Как составить план текущей деятельности

Важным аспектом в реализации стратегии
является текущее планирование. Текущие
планы разрабатываются для того, чтобы
все подчиненные, ответственные за
внедрение стратегии, имели четкое
представление о том, что и как они должны
делать, чтобы их цели были достигнуты.
Составление текущих планов является
исключительной функцией руководителей
отделов и подразделений (функциональных
руководителей). Окончательный вариант
текущих планов формируется на основе
производственной стратегии и общих
целей фирмы, и очень важно, чтобы они
соответствовали бюджету организации,
отражающему распределение ее ресурсов
на текущий период. Текущий план – это
план, в котором объединяются все
направления деятельности предприятия
на текущий финансовый год. Текущее или
оперативное планирование – это то, чем
ежедневно занимается менеджер на
предприятии. К нему относится планирование
работы предприятия на небольшой
промежуток времени. Это может быть как
день, так и месяц, квартал, полугодие и
даже год.

Руководители организации должны
разрабатывать три типа планов для
ежедневного контроля производственного
процесса и обеспечения соответствия
общей стратегии организации:

• функциональные планы функциональных
  подразделений: маркетинговый,
  производственный, финансовый планы,
  планы в области кадровой работы и т.д.;

• единовременные планы, предназначенные
  для выполнения отдельных программ и
  проектов;

• стабильные планы: политика, стандартные
  инструкции, правила, рекомендации,
  нормативы, которые разрабатываются
  для регулярно повторяющихся операций.
  Они освобождают подчиненных от
  необходимости принятия решений.

Функциональные планы

Функциональные планы описывают действия,
которые стоит предпринять в ближайшем
будущем в конкретной сфере производства,
связанной со стратегией. К ним относятся
производственный, маркетинговый,
финансовый планы, план кадровой работы.
Краткосрочные планы охватывают годовой
период. Они разрабатываются на уровне
предприятия в виде производственной
программы на основе поступивших заказов
или результатов маркетинговых
исследований, а затем конкретизируются
для отдельных цехов на квартал или на
месяц. В сущности, такие планы содержат
решения о том, как эксплуатировать
производственную систему в зависимости
от меняющегося рыночного спроса. В
задачу краткосрочного планирования в
связи с этим входит обеспечение
производства продукцией с минимальными
затратами.

Цеха и подразделения предприятия в
процессе краткосрочного пла­нирования
формируют собственные производственные
программы и задания участкам и бригадам
с учетом их выполнения на каждом рабочем
месте. В них входят оперативно-календарные
планы запуска-выпуска изделий и
сменно-суточные задания.

Руководит процессом планирования
специальный орган – плановый комитет
(отдел), функции которого во многом
определяются структурой предприятия,
степенью специализации производственных
процессов, централизации управления и
многим другим. Аппарат, осуществляющий
планирование производства, состоит из
работников высшего звена и работников
функциональных подразделений различных
уровней управления. Высшее звено
подготавливает решения по наиболее
важным проблемам стратегии и политики,
а также выполняет технические,
координационные и аналитические функции,
участвует в формулировании основных
целей и задач. Подготовленные предложения,
рекомендации выносятся на совет
директоров (или руководителей высшего
звена) и после проработки и одобрения
включаются в перспективный план развития
производства.

Составляет производственный плани несет ответственность за его реализацию
менеджер по производству. Он планирует
и анализирует процесс поступления
сырья, материалов, новых технологий,
трудовых ресурсов и оборудования и их
участие в процессе производства.

Планы производства продукции
разрабатываются как определенные
задания для всех видов деятельности,
для каждого звена или на один вид работ.
При разработке планов используется
следующая информация: но­вые оптовые
и закупочные цены; новые тарифы; договорные
и свободно складывающиеся на рынках
цены; система налогообложения, налоговые
льготы и экономические санкции; порядок
кредитования; порядок осуществления
внешнеторговых финансовых операций;
лимиты государственных централизованных
капитальных вложений и основных видов
материально-технических ресурсов.

Структура и содержание плана производства
продукции зависит от уровня планируемых
звеньев, объектов и продолжительности
периода, на который составляется план.
Содержание плана производства продукции
должно обеспечивать и обосновывать
логичность всех его разделов, т.е. должна
быть выстроена последовательная
логическая цепочка; включены основные
показатели, регламентирующие работу
предприятия; выделены определенные
виды лимитируемых ресурсов.

Производственный план содержит следующие
разделы:

• исходные данные для планирования;

• портфель заказов;

• план производства и реализации продукции;

• материально-техническое обеспечение;

• план по труду и заработной плате;

• организационно-технические мероприятия;

• финансовый (бюджетный) план;

• охрана окружающей среды;

• внешнеэкономические связи.

Особое место занимает раздел формирования
портфеля заказов. Портфель заказов
формируется отделами сбыта на основе
получен­ных заявок, составленных
договоров. На основании заключенных
заказов определяются:

• прямые издержки производства;

• потребность в рабочей силе;

• количество производственных часов на
  каждый заказ;

• предполагаемые сроки выполнения;

• потенциал каждого производственного
  заказа.

Чем лучше сформирован портфель заказов
(функция отдела сбыта), чем точнее
сформулированы прогнозы производства
и сбыта (плановый, производственный
отделы снабжения и маркетинга), и чем
выше доля реальных заказов по сравнению
с прогнозом, тем лучше производственная
программа.

Для разработки проекта плана производства
специалистами по пла­нированию кроме
маркетинговых прогнозов необходимо
располагать сведениями о:

• наличии и структуре производственных
  мощностей;

• численном и профессиональном составе
  кадров;

• финансовых средствах;

• наличии и потреблении оборотных средств.

Финансовый план

Цель разработки финансового плана –
определение возможных объемов финансовых
ресурсов, капитала и резервов на основе
прогнозирования финансовых показателей
предприятия. Важным моментом финансового
плана является его стратегия, т.е.
определение центров доходов (прибыли)
и центров расходов хозяйствующего
субъекта. Центр дохода хозяйствующего
субъекта – это его подразделение, которое
приносит ему максимальную прибыль.
Центр расходов – подразделение
хозяйствующего субъекта, являющееся
малорентабельным или вообще некоммерческим,
но играющее важную роль в общем
производственно-торговом процессе.
Например, в западных странах многие
фирмы придерживаются правила «20 на 80»,
т.е. 20% затрат капитала должны давать
80% прибыли. Следовательно, остальные
80% вложений капитала приносят только
20% прибыли.

 Виды финансовых планов

Финансовый план предприятия обычно
разрабатывается на 5 лет, год или квартал.
В соответствии с этим существует
перспективный (стратегические, в том
числе пятилетние), текущий и оперативный
финансовый план.

Перспективный финансовый план определяет
важнейшие показатели, пропорции и темпы
расширенного воспроизводства. Пятилетний
финансовый план – это главная форма
реализации цели и задач развития
предприятий, стратегии инвестиций и
предполагаемых накоплений. Перспективный
финансовый план обычно является
коммерческой тайной предприятия. Текущий
финансовый план включает в себя годовой
баланс доходов и расходов, сметы
образования и расходования фондов
денежных средств: фонда оплаты труда,
фонда средств, направляемых на развитие
и совершенствование производства (фонда
накопления); фонда средств, направляемых
на социальные нужды; резервных и других
фондов. Текущий финансовый план
разрабатываются на основе перспективных
планов путем их конкретизации и
детализации. Производится конкретная
увязка каждого вида вложений или фонда
и источника их финансирования.

Оперативный финансовый план заключается
в составлении и использовании платежного
календаря – подробного финансового
документа, отражающего оперативный
денежный оборот предприятия. Поскольку
весь оборот проходит через расчетный,
текущий, валютный и ссудные счета, то в
нем представлено движение денежных
средств по их поступлению и использованию.
Платежный календарь оперативного
финансового плана обеспечивает
оперативное финансирование, выполнение
расчетных и платежных обязательств,
фиксирует происходящие изменения в
платежеспособности предприятия,
позволяет отслеживать состояние
собственных средств, а также привлекать
в необходимых случаях банковский или
коммерческий кредит. Составление и
использование платежного календаря
финансового плана являются реализацией
распределительной и контрольной функции
финансов предприятия.

Для разработки финансовых планов
используются следующие исходные данные:

• договоры (контракты), заключенные с
  потребителями продукции (работ, услуг)
  и поставщиками товарно-материальных
  ценностей;

• прогнозные расчеты по реализации
  продукции потребителем и прибыли;

• экономические нормативы, устанавливаемые
  государством (ставки налогообложения,
  тарифы отчислений во внебюджетные
  фонды, норма амортизационных отчислений
  по основным фондам, учетная ставка
  банковского процента, устанавливаемая
  Центробанком России и др.).

Разработанный на основе этих данных
финансовый план служит для увязки общего
объема финансовых ресурсов с их
источниками и направлениями расходования.

 Финансовый план: разделы и состав

Обычно финансовый план состоит из
следующих основных разделов:

• расчет потребности в собственных
  оборотных средствах, определение
  источников ее покрытия;

• плановый расчет прибыли и ее распределение;

• баланс доходов и расходов.

При переходе предприятия на принятую
в международной практике систему учета
и статистики финансовый план включает,
как правило, прогноз поступлений, таблиц
доходов и затрат, свободный баланс
активов и пассивов предприятия и график
достижения безубыточности.

1. Прогноз объемов реализации продукции
призван дать представление о той доле
рынка, которую предлагается завоевать
своей продукцией. Причем, как правило,
принято составлять такой прогноз на 3
года вперед. Для первого года данные в
плане приводятся помесячно, для второго
– поквартально, для третьего приводится
общая сумма продаж за 12 месяцев. Для
данного случая предполагается, что для
начального периода производства уже
точно известны будущие покупатели,
имеется предварительная договоренность
с ними о будущих продажах. Начиная со
второго года, нужно будет заниматься
прогнозными оценками. Важно, чтобы
оценки в финансовом плане были
реалистичными, так как в конечном итоге
именно исходя из этих цифр реализации
будет покупаться оборудование,
расходоваться денежные ресурсы,
наниматься новые работники и т.д.

2. Баланс денежных расходов и поступлений
– это часть финансового плана, позволяющая
оценить, какое количество финансовых
ресурсов следует вложить в проект,
причем с разбивкой во времени, т.е. до
начала реализации, а затем по ходу
выполнения поставленной задачи. Следует
отметить, что западные предприниматели
относятся к планированию денежных
потоков более серьезно, чем российские,
воспринимающие безналичный оборот
средств более индифферентно.

Главная задача баланса денежных расходов
– проверить синхронность поступления
и расходования денежных средств, а
значит, проверить будущую ликвидность
предприятия для определения общей
стоимости всего проекта. Действительно,
если сбыт продукции будет связан с
длительным «омертвлением» средств в
расчетах с покупателями, т.е. дебиторской
задолженностью, то для поддержания
ликвидности придется первое время
делать регулярные «впрыскивания»
денежных средств, сумма которых увеличит
потребность в инвестициях. Следует
отметить, что проблемы с ликвидностью
– одна из причин коммерческих неудач
предприятий в рыночной экономике.

Условия рыночных отношений заставляют
банкиров и предпринимателей относиться
к планированию финансовых потоков более
серьезно и тщательно прорабатывать
баланс денежных доходов и поступлений,
отражающий ежемесячно (для первого
года), поквартально (для второго) и в
целом за год (для третьего года) статьи
и суммы вложения и поступления средств
от реализации продукции.

3. Таблица доходов и затрат финансового
плана представляет собой документ с
достаточно простой структурой и состоит
из следующих показателей:

• доходы от продаж товаров;

• издержки производства товаров;

• суммарная прибыль от продаж;

• общепроизводственные расходы;

• чистая прибыль.

Основная задача этого документа –
показать, как будет формироваться и
изменяться прибыль (для первого года –
помесячно, для второго – поквартально,
для третьего – в расчете на год).

4. Сводный баланс активов и пассивов в
финансовом плане предприятия рекомендуется
составлять на начало и конец первого
года реализации проекта. Считается, что
этот документ не менее важен, чем баланс
денежных расходов и поступлений. Его
обычно очень тщательно изучают специалисты
коммерческих банков, чтобы оценить,
какие суммы намечается вложить в активы
разных типов и за счет каких пассивов
предприниматель собирается финансировать
создание или приобретение этих активов.

5. Для более понятного (наглядного)
отображения происходящих финансовых
процессов формируется график достижения
безубыточности.  В финансовом плане
он представляется в виде схемы,
показывающей влияние на прибыль объемов
производства, продажной цены и
себестоимости продукции (с разбивкой
на условно-постоянные и условно-переменные
издержки). С помощью такого графика
находится так называемая точка
безубыточности, т.е. тот объем производства,
при котором кривая, показывающая
изменение выручки от реализации (при
заданном уровне цен), пересечется с
кривой, показывающей изменение
себестоимости продукции.

Маркетинговый план– это документ,
в котором сформулированы основные цели
маркетинга товаров и услуг компании и
пути их достижения. План маркетинга
обладает формальной структурой, но
может использоваться и как неформальный,
достаточно гибкий инструмент:

• для подготовки аргументов при внедрении
  нового товара;

• при изменении подходов к маркетингу
  товаров компании;

• при разработке полных маркетинговых
  планов отдела, подразделения или фирмы
  для включения в корпоративный или
  бизнес-план.

В принципе, может быть подготовлен и
маркетинговый план для одного товара
в отдельной торговой зоне, но большее
распространение получили широкомасштабные
планы.

Если речь идет о компаниях с дочерними
фирмами, маркетинговые планы для каждой
из них разрабатывают либо их служащие,
либо сотрудники головного офиса. Каждый
план маркетинга дочерней компании
разрабатывается на основе отдельных,
менее масштабных индивидуальных планов.

Основное условие разработки планов
подразделений и дочерних компаний
состоит в том, что они должны быть увязаны
с генеральным планом компании. Это не
означает, что вы должны подготовить
план для каждого товара или торговой
области. Но если они разрабатываются,
то должны быть согласованы с генеральным
маркетинговым планом.

План маркетинга нельзя считать
завершенным, если в него не включены
данные прошлого периода, прогнозы на
будущее, цели и методы или стратегии
достижения этих целей. Если план
составляется для нового товара, данные
прошлых периодов для которого отсутствуют,
возможно, использование информации о
продукте, который он замещает, или
оценочные данные на аналогичную продукцию
конкурирующей фирмы.

В простейшей форме маркетинговый план
начинается со сбора и оценки данных
прошлого периода. Обычно он содержит
подробные сведения о конкурентах, их
сильных и слабых местах, достоинствах
и недостатках. Естественно, что в нем
должны рассматриваться сильные и слабые
места вашей компании, ваши успехи и
неудачи. Но это еще не план, а только
первый шаг в его разработке. Затем он
дополняется прогнозами на будущее, что
предполагает подробное описание
стратегий, которые будут использованы
для достижения поставленных целей.

В полной форме плана дается оценка
ресурсов, необходимых для его исполнения,
детально исследуется его воздействие
на показатели прибылей и убытков, либо
в план включается прогноз финансового
отчета компании.

Единовременные планы

В процессе планирования часто возникает
потребность в создании единовременных
планов, разрабатываемых с целью контроля
какого-либо проекта или программы,
внедряемых однократно. Существует два
типа единовременных планов: проект и
программа. Программа– план достижения
определенных масштабных целей, включающий
в себя комплекс проектов, на выполнение
которых может потребоваться несколько
лет. Пример: создание орбитальной
космической станции, комплексные
социальные программы, программа внедрения
системы менеджмента качества на
предприятии.

В отличие от программы проект
представляет собой менее масштабный
план действий, направленный на достижение
определенной цели, является частью
программы. Например, создание блока
космического корабля, открытие нового
офиса, разработка и внедрение на рынок
новой продукции, проект внедрения
рекламной кампании.

Стабильные планы

Стабильные планы – это директивы,
направленные на координацию повторяющихся
рабочих заданий, решение простых
производственных проблем, часто
стабильные планы не связаны с общей
стратегией предприятия. Существует три
вида стабильных планов:

Политика– это положение, в
соответствии с которым устанавливаются
параметры принятия повторяющихся
второстепенных решений. Политика дает
общие указания по осуществлению
деятельности. Например, кадровая
политика, направленная на повышение
квалификации работников, разработку
эффективных мотивационных механизмов,
включающая процедуры найма работников
с соответствующим уровнем образования
и квалификации и т.д., ценовая политика,
направленная на установление низких
цен на продукцию или предусматривающая
гибкий рыночный подход к установлению
цены.

Стандартные инструкции и процедуры– планы действий, состоящие их нескольких
этапов, которым необходимо следовать
при выполнении отдельных заданий или
при исполнении определенных обязанностей.
Стандартные инструкции более специфичны
и конкретны, чем политика. Например,
должностные инструкции, включающие в
себя разделы обязанностей прав и
ответственности отдельных должностей.

Процедуры детально описывают
последовательность шагов, направленных
на достижение определенного результата.
Например, процедуры возврата денег,
рассмотрения жалоб работников и т.д.

Правила и рекомендации– предписания
о том, какие действия могут или не могут
быть выполнены в каждой конкретной
ситуации. Такие предписания освобождают
работников от самостоятельного принятия
решений и проявления инициативы.
Например, запрет курения в местах
хранения легковоспламеняющихся
материалов.

Ситуационные (кризисные) планы

Если организация оперирует в условиях
неопределенности или ориентирована на
длительный срок планирования, то
значительная часть усилий по планированию
может оказаться напрасной или
неэффективной. В таких обстоятельствах
менеджеры могут разрабатывать несколько
вариантов развития событий (сценариев)
и уже на их основании составлять гибкие
ситуационные планы. Например, в условиях
наступления форс-мажорных обстоятельств
(стихийных бедствий: наводнений, пожаров,
землетрясений, забастовок, экономических
кризисов, инфляции, технологических
открытий) менеджер должен быстро
реагировать на возникшие нештатные
ситуации, на изменения во внешней или
внутренней среде предприятия с целью
предотвращения нежелательных последствий
или извлечения максимальной пользы для
предприятия. Ситуационные (кризисные)
планы могут предусматривать возможности
увольнения работников, принятие
чрезвычайных бюджетов или сбытовых
программ.

Кризисы становятся атрибутом современного
управления. Для адекватной реакции со
стороны менеджеров требуются продуманные
и скоординированные планы. Управление
кризисной ситуацией предполагает 3
стадии: предотвращение, подготовку и
сдерживание. Предотвращение включает
в себя установление благоприятных
взаимоотношений с группами заинтересованных
лиц: потребителями, работниками,
поставщиками, властями, профсоюзами и
местными жителями, а также идентификацию
поступающих сигналов о кризисной
ситуации извне.

Подготовка включает в себя 3 этапа:
формирование антикризисной команды и
назначение официального представителя
компании, разработка детального плана
управления кризисом и создание эффективной
системы коммуникации

Этап сдерживания кризиса состоит из
быстрой реакции по введению плана в
действие, объективное и откровенное
признание наличия кризиса, доведение
информации до всех работников и соблюдение
мер безопасности и психологическая
помощь и возврат к нормальной деятельности.

Пути преодоления барьеров в текущем
планировании

Поддержка высшего руководства.
Очень часто со стороны оперативных
менеджеров не придается должное внимание
и значение текущему планированию. В
результате такие менеджеры обречены
на непрерывную деятельность по решению
бесконечных проблем. Высшее руководство
должно поддерживать и принимать участие
в текущем планировании деятельности
предприятия.

Ответственность за процесс планирования.
Необходимо назначать среди своих
подчиненных ответственных за каждое
плановое задание или проектный план и
регулярно проверять, как идет выполнение.

Обучение планированию. Недостаток
навыков и опыта планирования необходимо
преодолевать обучением методике
составления планов.

Эффективная система обмена информацией.
При составлении планов необходимо
создавать условия для свободного
получения и обмена информацией,
предоставлять все необходимые для
принятия решений факты.

Связь планирования с системой
вознаграждения. Личностные предубеждения
против планирования сокращаются, когда
людей награждают за составление
эффективного плана и его реализацию.

Поощрение системы участия и развитие
групповых навыков управления.Составление планов требует обсуждения
тех, кто будет их реализовывать,
необходимо, чтобы они имели возможность
внести свои предложения и изменения в
будущие планы.

Разработка альтернативных планов.В условиях сложной, динамичной внешней
среды необходимо в случае наступления
непредвиденных обстоятельств разрабатывать
альтернативные «кризисные» планы,
предусматривающие действия в этих
условиях.

Открытая реакция на сопротивления.Любые изменения, неуверенность, что эти
планы будут выполнены, вызывают у
персонала реакцию сопротивления
изменениям. Необходимо давать своим
подчиненным возможность свободно
выражать свое мнение.

Ограничение планирования.Необходимо
помнить, что действенность планирования
имеет свои границы. Эффективное
планирование не является единственным
залогом успеха.

Методы и технологии планирования

Управление по целям (МВО) – это метод
планирования, предусматривающий
определение менеджерами сотрудниками
целей для каждого отдела, проекта и
работника, используемых для наблюдения
за последующими результатами деятельности
организации. Эффективный процесс МВО
включает следующие стадии:

• Постановка целей. Это самый сложный
  этап управления, в котором должны
  участвовать работники всех уровней,
  отвечающие за их реализацию. Если цели
  устанавливает команда, то в этом процессе
  должны участвовать все члены группы.

• Разработка планов действий, которые
  определяют конкретные шаги, необходимые
  для достижения поставленных целей.
  Такие планы разрабатываются как для
  отделов, так и для отдельных сотрудников.

• Контроль над движением к целям. Его
  периодически проводят менеджеры, чтобы
  убедиться в выполнении планов. «Сверка»
  обычно проводится через 3, 6 и 9 месяцев
  после начала планового периода. Однако
  «маршрут» не является самоцелью,
  возможно, ситуация может измениться,
  главное – достижение конечных целей.

• Оценка достигнутых результатов может
  быть положена в основу вознаграждения,
  а также в основу постановки целей на
  будущий период.

Технология управления по целям в свое
время была внедрена в целом ряде крупных
компаний, таких как Du Pont, Intel. Большинство
менеджеров оценивают МВО как эффективный
управленческий метод, ориентирующий
менеджеров на решение конкретных задач
и получение определенных выгод. К ним
относятся, прежде всего, фокусирование
усилий работников на движение к
корпоративным целям, что способствует
повышению вероятности их достижения,
также улучшению результатов деятельности
и повышению мотивации работников. Кроме
того, при применении этого метода, цели
низших уровней соответствуют целям
компании в целом. Однако в тех случаях,
когда во внешней среде или компании
происходят существенные изменения,
эффективность МВО снижается. Проблемой
при применении МВО может быть плохие
отношения, недоверие между менеджером
и подчиненными, несоответствие оперативных
целей корпоративным. В таком случае
эффективность этой технологии низка.

Особенности разработки оперативно-календарных
планов

Технологические процессы являются
материальной основой теку­щего
планирования, предусматривающего
составление краткосрочных и оперативных
планов. Каждый производственный цех
осуществляет оперативное планиро­вание,
формируя собственные производственные
программы и задания участкам, бригадам
с учетом возможности их выполнения на
каждом рабочем месте. Разрабатываются
оперативно-календарные планы
запуска-выпуска изделий и сменно-суточные
задания.

Оперативно-календарный план определяет
последовательность и сроки запуска,
обработки и выпуска партий изделий по
дням недели, за­грузку технологических
линий и отдельных единиц оборудования
и ис­пользуется как основной документ
для разработки сменно-суточных заданий,
которые представляют собой заключительный
этап оперативного планирования в цехе.

В сменно-суточном задании перечисляются
конкретная номенклату­ра и количество
изделий, необходимых для нормального
осуществления производственного
процесса в данном цехе и смежных с ним.
На основе данных оперативного учета и
контроля осуществляются определенные
корректирующие действия. Процесс
разработки сменного задания является
одновременно и процессом регулирования
производственной деятельности.

График Ганнта– это контрольная
схема, на которой по горизонтали отмечают
время, а по вертикали – виды деятельности
или задания. Горизонтальные квадраты
представляют собой сроки выполнения
каждого задания, а дополнительные
пометки в каждом горизонтальном
квадратике означают реальное выполнение
каждого задания.

Таблица 11

Как составить план (для достижения цели) — Шаги и примеры

Как показывает статистика, до 70% всех возможных проблем грядущего предприятия, будь то удачно проведенный день или масштабный проект, где задействованы финансовые ресурсы (и тогда нужен уже финансовый план).

Поэтому здесь вы узнаете, как правильно составлять план для достижения цели, будь то план работы на день или план на жизнь.

С чего начать составлять план действий

С целеполагания. Будь то большие планы, грандиозные планы, или просто план из трех пунктов на завтрашний день ‒ важно определиться, чего вы хотите добиться из итогам реализации этого плана.

Если речь идет о том, чтобы составить детализированный план грядущего проекта или большого временного промежутка (цели на год, например), то  имеет смысл воспользоваться технологией СМАРТ.

Вам она наверняка знакома, поэтому очень кратко, чтобы освежить в памяти: цель должна быть:

• Конкретной (Specific) — потому что достичь конкретной цели гораздо проще, нежели какого-то размытого образа;
• Измеряемой (Measurable) — чтобы были четкие, конкретные показатели, по которым вы поймете, что цель достигнута);
• Досягаемой, реалистичной (Achievable);
• Релевантной (Relevant) — то есть, актуальной лично для вас;
• Ограниченной во времени (Time bound) — потому что дедлайн помогает действовать более сосредоточенно и сфокусированно.

Пример: «Выучить английский» ‒ плохая цель, потому что она не соответствует приведенным выше критериям. «Сдать тест на уровень владения английским языком B2 (конкретность, измеряемость, досягаемость) через полгода (ограниченность во времени), чтобы смотреть любимые сериалы без перевода (релевантность, актуальность)» ‒ хорошая.

Если вы составляете план на будущее, на свою будущую жизнедеятельность на месяц или на неделю, то таких целей может быть несколько ‒ по разным областям вашей жизни. Желательно, чтобы они плюс-минус соответствовали приведенным выше критериям, потому что так их будет проще достичь.

Если же речь идет о том, как составлять планы на день, то здесь целеполагание заключается в распределении приоритетов.

О чем идет речь: как ни старайся, в день невозможно запихнуть все на свете, включая рабочие успехи, бытовые обязанности, время, проведенное с семьей и друзьями, время, уделенное уходу за собой, саморазвитие, и еще не забудьте, что вам нужно спать.

Какие бы хитроумные техники тайм-менеджмента вы ни применяли, как бы ни оттачивали умение предельно концентрироваться на задаче, как бы ни убирали в сторону все пожиратели времени ‒ в сутках не станет больше двадцати четырех часов.

Поэтому вы сильно облегчите себе жизнь, если сразу решите, что для вас наиболее важно и приоритетно в течение следующего дня или другого краткосрочного периода планирования.

Это сразу снимет с ваших плеч несколько задач, потому что вы поймете, что они для вас просто не актуальны на данный момент, и поможет вашему мозгу понять, чем необходимо заниматься в ближайшее время, за что хвататься первым делом.

Например, вы для себя решили, что сегодня ваш главный приоритет ‒ это забота о себе и время с семьей. Тогда вы с чистой совестью уйдете с работы пораньше, отложив на следующий день незавершенные задачи, и отправитесь в любящие объятия родных, потому что вы знаете, что следуете своим приоритетам, а приоритет «работа» у вас будет в другой день.

Как составить план ‒ Пример и инструкция

Чаще всего возникает необходимость спланировать свой будущий день. Это удобно делать по технике «Альпы» (Alpen). Образец действий для этой техники такой (пошаговая инструкция, как можно составить план по технике «Альпы»):

1. Составить список дел на день. Составляйте подробно, включая мелкие бытовые задачи типа «сходить в магазин» и «приготовить ужин» ‒ это тоже задачи, на которые вам потребуется выделить немного времени и мысленных ресурсов.
2. Оцените, сколько времени будет необходимо потратить на каждую задачу. Старайтесь оценивать максимально реалистично и с учетом вашего обычного поведения и предыдущего опыта. Например, если вы утром, одеваясь, часто залипаете на полчаса, глядя в пространство ‒ учитывайте эту особенность и не рассчитывайте, что у вас получится одеться быстрее, чем догорит спичка.
3. А теперь разделите время вашего дня в соотношении 60/40%. То есть, допустим, вы спите положенные восемь часов (счастливый человек!). Тогда бодрствуете вы шестнадцать часов. От этих шестнадцати вы можете распоряжаться только 60% ‒ то есть, девятью с половиной. Остальные 40% ‒ это резерв на случай непредвиденных обстоятельств и мелких пожирателей времени: тормозящей техники, пробок на дорогах, моментов ожидания, бытовых вопросов типа «сходить в туалет, почистить зубы», которые вы не учитываете в плане на день, но ведь все равно делаете.
4. Теперь сверьтесь еще раз со списком дел и проверьте, «влезают» ли в указанные 60% все дела, которые вы запланировали. Если нет, то подумайте, от каких дел следует избавиться: возможно, есть менее приоритетные дела, которые можно просто выкинуть из списка или перепоручить другому человеку, или дела, которые можно перенести на другой день.

Благодаря такому резервированию 40% дня, у вас будет буфер на случай непредвиденных обстоятельств и бытовых проблем, поэтому, даже если что-то пойдет не так, вы с большой долей вероятности выполните поставленные задачи, а если буфер не понадобится ‒ у вас будет больше свободного времени для отдыха или выполнения других дел.

Планирование проекта

Проектом может быть что угодно: написание вашей книги, переезд, покупка квартиры, внедрение нового образа жизни и новых привычек.

Планирование проекта состоит из следующих шагов:

1. Определение целей проекта. Цели должны быть максимально конкретны и измеримы, чтобы по итогам проекта вы могли четко определить, достигнуты они или нет. Важно, чтобы они были ограничены во времени.
2. Определение задач, конкретных шагов, которые будут приближать вас к цели.
3. Важный момент: ресурсы проекта. Ресурсы ‒ это, если простыми словами, все, что вам необходимо для реализации проекта. Они могут быть материально-техническими (конкретные вещи, которые вам нужны для реализации проекта), человеческие (сотрудники, помощники, консультанты), интеллектуально-информационные (информация по теме проекта), финансовые, временные и другие ‒ в зависимости от темы проекта.
4. Риски. Что может пойти не так. Если вы составляете план развития в области вашей личной, бытовой жизни, то сюда можно отнести ваши личностные недостатки, которые, скорее всего, помешают реализации плана и которые необходимо учесть.
5. Меры предотвращения рисков: что вы сделаете, чтобы избежать реализации риска, или если риск реализуется.

Пример проекта «Написать книгу», спланированного по такой схеме

Цель проекта: написать книгу длиной примерно в пятьсот-шестьсот страниц о трех мушкетерах за следующий год. Дедлайн ‒ апрель.

Необходимые ресурсы:

• Материально-технические: место для работы, ноутбук, книги о Франции XVI века;
• Человеческие: консультация с историком оружия Франции XVI века;
• Интеллектуально-информационные: информация о быте того времени, как одевались, что ели, какой был этикет, как было принято общаться с женщинами и друзьями, как выглядели исторические личности того периода и другая необходимая информация;
• Финансовые: деньги на оплату доступа к необходимой информации, консультации с историком, поездок по историческим местам и музеям;
• Временные: время для работы над книгой (каждый день, по часу).

Риски проекта: Я не смогу писать, потому что слишком неорганизованный.

Предотвращение риска: я пообещаю другу каждую неделю давать ему главу на прочтение и оценку, чтобы у меня был социальный стимул.

Риск: не будет читателей, из-за чего я буду хандрить и утрачу вдохновение.

Предотвращение риска: буду каждый месяц самостоятельно перечитывать рукопись, чтобы составить о ней личное, объективное мнение.

Риск: не найду нужную информацию.

Предотвращение риска: воспользуюсь услугами переводчика с французского, на французском информация наверняка есть.

На основании всего вышеизложенного составляется план задач проекта: организовать рабочее время, заказать консультацию, провести этап информационной подготовки, каждый день писать по часу.

Обязательный этап ‒ этап контроля

Это когда вы раз в определенный отрезок времени, например, раз в неделю, оглядываетесь назад, чтобы понять, что получилось, а что нет, и нуждается ли план проекта в корректировке.

План всегда должен оставаться актуальным, поэтому не стесняйтесь его корректировать.

Метод планирования: 1-3-5

Очень простой способ, как составить план. Принцип такой: одно дело в течение дня должно быть самым важным и приоритетным, его вы делаете, когда полны сил, в вашу наиболее активную фазу (если вы жаворонок ‒ то утром, если сова ‒ то вечером, или в любой другой, подходящий вам, период дня).

Еще три дела ‒ это дела чуть менее важные, но тоже значимые. Как правило, это дела, необходимые для реализации долгоиграющих проектов, для того, чтобы сделать вклад в желаемый для вас образ жизни.

Например, чтобы изучить английский, заняться спортом, провести время с близкими, чтобы вложиться в развитие ваших отношений.

И остальные пять дел ‒ это мелкие бытовые дела, текучка, которую нужно делать, чтобы поддерживать текущий образ жизни: всевозможные походы по магазинам, приготовление пищи, уборка и другие мелочи, которые не имеют большого значения (и в идеале их лучше всего перепоручать другим людям, чтобы у вас оставалось больше времени на хобби, на отдых, на более важные задачи), но которые необходимо делать каждый день.

Метод АВС

Также с этим методом хорошо сочетается метод АВС. Это метод приоретизации задач, который полезен для составления планов.

«А»-задачи ‒ это самые важные и приоритетные, требующие непосредственного участия, выполняются в первую очередь; «В»-задачи ‒ это менее важные, но необходимые для реализации стратегических планов, выполняются во вторую очередь; «С»-задачи ‒ это текучка и рутина, выполняется в последнюю очередь, когда вы уже устали, и сил на уделение внимания более важным задачам у вас нет.

Финансовый план

• Определите ближайшие финансовые цели. Они могут быть краткосрочные (купить новое компьютерное кресло в этом месяце, обновить гардероб к смене сезона) или долгосрочные (купить машину, квартиру), требующие длительных накоплений.
• Определите, сколько необходимо денег на ваши цели, и сколько на них необходимо откладывать.
• Посчитайте все ваши доходы, из всех источников.
• Посчитайте текущие расходы. Учитывайте всё: квартплата, затраты на передвижение, на еду, на содержание питомца, налоги, обслуживание банковских карт ‒ все, что вы тратите.
• При необходимости (например, хочется достичь финансовых целей быстрее) подумайте, что вы могли бы урезать без потерь для уровня жизни.
• Подумайте о рисках: отложите деньги на финансовую подушку, подумайте о покупке страховки, если это необходимо;
• Если остались деньги ‒ можно подумать об инвестировании.

Это теоретический план. А теперь ‒ как реализовать на практике:

• Получив зарплату, сразу отложите сумму, которую вы высчитали, на ваши финансовые цели.
• Затем отложите на подушку безопасности. Традиционный объем подушки безопасности ‒ ваша ежемесячная зарплата в шестикратном размере.
• Отложите сумму, необходимую на расходы;
• Остальные деньги ‒ это «на приятности»: на развлечения, обновки, поездки, вкусную еду. Вы заслужили.

Советы

Совет #1: Выбирайте удобный инструмент планирования

Главный критерий инструмента планирования ‒ его максимальная доступность, чтобы взять его и записать дело для вас было проще, чем не сделать этого. Поэтому исходите из систем, которыми вы чаще всего пользуетесь.

Если вам привычнее всего записывать на бумаге ‒ ведите записи о том, как правильно строить планы, в ежедневнике, присмотритесь к системе Bullet Journal.

Если вы ‒ активный пользователь той или иной эко-системы, будь то Google, Apple, Yandex, Microsoft ‒ используйте планировщики задач, которые разработаны специально для этих систем, чтобы они интегрировались с привычными тебе инструментами, и за ними не приходилось далеко лазить. Например, у Яндекса есть «заметки», у Microsoft ‒ Microsoft ToDo, для Apple хорошо подходит AnyDo.

Также учитывайте гаджет, которым вы чаще всего пользуетесь: компьютер или телефон. Большинство приложений ориентированы на телефон, но если вы чаще используете ноутбук или стационарный компьютер ‒ присмотритесь к Evernote и Notion, разработанным по большей части для стационарного использования.

Уже после всех этих нюансов вы можете присмотреться к необычным системам. Например, есть приложения вроде «Tusk», они внедряют в задачу «как составить план» игровой элемент, предлагая вам создать игрового персонажа и прокачивать его, используя реальные задачи. Или есть хороший инструмент Trello, использующий электронную версию канбан-досок.

Совет #2: Ведите дневник

В том, что касается задачи «как составить сложный план», у каждого человека есть свои нюансы, в которых лучше разобраться самому. Проще говоря, у каждого свои недостатки, которые вам необходимо выявить, чтобы подогнать ту или иную систему планирования лично под ваши нужды, чтобы наилучшим образом нивелировать ваши недостатки.

Например, простейший, казалось бы, недостаток: любовь к сидению в социальных сетях. Но у каждого человека свои триггеры, которые ведут к залипанию в соцсетях. Кто-то залипает по утрам, потому что первым делом уткнулся в смартфон, кто-то утром вполне собран, но как только решает сделать первый перерыв на работе ‒ хватается за телефон и уже не в силах к работе вернуться.

Чтобы выявить такие нюансы, полезно каждый день записывать: что у вас получилось, а что не получилось, что вы сделали правильно, а где ошиблись. И придумывать способы, как избежать таких ошибок в будущем.

Совет #3: Не меряйте себя по самым успешным дням

Это такая ловушка человеческого мозга: когда у вас получается очень удачный день, в течение которого вы все успели, были сосредоточены и продуктивны ‒ мы склонны думать «вот так надо, все дни должны быть такими!». Но это не так, удачный день ‒ на то и удачный, чтобы быть редким.

В ваши обычные дни вы будете успевать меньше, и это нормально. Реализация планов не должна всегда получаться на 100% идеально. Чаще всего получается просто «хорошо». Или «нормально». Или даже «средне». И это нормально, так и должно быть, потому что удачные, идеальные, продуктивные дни ‒ это редкость, их статистически не может быть большинство.

Совет #4: Записывайте

Записывайте все. Все планы, грядущие шаги, идеи, мысли, сохраняйте ссылки на важные для вас ресурсы ‒ фиксируйте все, не полагайтесь на память, серьезно! Во-первых, память не бесконечная, вы наверняка что-то да забудете. Во-вторых, удерживать информацию в памяти для мозга крайне затратно, а вас ресурсы нужны для другого. Так что ‒ записывайте.

Куда записывать ‒ выберите такое место, куда вам будет максимально удобно обратиться, чтобы вас от него отделяло буквально одно движение, пара кликов. Например, для меня это диалог с собой в мессенеджерах. Необязательно искать идеальный инструмент, осваивать его (часто они довольно сложные), потому что главное ‒ чтобы это было максимально быстро и удобно.

Совет #5: Следующий шаг

Если вы уже давно прокрастинируете какую-то задачу ‒ возможно, ее нужно разблокировать. То есть, подумать, какой конкретный следующий шаг вы можете предпринять вот буквально прямо сейчас, чтобы приблизиться к этой задаче.

Например, у вас задача «приготовить новое необычное блюдо», которую вы откладываете уже которые выходные. Подумайте, какое конкретное действие приблизит вас к решению этой задачи прямо сейчас. Возможно, чтобы «приготовить блюдо» сначала нужно «сходить в магазин по адресу такому-то и купить важный ингредиент».

Переформулируйте задачу таким образом ‒ и прокрастинация исчезнет, потому что мозг получит четкую и понятную инструкцию без необходимости проходить через мысленную цепочку «чтобы приготовить блюдо, нужно…»

Совет #6: Чем конкретнее ‒ тем лучше

План состоит из задач. Задачи ‒ это ваш основной инструмент для реализации плана, то, что вы всегда будете видеть перед глазами.

Основная цель задачи ‒ быть максимально конкретной и понятной, чтобы глядя на нее появилось немедленное желание ее реализовать и понимание, как это делается.

То есть, формулировка задачи должна быть настолько подробной и конкретной, чтобы ее понял даже очень не умный ребенок. В задаче должно содержаться конкретное действие, глагол: что вы делаете, когда, как конкретно.

Примеры хорошо составленных задач: «Написать Кате в Телеграме с вопросом, когда ей удобно встретиться: завтра или в понедельник», «Посвятить полчаса выбору блендера в подарок маме на день рождения», «Составить чек-лист ‒ какие вещи нужно взять с собой в поход 20 мая».

Совет #7: Не пренебрегайте своим состоянием

Вы ‒ не биоробот, чтобы всегда быть идеально продуктивным и полным сил. Иногда планирование не спасает, вы не можете выполнить собственный план, потому что ваши силы «съедены» недосыпом, недоеданием, сильным стрессом. Не стоит недооценивать эти факторы.

Вы ‒ это не только ваш мозг, это еще и тело. Делайте скидку на свое состояние, не бойтесь пересматривать планы с оглядкой на него.

Вполне нормально, если сегодня вы устали и сделаете меньше, чем обычно, или вообще ничего не сделаете. Так бывает у всех. За это не нужно себя корить.

Совет #8: Не идеализируйте будущего себя

Исследования показали, что, когда люди думают о себе в будущем, у них задействованы те же участки мозга, которые включаются, когда люди думают о посторонних людях. Это значит, что люди склонны идеализировать будущего себя, думать, что он будет более организованным, избежит характерных для них ошибок.

Но это не так, будущий вы, скорее всего, будет совершать те же ошибки, что и вы-настоящий.

Поэтому старайтесь представить процесс реализации плана как можно более реалистично и заранее учитывайте свои характерные ошибки: закладывайте время на их исправление или придумывайте, как их исправить. Плюс реалистичное представление, как ни странно, дает больше мотивации: «Я понимаю, что не буду идеально работать, поэтому лучше мне приняться за работу побыстрее, чтобы точно все сделать».

Часто задаваемые вопросы

Для кого бизнес план разрабатывается в первую очередь?

Интерес в бизнес плане есть у трех типов людей: собственников (инвесторов), менеджеров и кредиторов. Менеджеры создают и воплощают в реальность бизнес план (многие не учитывают, что менеджеры могут нужные преимущества не только от плана, но и от самой процедуры планирования). Собственникам (инвесторам) бизнес план интересен отражением перспективы развития фирмы/предприятия/бизнеса. А в небольших фирмах зачастую менеджеры выступают в роли собственников. Они создают, они же и воплощают его, они же контролируют его. Традиционные бизнес планы создаются часто для банков-кредиторов. Это обычно обязательное условие для получения долгосрочного кредита.

Этапы построения бизнес плана?

Сначала определяется цель и задачи будущего проекта/бизнеса. Затем проводится маркетинговое исследование. После него готовится организационный план, в котором определяется потребность в ресурсах: помещение, персонал, техническое и материальное снабжение, логистика, программное и технологическое обеспечение. Дальше составляется производственный план и прогноз финансово-хозяйственных мероприятий. И последние два этапа – это описание будущего продукта и определение потребности в инвестициях.

Можно ли написать бизнес план самому?

Теоретически бизнес план можно написать самому. Но качественно сделать это получится только у опытного бизнесмена, уже владеющего методиками исследования рынка. Или того, кто уже далеко не первый раз запускает стартапы. Кроме того, его понадобиться помощь команды, состоящей как минимум из маркетолога и финансиста. Помощь приглашенного специалиста в этом случае может понадобиться уже для оценки составленного бизнес плана. В остальных случаях гораздо результативнее обратиться к специалистам. Тем более что стоимость такой услуги приемлемая – 20 – 50 тыс. руб.

Сколько времени нужно на составление бизнес плана?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понимать, насколько проработана идея будущего бизнеса. Учесть важно три фактора. Первый – масштаб бизнес-проекта (по объему инвестиций и по географическому охвату). Второй – какова специфика проекта (если понадобятся специальные знания, то это значительно увеличит сроки окончания). Третий – есть ли у заказчика первичная информация, в том числе данные о рынке (целевые группы, цены, конкуренты, особенности поведения потребителя), а если этого нет, то потребуется дополнительное время для сбора данных. Поэтому минимально бизнес план может составлять 3 недели, а максимально – 5 месяцев.

Чем поможет бизнес план начинающему бизнесмену?

Он превратит идеи и капитал в жизнеспособный бизнес. Обеспечит финансовые вливания от инвесторов и кредиторов. А также выявит сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.

Чем поможет бизнес план управляющему уже существующим бизнесом?

Артикулирует видение руководителя и среди внешних сторон, и среди собственных сотрудников. Поможет разработать конкретные финансовые прогнозы. Сравнит плановые и фактические результаты.

Хороший бизнес план является гарантией успешного бизнеса?

Бизнес планы не бывают неудачными. Неудачу терпят люди. Ничто не идет так, как планировалось. План может быть краткосрочный и долгосрочный, но в процессе деятельности все равно придется вносить корректировки каждый месяц, квартал и полугодие. Какой успешный он бы не был на первый взгляд.

На самом деле, составление планов ‒ это даже приятно.

Вы начинаете четко представлять, что делать дальше, как продвигаться, а значит, появляется больше мотивации и понимания, как достичь своих целей. А значит, у вас наверняка все получится. Удачи!

Загрузка…

Результат – главная цель в бизнесе и быту. Путь к цели может быть длинным и сложным, поэтому нужно воспользоваться некоторыми инструментами, которые помогут достичь результата. Одним из таких инструментов является планирование. На первый взгляд нет ничего проще, но на практике очень большой процент людей как минимум срывает сроки из-за отсутствия навыков грамотного составления планов на день, неделю, месяц, год.

Что такое планирование

Планирование — это процесс создания детального плана действий, необходимых для достижения конкретной цели. Это означает, что мы должны понять, чего хотим достигнуть, и как будем этого достигать. Планирование может быть применено в различных сферах, включая жизнь, работу и бизнес. Более того, экономика каждой страны построена на базовых принципах планирования.

При планировании мы определяем, какие задачи требуется выполнить, какие ресурсы нужны для их реализации и в какой последовательности они должны быть реализованы. План может быть очень детализированным или общим, в зависимости от контекста и задач.

Хорошо спланированный процесс помогает нам предугадать потенциальные проблемы и научиться решать их заранее. Он также упрощает сложные процессы, давая возможность нам фокусироваться на выполнении задачи, и улучшает качество работы.

Планирование бывает короткосрочным (например, подготовка презентации на следующей неделе) и долгосрочным (например, создание бизнес-плана на 5 лет). Однако, вне зависимости от продолжительности, планирование улучшает организацию работы, эффективность и помогает достигать поставленных целей.

Обычно планирование содержит описание миссии, определение ресурсов, текущее положение ситуации и выбор наилучших путей решения задач. Результатом планирования может быть расписание, бюджет, список задач, и т.д.

Стандартный план должен содержать информацию:

• Введение: тему, пояснение целей и основных задач, которые должны быть исполнены.
• Основная часть: план действий, которые необходимо выполнить, с указанием последовательности, времени и средств для достижения задачи.
• Описание ресурсов: список ресурсов, необходимых для выполнения задач, как правило, ресурсы могут включать людей, финансы, материалы, оборудование.
• Предполагаемые риски: перечисление возможных проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации плана, и способы их предотвращения.
• Расписание: распределение задач по времени, когда они будут исполнены, продолжительность каждой задачи и сроки их завершения.
• Ожидаемые результаты: что планируется достичь в итоге и какими показателями будет оцениваться успех плана.
• Ответственные лица: перечень людей и команд, ответственных за выполнение каждой части плана.

Планирование является важной составляющей обеспечения эффективности и успеха в любой сфере деятельности. За счет этого можно оптимизировать использование времени, сил и ресурсов, и уменьшить вероятность ошибок и неудач.

Цели планирования

Планирование является важным инструментом для эффективной организации и достижения планов в любой сфере жизни и деятельности. Оно помогает:

1. Обозначить цели и задачи – планирование определяет четкие, конкретные и понятные задачи, которые нужно достигнуть.
2. Оптимизировать использование времени, ресурсов, знаний, навыков – планирование позволяет использовать имеющиеся ресурсы оптимальным образом, не тратя их на ненужные задачи.
3. Решить проблемы – планирование помогает сразу предусмотреть возможные негативные последствия, определить, как действовать в такой ситуации, и найти пути их решения заранее.
4. Увеличить эффективность, т. е. минимизировать ущерб, который может быть причинен непредсказуемыми обстоятельствами. Одновременно с этим прорабатываются пути достижения задач с минимальными затратами и максимальной выгодой.
5. Определить приоритеты – появляется возможность сосредоточиться на наиболее важных и приоритетных задачах, чтобы выполнить работу быстрее и эффективнее.
6. Уменьшить стресс – если есть ясное понимание того, что мы должны делать и как это делать, мы можем снизить уровень стресса и давления.
7. Координировать отделы. Если планирование касается крупных компаний и организаций, оно помогает координировать деятельность структурных подразделений на разных уровнях, а также всех сотрудников внутри отдельных подразделений.
8. Контролировать процессы. Четкое понимание плана деятельности, путей реализации и сроков исполнения используется руководством для контроля ситуации в реальном времени, делая менеджмент и решение экономических вопросов более эффективным. Это позволяет оперативно реагировать на неблагоприятные факторы, связанные с ведением деятельности.
9. Принимать правильные управленческие решения. Понимание концепции проекта и всех этапов его реализации позволяет на ранних стадиях принимать более эффективные решения, минимизировать риски, переработать ряд рабочих моментов.

В целом планирование делает лучше качество работы, минимизирует негативные моменты и помогает достигать результатов и задач более успешно. Оно является важной составляющей любой деятельности и разрешает преодолевать трудности и достигать успеха в любых условиях.

Виды планирования

Планирование может быть различных видов в зависимости от того, какие обязательные требования установлены для его выполнения. Рассмотрим некоторые виды планирования и их особенности.

По обязательности:

• Директивное: план имеет строгий набор директив и ограничений. Этот тип планирования обычно используется в организациях или государственных учреждениях, где законы и правила являются обязательными для всех.
• Индикативное: второе понятие имеет противоположный смысл, т. е. первоначальные условия являются рекомендательными и не обязательными для исполнения.

По срокам достижения:

• Краткосрочное – устанавливает рабочий план сроком до 1 года. Такое планирование обычно содержит задачи и действия, которые могут быть выполнены за короткий промежуток времени. Как пример, планирование ежедневных задач или организации мероприятий на ближайший месяц.
• Среднесрочное планирование – срок от 1 до 5 лет. Такое планирование предполагает проекты и задачи, которые требуют большего времени и ресурсов для их решения. Например, планирование бизнес-стратегии на 3 года или строительство дома.
• Долгосрочное – предусматривает срок более 5 лет. Это может быть связано с развитием долгосрочных перспектив, созданием комплексных проектов или в большой организации. Например, государственная стратегия развития экономики страны на 10 лет или планирование масштабных инфраструктурных проектов.

По содержанию плановых решений:

• Стратегическое планирование – используется для долгосрочных операций и выбора методов, которые позволят достичь желаемого результата. Это обычно выполняется руководством компании или организации и позволяет определить общее направление деятельности на период более 3-5 лет.
• Тактическое планирование – процесс подробного определения задач и действий, необходимых для достижения заданных целей в рамках стратегического плана. Такое планирование обычно выполняется на период от года до нескольких лет. Тактические планы обычно разрабатываются на основе отчетов и результатов деятельности.
• Оперативно-календарное планирование – ежедневное планирование и управление текущими задачами и программами на основе заданных сроков и ресурсов. Оно выполняется на короткий срок, обычно на неделю или месяц. Позволяет контролировать текущую деятельность и принимать оперативные решения в случае необходимости.
• Бизнес-планирование – механизм разработки плана действий для создания или развития бизнеса. Внутрифирменное планирование включает определение заданий, анализ торговой среды, анализ конкурентов, стратегию продвижения, планирование финансовых ресурсов и другие детали, необходимые для успешного развития бизнеса. Создание бизнес-плана является важным этапом для предпринимателей и компаний на начальном этапе работы, поскольку позволяет видеть как реальные, так и расчетные показатели.

Классифицировать виды планирования можно по второстепенным аспектам.

По степени охвата:

• Общее – охватывает все сферы деятельности организации. В таком планировании определяются общие цели и задачи, которые должны быть достигнуты, и устанавливаются стратегии и тактики, которые будут использоваться для их достижения. Общее планирование также включает планирование финансовых, кадровых, производственных и маркетинговых аспектов.
• Частичное – охватывает только определенную часть деятельности организации. Различные отделы или группы могут проводить отдельное планирование тех аспектов бизнеса, которые касаются их непосредственной работы.

По объектам планирования:

• Целевое планирование – решает проблемы, связанные с достижением ряда задач, таких как повышение прибыли, рост объемов производства и др. Оно может быть как долгосрочным, так и краткосрочным, и направлено на достижение результирующих показателей.
• Планирование средств – процедура планирования расходов, которая направлена на достижение результатов, определенных в целевом планировании. Сюда может входить планирование бюджета, расписания закупок, финансовых планов и инвестиций.
• Программное – это планирование в рамках программы или проекта, которые объединены с одной общей миссией. Оно предполагает определение миссии, задач, ресурсов и рисков на более высоком уровне, а также планирование реализации отдельных этапов проекта.
• Планирование действий – определение конкретных действий, которые нужны для достижения поставленных результатов. Например, управление проектами, продажи, производство, маркетинг и т. д.

По глубине:

• Агрегированное – учитываются общие параметры для постановки целей и задач.
• Детальное – уделяется особое внимание к деталям и тонкостям проекта.

По координации планов во времени:

• Последовательное – непрерывный продолжительный процесс формирования планов, состоит из ряда мелких этапов.
• Одновременное – единовременный достаточно короткий этап для решения смежных задач.

По учету изменения данных:

• Жесткое – обязательное соблюдение требований и параметров.
• Гибкое – есть возможность изменения вводных.

По очередности:

• Упорядоченное – выполнение операций в указанном порядке.
• Скользящее – предусматривает продление имеющегося плана на последующий период.
• Внеочередное – реализация плана происходит по мере возникновения такой необходимости.

Существует множество подходов к классификации плановых решений, которые должны выбираться на основании индивидуальных особенностей поставленных задач. Менеджеры и руководство компании самостоятельно выбирают наиболее подходящий вариант.

Этапы планирования

Планирование является важным этапом в управлении любым проектом, бизнесом или организацией. Каждый этап планирования важен для успешной реализации задумки и достижения желаемых показателей.

Этапы планирования могут различаться в зависимости от цели и объема планирования, но общие стадии включают:

1. Определение целей и задач. Определяется результат, которого нужно достигнуть, а также задачи, которые нужно выполнить.
2. Сбор и анализ информации. Собирается информация, необходимая для определения возможностей и угроз, анализа конкурентов, потребностей клиентов, рыночных тенденций и других факторов, влияющих на решения, которые будут приняты.
3. Определение альтернативных вариантов действий. Исследуется ряд возможных альтернативных вариантов, которые могут быть использованы для достижения поставленных результатов.
4. Оценка и выбор оптимального варианта. Производится оценка каждого из альтернативных вариантов и выбирается наиболее подходящий.
5. Разработка детального проекта. Разрабатывается детальный план работ, которые необходимы для достижения поставленных показателей.
6. Реализация. На этом этапе выполняются действия, обозначенные в плане.
7. Мониторинг и контроль. Производится отслеживание и контроль реализации обозначенных работ, а также корректирование плана в случае необходимости.
8. Оценка результатов. Руководством оцениваются результаты выполненной работы и принимается решение о том, какие изменения нужно внести в следующую итерацию планирования или в реализацию стратегии.

Грамотное составление плана позволяет определить цели, выбрать оптимальный путь и реализовать действия, которые приведут к их достижению. Различные подходы и методы планирования позволяют выбрать оптимальную стратегию для максимального успеха в реализации проектов и бизнеса.

Как организовать процесс планирования

Организация процесса планирования зависит от типа проекта или деятельности, которую вы планируете, а также от других факторов, таких как его объем, сроки и степень сложности.

Несмотря на это, существуют некоторые общие рекомендации, которые помогут организовать процесс более эффективно. Рассмотрим их подробнее:

• Назначьте конечные цели вашего сценария или деятельности, а также задачи, которые важно выполнить, чтобы их достичь. Так легче понять, на каком этапе вы находитесь, и какие ресурсы вам нужны.
• Определите риски и возможности, связанные с вашим проектом или деятельностью, и разработайте план действий, чтобы избежать негативных последствий и использовать возможности.
• Разбейте ваш проект на этапы и определите сроки каждого этапа. Так проще следить за прогрессом и правильно планировать ресурсы.
• Составьте детализированный план действий, который содержит список необходимых задач, ключевые даты, ответственные лица и период выполнения.
• Регулярно отслеживайте свой прогресс, чтобы убедиться, что вы на правильном пути, и внести корректировки, если это необходимо.
• Используйте различные инструменты для планирования, такие как календари, листы Excel, диаграммы Ганта или программы управления проектами.

Важно понимать, что составление плана – динамичный процесс, и его нужно регулярно обновлять и изменять, основываясь на изменениях в проекте или среде. Также не забывайте о коммуникации и обратной связи во время планирования, это поможет сформировать более точную картину и выполнить проект более эффективно.

Принципы планирования

Планирование является важным элементом достижения успеха в любой области деятельности. Чтобы успешно реализовать проект, наладить бизнес-процессы, достичь поставленных показателей, необходимо правильно спланировать все этапы работы. Для этого требуется соблюдать ряд принципов, которые позволяют достичь результата за минимальное время и с максимальной эффективностью.

Основные принципы планирования:

• Целенаправленность. Каждое действие должно иметь прямое отношение к определенной задаче.
• Участие. Включение различных заинтересованных сторон в планирование, анализ и принятие решений, чтобы повысить качество результата и легче добиться его успешной реализации.
• Рациональность. Оптимизация использования материальных и человеческих ресурсов. Сокращение затрат.
• Гибкость. Адаптация к переменам внешней среды, оперативность корректировок.
• Комплексность. Выдерживание связи и баланса между всеми элементами проекта или деятельности.
• Системность. Строгая структура плана, включающая определенное место, последовательность и взаимосвязь процессов и мероприятий.
• Иерархия. Выделение основных задач и их последующее деление на подзадачи.
• Своевременность. Принятие мер в определенные сроки.
• Непротиворечивость. Выбор вариантов действий, не противоречащих с другими элементами плана.
• Точность. Установление точных показателей и критериев успеха, чтобы проводить анализ результатов.
• Контроль. Системный мониторинг реализации всех мероприятий и их оценка.
• Фиксация. Составление документации и отчетности по основным параметрам плана, например, задачам, ресурсам, срокам исполнения, ответственным лицам.

Перед началом планирования необходимо знать и учитывать отдельные особенности, такие как политика компании, особенности рынка, тип проекта, область деятельности и другие факторы. Важно постоянно вести анализ результатов, создавать отчетные документы и корректировать план с учетом характера внешней среды.

Методы планирования

Существует множество методов, позволяющих провести эффективное планирование, какие из них применять зависит от конкретной задачи или области деятельности. Рассмотрим ряд основных методов планирования.

Правило Парето

Правило Парето, также известное как закон 80/20, представляет собой эмпирическое утверждение, что приблизительно 20% действий являются ответственными за 80% результатов. Это правило разработано итальянским экономистом Вильфредо Парето в конце XIX века, когда он исследовал распределение богатства в Италии.

Принцип Парето применяется во множестве областей: от бизнеса до науки и технологий. Примеры:

• в бизнесе: часто 20% клиентов компании приносят 80% прибыли, а 20% продуктов или услуг компании генерируют 80% общей прибыли;
• в производстве: 20% дефектных деталей могут привести к 80% отказов на конечном товаре;
• в личной жизни: 20% времени, потраченного на выполнение задач, может привести к 80% продуктивности.

Разумеется, в большинстве случаев соотношение не будет стопроцентным и может колебаться, например, 70/30 или 90/10.

Применение правила Парето в бизнесе может помочь руководителям сконцентрироваться на 20% наиболее важных клиентах, продуктах или услугах компании. Это правило может стать помощником и в личной жизни, чтобы грамотно распределить дела в течение дня или другого периода времени. Тайм-менеджмент и совокупность принципов планирования положительно отразится на качестве жизни и сделает влияние стресса менее выраженным.

ABC планирование

ABC-анализ является методом планирования и тайм-менеджмента, который применяется для определения наиболее важных и наименее важных задач, процессов или элементов проекта. Он основан на примере, указанном выше – принципе Парето, который утверждает, что 80% результатов достигаются 20% усилий.

ABC-анализ подразумевает разделение всех задач, процессов, элементов на три категории:

• A (наиболее важные) – составляют не более 15% от общего числа задач или элементов, но имеют наибольший вклад в достижение желаемого результата. Первоочередные задачи, без которых невозможно достичь нужного результата.
• B (средней важности) – составляют приблизительно 20% от общего числа задач или элементов и имеют среднее значение для достижения целей проекта.
• C (наименее важные) – составляют около 65% от общего числа задач или элементов, но вносят наименьший вклад в достижение целей проекта.

После разделения задач на категории ABC-анализ дает возможность сконцентрироваться на группе A – наиболее важных задачах, чтобы достичь цели наиболее эффективно и оптимизировать использование ресурсов на предприятии. Категории B и C могут быть выполнены в процессе работы с более важными задачами.

Матрица Эйзенхауэра

Принцип Эйзенхауэра – это метод планирования своих задач в повседневной жизни, который был разработан доктором Дуайтом Эйзенхауэром, бывшим американским президентом и генералом армии США. Он помогал управлять своим расписанием во время службы в армии и избегать прокрастинации.

Суть метода Эйзенхауэра заключается в предположении, что каждая задача может быть измерена по двум критериям: важности и срочности. За счет этого можно структурировать задачи и запланировать свой день, определив наиболее важные задачи, которые необходимо выполнить в отведенный срок.

Основная идея принципа заключается в разделении задач на четыре категории:

• Самые важные и срочные задачи (внезапные проблемы, неотложные задачи проекта).
• Важные, но несрочные задачи (планирование проектов, обучение).
• Неважные, но срочные задачи (срочные телефонные звонки, ответы на электронные письма).
• Неважные и несрочные задачи (чтение новостей, просмотр видео, социальные медиа).

Эйзенхауэр советовал начинать с важных и срочных задач, а оставшиеся задачи размещать в соответствующих категориях. Так можно использовать наиболее продуктивное время на выполнение важных задач, а также управлять своим расписанием более эффективно, сэкономить время и сократить стресс.

Выбирать метод планирования необходимо в зависимости от типа проекта и его сложности. Не забывайте учитывать доступные ресурсы и опыт команды при реализации плана.

Хронометраж

Хронометраж – это процесс измерения времени, необходимый для исполнения конкретной задачи или операции. Хронометраж применим во многих областях: от производства и до спорта.

В производственной сфере хронометраж используется для определения стоимости производства и уменьшения времени обработки товаров, а также для улучшения качества продукции и сокращения затрат на трудовые ресурсы.

Сегодня для хронометража используются различные методы, например, наблюдения за временем выполнения операции, разделения работы на элементы и составления расписания, штрафных штампов и т. д.

В целом, хронометраж является важным инструментом, который успешно работает и позволяет контролировать время и улучшать производительность в различных сферах деятельности.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта – это инструмент для визуального представления хода реализации программы или задачи в конкретный период времени. Представляет собой графическую диаграмму, на которой по горизонтальной оси отображается временной интервал, а по вертикальной оси – перечень задач, необходимых для выполнения задачи.

Каждая задача представлена горизонтальной полосой, длина которой соответствует продолжительности времени, необходимого для ее выполнения. Цвет полосы может указывать на статус задачи (зеленый – выполнена, желтый – в процессе, красный – не выполнена в срок).

Диаграмма наглядно показывает все задачи и их очередность выполнения, а также позволяет оценить продолжительность каждой задачи и общее время, необходимое для выполнения проекта. Кроме того, высокая детализация системы позволяет отображать зависимость между задачами, ресурсами, отображает точки их соприкосновения.

Техника SMART

Техника SMART – это методология, которая используется для установления эффективных и достижимых итоговых показателей.

Акроним SMART состоит из пяти критериев, которыми должны обладать поставленные цели:

• Specific – должна быть ясно определена и понятна. Она должна описывать конкретный результат, который нужно получить.
• Measurable – должна быть измерима и иметь количественную метрику или критерий, по которому можно оценить ее выполнение.
• Achievable – должна быть достижимой и реалистичной. Это означает, что ее выполнение возможно и не требует нереальных усилий или средств.
• Relevant – должна быть актуальна, соответствовать текущей ситуации и миссии предприятия или персональным целям человека. Она должна иметь значение для достижения более широких целей.
• Time-bound – должна иметь четкий срок выполнения. Устанавливается конкретный график работ и контролируется процесс достижения цели.

В целом с помощью техники SMART можно определить конкретные, достижимые и измеримые цели, что способствует более эффективному использованию времени и ресурсов, повышает мотивацию и вероятность достижения поставленных результатов.

Метод OKR

Метод OKR (Objectives and Key Results) – это система управления, используемая для установления целей и их измерения. Метод ОКR был разработан компанией Intel в 1970-х годах и широко распространился в других технологических компаниях, таких как Google и Amazon.

Система ОКR состоит из двух основных элементов:

• Цели (Objectives) – конкретные результаты, которые вы хотите достичь. Они должны быть ясно определены и конкретны. Могут быть долгосрочными или краткосрочными и относиться к любой области деятельности.
• Ключевые показатели результативности (Key Results) – оценочные инструменты, которые используются для измерения прогресса в достижении целей. Ключевые показатели результата могут быть количественными или качественными и должны быть связаны с конкретными целями.

Процесс установления целей включает несколько этапов:

1. Поиск главных целей бизнеса, миссии и стратегии компании.
2. Разработка конкретных целей и ключевых показателей результативности, связанных с миссией и стратегией компании.
3. Постановка задач и ключевых показателей результативности на краткосрочный и долгосрочный период.
4. Ежеквартальное оценивание прогресса в достижении целей и корректировка их при необходимости

Успешной системе управления ОКR требуется коммуникация и прозрачность между руководством компании и ее сотрудниками. Цели и ключевые показатели результативности должны быть доступны и понятны для всех сотрудников компании. На совещаниях необходимо говорить об актуальных проблемах, оценивать комментарии исполнителей, коллективно принимать решения. Используя эту систему, можно делегировать полномочия, чтобы добиваться еще более высоких показателей.

Список целей и задач

Это наиболее простой метод, который заключается в формировании списков дел, которые необходимо выполнить в определенный период времени. В самом простом исполнении это может быть записная книжка, в которой записаны задачи, по мере выполнения их просто вычеркивают. Можно использовать специализированные приложения, которые имеют дополнительные функции и удобный интерфейс.

Все рассмотренные методики могут использовать по отдельности или в паре. Выбор зависит от особенностей проекта и ваших личных предпочтений.

Советы по продуктивному планированию

Если вы сталкиваетесь с трудностями в процессе составления планов, неудовлетворены результатом или работа отнимает слишком много времени, скорее всего, вам помогут полезные советы.

• Начать стоит с выбора наиболее удобной для вас методики планирования.
• Возьмите составление планов в привычку, занимайтесь планированием каждый вечер.
• Концентрируйтесь на главном, помните, что именно нужно сделать в первую очередь.
• Делите объемные задачи на более маленькие, это позволит достаточно легко их решать.
• Не нужно выполнять несколько работ одновременно.
• Не пытайтесь вместить огромное количество задач в один план.
• Реально расценивайте объем и сложность работ.
• Не торопите сроки, спешка приводит к фиаско.
• Формируйте цели максимально точно и доступно.
• Отслеживайте процесс и своевременно вносите изменения.
• Визуализируйте план удобным для вас способом.
• Держите список задач перед глазами и чаще в него заглядывайте.

Для совершенствования навыков планирования можно опираться на опыт бизнес-тренеров, а со временем и на свой личный. Действуя в соответствии с рекомендациями удастся составить даже сложный план для ответственного процесса всего за несколько часов.

Часто задаваемые вопросы

Планирование включает в себя определение целей, оценку текущих показателей ситуации, выбор наиболее эффективных стратегий и методов достижения поставленных целей, а также определение бюджета и других средств. В общем, это процесс определения маршрута действий для достижения желаемых результатов в будущем.

Помимо вышеупомянутых пунктов, в бизнесе при планировании также следует учитывать рыночные условия, конкуренцию, ресурсы, негативные последствия, навыки и другие факторы.

Да, конечно, изменение планов – это вполне нормально в бизнесе и жизни в целом. Иногда возникают непредвиденные обстоятельства, которые требуют изменения стратегий и планов действий. Важно помнить, что гибкость и адаптивность – это одни из ключевых качеств успешной реализации поставленных целей.

Расстановка приоритетов является индивидуальным процессом, который зависит исключительно от ваших целей. В первую очередь нужно разделить все процессы на наиболее важные и срочные. Для этого можно воспользоваться одним из рассмотренных методов в этой статье.

Дополнительно стоит обратить внимание на сроки реализации целей, возможные проблемы, коммуникацию между участниками проекта, критерии успеха, управление ресурсами.

Заключение

Планирование является важным инструментом управления любого процесса, будь то личный проект, рабочая команда или бизнес-процесс в компании. Главная цель — предсказать то, что может произойти в будущем и подготовиться к этому заранее, уменьшить вероятность проблем и повысить вероятность успеха. Важно четко определить цели, задачи, сроки и бюджет, принимая во внимание коммуникации, критерии успеха и другие факторы. Расстановка приоритетов позволяет добиваться наилучших результатов в кратчайшие сроки. Необходимо регулярно пересматривать план, оптимизировать его и принимать неотложные меры, если что-то идет не так. Планирование является процессом, который дает возможность оптимизировать работу в команде, повышает эффективность и открывает новые возможности для развития.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Текущее финансовое планирование рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее планирование заключается в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации (предприятия). Все три плановых документа основываются на одних и тех же исходных данных и должны сочетаться друг с другом.

Документы текущего финансового плана составляются на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. Для точности результата осуществляют дробление планового периода на более мелкие единицы измерения: полугодие или квартал.

1. План прибылей и убытков

Разработку финансового плана целесообразно начинать с плана прибылей и убытков. Имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество финансовых ресурсов. Этот документ показывает обобщенные результаты текущей (хозяйственной) деятельности. Анализ соотношения доходов с расходами позволяет оценить резервы увеличения собственного капитала предприятия. Еще одна функция, выполняемая эти документом — расчет плановых величин различных налоговых выплат и дивидендов.

Разработка плана прибылей и убытков происходит в несколько этапов.

На первом этапе рассчитывается плановая сумма амортизационных отчислений, так как она является частью себестоимости и предшествует плановым расчетам прибыли.

На втором этапе определяется сумма затрат, которая может быть рассчитана двумя способами:

• традиционным;

• планированием затрат по центрам ответственности.

При первом способе (традиционном) на основе нормативов составляется система затрат, которая включает основные расходы на сырье и материалы (в соответствии с техническими требованиями), прямые издержки на оплату рабочей силы (научно обоснованные основные ставки заработной платы) и накладные расходы. Стандартные нормы затрат разрабатываются на основе определенной методики. Уровень принятых стандартов позволяет выявить те участки предприятия, которые мешают его эффективному функционированию и препятствуют выпуску конкурентоспособной продукции.

В современных условиях все большее распространение получает процесспланирования затрат по центрам ответственности. Центром ответственности является каждое подразделение предприятия (завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения. Этот способ позволяет осуществить эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений.

Контроль и регулирование осуществляются на основе данных о конкретных планах выполнения производства товаров (работ, услуг) в конкретном центре ответственности. Эти плановые величины называются элементами затрат (или линейными элементами).

Оперативный контроль за расходом дает возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов.

На третьем этапе определяется выручка от реализации продукции. В качестве исходной точки берется прошлогодняя выручка от реализации. Эта величина изменяется в текущем планируемом году в результате изменения:

• себестоимости сравнимой продукции;

• цен на реализуемую продукцию предприятия;

• цен на покупные материалы и комплектующие;

• оценки основных средств и капитальных вложений предприятия;

• оплаты труда (в связи с возможной инфляцией).

Для оценки воздействия этих факторов на прошлогоднюю выручку может использоваться метод статистического анализа.

2. План движения денежных средств

Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. Годовой план движения денежных средств разбивают квартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность притоков и оттоков денежных средств ( cash flow — потоки наличности) и ликвидировать кассовые разрывы.

Необходимость подготовки данного документа обусловлена тем, что понятия «доходы» и «расходы», используемые в плане по прибыли, не отражают напрямую действительного движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному периоду, в котором последняя была отгружена потребителю (метод начислений). Кроме того, в плане прибылей и убытков отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия.

План движения денежных средств можно составить двумя методами: прямым и косвенным.

Прямой метод  основывается на исчислении притока (выручка от реализации продукции и прочие поступления; доходы от инвестиционной и финансовой деятельности) и оттока (оплата счетов поставщиков, возврат полученных заемных средств и др.) денежных средств. Таким образом подводятся балансы по трем видам деятельности предприятия:

• основной (текущей) деятельности;

• инвестиционной деятельности;

• финансовой деятельности.

После этого рассчитывается итоговый баланс движения денежных средств. Исходным элементом прямого метода является выручка.

Косвенный метод основывается на последовательной корректировке чистой прибыли в связи с изменениями в активах предприятия. Исходным элементом косвенного метода является прибыль.

Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах

Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».

При расчете величины потоков денежных средств косвенным методом можно руководствоваться следующей схемой:

I. Денежные потоки от основной деятельности

1. Чистая прибыль

2. Амортизационные отчисления (+)

3. Увеличение (-) или уменьшение (+) дебиторской задолженности

4. Увеличение (-) или уменьшение (+) запасов и прочих текущих активов

5. Увеличение (+) или уменьшение (-) кредиторской задолженности и прочих текущих обязательств (за исключением банковских кредитов)

Итого: сальдо по текущей деятельности

II. Денежные потоки от инвестиционной деятельности

1. Увеличение (-) основных средств и незавершенных капитальных вложений

2. Увеличение (-) долгосрочных финансовых вложений

3. Прибыль (+) от продажи долгосрочных активов

Итого: сальдо по инвестиционной деятельности

III. Денежные потоки от финансовой деятельности

1. Увеличение (+) собственного капитала путем эмиссии новых акций

2. Уменьшение (-) собственного капитала в связи с выплатой дивидендов и выкупом акций

3. Увеличение (+) или уменьшение (-) кредитов, займов, облигационных займов, векселей

Итого: сальдо по финансовой деятельности

Суммарное изменение денежных средств должно быть равным увеличению (уменьшению) остатка денежных средств между двумя плановыми периодами.

Достоинством прямого метода является непосредственный расчет и охват всего денежного потока. Однако вычисления при помощи косвенного метода полнее показывают соотношение движения денежных средств и хозяйственной деятельности предприятия в целом; раскрывают взаимосвязь между планом прибылей и убытков и планом движения денежных средств.

3. Плановый баланс

Заключительным документом финансового плана является плановый бухгалтерский баланс на конец планируемого года, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предприятий.

Обычно текущее планирование баланса начинается с планирования активов.

Данные об изменении материальных активов берутся из перспективного плана, финансовых активов — из долгосрочного плана финансирования. Из программ производства, снабжения, продаж определяются размеры запасов. Другие статьи нормируемых оборотных средств планируются на основании прошлого опыта и в соответствии с финансовым планом. Основой для планирования стоимости основных средств являются инвестиционные проекты.

В пассиве баланса изменение собственного капитала рассчитывают исходя из возможности увеличения (уменьшения) капитала на момент составления плана и изменения резервного капитала, образуемого в соответствии с законодательством и учредительными документами. Объем необходимого заемного капитала получают как разницу между активом баланса и собственным капиталом.

Формирование баланса происходит на основании запланированных изменений статей планового баланса предыдущего года, а также плана прибылей и убытков. Необходимо произвести перегруппировку статей актива и пассива планового баланса на основании использования денежных средств (левая часть) и их происхождения (правая часть) по ниже приведенной схеме:

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной наразработке и контроле исполнения системы бюджетов предприятий. Система бюджетов включает следующие функциональные бюджеты: бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюджет погашения кредитов, налоговый бюджет.

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия и является основой построения документов: плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств и планового баланса.

По мере реализации заложенных в текущем финансовом плане мероприятийрегистрируются фактические результаты деятельности предприятия. При этом план является результатом планирования, в то время как отчет о фактических величинах показывает реальное положение предприятия, что необходимо ее руководству для выработки решений.

В результате сравнения фактических показателей с плановыми осуществляетсяфинансовый контроль. При его проведении особое внимание следует уделить следующим моментам:

• выполнению статей текущего финансового плана для выявления отклонений и причин, которые сигнализируют об улучшении или ухудшении финансового состояния предприятия и необходимости реагирования его руководства на это;

• определению темпов роста доходов и расходов за прошедший год для выявления тенденций в движении финансовых ресурсов;

• наличию материальных и финансовых ресурсов, состоянию производственных фондов на начало очередного планового года для обоснования их исходного уровня.

Можно также предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам финансовый план был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В любом случае руководство предприятия должно предпринять необходимые действия: изменить способ выполнения плана или ревизовать положения, на которых основываются документы текущего финансового планирования.