Как составить план смк

Принимая во внимание все эти моменты, становится ясным, что внедрение в организации системы менеджмента качества является довольно непростой задачей, причем, длительной и трудоемкой. Эффективность функционирования системы менеджмента качества (СМК) во многом определяется на этапе разработки и внедрения. Принятие решения об организации работ по внедрению СМК находится в компетенции первого руководителя предприятия. Как правило, планом предусмотрено несколько этапов для решения данной задачи.

Итак, план по разработке и внедрению системы менеджмента качества предусматривает выполнение следующих этапов.

На первом этапе при подготовке к созданию СМК руководство предприятия должно определить политику, цели, обязательства в области качества, придерживаясь следующих принципов:

• политика в области качества – это часть общей политики и стратегии предприятия;
• политика служит основой для установления целей, направленных на улучшение качества продукции.

Для выполнения работ по созданию СМК руководитель предприятия приказом назначает представителя руководства, ответственного за качество, организует службу качества, формирует команду по разработке СМК (группу) и назначает ее руководителя.

В состав команды (группы) по разработке входят специалисты из ведущих производственных подразделений. Сотрудники службы качества и члены команды должны пройти обучение по специальным программам, включающим в себя изучение требований выбранного стандарта, а так же методы создания СМК и разработку всей необходимой документации.

До начала работ команда составляет программу (план) проведения работ, которая утверждается руководителем предприятия. В программе (плане) определяются этапы и виды работ, исполнители, сроки и при необходимости стоимость выполнения.

В программу, как правило, включаются следующие виды работ:

• разработка Политики и целей организации в области качества. Политика должна быть документирована, утверждена руководством и доведена до каждого работника;
• разработка (уточнение) организационной структуры СМК организации;
• определение перечня бизнес-процессов организации;
• определение (уточнение) полномочий должностных лиц организации в СМК и разработка «Матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК»;
• разработка мотивационного механизма (формы и методы экономического и морального стимулирования) обеспечения разработки и внедрения СМК;
• обучение должностных лиц и персонала организации, привлекаемого к работам по разработке СМК.

На втором этапе проводится комплексный анализ управления качеством продукции (услуг) на предприятии и разрабатывается концептуальная модель СМК.

Выполнение этапа начинается с анализа существующей системы управления, сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля качества продукции.

Оценка соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии Политике в области качества и требованиям стандарта осуществляется по следующим направлениям:

• выявление уровня квалификации и профессионализма персонала;
• оценка наличия соответствующего оборудования для выпуска качественной продукции (услуг);
• определение (уточнение) методов проверки качества поставляемого сырья и материалов;
• организация контроля качества в процессе производства и окончательного контроля качества готовой продукции (услуг).

К проведению анализа привлекаются все подразделения и службы предприятия, которые в соответствии с установленными формами и сроками представляют службе качества необходимую информацию. Основными объектами анализа являются:

• документы предприятия, которые можно использовать в создаваемой СМК;
• деятельность подразделений по обеспечению качества;
• организационная структура предприятия и службы качества;
• положения о подразделениях, должностные инструкции, определяющие распределение ответственности и полномочий на предприятии;
• информация о качестве предоставления услуг, продукции;
• бизнес-процессы;
• требования к организации рабочих мест;
• формуляры, контрольные перечни;
• маршрутная технология, операционные карты, методологические, рабочие, контрольные инструкции;
• документация метрологического обеспечения;
• контрольные карты, программы испытаний, инструкции по эксплуатации и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды сопроводительной документации;
• ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП);
• технические условия (ТУ, спецификации) па продукты, продажные каталоги;
• классификаторы дефектов;
• записи о качестве на бумажных и других носителях информации.

Анализ должен показать, насколько документация предприятия соответствует минимальным требованиям и может быть использована в СМК.

В рамках проведения анализа фактического состояния управления качеством команда должна выяснить следующее:

• как фактически выполняются процессы на рабочих местах;
• какие осознанные или неосознанные отклонения имеются в процессах;
• какие из этих отклонений являются случайными, а какие должны быть учтены в проекте СМК для достижения успеха.

Эти задачи должны охватывать все подразделения.

Третий этап включает в себя разработку документации СМК в соответствии с планом-графиком. Документация СМК – это один из основных элементов функционирования СМК. Определяя формы и виды взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает выполнение функций СМК.

Документация СМК включает в себя:

• руководство по качеству – основной документ системы, в котором приводится политика и цели предприятия в области качества, состав системы и дано описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК предприятия стандартом;
• документированные процедуры, предназначенные для координации различных видов деятельности, обеспечивающих эффективное функционирование СМК;
• записи по качеству – документация по доказательству качества продукции, работ, услуг, в которой содержатся зарегистрированные значения контролируемых признаков и параметров.

При организации работ по разработке документации СМК рекомендуется предусмотреть выполнение следующих мероприятий:

• координация работ, обеспечивающая полную взаимную увязку разрабатываемых и корректируемых документированных процедур с Руководством но качеству;
• систематический контроль хода работ со стороны руководства предприятия и периодическое рассмотрение хода работ на заседаниях координационного совета, днях качества и т.н.;
• подготовка аудиторов по внутренней проверке СМК до завершения работ по ее созданию и внедрению.

Характер и глубина документации должны отвечать требованиям, установленным в контрактах, законодательных и нормативных актах; потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Документация СМК согласовывается со всеми исполнителями и утверждается руководством предприятия.

Четвертый этап охватывает работы, связанные с внедрением СМК. Весь персонал предприятия должен быть ознакомлен с документацией СМК и обучен работе в условиях функционирования СМК.

С момента внедрения СМК все подразделения работают по документированным процедурам и ведут в обязательном порядке записи о качестве. Несоответствия, выявленные в процессе внедрения СМК, должны анализироваться службой качества с целью установления причин их появления и корректировки при необходимости соответствующей документации.

Для установления работоспособности созданной СМК служба качества проводит внутренние проверки (аудиты). Они показывают, насколько СМК, представленная Руководством по качеству, документированными процедурами, описанием процессов и рабочими инструкциями, соответствует требованиям стандарта (проверка адекватности), и какова степень понимания, выполнения и соблюдения сотрудниками предприятия запланированных мероприятий (проверка соответствия). Адекватность устанавливается при проверке действующей документации по качеству на предмет полноты отражения в ней требований стандарта. Проверка соответствия осуществляется путем сравнения фактического выполнения процедур с их требованиями.

Анализ функционирования СМК осуществляется на всех уровнях по определенным направлениям с целью установления причинно-следственных связей и оценки альтернативных предложений по предупреждающим и корректирующим действиям, которые могут относиться к различным аспектам деятельности предприятия. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в документацию СМК.

На пятом этапе проводятся работы, связанные с сертификацией СМК. Ввиду того, что сертификацию действующих СМК проводят различные международные и национальные органы, предприятию необходимо сделать выбор сертифицирующего органа с учетом своих пожеланий.

С выбранным сертифицирующим органом заключается контракт и подается заявка по установленной форме. Предприятие передает в орган сертификации требуемый пакет документов СМК для предварительной проверки.

После получения замечаний по документации служба качества вносит в нее соответствующие изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита на предприятии.

Внедрение системы менеджмента качества рекомендуется оформлять как отдельный проект, в котором имеются собственные сроки выполнения, цели и ресурсы. Следовательно, перед началом анализа сложившейся ситуации желательно провести работу по составлению плана внедрения СМК. Для этой цели руководство предприятия, во-первых, должно иметь возможность и желание оказывать административную поддержку проекту, а во-вторых, выделить необходимые ресурсы.

Реализуя первый шаг данного плана следует обращать пристальное внимание на следующие положения. Назначая ответственного сотрудника от руководства организацией, необходимо, чтобы он обладал достаточными властными полномочиями, чтобы иметь возможность воздействовать на руководителей остальных подразделений предприятия, а также имел достаточно свободного времени для контролирования выполнения всех пунктов плана. Рабочая группа, занимающаяся реализацией плана по внедрению СМК, должна насчитывать не более пяти-семи человек. При этом представитель отдела качества в рабочую группу входить не должны, им вменяется в обязанность выполнять поручения руководителя и членов рабочей группы.

Вторым шагом плана можно считать ознакомление членов рабочей группы с требованиями стандартов ISO, поскольку проведение анализа сложившейся на предприятии ситуации непосредственно связано с построением эффективной системы менеджмента качества. Сбор необходимых данных можно осуществлять двумя способами — проведением интервью и анкетированием. Конечно, если скомбинировать оба этих метода, то можно добиться намного большего эффекта — вначале провести анкетирование, а затем в полученную информацию внести необходимые уточнения, узнав их у сотрудников.

Далее план внедрения системы менеджмента качества предусматривает создание подробного отчета, в котором было бы указано, как именно происходила реализация того или иного пункта плана в отдельных подразделениях.

Обратите внимание! При необходимости можно применять нормы сразу нескольких СМ, для этого проводится разработка интегрированной системы. Процедура позволит сократить время на внедрение, устранить дублирующие процессы и предоставит больше преимуществ.

План совершенствования СМК – уникальная «прихоть» ГОСТ РВ 0015‒002‒2020, ГОСТ Р ИСО 9001 не требовал (и не требует) впрямую наличия такого плана. Прямых требований по наличию такого плана не было и в ГОСТ РВ 0015‒002‒2012. Зато согласно новому стандарту этих планов должно быть аж два (нумерация подразделов – по ГОСТ РВ 0015‒002‒2020):

«6.3.2 Организации следует разрабатывать и утверждать руководителем организации программу (план) создания или изменения (уточнения) области СМК, а также поддержания и совершенствования СМК (ежегодно).»

Есть, правда допущение по периодичности оформления:

«П р и м е ч а н и е ‒ Организация может разрабатывать указанные программы (планы) на длительный период при условии указания мер, подлежащих выполнению в каждый отчетный период».

Сразу отмечаем, что во фразе «области СМК» пропущено слово «применения»: должно быть «области применения СМК». Как говорится, нам индейцам всё равно, но за 4.3.2 обидно. При этом, понимаем, что создание области применения СМК происходит один раз – при разработке системы. Также понимаем, что ради единственного пункта: «Откорректировать в РК область применения СМК» рисовать целый план нецелесообразно. А мы и не будем: вносим исключение из области применения в РК и работаем только с одним планом поддержания и совершенствования СМК. Естественно, при необходимости, вносим в этот план работы по изменению области применения СМК.

Мне представляется целесообразным использовать вышеуказанный план поддержания в качестве мероприятий по достижению целей в области качества – в качестве оптимизации количества документов. Если пойдёте по этому пути, не забывайте обязательно включать в этот план волшебную фразу об актуализации целей в области качества (6.2.3).

Смотрим далее, что ещё требует ГОСТ РВ 0015‒002‒2020 по рассматриваемой ситуации:

«6.3.3 Программа (план) должна предусматривать;

а) разработку и внедрение документированной информации СМК;

б) проведение внутренних аудитов;

в) меры по внедрению информационных технологий и статистических методов в СМК;

г) определение (идентификацию) и рассмотрение (анализ и оценку) возможных рисков;

д) обучение персонала вопросам, связанным с СМК, с обязательным изучением вопросов методологии обеспечения качества продукции (выполнения работ, оказания услуг) и др.».

6.3.3а) – есть смысл сослаться на план работ по стандартизации (при его наличии в Вашей организации), куда обычно включают мероприятия по внедрению ДС (ДСОП), при этом план, как правило, дополняется в течение года, по мере поступления новых ДС (ДСОП).

6.3.3б) – по этому перечислению тоже есть смысл сослаться на график проведения внутренних аудитов (он-то должен быть обязательно).

6.3.3в) – вечная головная боль разработчика плана. Если для Вашей продукции статметоды не предусмотрены вообще, только и остается внедрять для процессов и системы методы описательной статистики и т.п. Как это делать, можно подсмотреть ЗДЕСЬ «СТО 123456RW-202-2021 Система менеджмента качества. Управление системой менеджмента качества. Порядок выбора статистических методов анализа данных, полученных в результате функционирования системы менеджмента качества».

6.3.3г) – по этому перечислению целесообразно сослаться на документы, оформленные в рамках управления действиями в отношении рисков и возможностей (например, согласно типового СТО 123456RW-105, это реестр рисков и возможностей организации, а также карта действий в отношении рисков и возможностей организации). Если Вы решили работать по «бюджетному» варианту управления действиями в отношении рисков и возможностей (СТО 123456RW-105/1), то ещё проще: включаете в план ссылку на «Программу управления действиями в отношении рисков и возможностей».

СТО 123456RW-105 и СТО 123456RW-105/1 смотрим ЗДЕСЬ.

6.3.3д) – думаю, по обучению персонала вопросов возникать не должно: любая учеба способствует совершенствованию СМК, главное – чтобы обученный персонал не разбегался…

По каким-то соображениям, разработчики ГОСТ РВ не сослались на свой же подраздел ГОСТ РВ по улучшению…

Тем не менее, содержание 10.1 даёт достаточно много дополнительной информации для включения в план совершенствования СМК:

«10.1.4 Основными методами проведения улучшений деятельности организаций могут быть следующие:

– анализ достижений науки и техники в области деятельности организации и внедрение их в организации;

– создание инновационной продукции;

– импортозамещение и диверсификация продукции;

– внедрение статистических методов управления качеством;

– применение информационных технологий и автоматизации процессов;

– осуществление технического перевооружения;

– повышение технологической дисциплины;

– проведение самооценки организации;

– устранение выявленных несоответствий качества продукции;

– снижение последствий возникновения рисков;

– развитие производственных возможностей организации;

– повышение компетентности персонала и другие.».

Кстати, в любые времена очень неплох пункт плана типа «Сбор предложений персонала организации по улучшению реализации процедур, функционирования процессов и СМК в целом». Это – не только пресловутый ящичек для сбора предложений, предложения отлично вписываются и обрабатываются в отчетах о функционировании процессов и оценке процедур.

При оформлении плана не забываем требования 6.2.2 – они для мероприятий по достижению целей в области качества, но и для плана по улучшению будут не лишними:

«6.2.2 При планировании действий по достижению целей в области качества организация должна определить:

a) что должно быть сделано;

b) какие потребуются ресурсы;

c) кто будет нести ответственность;

d) когда эти действия будут завершены;

e) каким образом будут оцениваться результаты.»

Подсмотреть, как практически установить требования к плану совершенствования СМК и его обращению, можно ЗДЕСЬ:

– СТО 123456RW-101-2021 Система менеджмента качества. Управление системой менеджмента качества. Общие положения;

– СТО 123456RW-104-2021 Система менеджмента качества. Управление системой менеджмента качества. Управление политикой и целями в области качества.

Вы спросите, а как для организаций, СМК которых не нужно сертифицировать по ГОСТ РВ? Моё мнение: план совершенствования СМК должен быть и по ГОСТ Р ИСО 9001, но без жёсткой привязки к требованиям ГОСТ РВ. Это можно подсмотреть ЗДЕСЬ:

– СТО 8765RISO-101-2022 Система менеджмента качества. Управление системой менеджмента качества. Общие положения;

– СТО 8765RISO-104-2022 Система менеджмента качества. Управление системой менеджмента качества. Управление политикой и целями в области качества.

Актуальный перечень ранее опубликованных на канале статей (со ссылками) можно посмотреть/скачать.

30.03.2022

Олег Вишняков, Виктор Крохин, Максим Молодов

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной. О том, как создать и сертифицировать систему менеджмента качества, читайте в предлагаемых материалах.

Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Справка. Стандарты ISO серии 9000 — часть комплекса стандартов, разрабатываемых международной неправительственной организацией International Organization of Standartization. Всего насчитывается около 12 тысяч стандартов ISO. Они охватывают практически все виды экономической деятельности (экологические стандарты, стандарты охраны труда, безопасности и т. п.).

Стандарты ISO серии 9000 в своем развитии прошли несколько стадий. В настоящее время действует версия 2000 года, состоящая из следующих стандартов:

●     ISO 9000 «СМК. Основные положения и словарь»;

●     ISO 9001 «СМК. Требования»;

●     ISO 9004 «СМК. Рекомендации по улучшению деятельности».

Основной стандарт ISO 9001-2000 не содержит прямых указаний по управлению финансами, но в стандарте ISO 9004-2000, расширяющем требования стандарта ISO 9001, указано, что управление ресурсами включает деятельность по установлению потребности в финансовых ресурсах и их источниках. Таким образом, требования к менеджменту качества относятся и к качеству управления финансовыми ресурсами.

В российской системе сертификации (ГОСТ Р) стандарты, входящие в серию 9000, изданы в виде государственных стандартов ГОСТ Р ИСО 9000:2001, ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Они практически полностью соответствуют своим аналогам, изданным ISO.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

●     документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («политика в области качества»);

●     соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

●     нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

●     эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

●     подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества (см. врезку). Рассмотрим процесс построения СМК поэтапно.

Этапы построения СМК

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

●     описание этапов внедрения;

●     список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

●     бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании1;

●     процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Принципы построения СМК. При построении СМК нужно руководствоваться следующими принципами менеджмента качества, сформулированными в стандарте ISO 9000.

●     Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

●     Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

●     Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу компании дает возможность ей с выгодой использовать их способности.

●     Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

●     Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

●     Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

●     Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

●     Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.2

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

●     управление документами;

●     управление данными (записями);

●     управление аудитом СМК;

●     управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

●     управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

●     управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган (см. врезку «Кто и как может сертифицировать СМК»). Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

●     заявление о сертификации;

●     все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

●     перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1—4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Кто и как может сертифицировать СМК. Как правило, сертифицировать систему менеджмента качества стремятся компании, работающие на рынках с высокой конкуренцией (производство программного обеспечения и компьютеров, пищевая промышленность, фармацевтика), а также испытывающие необходимость в привлечении крупных иностранных инвестиций или торгующие на международных рынках.

В зависимости от целей, преследуемых сертифицируемой компанией, получить сертификат можно в разных организациях. Так если компании нужно представить свой сертификат западным партнерам, то ей необходимо заключение авторитетного западного сертифицирующего органа. Например, в странах Европейского союза приняты декларации, согласно которым импортер считается надежным поставщиком только в случае наличия у него сертификата на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Если же предприятие собирается работать только с российскими партнерами, можно ограничиться сертификатом, выданным отечественным органом по сертификации.

Известные западные сертифицирующие органы:

●     Bureau Veritas Quality International (Великобритания) (www.bvqi.ru);

●     BSI (British Standard Institute) Group (Великобритания) (www.bsi-global.com);

●     Lloyd’s Register Quality Assurance Ltd (Великобритания) (www.lrqa.com);

●     TUV CERT (Германия) (www.tuev-cert.de);

●     Det Norske Veritas (Норвегия) (www.dnv.ru);

●     Societe Generale de Surveillance (Швейцария) (www.sgs.com);

●     KEMA (Нидерланды) (www.kema.nl).

В России национальной системой сертификации является система ГОСТ Р, созданная в рамках Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России), в которую на добровольной основе входят российские органы по сертификации СМК. Информацию о них можно получить в Госстандарте России (www.gost.ru) . К наиболее известным сертифицирующим организациям относятся:

●     «ВНИИС-СЕРТ-СК» (на базе Всероссийского НИИ сертификации) (www.vniis.ru);

●     АОЗТ «ТКБ-Интерсертифика» (www.icgrp.ru);

●     «Ростест» (www.rostest.ru);

●     НИИ экономики, связи и информатики «Интерэкомс» (www.interecoms.ru).

Получение сертификата в западной сертифицирующей организации без учета расходов на подготовку и внедрение СМК для машиностроительного предприятия численностью 1000 человек обойдется в сумму от 5 до 15 тыс. долл. США, в российской — от 5 до 10 тыс. долл. США. В среднем же расходы на сертификацию в российских и международных органах отличаются в 2—2,5 раза и зависят от таких факторов, как численность персонала, наличие унифицированных технологических процессов, размер предприятия, наличие филиалов, а самое главное — от известности сертификационной организации. К стоимости сертификата в большинстве случаев придется прибавить сумму расходов на консалтинг.

Пример построения СМК по стандарту ISO 9001:2000

Станислав Шарипов, директор ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Юлия Толстова, руководитель службы качества ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Внедрение системы менеджмента качества в компании «АВРО-БУС» заняло около года и осуществлялось силами специалистов компании. Рассмотрим основные этапы внедрения СМК в компании (см. табл. 1).

Разработка нормативной документации

Работа над внедрением СМК началась с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000 (см. табл. 2).

Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе был создан справочник «Процессы», в котором приводятся характеристики процессов: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:

●     нормативные документы, описывающие каждый процесс;

●     записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;

●     данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы по каждому из процессов;

●     перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;

●     описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;

●     информация о «входах» и «выходах» каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.

Затем были разработаны «Руководство по качеству» и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма «1С» для своих партнеров, была проанализирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате был составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:

●     новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);

●     новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);

●     дополнительные этапы выполнения процессов (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).

Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов были прописаны правила их создания, а также шаблоны.

Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций было поручено наиболее опытным специалистам — непосредственным исполнителям данных процессов. Это позволило выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники описывали процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).

Затем для каждого процесса были созданы бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о прохождении процесса. После этого в информационной системе компании появился электронный документ «Руководство сотрудника», который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных (см. табл. 3).

Внедрение СМК

На этом этапе были созданы условия для работы персонала в соответствии с утвержденным «Руководством по качеству»:

●     было объявлено, что компания начала работать с использованием СМК;

●     сотрудникам был обеспечен доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии («Руководство сотрудника» и другие документы в базе данных компании);

●     внутренний аудит проводился специально назначенным сотрудником из службы качества через определенные периоды (на первоначальном этапе — через неделю);

●     в процессе внутреннего аудита выявлялись, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.

Такой подход позволил в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований. Например, одна из проблем состояла в том, что сотрудники компании несвоевременно отвечали на обращения заказчиков. Теперь каждый запрос заказчика регистрируется в базе данных. Это позволяет контролировать количество запросов и оперативно на них реагировать.

Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК — удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. — регистрируются в автоматическом режиме.

Оценка степени внедрения СМК

При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в «Руководстве по качеству». Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

На начальном этапе работы СМК в компании «АВРО-БУС» регистрировалось большое количество несоответствий, которые выявлялись в процессе работы и внутреннего аудита. Примерно через 2—3 месяца количество текущих несоответствий стало снижаться: вновь выявленных несоответствий было меньше, чем тех, которые удалось устранить.

Кроме того, компания следила за изменением качества предоставляемых ею услуг. Некоторые цели в области качества, принятые ООО «АВРО-БУС», приведены в табл. 4. Эти показатели оцениваются по результатам регулярной проверки работы СМК и с их помощью корректируется работа подразделений.

Получение сертификата

В мае 2001 года компания «АВРО-БУС» подала документы в российское отделение международного сертифицирующего органа Det Norske Veritas (DNV). 24 мая 2003 года в компании был проведен сертификационный аудит. Поскольку на тот момент в компании «АВРО-БУС» работало всего 7 сотрудников, аудитор побеседовал с каждым, чтобы выяснить, все ли специалисты знакомы с требованиями СМК и соответствует ли их работа этим требованиям. Компания выдержала испытание и в июне 2003 года получила сертификат на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее рабочее время сотрудников компании и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря. Вырос уровень удовлетворенности клиентов компании: если до внедрения СМК он был 80—90%, то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95—98%. Количество жалоб с 1—2 в месяц снизилось до 1—2 в квартал. При этом численность сотрудников компании увеличилась в два раза, также выросли обороты компании и количество клиентов. Чистая прибыль ООО «АВРО-БУС» за год после внедрения СМК увеличилась почти в три раза. Доля дохода, получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании упала в 5—10 раз, то есть компания стала гораздо устойчивее. Кроме того, по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях.

Справка. Компания «АВРО-БУС» оказывает услуги по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий (помощь в выборе программного обеспечения, установка, внедрение, послепродажное обслуживание и обучение пользователей) и является партнером фирмы «1С». Общая численность персонала компании — 15 человек. Рынок, на котором работает «АВРО-БУС», является высококонкурентным, поскольку существует большой выбор поставщиков программ для автоматизации учетных и производственных функций. Чтобы повысить свою конкурентоспособность и оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов, в 2000 году руководство «АВРО-БУС» решило усовершенствовать работу компании путем построения системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000

«СМК помогает управлять отклонениями от бюджета»

В крупных производственных компаниях система менеджмента качества может затрагивать только производственные процессы и не распространяться на обслуживающие подразделения. Тем не менее большинство финансовых директоров участвуют в координации постановки СМК. О роли финансиста в этом процессе мы побеседовали с Евгением Шиловым, бывшим финансовым директором кондитерской фабрики «Конфи», а ныне директором по интеграции ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» (Екатеринбург).

Справка. Кондитерское объединение «СладКо» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в России и поставляет на рынок все виды кондитерских изделий: шоколад, печенье, вафли, карамель и т. д. ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» состоит из двух кондитерских фабрик — «Конфи» (Екатеринбург) и «Волжанка» (Ульяновск). В настоящее время объединение контролирует около 9% всего рынка кондитерских изделий России. Постановка СМК в «СладКо» началась в конце 90-х годов, когда компания еще не являлась единым юридическим лицом. Сертификат соответствия ISO 9000 был выдан российским сертифицирующим органом.

— Что подтолкнуло компанию к постановке и сертификации системы менеджмента качества?

— Некоторые процессы и процедуры, необходимые для эффективного роста бизнеса, следует внедрять еще на этапе его развития, иначе будет поздно. Например, многие компании сомневаются в необходимости учета по международным стандартам, считая, что если они работают в России и ведут бизнес с российскими предприятиями, то переход на МСФО — просто трата времени и средств. Но как только бизнес достигает определенного уровня, появляются принципиально новые цели: привлечь надежных инвесторов, улучшить собственный имидж, стать лидером рынка. Приходится перестраивать отчетность, приглашать консультантов, внедрять ERP-систему — на все это может уйти много лет. К таким ключевым процессам, которые нужно внедрять с самого начала, относится, на мой взгляд, и внедрение ISO.

Есть и еще один важный аспект. Редко когда компании изначально профессионально строят свои бизнес-процессы, поэтому постановка СМК помогает упорядочить работу компании и направить ее в нужное русло. Для того чтобы выйти на новую организационную ступень, мы и начали этот проект.

— Как Вы считаете, необходимо ли участие финансового директора в процессе постановки СМК?

— Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Именно поэтому в 1998 году, работая финансовым директором «Конфи», я выступал в роли координатора процесса построения СМК и непосредственно участвовал в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.

— Вы занимались описанием и систематизацией процессов работы исключительно финансовой службы?

— Нет, координационный совет, в который я входил, принимал решения о целесообразности и эффективности всех процессов предприятия. Например, мы обсуждали действия персонала и документооборот, связанный с процедурой переработки сырья: поступление сырья на склад, перемещение его со склада в производство и т. п., не говоря уже о финансовых процедурах, которые находились непосредственно в моем ведении. Кроме того, я анализировал структуру затрат и искал пути их снижения. Это помогло, например, оптимизировать работу весов на въезде на предприятие. Весы для взвешивания муки, потребление которой на фабрике является значительным, давали допустимую погрешность. Однако мы рассчитали убытки, возникающие из-за этой погрешности, и поняли, что выгоднее купить новые весы.

— А какие изменения произошли в работе финансовой службы в связи с постановкой СМК?

— Постановка СМК подтолкнула финансовую службу «СладКо» к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее. Так, одним из основных принципов ISO является то, что все данные должны собираться только один раз и с конкретной целью: для следующего пользователя или для конечного использования в каком-либо процессе. Применение этого принципа к работе финансовой службы позволило нам решить вопросы дублирования финансовой информации, определить целесообразность сбора тех или иных данных, то есть решить те же задачи, что и при постановке учета по МСФО. Устранив выявленные недостатки и внедрив единые стандарты отчетности, мы смогли создать прозрачную систему как управленческого учета, так и учета, предназначенного для внешних пользователей.

— Использование СМК приводит не только к перестройке имеющихся процессов, но и к появлению новых. Повлияли ли эти новые процессы на работу финансистов?

— Основным результатом и продуктом финансового отдела является сводная таблица с бюджетными и фактическими данными. При этом финансист должен четко понимать, почему фактические данные отличаются от бюджетных. Определить причины этих отклонений и научиться воздействовать на них и помогает СМК.

Беседовала Анна Нетесова

1. Примерная (оценочная) стоимость услуг консалтинговых компаний см. в таблице. – Примеч. редакции.

2. Подробнее о процессном подходе см. статью «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы», «Финансовый директор», 2003, № 7–8. – Примеч. редакции.

3. Как правило, эта служба создается на начальных этапах подготовки к внедрению СМК. Задачи службы – организация работы СМК, контроль за ее функционированием, внесение необходимых изменений в СМК и т. п. – Примеч. редакции.

Стандарты системы ИСО 9000 – это бюрократическая “мельница”, результат попытки решения проблемы качества методами бюрократии же. (П. Шолтес)

Практические аспекты планирования качества

П.А. Гнатенко, В.А. Kопнов, Ф.П. Зотов

В повседневной жизни мы постоянно составляем различные планы: план на день, на месяц (отпуск), на год, а иногда и на всю жизнь. Часто, этот процесс планирования не формализуется, а отражается лишь у нас в голове и носит стихийный характер, не являясь целенаправленным. Планирование необходимо нам для достижения определенных целей определенным путем с учетом наибольшего числа факторов и с наименьшими потерями. Kлючевой смысл в переходе от стихийной деятельности к плановой – это достижение целей наиболее эффективным способом. Согласно [1]: “… все цели, какие можно себе представить, являются целями в области качества”.

Продолжая эту мысль, можно представить все планы в виде планов качества, в которых отражаются действия, необходимые для достижения целей по качеству, а именно:

•   распределение ответственности и полномочий;

•   выбор процессов, составляющих практику работы и описываемых конкретными процедурами;

•   указание выбранных процессов, оценка необходимых ресурсов и определение их входов и выходов;

•   приобретение необходимых навыков и знаний;

•   определение подходящих действий по проверке;

•   определение записей по качеству и их подготовка.

Согласно [2], основными критериями в планировании качества являются изменение потребностей и предпочтений покупателей, оптимизация цен, снижение уровня брака как управленческого, так и производственного.

В стандарте ISO 9001:2000 приводится цикл постоянных улучшений “Plan – Do – Check – Act” (PDCA) – “Планирование – Осуществление – Проверка – Действие”. В связи с этим, хотелось бы отметить, что планирование часто рассматривается лишь как элемент методологии PDCA собственно в производственной деятельности [3]. Но на производстве существует большое число самых разнообразных планов: строительные, учебные, планы модернизации, проекты, планы обеспечения качества и т. д. Все они являются результатом процесса планирования. Для понимания сущности управления этим процессом предлагается классификация планов, приводится пример простейшего плана обеспечения качества, выделяется единый алгоритм планирования, и процесс планирования формализуется посредством единой методологической процедуры планирования качества.

Примеры планов

На страницах журнала подробно рассказывалось о планах управления (документальное описание систем и процессов, требуемых для управления продукцией) [4].

Схожи с ними, традиционно используемые в контрактной ситуации, планы обеспечения качества, которые описывают, каким образом система менеджмента качества (СМК) применяется к определенному изделию или контракту, точнее – какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту. В [5] описано, как выполнить требования стандарта ISO 9001:2000 посредством плана обеспечения качества, который, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Ответственность руководства.

2. Обзор контракта.

3. Управление проектированием.

4. Управление документацией и данными.

5. Закупка.

6. Собственность заказчика.

7. Идентификация и прослеживаемость.

8. Управление производственным процессом.

9. Осмотр и испытания.

10. Измерительное и испытательное оборудование.

11. Несоответствующие изделия.

12. Дополнительные соображения.

Также стоит отметить, что внимание специалистов по качеству привлекают всевозможные методики планирования экспериментов в организациях [6]. Пример разработки плана построения СМК с помощью применения проектного подхода приведен в [7].

Kлассификация планов

Если проанализировать возможные цели, места их применения и сроки реализации процесса планирования, то планы для организации можно классифицировать по следующим группам.

По времени реализации:

1) оперативные – планы на рабочий день;

2) тактические (краткосрочные) – используемые в повседневной деятельности;

3) долгосрочные (стратегические) – реализующиеся в течение длительного времени.

По территории обхвата (месту применения в организации):

1) в одном подразделении;

2) в нескольких подразделениях;

3) во всей организации.

По целям:

1) планы создания;

2) планы обеспечения;

3) планы улучшения;

4. Проекты – планы реализации уникальных процессов, договоров или конкретных решений.

Планирование в СМК

Для того чтобы обеспечить повторяемость, формализованность и постоянное улучшение процессов, вместо одного процесса планирования обеспечения качества продукции, охватывающего требования стандарта ISO 9001:2000, обычно создают ряд документированных процедур, охватывающих весь бизнес-процесс организации. Сами процедуры можно рассматривать как планы деятельности определенного подразделения, группы или сотрудника, непосредственно выполняющих план обеспечения качества.

Тем не менее, при таком подходе к проектированию СМK все равно не удается избежать планирования на определенный период, например, на год или на квартал.

Для создания планов необходимо назначить ответственного за их разработку и выполнение. Типовые планы и ответственные за их исполнение приведены в табл. 1.

Приведем краткое описание создаваемых планов качества, указанных в табл. 1.

План выпуска серийной продукции – план применения документированных процедур для реализации определенного договора.

План выпуска новой продукции – план, определяющий какие процедуры и соответствующие ресурсы кем и когда должны применяться к новой продукции, не внесенные ранее в документированные процедуры

План развития СМK – план, создаваемый для постоянного улучшения результативности СМK.

Программа аудита СМK – план проведения аудита в конкретном подразделении или по конкретному процессу.

План обучения персонала – план, создаваемый для достижения целей и задач в системах менеджмента посредством повышения квалификации персонала.

План развития парка измерительных приборов – план, создаваемый для повышения достоверности результатов измерения и упрощения процесса измерения.

План развития инфраструктуры – план, создаваемый для достижения целей и задач в системах менеджмента посредством улучшения или развития инфраструктуры.

Программа улучшения условий и охраны труда – документ, определяющий ответственность, методы, средства и сроки достижения целей и задач, нормативных показателей условий и охраны труда для каждого подразделения и уровня управления в организации, обеспеченность необходимыми ресурсами и прочие.

Программа управления окружающей средой – документ, определяющий средства и сроки, распределение ответственности за достижение целевых и плановых экологических показателей для соответствующего подразделения и прочие.

Программа развития социальной ответственностью – план, определяющий роли, ответственность и полномочия, содержащий программу обучения новых и/или временных работников при приеме на работу, познавательные программы для имеющихся работников, непрерывный контроль деятельности и прочие.

Для задания целевых установок, форм документирования планов качества, алгоритмов планирования следует разработать процедуру планирования качества. Ниже приводится пример такой процедуры.

Процедура “Планирование качества”

1 Цель

Целью данной процедуры является разработка плана качества, который ведет к достижению целей в области качества и обеспечивает повышение результативности СМК за счет развития:

•   продукции;

•   процессов;

•   персонала;

•   ресурсов;

•   средств измерения;

•   производственных условий;

•   инфраструктуры.

2 Область применения

2.1 Данная процедура применяется при:

•   выпуске и развитии продукции организации;

•   планировании СМK;

•   планировании программы аудита;

•   планировании обучения персонала;

•   планировании обеспечения ресурсами;

•   планировании развития измерительных приборов;

•   планировании развития инфраструктуры;

•   планировании развития производственных условий.

2.2 Настоящая процедура может применяться при планировании других частей менеджмента организации, например, при маркетинговом планировании, финансовом планировании, социальном планировании и др.

3 Термины и определения. Сокращения

3.1 Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества.

3.2 План качества – документ, определяющий какие процедуры и соответствующие ресурсы кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу или договору.

3.3 Продукция – изделия, выпускаемые организацией.

3.4 Сокращения:

•         СМK – система менеджмента качества.

4 Ответственность и полномочия

4.1 Ответственность за исполнение настоящей процедуры, в зависимости от создаваемого плана, несут лица указанные в табл. 1, а в их отсутствии – лица их заменяющие, наделенные соответствующими полномочиями.

4.2 Лица, указанные в табл. 1, имеют право привлекать для исполнения данной процедуры любых специалистов организации, а также при необходимости – сторонних экспертов.

5 Вход и выход

5.1 Входными параметрами для результативного и эффективного планирования являются:

•   стратегия организации;

•   установленные цели организации;

•   определенные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

•   оценка законодательных и других обязательных требований;

•   уроки, извлеченные из предыдущего опыта;

•   указанные возможности для улучшения;

•   оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении;

•   оценка показателей результативности и эффективности процессов:

     ДП. АНK “Анализ контракта”;

     ДП. УВА “Управление внутренним аудитом”;

     ДП. РМK “Ревю менеджмента качества”;

     ДП. KПД “Kорректирующие и предупреждающие действия”;

     ДП. ОУП “Оценка удовлетворенности потребителей”.

5.1.1 Входные параметры могут быть дополнены другими стандартизированными системами (см. пп. 12.3-12.6) и частями менеджмента.

5.2 Выходные параметры планирования для организации определяют процессы жизненного цикла продукции включающие:

•   необходимые для организации навыки и знания работников;

•   ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;

•   необходимые ресурсы: финансовые ресурсы и инфраструктура;

•   совокупность показателей для оценки улучшения деятельности организации;

•   потребности в улучшении, включая средства и методы;

•   потребности в документации, включая записи.

•   планы:

     план выпуска серийной продукции;

     план выпуска новой продукции;

     план развития СМK;

     программа аудита СМK;

     план обучения персонала;

     план развития парка измерительных приборов;

     план развития инфраструктуры.

5.2.1. Выходные параметры могут быть дополнены следующими планами (программами):

•   программа улучшения условий и охраны труда;

•   программа управления окружающей средой;

•   программа развития социальной ответственности.

6 Описание процесса

6.1 Вход процесса.

6.1.1 При планировании выпуска типовой продукции получить договор в отделе маркетинга.

6.1.2 При другом планировании получить “Протокол проведения ревю менеджмента” из процесса ДП. РМK “Ревю менеджмента качества” и других документов из процессов перечисленных в п. 5.1 данной процедуры.

6.2 Требования к планам качества.

Планы качества должны:

•   вести к достижению целей в области качества (указаны в процедурах);

•   быть адекватны интересам и возможностям организации;

•   быть легко идентифицируемы;

•   быть четкими и понятными.

6.3 Алгоритм планирования.

6.3.1 Получить и проанализировать необходимую информацию (записи).

6.3.2 Определить цели планирования.

6.3.3 Распределить ответственность и полномочия;

6.3.4 Установить необходимые процессы для достижения целей, составляющие практику работы и управляемые конкретными процедурами;

6.3.5 Оценить необходимые ресурсы и определить входы и выходы процессов;

6.3.6 Определить сроки исполнения процессов.

6.3.7 Определить подходящие действия по проверке и провести мониторинг выполнения процессов и достижения целей.

6.3.8 Определить записи по качеству и их подготовку.

6.4 Выход: планы (см. п. 6.2) и другие выходные параметры (см. пп. 6.2.1)

6.5 Некоторые особенности планирования приведены в приложении А.

6.6 Рекомендуемая форма простейшего плана качества приведена в приложении В.

7 Измерения и критерии

Используются следующие измерения и критерии:

•   число невыполненных мероприятий;

•   число нарушений сроков исполнения;

•   степень достижения цели (определяется ответственным за план см. табл. 1).

8 Ресурсы

8.1 В процессе принимают участие лица, указанные в табл. 1 и сотрудники, привлекаемые ими.

8.2 Для выполнения работы необходимы следующие ресурсы:

•   оплаченное и нормированное время;

•   аренда помещения;

•   средства коммуникации (телефон, факс, интернет, почта);

•   компьютерная техника;

•   канцелярские принадлежности.

9 Документирование

Планы (см. п. 5.2).

10 Рассылка

11 Ссылки

Использованы ссылки на процедуры:

•   ДП. АНK “Анализ контракта”;

•   ДП. УВА “Управление внутренним аудитом”;

•   ДП. РМK “Ревю менеджмента качества”;

•   ДП. KПД “Kорректирующие и предупреждающие действия”;

•   ДП. ОУП “Оценка удовлетворенности потребителей”;

•   ДП. ЗТО “Закупки типового оборудования”;

•   ДП. KПД “Kорректирующие и предупреждающие действия”;

•   ДП. УДЗ “Управление документацией и записями”.

12 Нормативные документы

12.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.

12.2 ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

12.3 ГОСТ P ИСО 14001-1998. Системы управления окружающей средой. Требования и руководства по применению.

12.4 ГОСТ Р 12.0.006-2002 Система стандартов безопасности труда. Общие требования к системе управления охраной труда в организации.

12.5 SA 8000:1997. Social accountability.

12.6 ISO 22000:2005. Food safety management systems – Requirements for any organization in the food chain.

13 Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(справочное)

Некоторые особенности планирования

13.1 Планирование выпуска серийной продукции.

Цель – удовлетворить потребности потребителя посредством поставки типовой продукции.

13.2 Планирование выпуска новой продукции.

Цель – удовлетворить потребности потребителя посредством поставки новой продукции.

13.2.1 Установить необходимые процессы для создания новой продукции.

13.2.2 Составить “План выпуска новой продукции” согласно алгоритму планирования (см. п. 6.3).

При этом следует учитывать:

•         внесение необходимых изменений в существующие процессы;

•         разработку новых процессов.

13.3 Планирование развития СМK.

Цель – постоянное улучшение результативности СМK.

13.3.1 Проанализировать записи, содержащиеся в записях ревю менеджмента а также в процессах, перечисленных в пп. 6.1 и 6.1.1 настоящей процедуры.

13.3.2 Составить план реализации мероприятий согласно алгоритму планирования (см. п. 6.3).

13.4 Планирование проведения аудита.

Цель – определить, что СМK:

•         соответствует запланированным мероприятиям, требованиям стандарта ISO 9001:2000 и требованиям, установленным организацией.

•         результативно функционирует и поддерживается в рабочем состоянии.

13.4.1 Определить подразделение, процесс или персонал, подвергаемые аудиту.

13.4.2 Составить “Программу аудита СМK” согласно алгоритму планирования (см. п. 6.3).

При этом следует:

•         учитывать регламент процедуры ДП. УВА “Управление внутренним аудитом”;

•         составить опросный лист для проверки компетентности персонала;

•         проверить наличие, доступность и адекватность документации СМK.

13.5 Планирование обучения персонала.

Цель – повышение производительности и качества продукции посредством повышения квалификации персонала.

13.5.1 Провести анализ для выявления необходимого обучения.

13.5.2 Провести оценку предложенных программ обучения и тренинга.

13.5.3 Составить “План обучения персонала” согласно алгоритму планирования (см. п. 6.3).

13.6 Планирование развития парка измерительных приборов.

Цель – повышение достоверности результатов измерения и эффективности процесса измерения.

13.6.1 Оценить имеющуюся измерительную базу.

13.6.2 Оценить предложения на рынке измерительной техники.

13.6.3 Составить “План развития измерительных приборов” согласно алгоритму планирования (см. п. 6.3).

13.7 Планирование развития инфраструктуры.

Цель – повышение производительности или увеличение объемов производства посредством улучшения или развития инфраструктуры.

13.7.1 Оценить потребность в улучшении инфраструктуры и ее влияние на производительность.

13.7.2 Оценить возможные варианты развития инфраструктуры.

13.7.3 Составить “План развития инфраструктуры” согласно алгоритму планирования (см. п. 6.3).

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(рекомендуемое)

УТВЕРЖДАЮ

Ответственный

представитель руководства

предприятия в области

качества

_________________________

                                                                                                    (Ф.И.О.)

_____________/____________

                                                                        (Дата)            (Подпись)

ПРОГРАММА ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА №__
__________________________/__________________
(проверяемое подразделение/должностное лицо)

4. Мероприятия:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гончаров Э. Роль первого лица в системах менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2005. – № 3. – С. 70-73.

2. Juran J.M. Strategic Quality Management. – Juran’s Quality Control Handbook, chapter 6. – McGra-Hill, Inc, 1992.

3. Адлер Ю.П., Хунузиди Е.И., Шпер В.Л. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга // Методы менеджмента качества. – 2005. – № 3. – С. 29-36.

4. Исаев С.В. План управления в вопросах и ответах // Методы менеджмента качества. – 2005. – № 8. – С. 20-22.

5. Зотов Ф.П., Истомин М.И. План обеспечения качества (QAP) – регламент выполнения контрактной спецификации // Технологии качества жизни. – 2002. – т. 2. – № 1. – С. 65-73.

6. Роднов О.О., Дамов В.Н. Фризоргер В.K. Методика планирования промышленных экспериментов в ОАО “KрАЗ” // Методы менеджмента качества. – 2005. – № 7. – С. 16-18.

7. Гнатенко П.А., Дремина М.А. Построение системы менеджмента качества как процесс повышения компетентности персонала организации // Технологии качества жизни. – 2005. – т. 5. – № 1. – С. 19-31.

Опубликовано в “Методы менеджмента качества”

Также на сайте:
Устранение причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации
Влияние качества услуг по страхованию на поведенческие реакции потребителя в Греции

В соответствии с требованиями пункта 5.4.2 ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) «Системы менеджмента качества. Требования»:

Высшее руководство должно обеспечивать:

a) планирование создания, поддержания и улучшения системы менеджмента качества для выполнения требований 4.1, а также для достижения целей в области качества;

b) сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в нее изменений.

Организация должна документально осуществлять планирование создания, поддержания и улучшения системы менеджмента качества (далее СМК). На практике такими документами могут являться: планы (программы) разработки и/или совершенствования СМК; приказы, решения и распоряжения высшего руководства и специально созданных советов по качеству; протоколы совещаний; протоколы «Дней качества», планы мероприятий; программы обеспечения качества продукции (услуг); программы обеспечения надежности; планы освоения новой техники и разработки технологических процессов; программы повышения квалификации персонала и др. 

Планирование мероприятий и выделение необходимых ресурсов на реализацию планируемых мероприятий, как правило, осуществляется при проведении анализа СМК со стороны руководства (см. пункт 5.6 ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008)).

Все представленные документы должны быть взаимосвязаны по срокам, включать ответственных лиц за реализацию соответствующих мероприятий. В документах могут быть указаны соответствующие отчетные документы.

Наиболее приемлемой формой реализации требований стандарта может являться разработка и выполнение, так называемого, Плана мероприятий по качеству (далее План).

Подготовка  Плана включена в консалтинговую услугу «Разработка СМК».

План, как правило, составляется на один отчетный год.

Цель Плана – обеспечить достижение установленных в организации целей в области качества и запланированных показателей результативности процессов СМК, а также постоянное улучшение СМК. Таким образом, План является одним из важнейших элементов СМК, и, следовательно, требуется уделять повышенное внимание разработке такого документа.

В документированных процедурах СМК или в Руководстве по качеству определяется порядок подготовки, согласования, утверждения, актуализации и мониторинга выполнения мероприятий, другими словами – определен механизм управления Планом.

В качестве рекомендации можно указать, что План может содержать: перечень мероприятий; сроки их выполнения; фамилии и должности лиц, ответственных за реализацию каждого мероприятия; должности и фамилии участников мероприятий, информацию о планируемых результатах мероприятий и др. данные. Целесообразно указать финансовые затраты на проведение мероприятий.

Важным моментом в разработке Плана является широкое участие руководителей различных уровней управления и сотрудников организации в подготовке предложений по мероприятиям, включаемым в План. 

Для обеспечения соблюдения сроков выполнения и получения запланированных результатов необходимо проводить периодический мониторинг Плана. Периодичность мониторинга устанавливается в зависимости от продолжительности мероприятий и может составлять месяц или квартал. Такой мониторинг может иметь различные формы: совещание на уровне руководства компанией, сбор информации от лиц, ответственных за выполнение отдельных мероприятий и др. По результатам мониторинга, при необходимости, может осуществляться корректировка Плана (изменение мероприятий, изменение их сроков, дополнение новыми мероприятиями, замена ответственных лиц и т.п.).

План мероприятий по качеству включается в состав документации СМК и должен управляться в полном соответствии с требованиями пункта 4.2.3 ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008).

При планировании и внедрении изменений в СМК не должно быть нарушений её целостности. Например, могут возникнуть какие-либо противоречия в описании или осуществлении документально оформленных видов деятельности. Необходимо убедиться в том, что в случае внесения изменений в документы СМК не возникло противоречий в распределении ответственности. Все это выявляется при мониторинге выполнения Плана и проведении внутренних аудитов СМК (см. пункт 8.2.2 ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008)).

Специализированный консалтинговый центр «Систус Консалт» оказывает  услугу “Разработка СМК”,  включая разработку результативных планов мероприятий по качеству в полном соответствии с требованиями ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008).