручке и выработке сотрудникам. Это позволит вашему бизнесу, быть устойчивее и нивелировать кассовые разрывы

Автоматический расчет мотивации исключает “ручную подкрутку” результатов сотрудников и добавит мотивации работать на результат. Рекомендуем комбинировать KPI и менять мотивацию в программе под изменения рынка и инфляцию.

Обязательно фиксируйте выходы сотрудников в программе в разделе “рабочий график”. Вы увидите опоздания, а главное будете понимать кто сегодня в смене для правильного принятия ТС на обслуживание. Планируемые и фактические значения также, могут применяться в формулах расчета мотивации в программе.

Работаем со складом. Как навести порядок в учете

Ощутимую часть доходов автосервис получает, продавая запчасти. Закупка запчастей — это статья расходов автосервиса, генерирующая доход, поэтому важно контролировать наличие деталей, оплаты, закупки и склад. 

Какие процессы склада ведут и отражают в программе для учета:

• Поступление товаров и факт оплаты

• Остатки товаров

• Списание товаров 

• Инвентаризация

• Минимальные остатки

• Аналоги товаров

• Ценообразование

• Закупки

• Перемещения

• Проценку у поставщиков

Автосервис ежедневно закупает сотни позиций у поставщиков для автомобилей. Одни в пути, другие уже в работе. Правильный учет позволяет получить больше дохода и снизить потери товаров.

Организуя учет запчастей на складе, товар ставят на учет в программе при поступлении, а в конце месяца учитывают при инвентаризации. Как только товар установили в транспортное средство или продали через магазин, списывайте позицию, чтобы отобразить остаток на складе. При правильном учете, в инвентаризацию увидите только пропажи товаров со склада. 

Профессиональная закупка запчастей и аксессуаров на склад помогает не затариваться, сохранять высокую оборачиваемость товара и зарабатывать лояльность клиентов, обслуживая день-в-день

Номенклатура на сотни тысяч SKU приводит автосервисы к содержанию больших складов, на которых часто требуется адресное хранение. При правильной раскладке товара и фиксации в программе адреса, автосервис экономит время на поиске запчастей и ремонтировании автомобиля.

Используйте только специализированные программы для автосервисов, в них складская программа оптимизирована под условия рынка и разнообразие номенклатуры автозапчастей. Современные CRM умеют работать с аналогами товаров, даже если эти аналоги лежат на вашем складе, а не только в проценке поставщика.

Настраиваем воронку продаж автосервиса, контролируем выполнение работ

Воронка продаж – это отражение в программе вашего бизнес-процесса обслуживания клиента. Статус в воронке продаж отражает на каком этапе клиент. Пример ремонтного процесса:

• Новое обращение  

• Позвонить

• Записать на ТО

• Заказать запчасть 

• Открыть заказ-наряд 

• Работы выполнены 

• Оплатить 

• Продать 

• Отказался от услуги или нецелевое обращение

Чтобы оказывать качественный сервис клиентам, ваши бизнес-процессы должны работать как часы. Воронка продаж помогает визуализировать этот процесс и показать на каком этапе сейчас клиент

Воронка продаж помогает быстро ответить на множество вопросов, перечислим несколько:

1. Сколько клиентов пришло и сколько новых из них.

2. Для кого и какие заказываем запчасти. 

3. Какому клиенту перезваниваем.

4. Какие транспортные средства ремонтируются.

5. Какие автомобили на выдачи и что с оплатами. 

6. Какой потенциал по выручке.

Важнейший этап процесса, связанный с работами – это контроль исполнения работ механиками. Услуги, оказываемые сервисом, обязательно должны фиксировать исполнителя, часы и все суммы включая себестоимость и скидки. В современной программе вы можете проставить статус выполнения отдельных работ и в целом заказа. Всё это помогает оценивать готовность автомобиля, чтобы вовремя выдать клиенту, заработать максимальную маржу и правильно выплатить мотивационную часть персоналу. Вовремя готовый автомобиль увеличивает лояльность клиента к вашему СТО.

О рекламе и коммуникации с клиентами. Анализируем каналы с помощью CRM

Реклама — двигатель торговли. Чтобы в автосервисе хватало авто в ремзоне, важно организовать постоянный поток клиентов. Не занимаясь маркетингом и привлечением клиентов, сервис рискует остаться без выручки. Привлекая клиентов, но не отвечая вовремя на звонки и входящие обращения — теряете деньги на рекламе.

Какие способы коммуникации с клиентами доступны в ИТ продуктах:

1. Телефония. Входящие и исходящие звонки. 

2. Переписка в мессенджерах. 

3. Онлайн чат на сайте.

4. E-mail (редко).

5. Чаты в социальных сетях

Рекламных каналов много. Поделимся популярными:

1. Карты. Яндекс, 2Gis, Я.Бизнес

2. Яндекс Директ

3. Ведение социальных сетей, таких, как ВК и реклама

4. Баннерная реклама

5. Холодные обзвоны по базе

6. Геотаргетинг 

7. Статьи на Drive2.

Контроль за ключевыми рекламными показателями – это ключ к кратному росту автосервисного бизнеса и созданию сети предприятий

Контролировать цикл привлечения клиента через рекламный канал можно, используя профессиональную CRM для автосервиса. Программа фиксирует в каждой сделке UTM метки с помощью коллтрекинга и сборщика лидов, а далее строит аналитический отчет по рекламным каналам (иногда это несколько связанных программ), где видны:

1. Рекламный канал

2. Конверсия в продажи

3. Количество продаж

4. Бюджет на компанию

5. Выручку 

6. Прибыль и убыток 

7. ROI.

И конечно, если вы всё настроили правильно, но не создали комфортные условия для выбора именно вашего сервиса, отток клиентов будет большой. Для этого не лишним будет предусмотреть чистые и комфортные зоны приёмки, разработать скрипты, следить за отзывами и многое другое.

Учет оборудования и инструментов

Учёт оборудования и инструментов так же значимый процесс на автосервисе. Их приобретение значительная статья расходов, а неисправный инструмент не позволит качественно и в сроки оказать услугу клиенту. Оборудование автосервисов очень разнообразное, начиная от подъемников, ворот, компрессоров, столом шиномонтажа, заканчивая сложным специализированным диагностическим оборудованием.  

Часто, чтобы начать оказывать специализированные услуги, например, “чистка форсунок дизельных двигателей” нужен специализированный станок промывки форсунок, для покупки которого нужны инвестиции. Если на СТО не контролируется использование станком (особенно если квалификация исполнителя низкая), это может привести к его поломки и существенным затратам на его ремонт.

Контроль за использованием специализированного оборудования, значительно снижает расходы автосервиса и потери клиентов, пока оно не работает

Сделайте реестр оборудования и распределите инвентарь между персоналом. Каждый сотрудник отвечает за пост, где у каждого механика ряд рабочих инструментов. Используйте инвентарные номера и в отдельном реестре запиши стоимость оборудования, определите место хранения инструмента. Так получится избежать потерь из-за пропажи или поломок.

Заведите в программе склад инвентаря, где отразите оборудование и инструмент, а в инвентаризацию это оборудование посчитайте. Тогда в инвентаризацию будете фиксировать остатки по оборудованию.

Работаем с прайсом

Важнейший процесс, который владелец автосервиса должен контролировать, это прайсинг услуг и товаров. Завышенные цены отпугивают, а низкие приведут к работе в убыток. Если автосервис четко следит за маржинальностью и наценками в программе, то бизнес может быть прибылен. Если же это процесс идет на самотек, прибыль ниже, а может и вовсе отсутствовать.

Станции СТО работают по разным моделям, рассмотрим некоторые варианты на услуги:

1. Цена за нормо-час на каталог

2. Коэффициент сложности транспортного средства (дополнительно)

3. Цена за нормо-час на конкретную категорию работ

4. Фиксированная цена за работу

5. Фиксированные цены на типы ТС.

Примеры наценок на товары:

1. Фиксированная цена на товар

2. Динамическая наценка в процентах на товар

3. Наценка в процентах на ассортимент производителя

4. Наценка в процентах на поставщика 

5. Наценка в процентах на номенклатуру 

6. Динамические диапазоны цен.

Если директор внимательно контролирует маржинальность услуг и товаров и это укладывается в бизнес-модель, то такой бизнес будет прибылен

Один и тот же узел в разных моделях ТС имеет разную сложность в обслуживании и ремонте, а значит и занимает разное количество времени. Для определения времени, необходимого на выполнение той или иной работы, существуют каталоги норм времени (например, каталоги компании VINPIN). Также некоторые профессиональные решения имеют встроенные каталоги, которые дают возможность правильнее оценить свои затраты и просчитать цену ремонта при обращении клиента.

Рекомендуем создавать собственный прайс-лист на услуги в программе, а на товарный каталог настроить динамическое ценообразование, чтобы стоимость рассчитывалась автоматически под ваши критерии.

Используя Excel, вы определенно не сможете построить систему динамического ценообразования и добиться максимальной прибыли.

О подборе запчастей и работе с рекомендациями

К важным процессам автосервиса, относятся “подбор и проценка запчастей” и “сбор и продажи рекомендаций”.

Чтобы зарабатывать, автосервису нужно быстро и правильно подбирать запчасти. Если отдаете этот процесс клиентам, то зарабатывают другие магазины запчастей, сроки растягиваются, а главное “отпускаете” своего клиента другим предприятиям. 

Из чего состоит подбор запчастей:

1. Дефектовка и формирование заявки

2. Поиск по VIN в оригинальных каталогах (например, VINPIN)

3. Проценка наличия у поставщиков по программе

4. Поиск по складу в программе

5. Закупка запчастей или выдача со склада

6. Оплата и приемка на склад

Проценка запчастей — это быстрый способ поиска предложений по поставщикам одним запросом. Когда к программе подключены поставщики, сотрудники могут быстро посмотреть предложения по товарам на складах. Программа рассчитает стоимость с наценкой на запчасти. Настроить наценку можно гибко: на товар, производителя, поставщика, категорию.

Проценка в программе экономит десяток человеко-часов в неделю на поиск предложений у поставщиков. Сортировки по сроку доставки и ценам помогают быстро подобрать выгодное предложение

Оригинальный каталог — это программа, в которой производители транспортных средств собрали схемы монтажа деталей и список артикулов. Популярная программа VINPIN. Подбор происходит по VIN номеру иногда по frame. Иногда в программах для автосервисов встречается встроенный оригинальный каталог, который ощутимо ускоряет добавление позиций в сделку.

Если ваши сотрудники, не умеете подбирать запчасти и закупать в программе у поставщиков, то вы “замораживаете” деньги в складе, так как не можете реализовать или сделать возврат поставщику, что фактически потери для бизнеса

Рекомендации клиенту — это список выявленных неисправностей и износа детали, по результатам диагностики. Если автосервис добавляет в программу рекомендации и работает в CRM с ними, например, делает рассылку или обзвон по клиентам, то увеличивает выручку за счет дополнительных продаж.

В старых программах часто рекомендации указываются в текстовом поле в заказ-наряде, из-за чего недоступны автоматически рассылки клиентам со списком рекомендаций. Используйте только современные программы для автосервисов, где реализован инструмент “цифровые рекомендации”. В таком случае автоматически устроена рассылка клиентам устроена, правильный список работ и товаров.

Учет доходов и расходов

В бизнесе первостепенно, вне зависимости от рынка — это прибыль, доходы и расходы. Без доходов, и в случае слишком больших расходов, бизнес закрывается.

У автосервиса много расходов: на аренду, запчасти, зарплата, электроэнергия, отопление, интернет, оборудование, страховки, налоги, софт, реклама, инструменты и многое другое. Для контроля за расходами важно вести в программе расходы по управленческим статьям, чтобы видеть в отчетах, какие статьи расходов затратные и неэффективные.

Четкий и непрерывный учет и контроль за доходами и расходами предприятия — это первостепенный процесс владельца бизнеса. Нет этого процесса, нет бизнеса

Доход автосервиса складывается из реализации услуг и товаров. Чаще всего это работы по техническому обслуживанию и запасные части необходимые для ремонта транспортного средства. В программе важно фиксировать реализации на основе заказ-нарядов. В том числе контролировать движения денежных средств (оплаты, предоплаты, возвраты и др). И конечно печатать чеки используя онлайн-кассу. 

Так же незабываем по дебиторскую и кредиторскую задолженности. Если вы не контролируете, кто и какую сумму вам должны и сколько вы должны, то можете создать кассовый разрыв.

Помня о сезонности, компании важно создать резерв на период спада спроса. Балансируя на прибыли и расходах, организация создает условия для развития и стабильности. Также важно контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженности, чтобы не создавать кассовый разрыв. Уменьшая расходы, когда клиентов нет и наоборот подключая бюджеты на рекламу, когда требуется поддержать спрос. 

Использовать Excel плохая идея, так как в этом случае у вас нет системного подхода и высока вероятность ошибки, плюс настроить права доступа для нескольких сотрудников у вас не получиться. И главное excel файл нужно постоянно копировать, чтобы не повредить вирусом. В профессиональных программах давно реализован процесс фиксации доходов и расходов с отчетами и правами доступа.

Бухучет и работа с онлайн-кассой

Открывая автосервис, предпринимателю важно определиться с юридической формой организации. Наша практика показала, что чаще всего СТО работают как ИП с типом налогооблажения УСН плюс Патент. Так же встречаются предприятия, которые открывают ООО, это связано с выполнением государственных тендеров и реализацией запасных частей оптом.

Если автосервис работает на УСН (плюс Патент), то вести отдельно бухгалтерию в 1С не нужно. Тип налогообложения “УСН плюс Патент” самый выгодный для автосервиса сегодня в России, который значительно снижает требования к отчетности. Цены на Патенты в разных регионах очень разные, узнавайте в своей налоговой. Профессиональные программы имеют минимальный арсенал документов, необходимых для работы автосервиса. 

Если вы работаете как ООО на ОСНО, то без “1С Бухгалтерия” не обойтись, так как это, самая популярная система ведения бухгалтерской строгой отчетности, в которой представлены все виды первичных документов и отчетов для налоговой и др. Плюс ваш бухгалтер скорее всего знает только продукты 1С. 

Если ваш бухгалтер требует установить “1С”, но вы понимаете, что в “Бухгалтерии” нет процессов для автосервиса: Проценка, Склад с аналогами, CRM, Телефония, WhatsApp, Заказ-наряд и многое другое, то это не проблема. Вы можете приобрести профессиональную программу для Автосервиса, у которой есть полноценная интеграция с “1С”. Т.е. ваш бухгалтер будет получать нужные документы в формате “1С”, а сотрудники будут работать в профессиональной программе, заточенной под автобизнес. 

Про онлайн-кассы (ФЗ-54). Каждый автосервис по закону должен установить кассу и подключить к ОФД, чтобы передавать чеки. Закон требует передать в чек полный список услуг и товаров при реализации в течении 24 часов. Профессиональные программы (в том числе CRM), умеют работать с кассовым оборудованием. Самые популярные кассы: Атол и Штрих-М, бывают и другие. Если вы используете онлайн-кассу без интеграции с ПО, а значит не передаете список товаров и услуг в ОФД, то вы рискуете получить штраф от налоговой. 

В профессиональной программе вы можете вести: Реализации, Поступления, Списания, Чеки, Авансовые отчеты, Расходы, Движения денежных средств и др. В том числе: УПД, Товарная накладная, Счет-фактура, Счет и другие.

Кратко о важном

В современной конкурентной среде, недостаточно просто оцифровать бизнес, важно какой конкретно софт вы используете. Только профессиональное решение, которое ставит продажи клиентам и вашу прибыль на первое место, будет работать на ваш бизнес. Используйте специализированную CRM в которой разработчики собрали лучшие решения для рынка.

Повторю, еще раз ключевые процессы, которые можно вести в программе для автосервиса:

1. Запись клиентов, планирование загрузки и коммуникации с клиентами

2. Учет доходов и расходов

3. Контроль исполнения выполненных работ и воронки продаж

4. Склад с адресным хранением. Учет материалов, жидкостей, запчастей. 

5. Учет рабочего графика, контроль выработки и мотивация сотрудников

6. Учет входящих и исходящих бухгалтерских документов в том числе онлайн касса

7. Учет инструментов и оборудования

8. Анализ рекламных каналов, трафика и бюджета 

9. Подбор запчастей и фиксация рекомендаций после диагностики

10. Формирование и контроль с прайс-листом работ, услуг и товаров

О чем речь? Управление автосервисом – неважно, совсем маленький это бизнес или уже вырос в объемах – процесс достаточно сложный. Основные моменты, требующие пристального внимания, те же, что и всегда: финансы, персонал, маркетинг. Стоит где-то ошибиться – и предприятие понесет убытки.

На что обратить внимание? Не стоит доверять руководство СТО некомпетентным людям. Но даже если удастся найти грамотного во всех отношениях директора, его все равно нужно будет контролировать. А для этого следует получить представление о нюансах управления мастерской и способах повышения эффективности ее работы. 

Типовая структура предприятия

Грамотно выстроенная структура предприятия – неотъемлемое условие его бесперебойной работы и гарантия эффективности как каждого отдельно взятого сотрудника, так и всего бизнеса в целом. Типовая структура автосервиса выглядит так:

• Во главе управления автосервисом стоит генеральный директор либо хозяин фирмы. Именно он отвечает за корректное протекание всех бизнес-процессов.
• Совет директоров. Это руководители, возглавляющие работу ремонтной зоны, бухгалтерии, склада и прочих функциональных участков.
• Техотдел. Здесь работают бригады диагностики и ремонта, мойщики, слесари, электрики, автоэлектрики.

• Финансовая группа. То есть, бухгалтера, кадровики, администраторы, специалисты хозяйственной части.
• Отдел продаж, в составе которого колл-центр, менеджеры-продажники, непосредственно контактирующие с клиентами, обратившимися в автосервис.
• Маркетинговая служба, состоящая из приглашенных профессиональных пиарщиков и маркетологов, задача которых – реклама, продвижение фирмы, формирование лояльного отношения со стороны реальных и потенциальных клиентов.

Структура автосервиса меняется вместе с ростом предприятия, когда оно из небольшой гаражной шиномонтажки постепенно превращается в бизнес средней руки. Расширяется штат, появляются заместители директоров, сотрудники для работы по регионам, становится больше профильных специалистов и т.д. И здесь не обойтись без формирования новой структуры управления бизнесом, которая обеспечит эффективность каждого сотрудника и в целом всей структуры.

Финансовая составляющая бизнеса

Практика показывает, что самая большая общая проблема у всех СТО – это вечная нехватка денег на службу приемки. А между тем, эти затраты неизбежны и их необходимо предусмотреть. Клиентам нужно уделять достаточно сил и времени, если не хотите, чтобы ваш автосервис простаивал без работы.

Для анализа положения дел в компании и выстраивания прогнозов следует тщательно просчитать и постоянные, и переменные издержки. Так вы поймете, какие именно траты – производственные, а какие – сопутствующие.

Переменные издержки тесно взаимосвязаны с объёмом выполненных работ и полученной прибылью. Постоянные же издержки есть всегда, тут не имеет значения, много вы заработали или мало и сколько всего переделали работы.

Для того чтобы ваша мастерская функционировала максимально эффективно, необходимо в первую очередь уяснить, что полные издержки на её содержание складываются из переменных и постоянных издержек.

Теперь о том, как считается себестоимость часа работы СТО:

• касательно проектной мощности: (полные издержки на проектную мощность + прибыль, которую вы планируете получить)/количество проданных часов на пункте проектной мощности;
• общий оборот автосервиса — это стоимость часа работы точки проектной мощности, умноженная на число проданных часов;
• продуктивность СТО = количество продуктивных часов / время непосредственного присутствия механиков;
• эффективность мастерской = число проданных часов / количество продуктивных часов.

Оптимальные показатели для проектной мощности сервиса (имеется в виду максимально возможная загрузка, на которую рассчитано предприятия) – это 40% переменных издержек и 60% постоянных. Именно при таком распределении вы сможете наиболее точно высчитать стоимость часа работы вашей СТО.

Организация работы с клиентами

Один из важных пунктов программы управления автосервисом – поднятие качества обслуживания до самого высокого уровня и стремление к удовлетворению всех запросов клиентов.

Работа персонала

Сотрудники, которых клиенты видят в автосервисе и с которыми вступают в общение (в особенности именно они), должны выглядеть безупречно, и тут не имеет значения, действует ли на предприятии дресс-код, и введена ли спец-форма. Профессионализм персонала тоже должен быть на высоте.

В адрес посетителей и клиентов следует направлять максимум внимания, излучать полную доброжелательность, готовность немедленно решать проблемы. Любые диалоги нужно выстраивать вежливо и корректно, в особенности, если возникают спорные моменты, в которых клиент не очень прав и предъявляет, по сути, ни на чем не основанные претензии.

Качество техобслуживания

Одним из главных требований должно стать устранение заявленных дефектов в ходе одного обращения клиента. Категорически нельзя допускать, чтобы клиент обращался повторно (с той же самой проблемой) до того, как истек интервал времени, отведенный на обслуживание или ремонт авто.

От данного правила можно отступить лишь в случаях, когда неисправности явно не видны, или их диагностика усложнена, либо машина должна пройти промежуточную эксплуатацию для того, чтобы до конца устранить проблему.

Сроки работ

В рамках управления автосервисом обязательно необходимо следить за тем, чтобы задействованного персонала было достаточно для обслуживания потока клиентов, осуществления продаж товаров и услуг (с учетом фактических и запланированных объемов). При этом следует помнить, что наплыв посетителей и производственные обороты могут меняться под влиянием тех или иных обстоятельств.

Сроки, обещанные клиенту, должны соблюдаться. Если их приходится сдвигать (в любую из сторон), обязанность персонала – оперативно донести эту информацию до клиента.

Ведение расчетов

Прежде чем приступать к выполнению заказа, нужно высчитать стоимость предстоящих работ, требуемых материалов и запчастей. Если это невозможно сделать сразу, следует договориться с клиентом о том, как именно ему будет удобно согласовывать все эти вопросы: в телефонном разговоре или в письменной форме (по электронной либо обычной почте, по факсу). Дальнейшее согласование касательно предстоящих работ и их стоимости осуществляется выбранным способом.

Тут есть вот какой важный момент: задача менеджера, непосредственно общающегося с клиентом – максимально кратко и понятно донести, за что будет платить заказчик. То есть, объяснить, для чего выполняется каждый вид работ, какие именно запчасти и материалы нужны. При недостаточной осведомленности у клиента позже могут возникнуть сомнения, претензии, связанные с тем, что его заставляют оплатить больше работ (материалов и запчастей), чем этого требовала ситуация.

Донесение до клиента промежуточной информации в ходе выполнения заказа

Необходимость и частота подобных сообщений обсуждается с клиентом заранее (это делает мастер). Если же человек сам захочет в любой момент узнать о ходе работ, к примеру, позвонив по телефону, то ему непременно должны ответить на все вопросы (если мастера, занимающегося именно этим конкретным заказом, нет на месте, то с клиентом могут поговорить присутствующие на объекте другие мастера). Если со сроками всё в порядке и работы идут по плану, то можно так и ответить клиенту (в свободной форме).

Доступность общей информации об услугах сервисного центра

Эти сведения непременно следует доносить до каждого посетителя, обратившегося в автосервис лично либо по телефону.

Поэтому одной из задач в управлении автосервисом является обеспечение сотрудников предприятия, непосредственно общающихся с клиентами, полной и актуальной информации о работе СТО (общие сведения, справочные данные, список контактов, часы работы), о предоставляемых здесь ремонтных и сервисных работах, акционных предложениях (действующих и запланированных), о дополнительных услугах и всём прочем.

Кроме того, что все эти данные всегда должны быть в распоряжении персонала, их желательно разместить еще и в местах, доступных для посетителей, либо на сайте предприятия, чтобы любой желающий мог самостоятельно ознакомиться с интересующей информацией.

Советы по управлению персоналом автосервиса

Практика показывает, что буквально каждый владелец СТО рано или поздно сталкивается с проблемой кадров, когда клиенты отсеиваются из-за нерадивости сотрудников (одного или нескольких). Разумеется, это наносит удар и по репутации фирмы.

Недостатки в работе сотрудников

Персонал, отвечающий за уборку. Тут всё просто: дворник плохо подмел, уборщица оставила что-то невымытым.

Автослесари, механики. Здесь могут остаться недочеты по ремонту авто, а в итоге клиент захочет пожаловаться даже по мелкому поводу. Еще одна из проблем – воровство инструментов из авто, или выход на работу в нетрезвом виде и т.п.

Офисные менеджеры. Самый частые их недостатки: грубое обращение с клиентами и присвоение денег в случаях, когда расчет за выполненные работы осуществляет сам менеджер.

Директора филиалов. В сети СТО исполнительные директора на местах тоже могут позволять себе всякие «вольности» вроде мелкого воровства и заказов с «левой» оплатой. За этим нужно следить.

Эффективность работы сотрудников

Программа управления автосервисам непременно должна включать в себя анализ эффективности работников. На что тут ориентироваться? На количество постоянных клиентов и скорость появления новых. Если эти показатели растут – значит в компании дела идут хорошо. Кроме того, обращайте внимание на отзывы (в соцсетях, на тематических сайтах).

Своими впечатлениями непременно поделятся и довольные, и обиженные клиенты. И конечно помните о таких привычных рычагах воздействия, как журнал прихода-ухода сотрудников, видеокамеры на объекте, запуск тайного покупателя.

Советы по решению проблем

Разумеется, в первую очередь лучше всего мотивирует к добросовестной работе хорошая зарплата. Вот что можно сделать в данном направлении в рамках управления автосервисом:

• введите начисление процента от заказов и продаж, чтобы сотрудник понимал: больше сделал – больше получил;
• практикуйте плавающий оклад, это станет мотивацией для всего коллектива;
• процент от вашей прибыли тоже добавляйте к зарплатам персонала. Пусть сотрудники знают, что если в целом предприятие получит хорошую прибыль, то им от этого тоже «перепадет»;
• установите систему штрафов и поощрений, то есть, наказывайте материально за провинности и награждайте за отлично сделанную работу.

Разбейте команду на звенья и в каждом назначьте старшего. Его обязанностью станет контролирование остальных. Если случается инцидент – выслушайте и виновного, и звеньевого, чтобы каждый изложил свою точку зрения. Разумеется, за выполнение дополнительных обязанностей ответственному сотруднику нужно доплачивать.

Понятно же, что в дружном, сплоченном коллективе работать приятнее и спокойнее. Любой внутренний конфликт быстро сходит на «нет», если в целом вокруг царит дружественная, позитивная атмосфера. В таком коллективе, как правило, никому не приходят мысли о каком-то обмане, воровстве и т.п. А первым, кто станет проявлять приветливость и дружелюбие, должны стать вы сами. Кто, как не начальник подаст в этом пример?

А за вами подтянутся и все остальные. Кроме того, не забывайте поощрять креативность сотрудников, учите их интересоваться работой друг друга.

На общую эффективность предприятия положительно влияют регулярные общие собрания. В небольшом коллективе они могут быть ежедневными, либо организуйте их в группах в соответствии со специализацией. Такие собрания делаются не для выслушивания каких-то личных пересудов. Тут перед каждым сотрудником стоит задача коротко изложить, чем он занимался накануне, какие планы на сегодня и какие есть трудности на данный момент. В ходе таких обсуждений сразу видно, кто и насколько действительно подключен к работе, а кто бездельничает. Кроме того, специалисты обменяются необходимой для выполнения заказов информацией.

Товары из категории

Перейти в каталог

Эти простые приемы помогут сохранять репутацию фирмы, привлекать и удерживать ценных сотрудников, и, разумеется, больше зарабатывать. Далее – об иных способах улучшения управления и всей работы автосервиса, а в частности – о полезных маркетинговых мерах.

Введение фирменного стиля

Особенно это необходимо, если вы владелец крупного сервисного центра или целой сети. В понятие фирменный стиль входят фирменные цвета и шрифты, которые задействуются в любом оформлении (на флагах, лозунгах, стендах, в магазинах и складах предприятия). Стандарты поведения сотрудников тоже должны перекликаться с элементами фирменного стиля. Искажение имиджа фирмы или его ошибочное преподнесение недопустимы.

Как правило, элементы фирменного стиля – это:

• Понятие миссии компании, включающее в себя философию, культуру, общий дух.
• Задекларированное изложение собственной миссии, представление своей общественной позиции.
• Нормативы по предоставлению услуг и контролю за исполнением.
• Поведенческие эталоны.
• Порядок проведения праздников. 
• Порядок организации конкурсов и соревнований.
• Дресс-код.
• Внутрикорпоративные семинары.

Полезный атрибут для рекламирования фирмы – собственный флаг. По нему сразу видно местоположение точек продаж и техобслуживания. На служебных авто тоже можно закреплять фирменный флажок.

В публикациях очень хорошо работают слоганы с упоминанием названия компании. «Слоган» – это короткая, рифмованная фраза, чем-то похожая на боевой призыв. Слово взято из древнего галльского языка, а предназначение слогана – выбить из колеи конкурентов и завладеть вниманием покупателей.

Собственный сайт как элемент обратной связи с клиентами

Отличным подспорьем для поддержания конкурентоспособности предприятия является сайт. И вот какие важные моменты следует учитывать при его создании и ведении:

1. Простая навигация. Посетителям должно быть удобно пользоваться ресурсом. Настройка и поддержка сайта обеспечивается производителем либо специальным отделом в компании.
2. Достаточная информативность. Опять же, либо производитель, либо сама компания решают, какие именно разделы и с каким данными следует разместить на сайте.

   Вот какие разделы и сведения должны тут быть в обязательном порядке:

   • Полная информация о предприятии: статус компании, сфера деятельности, немного истории, часы работы, адрес (со схемой проезда), телефоны (факсы) для связи, e-mail. Плюс здесь должны быть контакты (тоже телефоны и адреса электронной почты) лиц, осуществляющих управление автосервисом, то есть директора, начальников филиалов (с полным указанием фамилий, имен и отчеств, а также занимаемых должностей). 
   • Раздел с фотографиями (ознакомительный) мастерских, клиентских зон. Тут же добавьте перечень предоставляемых услуг и запчастей.
3. Более конкретизированные сведения о товарах
   • фото товаров, сделанные прямо в сервисном центре либо предоставленные официальным производителем;
   • полная техническая информация по разным вариантам комплектации;
   • на каких условиях всё это доступно для приобретения.
4. Прочие разделы сайта
   • Раздел с описанием действующих и запланированных на ближайшее время акционных предложений.
   • Опция типа «вопрос-ответ», посредством которой посетители могут высказывать свою точку зрения, участвовать в обсуждениях, общаться с менеджерами компании.
   • Личный кабинет клиента, где собраны все данные о его авто, выполненном техобслуживании, об имевших место недочетах и проч.
   • Форма заявки для заказа сервисного обслуживания автомобиля.
   • Форма с вопросами по поводу улучшения работы СТО и сайта.
   • Форма заявки на получение рассылочной полиграфии с описанием услуг и товаров.
   • Раздел с описанием реализуемых аксессуаров и сувениров.

Важно: сведения непременно должны быть актуальными. Как только происходят какие-то изменения в работе предприятия, тут же меняйте информацию на сайте. Претензией ко всему сайту будет считаться любая жалоба, касающаяся хотя бы одного из перечисленных пунктов.

Учет данных в организации

Собирать данные необходимо для того, чтобы потом, проанализировав их, сделать выводы касательно рентабельности бизнеса, убрать нецелевые расходы, скорректировать управление автосервисом и выровнять общее русло развития предприятия.

Для автосервисов актуальны следующие виды учета:

• Оперативный учет. Позволяет осуществлять контроль над хозяйственной деятельностью техцентра. Оперативные данные собираются непосредственно на рабочем участке. К менеджерам идет информация о расходе материальных ресурсов (и об остатках на складах), об оказанных услугах. А руководитель следит вообще за всем происходящим на предприятии. Но начинается оперативный учет с составления первичной документации, то есть, нарядов на заказы, счетов-фактур и проч.
• Финансовый (бухгалтерский) учет. Это отслеживание всех финансовых операций на предприятии. Тут задачи ставятся следующие: контролирование состояния уставного капитала, недопущение негативных результатов хозяйственной деятельности, сбор полной информации на случай ревизий со стороны проверяющих органов. Главное в финансовом учете – это корректное ведение всей бухгалтерской документации.
• Статистический учет. То есть сбор и последующий анализ информации, касающейся всей хозяйственной деятельности предприятия с целью улучшения результативности этой деятельности. Статистика учитывает все данные, собранные в ходе оперативно-технического и бухгалтерского учета. Если речь идет о небольшом центре техобслуживания, то основная задача статистического учета здесь – контроль оборудования и отслеживание объемов запасов на складах. 
• Управленческий учет. Обеспечивается структурой управления автосервисом и состоит в том, чтобы контролировать протекание внутренних процессов в техцентре и их соответствие намеченной стратегии развития. Благодаря управленческому учету удается понять, какие моменты в бизнесе нуждаются в корректировке. Главное, что тут следует выяснить – это насколько нагрузка соответствует количеству работающего на предприятии персонала и равномерно ли эта нагрузка распределяется.

Исходные документы для ведения учета в СТО – заказ-наряды, договора на выполнение работ, счета-фактуры, акты выполненных работ. Если управление автосервисом выстроено грамотно, то проблем с организацией бизнес-процессов не возникнет, ручной труд будет сведен к минимуму, и в целом упростится система учета.

Использование специального программного обеспечения для управления автосервисом

Существуют специальные системы управления автомастерскими, облегчающие организацию работы персонала, ведение учета и анализа информации. Какую именно выбрать — следует решать еще на этапе формирования бизнеса. Его успешность, прибыльность, темпы роста и конкурентоспособность будут зависеть именно от используемой системы управления СТО.

Система управления представляет собой разработанное специально для автосервисов программное обеспечение, помогающее контролировать, оптимизировать и автоматизировать процессы в данном виде бизнеса.

Приступая к разработке бизнес-плана, тут же начинайте думать, какой именно профильный софт будете у себя использовать. Ценность данного продукта станет понятна и вам, и персоналу буквально в первые же дни работы. Далее – о неоспоримых плюсах системы управления автомастерскими.

1. Программа на автомате поддерживает функционирование воронки продаж. Очень важный фактор с учетом того, что именно менеджмент заказов вызывает наибольшие трудности при организации работы СТО. В системе управления есть модуль CRM, благодаря которому все клиентские обращения равномерно распределяются между менеджерами, а статусы сделок обновляются по мере того, как заказ перемещается по ступеням воронки. Благодаря автоматизации становится меньше ошибок, пропущенных заявок. Как результат — рост и конверсии, и лояльности аудитории.
2. Имеется встроенный модуль управления складом комплектующих деталей. Тут всё расписано по артикулам и штрихкодам, что облегчает процесс поиска (и учета остатков) запчастей, расходных материалов. Благодаря складскому модулю становится проще проводить инвентаризацию. Кроме того, система интегрирована с каталогами неоригинальных автозапчастей, и это положительно сказывается на регулярности поставок.
3. Централизованная система управления автосервисом интегрирована с отчетностью и аналитикой. А это дает возможность выполнять ABC и XYZ анализ, видеть по сквозной аналитике, насколько хорошо сработал тот или иной рекламный канал, сопоставлять плановую нагрузку техцентра с очередностью клиентов и корректировать всё это./li>
4. Возможность организации деятельности компании по нормам рабочего времени, учет трудового участия каждого работника. Это позволяет придать трудовому процессу стандартизированный вид, уменьшить расходы на зарплаты. Когда есть нормы времени – становится проще составлять рабочий график, устанавливать цены и сроки выполнения ремонтных работ.
5. Удобнее становится работать с документами и онлайн-кассой. В системе предусмотрено всё для заполнения актов осмотра и приемки авто, бланков заказов-нарядов, чеков на оплату (услуг, запчастей, расходников). Вся информация (и об автомобиле, и о его владельце) сохраняется в базе и вместе с продвижением сделки отображается в нужных документах.

Кроме того, через систему управления автосервисом можно проводить обучение новичков, внедрять дополнительные скрипты, упрощать процесс взаимодействия менеджеров с заказчиками (повышая тем самым лояльность), выводить на повторные обращения. Внедрение системы помогает не только всесторонне отладить работу СТО, но и контролировать процессы, максимально эффективно управлять действиями сотрудников.

Вам не обойтись без системы управления автосервисом, если вы хотите, чтобы ваше предприятие заняло уверенные позиции на рынке и продолжило успешно развиваться и масштабироваться.

Внедрение принципов бережливого производства 

Без этого на современном рынке с его насыщенностью и уровнем конкуренции просто не обойтись. Под внедрением бережливого производства понимается привлечение к процессу оптимизации буквально каждого члена коллектива. Кстати, большое заблуждение — думать, что принципы бережливого производства применимы лишь к большим корпорациям и гигантским промышленным предприятиям. На объектах малого и среднего бизнеса всё это тоже прекрасно работает.

Говоря простым языком, бережливое производство подразумевает оптимальное снижение расходов на качество обслуживания и одновременное повышение лояльности со стороны клиентов, поиск наиболее действенной мотивации для сотрудников (с целью большей вовлеченности каждого), снижение производственных потерь. Возьмите на вооружение несколько советов по внедрению описанных принципов:

• Ведите хронометраж выполняемых работ

Так вы поймёте, насколько эффективно тратится рабочее время. Выберите для проверки одного сотрудника и в течение всего дня следите с секундомером в руках, на какие действия сколько уходит времени.

По окончании рабочего дня сосчитайте время, потраченное работником на выполнение своих непосредственных обязанностей, на прочие дела (не по его профилю), на ожидание (каких-то данных, или завершения коллегами своей части работы) и на «ничегонеделанье».

Позаботьтесь о том, чтобы непрофильными работами сотрудник не занимался, или справлялся с ними быстрее (если другого выхода нет). Сведите к минимуму простои из-за ожиданий (по-другому распределите обязанности, пересмотрите порядок действий). А чтобы никто не отлынивал от работы, продумайте правильную мотивацию и порядок формирования зарплат.

• Постройте «диаграмму-спагетти»

Это способ оптимизации пространства и передвижений сотрудников в процессе работы. На плане ваших помещений ручкой прочертите траектории, по которым ходят сотрудники в течение дня, засекайте, сколько и на что потрачено времени. Обратите внимание, где и почему им приходится «тормозить» (что-то стоит на пути, к чему-то неудобно подходить и т.п.). После этого сделайте перестановку так, чтобы ничего не мешало свободному передвижению.

• Раз в неделю (не реже) организовывайте опросы

Пусть сотрудники сами расскажут о производственных проблемах и предложат пути решения. Отметайте (дав соответствующие пояснения) неподходящие варианты и берите на вооружения дельные. Объясните прямо в тексте анкеты, для чего она нужна. Варианты ответов на вопросы предлагать не нужно, пусть сотрудники свободно излагают именно свое мнение.

• Подготовьте обучающую программу

Имеется в виду курс по обучению бережливому производству. И пусть все ежемесячно его проходят, ибо «повторение – мать учения». После стократного повторения люди постепенно начнут на автомате делать всё так, как нужно. Курс должен разработать сам руководитель и читать – тоже. В программу следует включить понятие основ бережливого производства, положительные примеры от его внедрения на аналогичных предприятиях (с видеороликами типа «до – после»).

Каждый месяц повторяйте этот курс, и обязательно на планерках рассказывайте, какие уже достигнуты результаты, что конкретно удалось реализовать.

• Пересмотрите систему мотивации

Все регламенты и стандарты следует подогнать под принципы бережливого производства. Введите штрафы за несоблюдение порядка на рабочем месте и премии за генерацию новых идей. За действительно полезные инновации – доплачивайте. На таких условиях каждый будет стремиться проявить себя по максимуму.

От того, какую систему управления автосервисом вы выберете и как организуете все бизнес-процессы, будет зависеть успех предприятия и его доходность. Разумеется, немаловажное значение имеет контроль, как финансовый, так и касательно всей производственной деятельности вашего СТО.

В первой части статьи мы проанализировали, из чего складывается хороший клиентский сервис сегодня (а крупные компании вроде Ozon, Avito Lamoda и других рассказали, как они выстраивают работу с клиентами). Теперь переходим к тому, как внедрить такой сервис в своей компании: как мотивировать сотрудников и на какие метрики обращать внимание.

Клиентский сервис начинается с внутренней культуры компании. Сотрудники должны знать стандарты взаимодействия с клиентом, значимость лояльности клиента для себя лично (например, измеряемую в деньгах), свои обязанности и критерии, по которым руководитель будет оценивать их выполнение. А еще – какие мероприятия проводятся для контроля за качеством сервиса и сколько стоит ошибка в обслуживании для компании и для сотрудника лично.

Есть шесть компетенций, нужных для работы в клиентском сервисе.

Три мы можем развить у сотрудников:

• знания в области клиентского сервиса – обучение в помощь;
• вежливость в общении – достигается через практику и контроль;
• ответственность – через мотивацию.

Другие три не можем развить, если их нет изначально:

• доброжелательность;
• любовь к людям;
• лидерство – когда сотрудник болеет за общее дело, будто он хозяин бизнеса.

Принимая сотрудника в штат, определить наличие этих компетенций невозможно. Они проявляются только в реальной работе. Выручает работодателя испытательный срок: он позволяет прорабатывать ошибки, а если не помогает – надо отпускать таких людей. Есть сотрудники, которые в принципе не могут работать с клиентами.

Написание стандартов клиентского сервиса

Стандарты клиентского сервиса нужны собственнику компании, чтобы оценивать эффективность сотрудников, помогать новичкам справляться с жесткими условиями работы, быстро обучать и мотивировать, снизить зависимость клиентского обслуживания от настроения персонала.

В процесс разработки стандартов входит:

• Сбор информации о текущем обслуживании. Проводится в три этапа: качественное исследование, 2-3 фокус-группы, количественное исследование.
• Группировка критериев. Самые важные из них станут наиболее жесткими стандартами сервиса. Например, для клиентов важно, чтобы сотрудник в зале не отвлекался на других покупателей или специалист службы поддержки отвечал в течение 10 секунд.
• Аналитика, выводы, формулировки.

Разработка стандартов вместе с сотрудниками мотивирует персонал на обучение.

Обучение сотрудников

«Сервис хромает на обе ноги» – в один голос жалуются клиенты, а предприниматели заявляют, что у них все в порядке.

Только 36 % потребителей считают, что некоторые бренды обеспечивают высокий уровень удовлетворенности клиентов. Напротив, 90 % брендов заявляют, что они обеспечивают высочайший уровень удовлетворенности.

Качественный сервис предполагает отбор и обучение сотрудников, а это стоит денег.

Предприниматели боятся:

• вложить деньги в обучение работников и вырастить конкурентов;
• неэффективного обучения, что оправдано в эпоху инфобизнеса.

Обучение ничего не дает, если результаты не применять. Сотрудникам необходима мотивация и контроль выполнения задач. За эти процессы отвечает руководитель или топ-менеджер компании.

Лояльные сотрудники транслируют удовлетворенность клиенту. По отношению к тем, кто категорически не желает принять новые правила, действует принцип «менять сотрудников или менять сотрудников». Если сотрудника невозможно изменить, его надо заменить. С внедрением системы клиентского сервиса бизнесу придется поменять часть персонала и HR-систему.

Ключевые ресурсы службы сервиса – PR («голос» бренда), HR (отбор и обучение персонала), операционное управление (властная поддержка и контроль). Даже если сервис находится в ведении одного отдела или специалиста, у него должен быть доступ к остальным ресурсам компании.

Одна из составляющих хорошего сервиса – комьюнити-менеджмент. Вы можете нанять для этого отдельного специалиста или обучить своего сотрудника.

Метрики для контроля эффективности

Большая ошибка бизнеса – внедрить стандарты качества и забыть про контроль, думая, что система будет работать автоматически. Цикличность – написание/доработка, внедрение, обучение, мотивация, контроль – должна соблюдаться, иначе через 6–8 месяцев качество обслуживания пойдет на спад.

Ниже сведены несколько метрик для контроля сервиса. Каждую метрику считаем на входе (до внедрения сервиса) и на выходе, а затем – с выбранной периодичностью после внедрения. Использование метрик позволяет увидеть работу сервиса глазами потребителя.

Как использовать метрики:

• отправлять анкеты на e-mail после заказа;
• спрашивать в социальных сетях, добавлять в чат-боты;
• оставлять блоки с вопросами на сайте – в общей структуре и после конкретного действия;
• обзванивать клиентов с вопросами.

LTV (пожизненная ценность)

Показатель пожизненной ценности клиента (LTV) определяет, сколько денег принесет компании клиент за все время сотрудничества. Если после внедрения сервиса жизненный цикл удлиняется, а LTV повышается, служба поддержки работает хорошо.

Чтобы посчитать LTV, надо отметить количество клиентов в начале периода и в конце периода (новых, пришедших за период, при этом не учитываем).

Посмотрим на примере. На начало года у фитнес-клуба было 250 клиентов. За год пришло еще 130, их мы не учитываем, иначе формула сработает неправильно. Из тех 250 человек, которые ходили в клуб в начале года, к концу осталось 150.

Рассчитываем показатель оттока.

Отток = (Начало периода – Конец периода) / Начало периода * 100 %

Отток = (250–150) / 250 * 100 % = 40 %

Рассчитываем жизненный цикл клиента.

Жизненный цикл = 1 / Отток

Жизненный цикл = 1/40 % = 0,025 лет = 0,3 месяца = 1,2 недели.

Рассчитываем LTV клиента.

Нам нужно знать количество клиентов в месяц и средний чек клуба. Также пригодится рассчитанный ранее жизненный цикл.

Средний чек – 1 550 р.

Клиентов в месяц – 35 человек.

LTV = Средний чек * Количество клиентов в мес. * Жизненный цикл, мес.

LTV = 1 550 * 35 * 0,3 = 16 275 р.

Такую сумму в среднем приносит клиент за все время взаимодействия с клубом.

Если сумма LTV увеличивается в течение работы клиентского сервиса, все отлично.

CSAT (индекс удовлетворенности)

Метрика позволяет быстро оценить общение клиента с компанией в точке контакта сразу после взаимодействия: покупки, посещения сайта, заказа товаров, звонка в кол-центр.

Компания задает клиенту вопрос о степени удовлетворенности услугой и предлагает шкалу с вариантами – от 0 до 5, например. Или «отлично», «средне», «плохо».

Спрашивать можно о чем угодно: о скорости ответа менеджера, разговоре с оператором, качестве доставки. «Насколько вы удовлетворены…?» – для оценки конкретного действия.

По результатам видно все некомпетентные взаимодействия и общее ухудшение сервиса.

CES (показатель усилий)

Метрика дает понять, насколько сложно для клиента взаимодействие с сервисом или услугой.

Вопрос звучит так: «Насколько сложно вам было пользоваться/решить вопрос». Варианты ответа – шкала оценки от 0 (очень сложно) до 5 (легко).

Подойдет для оценки юзабилити сайта, удобства направления запроса в поддержку, покупки товара, бронирования, поиска товара на сайте. Оценивается не опыт общения с поддержкой, а самостоятельное решение вопроса.

Можно направлять пользователям не один вопрос, а анкету, вопросы в которой (не более 5) будут касаться всех точек взаимодействия. Тогда результаты покажут сразу несколько проблемных мест

Вопросы анкеты должны быть простыми, а формат ответов – удобным для клика. В качестве дополнительной мотивации можно предложить клиентам подарок или скидку.

NPS (индекс лояльности клиента)

Метрика дает возможность оценить общее отношение клиента к компании и продукту.

Суть вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию знакомым». И шкала от 0 (не рекомендую) до 10 (рекомендую обязательно). Фиксируются ответы за период (месяц) и ведется подсчет, сколько у компании лояльных клиентов (9–10 баллов), сколько нейтральных (7–8 баллов) и сколько детракторов (0–6 баллов). Последние настолько недовольны компанией, что могут оставлять негативные отзывы. Критиков нужно отслеживать и превращать в лояльных клиентов, повышая уровень NPS.

Недостаток оценки NPS – невозможность выявить проблемные места точечно, только общее отношение.

Резюмируем: коротко о сути

Чтобы внедрить клиентский сервис, нужно:

• Провести исследование текущего сервиса. Опросы – качественные и количественные, фокус-группы.
• Перевести полученный результат в цифры. Посчитать метрики жизненного цикла и LTV на старте. Найти все точки контакта и посмотреть, где чаще всего «отваливается» клиент. Найти и устранить причину.
• Согласно потребностям клиентов написать стандарты. Самое часто встречающееся в ответах вынести в обязательные требования, остальное – в рекомендации для сотрудников. Привлечь сотрудников к составлению стандартов. Формат стандартов может быть текстовым, но популярны сейчас видеогайды и мануалы.
• Найти «энергетических лидеров» в коллективе. Они будут поддерживать идеи руководства и добавлять мотивацию остальным.
• Провести обучение, объяснить сотрудникам выгоду от внедрения стандартов сервиса. В цифрах. Выгоду для компании и для них. Назначить ответственных, не обязательно это будут «энергетические лидеры».
• Создать базу знаний, шаблонные ответы на базовые вопросы.
• Выбрать и подключить каналы коммуникации, автоматизированные сервисы, хелпдески, назначить ответственных за общение с пользователями.
• Контролировать метрики раз в период. Корректировать «проседающие» этапы.

Ингредиенты клиентского сервиса – это искренняя заинтересованность в решении проблемы, грамотные рекомендации и согласованность сведений во всех каналах общения, а также знание истории взаимодействий клиента и применение ее на практике при разработке индивидуальных решений.

Ну и на всякий случай продублируем ссылку на первую часть статьи – ее стоит прочитать.