Как составить план товарной продукции

Планирование выпуска продукции — достаточно сложная задача для экономической службы любого производственного предприятия, поскольку нужно учитывать не только возможности реализации готовой продукции, но и технологические циклы и этапы производства, а также объем мощностей производственного оборудования. В пищевой отрасли планировать производство особенно сложно, так как выпуск продуктов питания подразумевает большое количество сырьевых компонентов, многоступенчатость технологического цикла и различия в длительности процесса производства разных номенклатурных единиц.

Кроме того, у многих предприятий пищевой промышленности срок годности продукции ограничен коротким временным периодом (менее одного месяца). В связи с этим часто возникает проблема с обеспечением равномерной загрузки производственных мощностей. Предприятия просто не могут позволить себе выпуск продукции сверх объема, который будет гарантировано реализован до истечения срока годности. Учитывая данные обстоятельства, рассмотрим методику формирования качественного плана выпуска продукции на предприятиях пищевой промышленности, выпускающих продукцию с достаточно коротким сроком годности.

ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

План выпуска продукции на предприятиях пищевой промышленности первоначально составляют на основе прогноза ее реализации в планируемом периоде по классической формуле:

Выпуск продукции = Прогноз продаж за период – Остаток готовой продукции на начало периода + Норматив остатка готовой продукции на конец периода.

Этот расчет можно считать приемлемым с экономической точки зрения только в долгосрочной и среднесрочной перспективе (при планировании на год и квартал соответственно). При составлении планов выпуска продукции на более короткий период (месяц и менее) экономическая служба предприятия пищевой промышленности должна учитывать в расчетах и остатки незавершенного производства (НЗП). Дело в том, что производственный цикл на указанных предприятиях может быть длительным (от нескольких дней до недель). К таким компаниям относятся винодельческие предприятия, комбинаты по производству пива и кваса, большинство компаний молочной и мясоперерабатывающей промышленности.

У крупных компаний, выпускающих пищевую продукцию, остатки незавершенного производства на начало планируемого месяца могут составлять в натуральном измерении десятки тонн, поэтому было бы непростительной ошибкой не учитывать при прогнозе выпуска продукции тот факт, что в планируемом месяце эти остатки станут готовой продукцией. Следовательно, указанная выше формула применительно к предприятиям пищевой промышленности может быть трансформирована:

Выпуск продукции = Прогноз продаж за период – Остаток готовой продукции на начало периода – Остаток незавершенного производства на начало периода + Норматив остатка готовой продукции на конец периода.

Вторая особенность планирования выпуска продукции на предприятиях пищевой промышленности — различия в длительности производственного цикла у разных видов продукции, которую выпускает одно и то же производственное подразделение зачастую из одного и того же основного сырья. Следовательно, экономической службе нужно планировать выпуск продукции не только по временным периодам (декадам, неделям, дням), но и по технологическим отрезкам производства (сменам, нарядам, заданиям). Запланированный объем производства должен соответствовать техническим возможностям оборудования.

Есть еще одна особенность производства пищевой продукции, существенная с точки планирования выпуска продукции. Если, например, в обрабатывающей промышленности на входе процесса поступает сырье, а на выходе получается сразу готовая продукция, то в пищевой отрасли таких производств очень мало. Здесь почти всегда входное сырье перерабатывается в другой вид сырья, которое на следующем этапе (переделе) становится частью новым сырьем, а частью готовой продукцией. Только потом из этого третьего вида сырья получают на выходе готовую продукцию.

В качестве примера рассмотрим наипростейшее с технологической точки зрения производство пирогов с яблоками, которое несмотря на эту простоту имеет три производственных передела.

Первый этап:

• на входе — сырье 1 (мука, дрожжи, соль, яйцо, яблоки, специи);
• на выходе — сырье 2 (начинка для пирога), сырье 3 (тесто для пирога) и готовая продукция 1 (тесто для продажи).

Второй этап:

• на входе — сырье 2, сырье 3 плюс мука;
• на выходе — сырье 4 (заготовка пирога), готовая продукция 2 (замороженный полуфабрикат пирога).

Третий этап:

• на входе — сырье 4 плюс масло;
• на выходе — готовая продукция 3 (пирог с яблоками).

Как видим, в процессе производства одного только пирога с яблоками требуется использовать в производственном учете четыре вида сырья и три вида готовой продукции, поэтому нельзя качественно запланировать производство данного конечного продукта без сквозного планирования всех трех этапов его приготовления.

ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНА ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ В КРАТКОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ

Рассмотрим методику формирования плана выпуска продукции на примере мясоперерабатывающего комбината. Ассортиментная линейка продукции комбината:

• полуфабрикаты из мяса (порционные и кусковые);
• вареная колбасная продукция (колбаса и сардельки);
• копченая колбасная продукция (полукопченые колбасы);
• сырокопченая колбасная продукция (сырокопченая колбаса и деликатесы).

Для выпуска этой продукции предприятие организовало технологическую цепочку производства, которая состоит из нескольких производственных подразделений:

• сырьевое отделение: готовит мясное сырье для фарша, выпускает полуфабрикаты из мяса;
• отделение фаршесоставления: готовит мясной фарш для вареной и копченой продукции;
• отделение формовки: формирует заготовки вареной, копченой и сырокопченой продукции;
• термическое отделение: производит вареную и копченую продукцию;
• отделение деликатесов: производит сырокопченую продукцию;
• отделение упаковки: упаковка и этикировка всех видов продукции предприятия.

Чтобы качественно запланировать выпуск продукции на июнь 2018 г., нам потребуются:

• план реализации продукции на июнь;
• остатки готовой продукции на складе и незавершенного производства на начало месяца;
• нормативы остатков по каждому из видов продукции.

План реализации на июнь, сформированный коммерческой службой мясокомбината, представлен в табл. 1.

Согласно плану продаж коммерческая служба готова реализовать в течение месяца 70 т продукции комбината. Из них: 30 т — продукция сырьевого отделения (полуфабрикаты), 37 т — термического отделения, 3 т — отделения деликатесов.

Данные об остатках готовой продукции и НЗП на начало месяца, а также нормативы товарных запасов по видам продукции представлены в табл. 2.

На основании плана продаж и данных табл. 2 мы можем сделать расчетный план выпуска продукции на июнь 2018 г. в понедельной разбивке. Для первой недели месяца расчет делаем по формуле:

Выпуск продукции на первую неделю = План продаж на первую неделю – Остаток готовой продукции на начало недели – Остаток НЗП на начало недели + Норматив страхового запаса на конец недели.

Результаты расчета для первой недели июня показаны в табл. 3.

Таблица 3. План выпуска продукции на первую неделю, кг
Продукция	Реализация	Остаток ГП	НЗП	СЗ	Выпуск
Порционные полуфабрикаты свиные	1500	500	200	714	1514
Порционные полуфабрикаты говяжьи	1000	350	0	429	1079
Кусковые полуфабрикаты свиные	2000	700	150	714	1864
Кусковые полуфабрикаты говяжьи	1500	400	0	429	1529
Вареные колбасы	4000	1900	500	2400	4000
Сардельки	3500	2200	400	1714	2614
Полукопченые колбасы	1000	500	300	1029	1229
Копченые колбасы	700	500	100	429	529
Сырокопченые колбасы	500	450	80	686	656
Деликатесы	300	300	50	343	293
Итого	16 000	7800	1780	8886	15 306

Аналогично делаем расчет для остальных трех недель июня. При этом учитываем следующее:

• для второй недели месяца остатком готовой продукции на начало периода будет величина страхового запаса на конец первой недели (столбец «СЗ» табл. 3);
• для третьей недели начальным остатком готовой продукции будет величина страхового запаса на конец второй недели;
• для четвертой недели июня начальным остатком готовой продукции служит величина страхового запаса на конец третьей недели.

Страховой запас готовой продукции на конец четвертой недели можно рассчитать на основе прогноза продаж на первую неделю июля и норматива страхового запаса по видам продукции из табл. 2. Произведя все расчеты, мы получаем прогноз выпуска продукции по четырем неделям июня в аналитике по видам продукции (табл. 4).

Если бы речь шла о планировании производства в общем, на этом этапе наши расчеты можно было бы закончить. Так как мы говорим о пищевой отрасли, то нужно убедиться в корректности прогноза, в технологической возможности комбината произвести объемы продукции, необходимые для выполнения плана продаж. Для этого следует осуществить оперативный производственный расчет по производственной цепочке выпуска продукции и по дням недели.

Управление производственным процессом – это комплекс мер, который принимается с целью определить задачи, стоящие перед организацией, а также этапы их выполнения. При планировании важно учитывать размер компании, ее специализацию, ассортимент выпускаемого товара. Ошибка в этом деле может повлечь за собой серьезные финансовые потери. Поэтому очень важно тщательно проводить расчеты, принимая во внимание все факторы. В этой статье мы подробно рассмотрим основы, задачи планирования производства на предприятии, какие существуют методы и правила в этой сфере.

Понятие производственного плана

Разработка стратегии – это один из пунктов административной деятельности фирмы. Если обобщить, то сюда относятся решения, которые влияют на объемы задействованного сырья, численность работников и многое другое. ПП может содержать информацию о:

• маржинальной прибыли;
• контроле качества;
• необходимом количестве закупаемых материалов;
• себестоимости единицы товара;
• состоянии штата персонала;
• применении мощностей;
• анализе помещений, которые находятся в распоряжении юридического лица;
• регламентировании отчетности;

Стоит учитывать, что здесь приведены общие данные. Структура может изменяться в зависимости от профиля компании.

Зачем его составлять

Производственное планирование на предприятии нередко осуществляется интуитивно, без четкой схемы. Но такой подход не позволяет максимально рационализировать процесс.

Грамотно проработанный ПП помогает руководству решить несколько проблем. Среди них:

• расширение клиентской базы, повышение степени лояльности уже существующих покупателей;
• рост качества товаров или оказываемых услуг;
• сокращение издержек и детализация имеющихся;
• снижение количества кредитов;
• образование ресурсного резерва на случай непредвиденных ситуаций;
• создание стратегии, актуальной при разных обстоятельствах.

Планирование производства на предприятии – это необходимая часть работы, особенно если речь идет о крупных организациях.

Не менее важная часть функционирования компании – автоматизация и оптимизация рутинных процессов с целью сокращения издержек, увеличения прибыли и реинвестирования финансов в развитие бизнеса. Это происходит за счет технологических нововведений, например, внедрения специализированного ПО. В каталоге «Клеверенс» представлен широкий спектр решений, которые подойдут для разных сфер бизнеса: от розничной торговли до производственного сектора.

Оставьте заявку, и наши специалисты помогут подобрать решение под ваши задачи. Подробнее >>

Цели и функции

Если обобщить, то главная задача ПП – это составление прогноза развития фирмы. С помощью него определяется, чего руководству и работникам нужно достичь на конкретный временной промежуток. В итоге должны оперативно появляться решения, реализуемые в процессе хозяйственной и финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики делать это сложнее, чем при плановом производстве – это обусловлено тем, что нет централизованного управления компаниями. Поэтому менеджерам приходится самостоятельно определять перспективы при постоянной конкуренции. Руководство небольших контор нередко делает это «на ощупь», не применяя никаких схем и стратегий. Но чем больше масштаб бизнеса, тем острее ощущается необходимость в четкой и структурированной программе. Без нее невозможно добиться слаженного функционирования.

Составные звенья цепи

Планирование производственной деятельности предприятия включает в себя 4 основных компонента:

• тактику;
• стратегию;
• программу выработки;
• даты, в которые должен осуществляться каждый этап.

При разработке ПП нужно опираться на два ключевых понятия: приоритет и производительность. Первое означает ассортимент, объем товара и сроки его выпуска. Эти значения устанавливаются исходя из ситуации на рынке. Второе – это количество продукции, сделанной за единицу времени.

Принципы

При составлении схемы стоит действовать по нескольким правилам. Прежде всего, – непрерывность. План производства предприятия должен оставаться актуальным на всех стадиях выработки. Кроме того, нужно обеспечивать единство. Это значит, что в ПП должны быть учтены связи между видами работы. Следующий принцип – экономичность. Следуя схеме, руководство фирмы должно максимально оптимизировать процесс и снизить издержки.

Еще одно требование – гибкость, чтобы при возникновении непредвиденных ситуаций в план можно внести коррективы. Важно также учитывать и точность. Ее должно хватать для безошибочного выполнения поставленной задачи. Все филиалы организации в рамках плана связываются между собой.

Как происходит составление

За эту часть административной деятельности отвечает отдел планирования производства. Ниже подробно рассмотрим все этапы.

Главная проблема, которая стоит перед специалистами, это необходимость в как можно более рациональном использовании мощностей. Если они превышают объемы продаж, то происходит недозагрузка. К ее последствиям можно отнести, например, увеличение издержек. В свою очередь, это приводит к падению прибыли компании. Если доход ниже необходимого значения, то фирма не сможет обеспечить выпуск нужного количества продукции.

Программа разрабатывается на год. Задания распределяются по кварталам и месяцам.

Состав

Планирование производственного процесса на предприятии завершается составлением стратегии, которая оформляется в виде официальной бумаги. Она имеет определенную структуру. Стоит ее придерживаться, чтобы избежать путаницы. В ней содержится:

1. Титульная страница.
2. Содержание.
3. Основные сведения о фирме.
4. Данные о товарах или оказываемых услугах.
5. Организационный план.
6. Маркетинговая схема.
7. ПП.

8. Информация об инвестициях и финансах.
9. Приложения.

Последний пункт нужен для добавления уточнений, которые могут понадобиться в процессе работы.

Как определить загрузку мощностей

Прежде всего, необходимо произвести анализ рынка, чтобы выявить наиболее популярные среди потенциальных потребителей товары.

Второй этап – это составление коммерческого прогноза. Иными словами, менеджеры считают, какое количество продукта определенного типа можно будет реализовать. Исходя из этих цифр, ведется обсуждение, хватит ли для осуществления поставленных целей имеющегося в распоряжении оборудования. Если нет, то принимается решение о целесообразности приобретения дополнительных единиц техники. Их требуется перечислить в ПП. Кроме того, указать нужно сумму, потраченную на оплату труда, штат работников и затраты на хозяйственные нужды.

Отображение в документе текущего планирования производства

Перед выпуском товаров необходимо установить, каким способом он будет осуществляться. Для этого сотрудникам организации стоит провести глубокий анализ обеспечения компании машинами и кадрами. После выбирается наиболее эффективный, с коммерческой точки зрения, вариант. При этом сотрудники делают выбор между:

• низким и высоким уровнем автоматизации;
• использованием стандартной или персонализированной технологии;
• производительной или гибкой системой.

Важно учитывать специфику функционирования предприятия. Если изготавливается продукт для массового рынка, то рекомендуется прибегнуть к конвейерному методу. Он простой и обеспечивает минимальные издержки. Такой подход приемлем для большей части фирм. Однако если предстоит выполнять спецзаказы, то придется задействовать альтернативные решения. Эти аспекты нужно зафиксировать в ПП.

Виды планирования и организации работ производственного участка

Существует несколько классификаций этого типа деятельности по различным признакам. Прежде всего, это сроки выполнения. От потраченного времени напрямую зависит и глубина производимых расчетов. По данному критерию разделяют:

• перспективное;
• текущее;
• оперативное.

Первая разновидность отличается тем, что сотрудники учитывают период действия выработки товара, который можно прогнозировать. Вторая характеризуется составлением программы на один год. Задачи распределяются по кварталам. Последний вид задействуется в условиях, когда необходимо выпустить нужное количество продукции в достаточном ассортименте и в прописанные сроки. При этом используется наименьший цикл.

Следующий критерий – это перспективы, а также цели и задачи производственного планирования. Стратегическое используется для того, чтобы открыть для организации новые пути и возможности. При этом во внимание принимаются глобальные стремления компании.

Тактическое служит для реализации установок, разработанных на предыдущем этапе. Еще одна функция – это создание возможностей для увеличения объемов выработки и производительности мощностей, сокращения издержек, повышения качества продукции.

Третий тип – бизнес-план. Он необходим, чтобы оценить целесообразность внедрения проектов или привлечения капиталовложений со стороны.

Также программы производственных участков классифицируют по степени обязательности заданий. Различают директивные и индикативные.

Цели, которые ставятся при первом типе планирования, подлежат беспрекословной реализации в установленные сроки. При этом второй вид включает в себя задачи, которые носят рекомендательный характер. Они служат только для того, чтобы задавать нужное направление функционирования компании. Неотложные предписания допускаются, но их количество не должно быть большим.

Еще один используемый параметр – это особенности структуры. По уровням управления производственные планы бывают:

• корпоративные – разрабатываются для холдинга или концерна;
• для самостоятельных субъектов – фирмы или филиала;
• для подразделений – рабочее место, цех, участок.

Стратегия и тактика

Этот пункт необходимо разобрать, чтобы более детально изучить структуру процесса. Это два вида программ, которые служат для конкретных целей. Первая должна реализовываться в соответствии с выбранным направлением деятельности организации, объемами выпуска товаров, количеством трудовых ресурсов, а также планами реализации продукции. Важно отметить, что в основе стратегии производственного планирования должны быть прогнозы в долгосрочной перспективе.

Чтобы выполнять цели, намеченные на первом этапе, необходимо прибегнуть к тактике. В производственном плане следует подробно указать информацию о состоянии предприятия. В частности, наличие сырья в нужном объеме, степень укомплектованности штата работников, транспортные средства, которыми располагает компания. Кроме того, требуются данные о мероприятиях, которые предстоит провести для осуществления программы, и их сроки. В качестве дополнений прикладываются сведения о себестоимости единицы продукции.

Что является основным методом планирования производственных ресурсов и какие факторы учитываются

Существует несколько методик. Первая – балансовая. Ее суть заключается в сопоставлении потребностей фирмы и оснащенность. При этом учитывается количество сотрудников, наличие материалов, техники и финансов. При отсутствии равновесия специалисты ищут способы его достичь. Такой подход дает руководству возможность оценить уровень мощностей, которым располагает организация, их динамику в будущем и степень загрузки. Также можно провести мониторинг рынка. С этой целью составляют план выработки.

Второй метод, который хорошо зарекомендовал себя, — это техническое расчетное планирование. Его задействуют при нужде в расчетах экономической эффективности деятельности компании, целесообразность привлечения инвестиций и выпуска ценных бумаг. Основа способа – использование системы групп норм. К ним относятся:

• необходимый уровень затрат труда;
• средства, находящиеся в обороте;
• качество товаров;
• другие.

Еще один распространенный подход к системе планирования производства – расчетно-аналитический. Его суть заключается во всесторонней оценке состояния фирмы за выбранный период. Во внимание принимается также его потенциальные изменения и факторы, которые могут оказать на это влияние.

Последовательность действий

Разработка программы осуществляется в несколько этапов. На каждом из них специалисты решают определенный набор задач.

1. Подготовка

Прежде всего, нужно собрать данные о необходимых объемах выработки и качестве товаров. Их получают исходя из спроса на рынке и запросов клиентов. Кроме того, нужно собрать подробную информацию об имеющихся мощностях и ресурсах.

Качественная работа на этой стадии позволяет избежать ошибок и обеспечить максимальную загруженность оборудования.

2. Составление ПП

Далее необходимо детально описать в документе процесс планирования производства. Обязательно указание: последовательности движения ресурсов по операциям и видам оборудования, имена ответственных лиц, порядок действий.

На таком уровне стоит описаться на эксплуатационные данные. Это, к примеру, технологическая карта. На ее основе устанавливается алгоритм действий и требуемые для его реализации машины. Дополнительно обозначается класс оборудования и уровень квалификации сотрудников, которые будут на нем работать. При отсутствии нужного количества станков определяется альтернативный путь.

3. Составление графика планирования производства

Расписание служит для того, чтобы облегчить распределение времени на каждой стадии выработки. Оно должно содержать сроки начала и завершения конкретной операции. Как правило, они определяются заключенными договорами поставок. Стоит указывать в документе детальные данные и конкретизировать дату старта, прогресс, объем работы.

4. Выдача заказов

Другое название – диспетчеризация. Она включает в себя в контроль перемещения сырья, следования заданному маршруту, оптимального расположения инструментов.

Этот этап планирования производства нужен для того, чтобы сделать рабочий процесс максимально согласованным. При его реализации выдаются наряды на осуществление ряда задач. В них нужно тщательно указывать основные сведения.

5. Контроль

Это финальная стадия, суть которой в обеспечении правильного выполнения заданий. Также мониторинг подразумевает отслеживания временных рамок – насколько сотрудники уложились в отведенные сроки. После ответственные лица формируют отчет для руководителей. В этой бумаге указываются все обнаруженные нарушения регламента.

Предпосылки

Производственное планирование – это важный процесс, вне зависимости от масштабов бизнеса. Выделяют факторы, которые определяют необходимость в такой программе. Среди них:

• коррективы в существующем ассортименте продукции;
• появление нового продукта или услуги;
• устранение выявленной проблемы;
• задействование оборудования;
• исполнение требований законодательства.

Распространенные ошибки

Существует ряд оплошностей, которые могут сделать ПП неактуальным. Наиболее популярные:

• Избыточные запасы. При чрезмерном количестве сырья на складе часть остается незадействованной.
• Неправильное применение ресурсов. Это может привести к перебоям в обеспечении.
• Приостановка выработки из-за срочных заказов. Последствия – прерывания рабочего процесса.

Чтобы не возникало таких ситуаций, стоит тщательно придерживаться стандартов и регламента планирования производства.

Количество показов: 86982

Одна из основных задач компании — максимизировать свою прибыль в существующих ограничениях. Поэтому, чтобы составить работающую систему планирования для конкретного предприятия нужно хорошо понимать отраслевые особенности, тип производства и особенности самой компании, понимать какие есть ограничения вообще. В статье мы рассмотрим процесс планирования на конкретном примере компании, производящей спортивную одежду. В этой части мы поговорим об особенностях планирования швейного производства, учитывая все те особенности, о которых мы рассказали в части 2.

Если нет системы планирования?

Одна из основных задач планирования на уровне предприятия — согласовать деятельность разных отделов компании — продаж, закупок и производства. Какие проблемы могут возникать, если заранее этого не делать? Рассмотрим пример. Пусть в этом месяце ожидается спрос в размере около 140 000 единиц продукции, в следующем месяце ещё около 90 000. Мощности компании позволяют производить только 50 000 — 60 000 изделий в месяц. На складе около 50 000 изделий. Что делать, чтобы обеспечить продажи? Можно ввести третью смену или отдать часть производства на аутсорсинг. Но скорее всего, даже в этом случае производство не справится. Особенно обидно, если производство не было в предыдущие месяцы загружено на полную мощность. Компания могла подготовиться к повышенному спросу, произведя запас продукции.

Подобная проблема может возникнуть, если компания с сезонным спросом не сделает заранее прогноз продаж и не придумает, как равномерно разнести производство вперёд. Заранее — значит за время, необходимое для производства всего объёма продукции.

Балансировка производства

Вообще, кажется вполне логичным, что мощности компании лежат где-то между уровнем спроса в сезон и несезон. А значит, многие компании с ярко выраженной сезонностью сталкиваются с похожими проблемами. Иметь мощности на уровне спроса в несезон мало, а на уровне сезонного спроса слишком много (такие мощные цеха будут простаивать большую часть года).

Предположим, что мы сделали прогноз продаж заранее и пусть остатки на складе на конец декабря составляют около 50 000 изделий. Сделаем балансировку «в лоб»: просуммируем годовой прогноз продаж, вычтем склад, разделим на 11 месяцев. Тогда мы увидим, что общий годовой прогноз продаж выполни́м, но на пределе производственных мощностей (рис. 7).

Рис. 7. Пример балансировки производства.

Стоит сразу оговориться, такая балансировка очень примерна и служит только для ответа на вопрос: «Есть ли у нас вообще шансы обеспечить весь объём продаж?». Сделав прогноз продаж на длительный горизонт, будет гораздо проще понять ситуацию в целом — стоит ли увеличивать или уменьшать производственные мощности, складские площади, объёмы поставок и проводить другие изменения.

Планирование с детализацией до групп товаров

Обычно товары группируются в одну группу либо потому, что имеют одну и ту же логику спроса, либо потому, что имеют схожий технологический процесс. Часто бывает и так, что одна категория отличается от других и логикой спроса и техпроцессом. Например, обувь для танцев заметно отличается от другой спортивной одежды и техпроцессом (требует обработки кожи) и функцией спроса. Обычно спортивная одежда имеет ярко выраженную сезонность спроса (закупка к новому сезону), обувь же покупают постоянно из-за её низкой износостойкости. Поэтому в целом спрос на обувь более стабилен. Поэтому «стыковка» планов продаж и производства на уровне групп товаров так же имеет смысл. По каждой группе товара обычно по опыту знают, сколько можно произвести в месяц (или другой период времени).

Рис. 8. Пример прогнозирования спроса с детализацией до групп товаров.

Пример прогнозирования спроса с детализацией до групп товаров показан на рисунке 8. Пример балансировки производства по группам товаров показан на рисунке 9. Цифры, конечно, примерные, и балансировка так же выполнена «в лоб», но такое планирование даёт уже более точное представление о ситуации, чем суммарные данные.

Рис. 9. Пример балансировки производства по группам товаров.

Планирование с учётом снабжения

Согласовать только продажи и производство на уровне предприятия недостаточно. Производственные запуски производятся по полотнам. Поэтому ограничения снабжения ощутимо влияют на производственное планирование. Тут возникает сразу несколько проблем:

• планирование по категориям здесь будет менее показательно, чем для продаж и производства;
• поставки полотна дискретны по времени и объёму:
• оценка расхода полотна, нормы расхода полотна хранятся в разрезе SKU, а планировать все позиции с точностью до SKU на год вперёд нецелесообразно;
• неточность предварительных оценок метража полотна, точный метраж полотна будет известен только после этапа перемотки (промера и разбраковки).

Обычно одна и та же группа товаров — это примерно похожий техпроцесс и/или логика спроса. Чаще всего особенности снабжения при разделении на группы товаров никак не учитываются. Материалы для одной и той же группы могут поставлять разные поставщики на абсолютно разных условиях. Поэтому «стыковка» планов продаж, производства и снабжения в разрезе категорий будет не так показательна.

Теперь сделаем прогноз продаж и «балансировку» производства в разрезе артикулов (таблицы 6 и 7). Потребность в полотне на каждый месяц посчитаем исходя из норм расхода полотна на каждый SKU и процента отгрузок каждого SKU внутри артикула (таблица 8).

Таблица 6. Прогноз продаж в разрезе артикулов.

Таблица 7. «Балансировка» производства в разрезе артикулов.

Таблица 8. Расчёт потребности в полотне под запуск.

Выполнив балансировку производства «в лоб», и рассчитав требуемое количество полотна, мы подходим ко второй проблеме — поставки полотна дискретны по времени и объёму, и параметры поставки могут совсем не отвечать потребностям производства. Параметры поставки могут быть, например, такими, как показано в таблице 9 — есть минимальная партия поставки, есть срок поставки и есть перерыв на фабрике-поставщике сырья.

Таблица 9. Пример параметров поставки полотна.

Чтобы учесть параметры поставок при планировании можно, например, сгруппировать производственные запуски (укрупнить). Тогда потребность материала под запуск будет больше минимальной партии заказа полотна. Но, вообще говоря, работа по составлению плана и «балансировка» производства — это задача оптимизации, с несколькими критериями и с множеством ограничений. При расчёте производственных запусков необходимо учесть, например, такие ограничения как:

• минимальная партия поставки полотна;
• сроки поставки полотна;
• режим работы поставщиков (сезонность поставок);
• мощность производства;
• минимальная партия производственного запуска;
• доступная складская площадь.

При этом поставлены цели:

• минимизировать транспортные издержки на доставку сырья;
• максимизировать оборачиваемость полотна;
• минимизировать количество переналадок подготовительно-раскройного цеха;
• минимизировать неудовлетворённый спрос.

Эти ограничения имеют разную «жёсткость», некоторые из них можно менять. Например, арендовать новые складские площади. Цели имеют разный приоритет, например, минимизация неудовлетворённого спроса важнее минимизации переналадок.

Проблемы оценки расхода полотна и неточности предварительных оценок метража полотна тесно связаны. По сути, мы уже решили проблему оценки расхода, сделав расчёт потребности в полотне без явных планов производства до SKU. Мы оценили потребность в полотне для каждого запуска, используя нормы расхода полотна на каждый SKU и процент отгрузок каждого SKU внутри артикула. Пример такого расчёта приведён в таблицах 10, 11 и 12.

Таблица 10. Пример оценки оборачиваемости размеров.

Таблица 11. Пример норм расхода полотна по размерам.

Таблица 12. Пример расчёта потребности в полотне.

Теперь поясним почему, вообще говоря, так можно и нужно делать. Полотно обычно нужно заказывать заранее, иногда за полгода до производственного запуска, в среднем за месяц — полтора. До промера полотна не известен точный метраж, который можно будет использовать в производстве, поэтому до поступления полотна на фабрику составлять производственный план с детализацией до SKU (по сути уже задание на производство) не имеет особого смысла. Все равно нужно будет пересчитывать и подгонять под фактический метраж. Кроме того, план производства с точностью до SKU должен учитывать фактические остатки на складе опять же с точностью до SKU. Но за то время что материал идёт от поставщика до фабрики, остатки изменятся и опять же нужно делать пересчёт.

Выход: при расчёте заказа полотна необходимо использовать статистику продаж до детализации на SKU. После поступления материала корректировать планы по фактическому наличию сырья и текущим остаткам на складе. Обычно средняя ошибка оценки метража при заказе полотна меньше, чем отклонения фактического метража от заявленной поставщиком длины.

Система планирования и работы швейного предприятия

Резюмируем. Упрощённо схема планирования и работы швейного предприятия выглядит так, как показано на рисунке 10. Используя статистику продаж, мы составляем годовой помесячный план (прогноз) продаж до артикулов. Затем выполняем «балансировку» — распределяем производственные запуски по году, учитывая производственные и снабженческие ограничения. В итоге получаем годовой помесячный план производства и связанный с ним план снабжения.

Рис. 10. Общая схема планирования и работы швейного предприятия.

После выполнения такого годового планирования у нас есть три связанных между собой плана на уровне стратегического планирования:

1. план (прогноз) продаж на 12 месяцев с детализацией до артикула;
2. план производства на 11 месяцев с детализацией до артикула;
3. план закупок на 10 — 11 месяцев с детализацией до полотен.

Далее мы планируем текущую деятельность исходя из этих стратегических планов, каждый месяц производя некоторую актуализацию всех их по текущей ситуации. Основываясь на плане закупок делаются заказы поставщикам. После поступления материала на склады предприятия и этапа перемотки выполняется корректировка имеющихся планов. В первую очередь корректируется план производства — он подгоняется под фактическое снабжение. Основываясь на плане производства вычисляются производственные запуски (детализация до SKU).

После того как продукция поступила на склад, она может быть отгружена покупателю. В этом, собственно, и состоит особенность схемы производства на склад — все производственные и снабженческие процессы выполняются задолго до обращения покупателя. Компания как бы предугадывает потребности своих клиентов.

* * *

В следующих частях статьи мы покажем, как такую схему производственного планирования реализовать в системе «1С:ERP Управление предприятием 2».

1. Планирование товарной продукции и объема реализации

План
производства и реализации (продаж)
продукции является основным разделом
текущего плана деятельности предприятия.
Изучение потребностей потребителей
служит основой для планирования объема
продаж. Цель планирования продаж –
своевременно предлагать покупателям
такую номенклатуру товаров и услуг,
которая соответствовала бы профилю
производственной деятельности предприятия
и возможно полнее удовлетворяла
потребности потребителей.

При
планировании производства и реализации
продукции составляется производственная
программа. Производственная программа
– это необходимый объем производства
и реализации в планируемом периоде по
номенклатуре, ассортименту, качеству
и срокам выпуска требуемых рынком
продукции, товаров и услуг. Она формируется
таким образом, чтобы обеспечить выполнение
плана продаж с учетом имеющихся у
предприятия производственных возможностей
[5].

Показатели
плана производства и реализации
устанавливаются в натуральных (шт., т,
кв.м и т.д.), трудовых (нормо-час,
человеко-час, станко-час) и стоимостных
(тыс. руб.) измерителях.

В
первую очередь разрабатывается
производственная программа в натуральном
выражении по всей номенклатуре и
ассортименту выпускаемой продукции.

Затем
планируется производство и реализация
продукции в стоимостном выражении. В
стоимостном выражении планируются
такие основные показатели как: товарная
и реализованная продукция. В этом случае
для учета продукции применяются
действующие оптовые цены предприятия.
Каждый из этих показателей имеет
самостоятельное экономическое назначение.

Товарная
продукция, или, как ее называют в
настоящее время, объем продукции (работ,
услуг), представляет собой показатель,
характеризующий объем продукции,
произведенной для реализации на сторону.

Товарная
продукция изготавливается в соответствии
с производственной программой, которая
разрабатывается на основе результатов
маркетинговых исследований рынка.

В
состав товарной продукции промышленного
предприятия включают:

а)
готовые изделия, произведенные в отчетном
(планируемом) периоде основными и
побочными цехами предприятия, за
исключением изделий использованных на
собственные нужды. Изделия, выработанные
из материала заказчика, в товарную
продукцию включаются в размере стоимости
переработки материала;

б)
стоимость полуфабрикатов своего
производства, отпущенных в отчетном
периоде на сторону;

в)
стоимость продукции, выработанной в
подсобных и вспомогательных цехах,
отпущенной за пределы основной
деятельности предприятия;

г)
стоимость работ промышленного характера,
выполненных в отчетном периоде по
заказам других предприятий и непромышленных
подразделений своего предприятия
(включая капитальный ремонт и модернизацию
производственного оборудования) [6].

В
зависимости от степени готовности
продукцией предприятия могут быть
готовые изделия, полуфабрикаты,
незавершенное производство.

Готовые
изделия
– продукты, не требующие никакой
дальнейшей обработки (или сборки) на
данном предприятии и предназначенные
для отпуска на сторону или непромышленным
организациям того же предприятия.
Готовыми считаются только те изделия,
которые полностью укомплектованы и
точно соответствуют установленным
стандартам, приняты отделом технического
контроля, снабжены сертификатом или
другим документом, удостоверяющим их
качество, и переданы на склад готовых
изделий. После сдачи изделия на склад,
предприятие учитывает данную продукцию
как готовую к передаче заказчикам.

Полуфабрикаты
промышленного предприятия – это то,
что закончено производством в одних
цехах, но подлежит дальнейшей обработке
или сборке в других. Некоторая их часть
может быть отпущена на сторону; по своему
экономическому назначению такие
полуфабрикаты не отличаются от готовой
продукции.

Незавершенным
производством
считаются те предметы, обработка которых
начата, но еще не закончена в пределах
одного цеха предприятия. Например, это
машина, сборка которой начата, но не
закончена в сборочном цехе.

В
продукцию предприятия включаются также
производственные
услуги или работы промышленного
характера.

К ним относятся
следующие виды работ (услуг):

• ремонт,
  модернизация и техническое обслуживание
  оборудования, транспортных средств,
  приборов по заказам со стороны;

• работы
  по частичной обработке материалов,
  деталей, узлов (например, резка по
  размерам досок, стекла, бумаги, штамповка,
  оцинковка, термообработка, шлифовка,
  раскрой ткани, расфасовка, розлив
  продукции и др.);

–
пуско-наладочные работы у заказчика.

Реализованная
продукция (РП) – объем
продукции в денежном выражении, проданной
предприятием за определенный период
(оплаченной покупателем или отгруженной
потребителю, в зависимости от метода
учета выручки от реализации продукции,
принятого на данном предприятии).

Объем
реализации рассчитывается по следующей
формуле:

РП =
ТП + (О_н
–
О_к),

где
ТП – объем произведенной (товарной)
продукции; Он,Ок – объем нереализованной
(неоплаченной или неотгруженной, в
зависимости от метода учета выручки от
реализации) продукции на начало и конец
планируемого периода[6].

Объем
реализации определяется в действующих
в планируемом периоде оптовых ценах
предприятия.

Используя
информацию, изложенную в задании (Табл.
1 прил.2), студенты должны выполнить
необходимые расчеты по своему варианту
и внести их в форму 1, прил. 1 «План
производства и реализации продукции
на 20___ г.».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес работает прежде всего ради прибыли, а прибыль – это продажи. Каждая компания продает что-то свое: товары, услуги, программы, интеллектуальные продукты, права и т. д. Но, чтобы достичь хороших результатов, нужна четкая цель. Когда менеджеры не знают, сколько конкретно продаж нужно закрыть в определенный срок, они работают ради работы, а не ради цели. Изменить это можно, используя план продаж. Именно он способен обеспечить рост прибыли и высокую мотивацию сотрудников.

Что такое план продаж

План продаж – это обязательный инструмент развития и управления бизнесом, который дает возможность получать прибыль в запланированном размере путем увеличения объемов реализации.

В основе документа всегда лежат конкретные цифры и расчеты. Он показывает, сколько единиц продукта будет продано компанией в следующем месяце, полугодии или году, а также сумму, которую предстоит заработать за определенный срок. В этом месте фигурируют данные о прибыли, выручке, затратах и прочая финансовая информация.

План продаж координирует работу специалистов отдела продаж. В нем прописаны четкие цели для всего структурного подразделения и каждого менеджера отдельно, рассчитаны KPI и изложены стратегии развития. Планирование проводится чаще всего на 12 или 6 месяцев, иногда составляют и более краткосрочные планы: на 1, 3 месяца и даже на каждую неделю.

Зачем нужно планировать продажи

На вопрос о том, нужен ли план продаж в компании, можно смело дать положительный ответ. Это касается не только торговых предприятий, магазинов, но и фирм, которые оказывают любые услуги, разрабатывают и распространяют продукты интеллектуального или любого другого труда.

Вот почему компании необходимо планировать продажи:

• чтобы ставить четкие, понятные цели для развития бизнеса и предельно точно доносить их до sale-отдела;
• чтобы работа менеджеров соответствовала стратегическому направлению фирмы;
• чтобы четко сформулировать функции каждого члена команды;
• чтобы внедрить и применять систему мотивации сотрудников для увеличения прибыли компании;
• чтобы вести эффективный контроль работы отдела продаж и его специалистов;
• чтобы собирать данные для аналитики, оценивать потенциал бизнеса, прогнозировать дальнейшие действия и расходы компании.

Отдел продаж не может начать эффективно работать без плана. В таком случае у менеджеров не будет стимула продавать больше. Но даже при наличии плана для положительного результата требуется схема мотивации, которая будет подталкивать сотрудников к его выполнению и перевыполнению.

Составляющие плана продаж

Каждая компания составляет план продаж на определенный срок с учетом индивидуальных особенностей бизнеса. Тем не менее, существует набор элементов, на основе которых строится документ.

• Целевая аудитория – необходимо описать портрет ЦА продукта для лучшего понимания их потребностей и грамотного построения рекламной стратегии.
• Целевые показатели – важно поставить четкие цели, например, желаемая выручка, количество продаж, число привлеченных клиентов и партнеров, число сохраненных или возвращенных клиентов и т. д.
• Итоги прошлых периодов – данные о целях, стратегиях, фактических объемах продаж, условиях и методах работы, ошибках, из-за которых не получилось выполнить план ранее.
• Тактика и стратегия – это задачи и действия, которые работники должны выполнить для достижения поставленных целей.
• Бюджет – его нужно просчитать заранее и следить, чтобы расходы на реализацию плана продаж не превышали расчетных значений.
• Цены и спецпредложения – акции, подарки, бонусы и все, что помогает собрать потенциальных клиентов в построенную воронку.
• Сроки и ответственные лица – должны быть прописаны точные дедлайны и обозначены ответственные за их соблюдение.
• Структура команды – для каждого работника требуется предусмотреть конкретные функции, поставить четкие задачи.
• Ресурсы – подразумеваются все инструменты, с помощью которых будет выполняться план продаж.
• Условия рынка – сведенья о ситуации в сфере деятельности компании, конкурентах, угрозах и прочая информация о том, что может повлиять на продажи.
• Критерии эффективности – метрики и пороговые значения, которые помогают оценивать итоги выполнения плана продаж.

Принципы построения плана

При разработке плана необходимо учитывать разные его формы и виды, разнообразные цели и аудитории. В рамках статьи рассмотрим основные принципы построения.

• Измерение. Это могут быть не только деньги, но и действия или единицы – все зависит от особенностей бизнеса и поставленных задач. Например, есть смысл стимулировать работу менеджера по продажам автомобилей, устанавливая план не в выручке, а в машинах. При этом реализация расширенных комплектаций может предполагать выплату бонусов. Менеджерам, которые передают автомобили на тест-драйв, уместно устанавливать план по количеству действий.
• Продолжительность. Принято составлять планы продаж на месяц, квартал, полгода, год. Однако для роста эффективности менеджеров «планки» должны устанавливаться буквально на каждый день и неделю. Некоторые компании практикуют долгосрочные планы – вплоть до 3-5 лет и даже 10 лет.
• Персонализация. Кроме общекорпоративных планов продаж применяют также личные. В этом случае каждый человек работает по принципу «сам за себя»: стремится выполнять и перевыполнять личный план, чтобы больше зарабатывать, получать бонусы. Аналогично практикуют планы продаж для отдельных групп/смен и целого отдела.
• Точность. Планировать продажи можно не только в целом по компании. Удобно разделить действия по продуктам, новым и старым клиентам, возврату ушедших клиентов, дебиторке. Фокус на определенных группах дает возможность установить акцент на значимых для компании элементах.

Как подготовиться к планированию

Планировать продажи нужно, опираясь на вводные данные. Фирмы, которые уже давно на рынке, имеют свою статистику за прошлые периоды. Молодым компаниям остается искать и попробовать опираться на опыт конкурентов.

Для получения достоверных данных по продажам нужно изучить и проанализировать минимум 3-х летний период. Меньший срок повысит риск погрешностей, а сведенья могут оказаться недостаточно достоверными.

Основные показатели для планирования

Анализируя прошлые результаты, нужно обратить внимание на такие показатели:

• процент рынка, занимаемый отраслью;
• степень участия компании в охвате;
• динамика ассортимента и качества продукции;
• изменение себестоимости;
• средняя рыночная цена продукта;
• среднемесячные расходы на производство и реализацию единицы продукции;
• коэффициент продаж в разбивке по месяцам;
• девальвация национальной валюты (актуально для компаний, которые осуществляют закупки в валюте);
• уровень инфляции.

Перспектива планирования

Перед разработкой плана продаж необходимо установить четкие сроки решения актуальных задач. Выделяют планирование:

• оперативное – ориентировано на краткосрочные отрезки времени (месяц, квартал, полугодие, год);
• текущее – предполагает прогнозирование на срок до 5 лет;
• стратегическое – задает направление развития предприятия на ближайшие несколько лет (обычно 5-10 лет).

Факторы предстоящих периодов

После того, как собраны данные исходя из отчетов и выводов предыдущих периодов, необходимо учесть определенные прогнозы. Например:

• собирается ли компания снимать с производства товары или расширять ассортимент в текущем году;
• есть ли в планах существенное расширение деятельности или ее сокращение;
• предстоящее положение клиентской базы и других неценовых факторов спроса.

Виды планирования продаж

План продаж можно классифицировать по нескольким признакам:

• по времени;
• по степени эффективности;
• по адресности.

Рассмотрим, какие виды входят в каждую группу и для чего они нужны.

Планы продаж по времени

Частично мы о них уже рассказывали выше в статье, теперь будем говорить подробнее.

• Краткосрочные (оперативные) – планы на месяц, неделю, день. Используются для контроля исполнения более долгосрочных планов, построения графика продаж, аналитики и оценки итогов. Актуальны для рядовых менеджеров, sale-отделов, филиалов и целых компаний.
• Среднесрочные (тактические) – планы на квартал, полгода, год. Их ставят отделам и более крупным структурным подразделениям.
• Долгосрочные (стратегические) – планы на 3-5 лет и более. Здесь учитывается гораздо больше факторов, а само планирование позволяет проследить динамику развития бизнеса: растут показатели или темп роста снижается.

Планы продаж по степени эффективности

Очень сложно отработать план и выйти «в идеал», поэтому при его разработке используют несколько вариантов.

• План-минимум – тот уровень продаж, ниже которого компания не может позволить себе работать, т. к. при невыполнении этого плана будет убыток. Это своего рода точка безубыточности или минимальный предел рентабельности.
• Основной план – предполагает получение прибыли, которую компания может тратить на дополнительные нужды (развитие, рекламу, премии сотрудникам, обучающие материалы, внедрение новых технологий и т. д.).
• План-максимум – мотивационный элемент для сотрудников, который устанавливает, как правило, заведомо трудновыполнимый уровень продаж. Успешные менеджеры, отработавшие план-максимум, получают хорошие прибавки к зарплате и другие поощрения.

Планы продаж по адресности

Выполнение плана касается всех: от рядовых менеджеров по продажам до целых структурных подразделений.

• Индивидуальный или план по менеджерам – в таком плане ставятся нормы отдельно сотруднику, предписано, сколько он должен заработать. Учитываются персональные особенности каждого специалиста (опыт, налаженные связи, вспомогательная рабочая и общественная нагрузка, темперамент человека и т. д.).
• Структурный – план ставится целому отделу продаж и предполагает коллективную работу всех сотрудников. Состоит из индивидуальных планов, умноженных на коэффициент 1,1.
• Общий – план для всей компании. Должен быть немного больше суммы показателей структурных планов.

Как составить план продаж

Полученные ранее сведенья позволяют составить лишь приблизительный план продаж, хотя это наиболее простой метод. Чтобы план коррелировал с действительностью, и достижение поставленных целей было реальным, важно учитывать особенности конкретной компании. Для этого предусмотрен алгоритм, которого рекомендуется придерживаться при составлении плана продаж.

Шаг 1. Ставим главную цель

Она должна содержать количественные и качественные характеристики для дальнейшей оценки. Важно представлять конкретный и измеримый результат, которого должна добиться компания в определенный срок.

Шаг 2. Анализируем политические и экономические тенденции

Адекватная оценка динамики государственного ВВП, курса валют, изменения цен на энергоресурсы позволяет выбрать эффективный курс компании.

Шаг 3. Оцениваем экономические факторы

Количество и уровень конкурентов в отрасли, численность населения и уровень доходов граждан, их покупательская способность и предпочтения – все это нужно учитывать при планировании продаж.

Шаг 4. Оцениваем перспективы продаж и рынка

Нужно определить, насколько много продукции можно реализовать на рынке, а также рассчитать прибыль, которую при этом получит фирма. Интенсивность добавления новых конкурентов или ухода с рынков действующих компаний тоже имеет значение.

Шаг 5. Изучаем данные о продажах в предыдущих периодах

В ходе такого исследования можно понять, как сезонные и другие внешние факторы сказываются на объемах продаж и размере выручки. Данные желательно рассматривать по периодам, чтобы оценивать не только месячные показатели, но и годовые итоги работы фирмы.

Шаг 6. Анализируем причины колебаний показателя

Составьте жизнеспособный план, понимая и учитывая причины прошлых неудач. На уровень продаж может влиять обновление ассортимента, кадровые перестановки, сезонные факторы, новая политика компании и другие условия.

Шаг 7. Формируем статистику продаж по отделам и менеджерам

Это позволяет определить наиболее успешных сотрудников и разобраться, каким образом можно «подтянуть» к ним остальных работников и целые структурные подразделения.

Шаг 8. Выбираем тактику

В зависимости от поставленных целей важно выбрать правильную тактику. Установленные сроки, методы и инструменты достижения цели определяют успешность реализации плана. Тактическое планирование на основании качественного маркетингового исследования позволяет сформировать оборот товара и задать реальную прибыль от продаж.

Шаг 9. Создаем базу постоянных клиентов

Если вы хотите добиться долгосрочных торговых отношений, стоит сформировать базу постоянных клиентов. Она должна включать информацию о том, какие товары чаще всего предпочитают купить потребители, какой доход компания получает, от чего зависит средний чек и частота обращений.

Шаг 10. Разрабатываем план

При разработке плана продаж необходимо:

• сформировать команду и распределить роли между ее членами;
• определить целевую аудиторию конкретного продукта;
• показать ресурсы и инструменты для выполнения плана;
• закрепить цены, скидки, акции, бонусы;
• спрогнозировать продажи каждого продукта, выделить наиболее перспективные товары;
• поставить SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, привязанные ко времени);



• рассчитать точку безубыточности;
• установить минимальные, нормальные и повышенные требования к продажам для каждого работника и всего отдела;
• структурировать план по времени, регионам, продукции, клиентам и другим значимым параметрам.

Шаг 11. Преподносим план команде и обсуждаем его

Успешная реализация плана полностью зависит от усилий команды, поэтому стоит не только рассказать сотрудникам о нем, но и проинструктировать отдельно каждого человека, заинтересовать, прислушаться к мнениям опытных коллег.

Шаг 12. Закладываем бюджет и выделяем ресурсы

Реализация плана продаж невозможна без финансовых и ресурсных вложений, поэтому желательно заранее предусмотреть, сколько предстоит потратить на закупки, производство, логистику, зарплату и премии работникам, маркетинг и покрытие прочих расходов.

Шаг 13. Координируем и контролируем выполнение плана

Без контроля даже самый жизнеспособный план рискует быть невыполненным. Кроме этого, требуется следить и вовремя корректировать элементы, которые значительно отличаются от реальных показателей, причем как в сторону невыполнения, так и в сторону перевыполнения. Необходимо анализировать причины этого и принимать меры.

Шаг 14. Мотивируем сотрудников отдела продаж

Когда зарплата менеджеров по продажам и руководителей sale-отделов зависит от уровня продаж, это мотивирует сотрудников выполнять и даже перевыполнять план. Однако важно ставить достижимые цели, в противном случае работники утратят надежду на повышение заработка, что в конце может стать причиной полного оттока кадров из компании.

Упрощенный порядок разработки плана продаж для малого бизнеса

В случае с небольшой компанией можно не углубляться в вопросы макроэкономики и при составлении плана продаж использовать упрощенный алгоритм, который состоит из следующих этапов:

1. Аналитика планов продаж прошлого года или статистики по ключевым показателям (средний чек, приток клиентов, конверсия на каждом этапе воронки и т. д.).
2. Оценка динамики прошлых продаж и применение данных к будущему периоду.
3. Распределение планируемого объема продаж между структурными подразделениями и sale-менеджерами с учетом их опыта и других факторов.
4. Ознакомление команды с планом, постановка задач.
5. Контроль реализации плана, корректировка действий.

Составляем текущий план на 12 месяцев

Далее в статье вас ждет пошаговый алгоритм, на который можно ориентироваться при разработке собственного годового проекта продаж в компании.

1. Готовим данные, которые можно запросить в бухгалтерии и экономическом отделе компании. Подойдут следующие сведенья:

• Стоимость закупки продукта и его рыночная стоимость;
• Средняя цена реализации;
• Доля продукции на рынке;
• Средняя маржа на единицу продукта.

1. Поручаем маркетинговому отделу сделать отчеты по данным компании за предшествующие периоды и по итогам исследований.
2. Анализируем полученные сведенья, оцениваем тенденции рынка, динамику продаж прошлого года, определяем коэффициент влияния сезонных факторов.
3. Рассчитываем среднегодовой прирост. У компаний со стажем это значение примерно равно 20%, у молодых фирм – около 30%.
4. Распределяем среднегодовой прирост между повышением дохода при работе с новыми и имеющимися клиентами.
5. Рассчитываем шаги для достижения целей путем декомпозиции с указанием четких действий.
6. Оцениваем ресурс кадров, выявляем потребность в обучении, повышении квалификации работников, привлечении дополнительных менеджеров.
7. Закладываем бюджет на реализацию плана.
8. Посвящаем коллектив в составленный план, согласовываем его и утверждаем.
9. В ходе работы вносим корректировки.

16 методов составления плана продаж

Прогнозирование продаж осуществляется по-разному. Рассмотрим наибольший перечень методов, которыми руководствуются авторы при разработке плана. Условно их можно разделить на 2 большие категории: субъективные и объективные.

Субъективные методы или экспертная оценка

Планирование осуществляется на основании личных мнений. Это один из самых быстрых и дешевых методов, но у него есть значимый недостаток – объективность крайне низкая.

• Мнение персонала. План строится на личном опыте и мнениях работников. Чаще это сотрудники компании, имеющие непосредственно отношение к продажам: продавцы, менеджеры по продажам.
  Преимущества: практика реализации продукта в определенной точке, понимание ЦА.
  Недостатки: необъективность.
• Мнение руководителей. В данном случае опрашивают руководителей отделов, связанных с продажами. Планирование можно легко провести на основании общей оценки ситуации.
  Преимущества: быстро, просто, спорные вопросы бывают, но решаются путем обсуждения и голосования.
  Недостатки: коллективная ответственность.
• Мнение потребителей. На основании опроса нынешних и потенциальных покупателей анализируют их ожидания.
  Преимущества: продукт оценивают непосредственные потребители, что особенно хорошо для новых услуг и товаров.
  Недостатки: риск неточного попадания в ЦА.
• Метод Дельфи. В основе лежит «мозговой штурм». Эксперт собирает с каждого сотрудника персональный прогноз продаж, затем оформляет все полученные данные в анонимное резюме, которое опять передает персоналу для повторного прогнозирования.
  Преимущества: наиболее объективный из всех субъективных методов.
  Недостатки: требует больших затрат времени и финансов.

Объективные методы или статистический анализ

При планировании используются данные, полученные в результате различных видов анализа, что обеспечивает независимость итогов от персонального мнения кого-либо.

• Рыночный тест. Предполагает запуск тестовых продаж в разных регионах страны для последующего исследования показателей.
  Преимущества: метод позволяет проверить, как потребители реагируют на продукт, оценить маркетинг.
  Недостатки: значительные затраты времени, дороговизна, невозможность скрыть новый продукт от конкурентов.
• Статистический анализ спроса. Изучаются предыдущие данные, итоги экономического анализа факторов, от которых зависят продажи.
  Преимущества: понятные, объективные результаты, возможность обнаружить скрытые факторы, которые влияют на реализацию.
  Недостатки: самый трудоемкий и сложный метод.
• Анализ временных рядов. Учитываются данные за определенный период, например, за год, в т. ч. сезонность.
  Преимущества: небольшие затраты при высокой объективности.

Недостатки: метод неприемлем для продуктов-новинок, а также довольно сложен в реализации.

Методики также можно группировать по подходам:

• «от статистики» – вся накопленная информация используется для отслеживания ключевых бизнес-показателей: доход, отток клиентов, конверсия, лиды, активность менеджеров и т. д. На основании этого можно проследить основные моменты: динамику продаж и тенденцию к росту или падению;
• «от цели» – здесь ключевые вопросы связаны с итогами: желаемая прибыль, выручка для получения желаемой прибыли, количество счетов/чеков, количество звонков или презентаций и т. д. Данные получаем из той же статистики;
• «от факта» – за образец и основу берутся данные прошлого периода, на которых и строится дальнейшее планирование;
• «от желания» – если разложить цель на части (декомпозиция), можно решить проблему отсутствия данных за предыдущие периоды.

Еще одна классификация методов составления плана продаж – по предложению:

• СПИН-продажи – направлены на осознание потребителем проблемы и предложение устранить ее путем покупки товара/услуги;
• концептуальные продажи – клиент покупает вместо конкретного товара или услуги концепцию решения его проблемы;
• продажи решений – нужно определить потребности покупателя и предложить продукт, который их удовлетворит по всем пунктам;
• входящий маркетинг – компания воздействует на потребителя косвенно с помощью контента на сайте, в блоге, социальных сетях так, чтобы пользователь не только нашел ответы на свои вопросы, но и заинтересовался, а позднее сделал выбор в пользу покупки продукта.

Отдельно можно выделить метод планирования с циклами ускорения. Он предполагает ежегодное составление четырех отдельных годовых планов. Один 90-дневный цикл включает два периода корректировки, в ходе которых проводится экспресс-проверка выполнения плана.

Одного универсального метода планирования продаж не существует. Каждая компания имеет свой проверенный способ, соответствующий особенностям деятельности и потребностям бизнеса.

Как рассчитать план продаж

Для правильного расчета плановых показателей и грамотного распределения бюджета необходимо определить маржинальность. При этом в основу берутся экономические законы и статистика. Оптимистическое планирование происходит при превышении расчетных плановых показателей, пессимистическое – при занижении. В первом случае нет необходимости в установке верхней планки продаж, во втором можно очертить границы кризисных, сложных для компании периодов.

Формула расчета

Основа расчета плана продаж – определить, сколько продаж (А) нужно выполнить с заданной прибылью с чека (В), чтобы получить желаемый доход (С).

Получаем следующую формулу:

С = А * В

Пример: если нужно получить прибыль 500 тыс. руб., а средняя сумма чека составляет 500 р., то продукт нужно продать 1 000 раз.

Ключевые метрики и анализ бизнеса

Теперь нужно определить ключевые показатели эффективности (KPI). К ним могут относиться:

• число лидов;
• число лидов на одного sale-менеджера;
• скорость обработки лидов;
• коэффициент закрытия продаж;
• число продаж;
• выручка за период (месяц, квартал, год);
• число кликов;
• стоимость одного потенциального клиента;
• расходы по чеку без учета затрат на рекламу;
• затраты на рекламу.

Определяя KPI, важно отслеживать прогнозные метрики и фокусироваться на усилиях по достижению поставленных целей.

Расчет показателей

Прибыль с чека (В) рассчитывают на основании разных показателей в зависимости от исходных данных:

• средний чек = выручка / количество продаж за определенный период;



• расходы по счету без учета затрат на рекламу = все затраты по каждой продаже;



• стоимость клика = суммарные затраты на рекламу / число кликов;



• конверсия клика в лиды = количество лидов / число посетилетей или кликов по объявлению;



• конверсия лидов в продажи = число покупателей / количество лидов.

Расчет прибыли чека (В)

Для этого применяют следующие формулы:

• стоимость лида = цена клика / конверсия клика в лиды;



• стоимость клиента = цена лида / конверсия лидов в продажу;



• маржа с чека, не учитывая рекламу = средний чек – издержки по счету за исключением рекламы;



• прибыль чека (В) = маржа с чека, не учитывая рекламу – стоимость клиента.

Расчет других ключевых параметров

Вычисляют и другие значимые для составления плана показатели. В том числе нужно узнать:

• количество продаж для получения желаемой суммы выручки;
• количество лидов и кликов для выхода на нужное количество продаж;
• сумму рекламного бюджета для получения оптимального трафика.

Чаще всего применяют следующие формулы:

• количество продаж (А) = желаемый доход (С) / прибыль с чека (В);



• количество лидов = количество продаж (А) / конверсия лидов в продажи;



• количество кликов = число лидов / конверсия кликов в лиды;



• стоимость рекламы = количество продаж (А) * стоимость клиента.

Декомпозиция результатов

На этом этапе значения целевых показателей разбиваются по мини-периодам. Это позволяет получить несколько более мелких целей.

Пример. При построении плана на 6 месяцев делим значения на 6 и получаем цели на месяц. Их также можно разбить на недели и даже на дни.

Поиск слабого звена

После расчетов можно узнать, сколько потенциальных клиентов (лидов) нужно привлекать ежедневно для получения целевого дохода (С) и какую сумму нужно вложить для этого в рекламу.

Если компания не располагает достаточным бюджетом, нужно пересмотреть числовые показатели, например:

• повысить средний чек;
• увеличить конверсию в продажи;
• улучшить конверсию лид-формы или лендинга;
• использовать другой, более дешевый канал трафика.

Последовательность действий

Стоит исключить спонтанные действия со стороны персонала, на который возложены задачи в рамках реализации плана.  Действия должны быть предельно последовательными и продуманными. Стоит выдвигать гипотезы, устанавливать сроки, ключевые метрики и факторы, которые будут свидетельствовать о том, что тема работает. Успешные гипотезы внедряют в план, от неэффективных отказываются.

Структуризация плана

План желательно структурировать по максимуму. Оптимально выделить такие разделы:

• рынки по регионам с указанием объемов реализуемой продукции по каждому из них;
• продавцы и плановые объемы для каждого менеджера;
• продукты (товары/услуги) с обозначением объемов продаж по позициям;
• сроки реализации с количеством единиц или суммой выручки;
• каналы сбыта с указанием объемов продаж;
• характер продаж – минимальный, средний, запланированный.

Для оформления удобно использовать следующую схему:

1. Шапка.
2. Информация о мотивациях и поощрениях.
3. Визуализированные данные (графики, таблицы, схемы) по ключевым показателям статистики.
4. Сравнение плана за прошлый год с фактически полученными значениями с детализацией по сотрудникам, отделам и всей фирме.
5. План на следующий период с обозначением конкретных целей, ресурсов, минимальных и желаемых продаж, прибыли и т. д.
6. Команда и действия по ее подготовке к выполнению плана (обучение, переквалификация, увольнение, набор новых сотрудников).
7. Детализированные задачи.
8. Ответственные за выполнение, контролирующие лица, подписи утвердивших и согласовавших сотрудников.

Факторы, влияющие на план

При составлении плана продаж необходимо учитывать ряд факторов, от которых может зависеть его реализация. Выделяют внешние и внутренние аспекты влияния.

Внешние:

• коэффициент сезонности;
• местоположения торговой точки или офиса;
• конкуренция;
• рыночные тенденции;
• политическая, экономическая законодательная обстановка в стране;
• ситуация на мировой арене;
• покупательская способность потребителей.

Внутренние:

• подготовка персонала и стабильность кадрового состава;
• адекватное нормирование нагрузки на работников;
• мотивация;
• обеспечение необходимыми ресурсами;
• ценообразование;
• разные прогнозы;
• ассортиментная политика;
• каналы сбыта;
• маркетинг и реклама;
• опыт прошлых периодов.

Преимущества использования плана продаж

Планирование объемов реализации позволяет компании:

• организовать дисциплинированных, усердных sale-менеджеров;
• выделить четкие цели и расставить приоритеты;
• выявить и быстро устранить проблемы, мешающие росту продаж;
• измерить свой прогресс по сравнению с прошлыми периодами;
• выявить актуальный спрос и новые каналы сбыта;
• сделать потребителям более релевантные предложения;
• проанализировать конкурентов и понять, в чем их превосходства;
• сформировать стратегию и тактику рекламы и продаж;
• рационально делегировать полномочия;
• легче контролировать работу персонала;
• поощрить успешных сотрудников и выявить тех, кто постоянно уклоняется от работы.

Правила успешного плана

Чтобы новый план продаж оказался реализуемым и эффективным, при его разработке и выполнении нужно придерживаться некоторых правил.

• Результативный план – выполнимый. Никогда не удастся достичь поставленных целей, если планка для менеджеров слишком высока.
• Наличие воронки продаж. Без нее трудно оценить эффективность работы персонала в целом, нужно комплексное исследование каждого этапа взаимодействия с клиентами.
• Сегментация потребителей. Работать лучше с тем сегментом потенциальных клиентов, который обеспечат максимальную выручку.



• Система мотивации. Менеджеры должны четко понимать, что они получат за хорошую работу.
• Ежедневый публичный отчет. Это создает здоровую конкуренцию и мотивирует выполнять нормативы.
• Оплата строго по выполненным нормам. Поблажки с целью дополнительной мотивации могут сыграть злую шутку, вселив в работников уверенность, что так будет и дальше. Это должно касаться всей должностной вертикали.
• Штрафы за систематические нарушения. Люди должны осознавать риск потери в зарплате при системном невыполнении обязанностей.
• План продаж не обсуждается, он ставится. Распределять нормы должно руководство, но учитывать мнение опытных сотрудников иногда стоит.
• Открытая обратная связь. Важно слышать мнения и вопросы персонала относительно работы, т. к. даже идеальная теория имеет риск разбиться о суровую реальность.
• Планки не только по количеству продаж, но и по доходности. Один показатель может не дать нужного эффекта.
• Ресурсное обеспечение. Не должно возникать ситуации, когда менеджер не может закрыть продажу из-за проблем с доставкой или неработающего ПО.
• Анализ каналов сбыта. Стоит задействовать максимум целесообразных каналов, отказываясь от неэффективных.
• Изучение клиентов. Информация о потребителях помогает продавать им продукты даже после неудачного первого контакта.
• Увеличение среднего чека. Дополнительные товары в покупках обеспечат прирост объемов продаж, но это актуально не для каждого бизнеса.
• Улучшение сервиса. Обращение к потребностям клиентов при личном контакте может существенно повысить продажи.
• Контроль показателей. Кто-то должен следить за исполнением и показателями каждого сотрудника.
• Мониторинг настроения в коллективе. Стоит подбадривать и воодушевлять сотрудников, чтобы временные неудачи не переходили в состояние перманентной неэффективности.
• Понятность. Сотрудники не должны путаться в терминах, план должен быть понятен всему коллективу.

Как перевыполнить план продаж

В перевыполнении плана продаж заинтересованы не только сотрудники, которые получат доплату за усердие, но и вся компания, ведь каждая сверхплановая реализация подразумевает дополнительную прибыль. Чтобы удавалось закрывать больше продаж, стоит поработать над тремя аспектами:

1. Здоровая конкуренция между менеджерами по продажам.
2. Повышение лояльности аудитории за счет спец. предложений и выгодных акций.
3. Регулярная проработка клиентской базы.

Рассмотрим каждый из этих методов.

Конкуренция между sale-менеджерами

В периоды кризисов в отделе продаж необходимо контролировать настроение сотрудников и вовремя укреплять их веру в успех. Делать это можно, организуя мероприятия, которые помогут каждому члену команды проявить свои лучшие качества и почувствовать свою значимость, превосходство. Оптимально, если мероприятие будет носить соревновательный характер, где каждый окажется в чем-то победителем и получит поощрение.

Повышение лояльности аудитории

Выгодные для потенциальных клиентов акции, скидки, специальные предложения дают нужный эффект незамедлительно, но слишком часто использовать их нельзя. Принимая решение о необходимости стимулировать продажи таким способом, следует оценить его положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• просто реализовать;
• повышенные объемы реализации перекрывают снижение цены;
• потребители благосклонно относятся к акционным предложениям;
• продажи закрываются быстрее, выполнение ускоряется.

Основные приемы:

• снижение цены на один продукт;
• скидка за быструю оплату;
• скидка на последующие покупки при определенной сумме чека;
• акция «1+1», когда покупатель бесплатно получает второй аналогичный товар;
• бесплатный товар, комплектующий основную покупку (пример: бесплатный пуф при покупке дивана);
• расширенная гарантия в качестве бонуса за быструю оплату;
• льготы на оплату: беспроцентный кредит, рассрочка.

Регулярная проработка клиентской базы

Клиентская база – основной инструмент продаж и развития бизнеса. Но недостаточно собирать и регулярно пополнять базу – с ней нужно постоянно работать, чтобы повышать продажи.

• «Теплым» клиентам, которые уже закрыли одну или более сделок, стоит уделять особое внимание, повышать их лояльность и располагать к себе с помощью всевозможных бонусов.
• Потенциальным клиентам лучше преподнести что-то полезное. Причем полезность должна быть именно для человека, а не для компании, которую он представляет.
• Прозванивать клиентов из базы нужно регулярно. Для этой цели стоит выделить определенные часы, в которые менеджеры будут заниматься только звонками. Клиентам необходимо рассказывать об условиях акций, новых скидках, персональных предложениях и прочую полезную для аудитории информацию.
• На электронную почту желательно рассылать письма, содержащие интересную информацию, с помощью которой клиенты смогут решить свою проблему или закрыть потребность, получить бонусы и другие выгоды. Важно следить за искренностью и персонализацией изложения.

Как отследить выполнение плана

Контроль за выполнением плана продаж – один из важнейших этапов его реализации. Проще всего отслеживать процесс в CRM, большинство коммерческих систем позволяют ставить цели и KPI, задавать планы со строгими дедлайнами каждому работнику и целым отделам на любые периоды. При этом цветовой индикатор будет отображать, как менеджер движется к цели. Подобная визуализация облегчает контроль, руководитель четко видит, кто уже близок к выполнению, а кого нужно поторопить.

Современные CRM-системы обладают рядом инструментов для эффективного контроля выполнения плана:

• база данных с контактами – глядя в нее, можно определить статус клиента, контактное лицо, способы связи с ним, текущий этап переговоров, кто ответственный менеджер, запланированные дела и т. д.;
• воронка продаж – позволяет следить, на каком этапе находится сделка, и, не отрывая сотрудников от работы, контролировать исполнение;
• задачи – все обязанности и поручения каждому работнику отображаются в системе и исключают ситуации, в которых персонал может что-то забыть, не понять, не успеть и т. д.;
• бизнес-процессы – инструмент абсолютного контроля над выполнением плана продаж. Здесь создаются сделки, меняются статусы, рассылаются уведомления, поручения, письма, а о несоблюдении сроков сразу становится известно руководителю.

Зона комфорта

Контроль достижения плановых показателей обязывает руководителей отделов покидать зону комфорта, чтобы воздействовать на подчиненных и стимулировать их закрывать больше продаж. В этом разрезе практикуют создание стандартных и нестандартных условий работы.

Стандартные условия – та самая зона комфорта. Все происходит предсказуемо, регулировать и менять ничего не нужно. Такие условия часто несут риски, поскольку изменить ситуация, не покидая зону комфорта, очень трудно.

Нестандартные условия – внесение корректировок в работу, пристальное внимание к деталям требует выхода из зоны комфорта. При этом не стоит думать, что дела идут хуже, наоборот, как правило, усердная работа всей команды приводит к высоким достижениям.

Отображение результатов

Отчетность – обязательный элемент контроля. Применяют:

• ежемесячную отчетность – отображает прогресс и текущие тенденции;
• еженедельную отчетность – позволяет проверить KPI и выявить показатели, не соответствующие норме;
• онлайн-отчетность – предназначена для мониторинга действий, от которых зависит развитие бизнеса.

Анализ результатов

Какие бы результаты ни были получены, стоит проанализировать показатели и понять, в каком направлении движется компания. Если команда без труда выполнила план, планку можно повысить. Но важно не переусердствовать и не требовать от команды недостижимого.

Если же план не удалось реализовать, важно понять, почему так случилось. Здесь может быть 2 варианта: либо усилия по продвижению и рекламе были недостаточными, либо планка слишком завышена.

Причины невыполнения плана продаж

Когда руководство получает неудовлетворительные результаты, важно определить правильную причину. Вот самые распространенные.

• Неверно расставленные приоритеты, отсутствие системного подхода.
• Плохая осведомленность о продукте, незнание слабых и сильных сторон компании, УТП.
• Нет информации о конкурентах и превосходстве перед ними.
• Отсутствие скриптов продаж, неумение обрабатывать типовые возражения клиентов.
• Отсутствие конкретных сроков и ответственных лиц.
• Отсутствие данных о динамике покупательской способности в регионе и спросе на товар/услугу.
• Неточное попадание в ЦА.
• Отсутствие данных об эффективности рекламных площадок.
• Планирование на основе «голой» статистики за прошлые периоды без учета текущих показателей о конкуренции, инфляции, экономических показателях.
• План не предполагал разделение покупателей на группы.
• Применялся общий план без распределения норм по отделам и менеджерам.
• Sale-менеджеры не участвовали в разработке плана продаж, которым занимались теоретики.
• Отсутствие корпоративной базы знаний.
• Вместо плана составляли прогноз.
• Продавцы сами устанавливали себе план.
• Отказ от рабочей рекламы.

Мотивация менеджеров по продажам

Мотивация является способом заинтересовать персонал работать эффективнее, заставить ответственнее относиться к выполнению обязанностей. Безусловно, главный мотивационный инструмент – деньги. Ради прибавки к зарплате сотрудники готовы выполнять и перевыполнять объемы. Однако практикуют не только финансовые способы мотивации.

Стимулировать заинтересованность работников можно путем:

• улучшения условий труда;
• предоставление оплаченных бонусов от фирмы (путевки, абонементы, обучение);
• повышения значимости сотрудников;
• личного примера руководителя;
• одобрения и похвалы;
• возможности профессиональной реализации, карьерного роста;
• поддержания здоровой атмосферы в коллективе.

Все эти факторы работают в совокупности с материальным поощрением и позволяют хорошо мотивировать сотрудников.

Примеры таблиц составления плана продаж

План продаж в штуках

Сотрудник/товар	Сентябрь, тыс. руб.	Октябрь, тыс. руб.	Ноябрь, тыс. руб.
Кузнецов О. П.	250	200	200
Товар 1	150	100	100
Товар 2	100	100	100
Федорова Е. Н.	300	450	450
Товар 1	150	150	150
Товар 2	150	300	300
Всего:	550	650	650

Зная статистику за предыдущие периоды, определяем средний чек по всем продуктам. При этом Кузнецов работает в СПб, а Федорова – в Воронеже.

Средний чек по продуктам

Средний чек	СПб, тыс. руб.	Воронеж, тыс. руб.
Продукт 1	3000	2500
Продукт 2	2000	1500

На основе текущих условий рынка определяем целевую маржу, с которой будут продаваться данные позиции.

Целевая маржа по товарам

Целевая маржа	СПб	Воронеж
Товар 1	30%	20%
Товар 2	20%	15%

Теперь можно спланировать продажи в деньгах. Значения отображаются в тысячах рублей.

План продаж

Сотрудник/товар	Сентябрь, тыс. руб.	Октябрь, тыс. руб.	Ноябрь, тыс. руб.
Кузнецов О. П.	825 000	630 000	630 000
Товар 1	585 000	390 000	390 000
Товар 2	240 000	240 000	240 000
Федорова Е. Н.	708 750	967 500	967 500
Товар 1	450 000	450 000	450 000
Товар 2	258 750	517 500	517 500
Всего:	1 533 750	1 597 500	1 597 500

Частые вопросы про план продаж

Планированием занимается руководитель предприятия или начальник отдела продаж – в зависимости от размеров организации.

• Универсальный шаблон – план на 30-90 дней с разделением на периоды и расстановкой контрольных точек.
• Менее распространенный вариант – шаблон на 1-10 лет или, наоборот, на неделю.
• Возможно составление плана под определенную тактику продаж.
• Локальные планы обычно выбирают фирмы, работающие внутри одного региона.

Выбор целиком зависит от поставленных задач.

Нельзя принимать план как что-то неизменное. Промежуточная оценка и корректирование объемов считается нормальной практикой и помогает понять, какие ошибки были допущены и как их избежать впоследствии.

Планирование должно осуществляться от маркетинга, нормы должны быть достижимыми, а рынок – максимально исследованным. Может пригодиться следующая информация о рынке:

• объем, тренды, динамика;
• воронки продаж, позиционирование, стратегии конкурентов;
• сезонность спроса на продукт;
• портреты потребителей, оценка их потребностей и платежеспособности;
• финансовые, экономические, политические тенденции.

Для этого применяют три метода в комплексе или отдельно друг от друга:

1. Тщательный анализ работы продавцов или менеджеров.
2. Определение в диалоге с работниками причин отказа от покупки при прохождении сложных этапов воронки.
3. Тщательный анализ самого плана продаж.

• Предлагать покупателям дополнительные продукты.
• Предлагать акционные товары, рассказывать о скидках и выгодных предложениях.
• Предлагать клиенту более дорогой продукт, чем он выбрал.
• Доброжелательно, вежливо обслуживать посетителей.
• Правильно выкладывать товар на полки.

Заключение

План продаж – обязательный инструмент развивающейся компании, которая стремится достичь конкретных результатов. Главное в этом вопросе – поставить четкие, понятные, достижимые цели. Менеджеры должны заранее посмотреть и узнать, каких итогов ждет от них предприниматель и иметь все ресурсы для беспрепятственного их достижения. Внедрять поощрения и поддерживать здоровую конкуренцию в данном случае обязательно. Они выступают главной мотивацией сотрудников и способны привести к успеху всю компанию.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter