Как составить план введения в должность

Ввод сотрудника в работу

Введение в должность и адаптация новых работников — важный шаг для улучшения работы компании. Обучение новых сотрудников поможет получить лояльных и квалифицированных специалистов.

Как быстро и грамотно ввести нового сотрудника в должность, чтобы предупредить негативные моменты и существенно повысить эффективность? 

Введение нового сотрудника в работу

У многих компаний есть сложности с адаптацией новых работников. Принятие новичка не заканчивается подписанием трудового договора и выдачей должностных инструкций. Для повышения эффективности и получения максимальной пользы необходимо грамотно ввести сотрудника в должность, обеспечить понимание структуры предприятия и процесса работы. 

Задача компании — помочь новичку почувствовать свою принадлежность к общему делу, поддержать инициативу, обеспечить качественную обратную связь и позволить ему максимально раскрыть свой потенциал и профессиональные качества для достижения поставленных целей.

Быстро справиться с этой задачей поможет трудовая адаптация — ряд мероприятий, основанных на личной деятельности работника и реализации целенаправленных событий, прописанных в пошаговая инструкции. Вы можете адаптировать и изменять ее под потребности и особенности своего бизнеса. 

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

1. Знакомство с компанией. 
   Понимание надежности и ценности компании, в которой новичку предстоит работать, это первый шаг к хорошей вовлеченности в процесс работы. Ознакомьте его с историей компании, целями, миссией, особенностями, ассортиментом и организацией. Важный момент — перспектива профессионального роста, мотивирующая на качественное выполнение обязанностей. Предоставьте материалы в письменном виде, так новому работнику будет проще усвоить информацию. 
2. Разъяснение продукта работы.
   Убедитесь, что вы смогли донести свои ожидания по поводу работы, и они были верно им истолкованы. Объясните даже очевидные вещи и детали, а также попросите сформулировать его видение о своих обязанностях и целях. Ознакомьте новичка с четкой должностной инструкцией и расскажите, как будет измеряться качество и результат его деятельности. Предупредите, если в вашей организации существует особая система отчетности или другие нюансы. 
3. Назначение первых задач. 
   Сформулируйте список целей на первую неделю работы, результат которых можно предоставить в измеримой форме.
   Важно: задачи должны быть реально выполнимыми и не требовать дополнительных знаний, чем заявленные при собеседовании. 
4. Наставничество. 
   Закрепите за новым человеком компетентного сотрудника, который поможет с исполнением рабочих обязанностей и организационными моментами адаптации. 
5. Знакомство с коллективом. 
   В первый день работы обязательно проведите знакомство с коллективом. Можно сделать рассылку на корпоративную почту с данными новичка или представить лично, если организация небольшая. Расскажите, какими средствами коммуникации принято пользоваться и с кем в первую очередь ему придется взаимодействовать. Можете выдать список служащих с обозначением их зон ответственности и средствами связи. 
6. Экскурсия.
   Проведите новичка по офису, покажите, что и где располагается. Если у вас есть особые (официальные и негласные) правила поведения в офисе, обязательно заранее ознакомьте с ними. 
7. Программа обучения. 
   Даже если у нового работника есть большой опыт работы на аналогичной должности, рекомендуется прописать индивидуальную программу обучения «от простого к сложному». Назначьте конкретные сроки прохождения и проверьте его успешность с помощью практических заданий. 

Главные правила для грамотной адаптации работника

1. Интересно рассказывайте о компании, ее историях и традициях, чтобы у слушателя возникло желание стать частью единого организма. 
2. Конкретизируйте свои пожелания. Расскажите о своих ожиданиях и вдохновите на результат. 
3. Не допускайте интриги и сплетни в коллективе. Проследите, чтобы персонал помогал и поддерживал новенького, а не перевешивал на него свои обязанности. 
4. Будьте всегда доступны, найдите время для личного разговора и поддержки.
5. Контролируйте, но старайтесь делать это незаметно. Чрезмерный контроль может выбить из колеи. 

Контроль работы нового сотрудника

Адаптация и введение в должность не ограничивается несколькими днями. Это долгий процесс, который требует еженедельных проверок. Определите важные критерии (стиль работы, выполнение обязанностей, квалификация, коммуникации) и отслеживайте соответствие новичка вашим требованиям по этим пунктам. Корректируйте неудовлетворительные моменты и направляйте трудовую деятельность служащего.

Оценка работы нового сотрудника

Во время адаптации лучше всего использовать измеримые параметры оценки работы сотрудника, которые четко показывают уровень решения задач и полученный результат. Необходимо учесть, если у новичка нет опыта, и скорректировать требования под это обстоятельство.  

Чек-лист для оценки сотрудника 

• Проявил ли себя работник, как специалист?
• Обладает ли заявленными знаниями и уровнем квалификации?
• Исполняет ли должностную инструкцию и нормы поведения?
• Способен ли он сохранять коммерческую тайну и быть лояльным с клиентами?
• Есть ли у него личностные и моральные качества, необходимые вашей компании? 
• Готов ли работник к работе в организации, ответственности и обязательствам? 
• Способен ли к бесконфликтной коммуникации с коллективом?
• Справляется ли работник с поставленными на этом этапе задачами? 

План введения в должность

Составление задокументированного плана введения в должность — важный момент при приеме персонала. Его разработкой необходимо заниматься отделу кадров и непосредственному руководителю. 

Документ включает в себя три блока: 

• план введения в должность;
  Здесь вы указываете данные работника, занимаемую должность, начало работы, длительность испытательного срока, ФИО руководителя и наставника, необходимые контактные данные. 
• план адаптации;
  Сообщает о проводимых мероприятиях и документах для ознакомления. Это оформление приема на работу и пропускных документов, подписание соглашения о неразглашении, ознакомление с нормативными актами и должностной инструкцией, инструктаж по охране труда и технике безопасности, предоставление доступа к информационным ресурсам, знакомство с коллективом и рабочим местом. 
• план работы; 
  Список задач и целей на период испытательного срока с четко прописанными дедлайнами, условиями, норма и понятной схемой оценки результатов.  

Что делать с новыми сотрудниками без опыта работы

Привлечение работников без опыта работы имеет целый ряд плюсов и минусов, однако грамотное введение сотрудника в должность и правильная адаптация обеспечат вашу компанию ценным и лояльным кадром. 

Составьте индивидуальную программу развития и профессионального роста, которая включает в себя поэтапное обучение и наращивание сложности задач. Не забывайте об обратной связи, поддержке инициативности и помощи в налаживании взаимоотношений с коллективом и профессиональной среде общения.  

Чтобы молодой специалист не ушел к конкурентам, важно обращать внимание не только на деньги, но и на нематериальную мотивацию — корпоративные мероприятия, экспертное обучение, повышение личной ответственности, возможность карьерного роста. Лояльный молодой работник — это огромный ресурс для вашего бизнеса.

Ко мне часто обращаются различные компании за проверкой кандидатов, их уровня и навыков, просят провести собеседование или принять участие в собеседовании. Некоторые просят разработать задания для тестирования кандидатов в их компании. Чаще всего просят проверить руководителей проектов или других управленцев, чуть меньше – программистов, дизайнеров, аналитиков, тестировщиков, проектировщиков, архитекторов и так далее.
Общаясь с заказчиками и кандидатами, я понял, что существует еще одна проблема, связанная с новыми сотрудниками, которых только взяли на работу – адаптация и введение в должность.
В компании часто думают, что предоставили место, кратко рассказали правила работы и все, на этом дело закончено, новый коллега стал активным участником команды. Новый сотрудник считает, что его просто привели на рабочее место и бросили, нужно самому разбираться, выяснять, бегать, а это тяжело, так как нет понимания структуры компании, что нужно конкретно делать, что и где находится, кто за что отвечает и так далее.
Я донес до клиентов данную ситуацию, рассказал о своих выводах и необходимости создания программы погружения, введение нового сотрудника в должность. Они согласились с моими словами и тем, что им нужна будет такая инструкция.
Я собрал данные по процессам работы и адаптации новых сотрудников в компаниях-заказчиках (если такие были). Получилась инструкция, полная и подробная. Она не является чем-то, что нужно выполнять точно по пунктам, все можно менять, адаптировать, упрощать или усложнять. Все зависит от вашей компании.

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

Для компаний, в которых проводил исследования получились следующие параметры инструкции:

• Этапы введения в должность – 6 этапов;
• Длительность каждого этапа – 1 неделя.

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача:
Детальное ознакомление с деятельностью компании.

Первый рабочий день
Почтовое объявление о выходе нового сотрудника (на всю компанию). В письме должно быть:

• фото,
• ФИО,
• должность,
• департамент,
• отдел.

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

Блок 1.
Ознакомительная информация о компании, порядке и условиях работы:

• история организации (можно дать ссылку на сайт компании, где описано);
• продукция и услуги (можно дать ссылку на сайт компании, где описано);
• структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений) — предоставляет отдел кадров в виде буклета;
• условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников — новый сотрудник должен обсудить с представителем отдела кадров;
• традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в компании;
• базовые документы компании (например, положение о защите персональных данных).

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

• постановка целей;
• создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, профессионального роста.

Ответственное лицо – руководитель отдела.

Блок 2.
Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

• представление коллегам;
• объяснение распорядка работы;

Ответственное лицо – руководитель отдела.

• ознакомление с Положением об отделе – в распечатанном виде;
• ознакомление с должностной инструкцией – в распечатанном виде.

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

• ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
• ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо – руководитель отдела.

Подготовка пакета базовых документов и подписание – служба персонала.

Второй – четвертый (включительно) рабочие дни
Взаимодействие с подразделениями компании:

• перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
• технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
• возможные сложности производственного процесса;
• механизмы решения проблем;
• прецеденты;
• прикрепление к наставнику/куратору. Наставник/куратор (Тимлид в случае ИТ) назначается непосредственным руководителем отдела из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока (новый сотрудник предоставляет куратору отчеты о работе. Частота определяется персонально).

Ответственное лицо – руководитель отдела.

• Подписание документом о приёме (Например, приказ).

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

Пятый рабочий день
Руководитель отдела оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.
Ответственное лицо – руководитель отдела, наставник/куратор (Тимлид).

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача:
Практическое ознакомление со своими обязанностями, требованиями к данной должности, требованиями к результатам работы, регламентами. Составление план-графика. Изучение план-графика работ новым сотрудником.

• куратор составляет план-график работ нового сотрудника (файл можно скачать тут).
• куратор сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока (от месяца до трех);
• новый сотрудник работает по плану и предоставляет отчет в конце каждой недели.

Ответственное лицо – наставник/куратор (Тимлид).

Подведение итогов – в конце этой недели руководитель отдела дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья и четвертая недели) – период приспособления

Задача:
Включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу компании. Интеграция в межличностные отношения. Продолжение выполнения задач из план-графика.

Подведение итогов первого месяца работы:
Руководитель отдела оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и так далее, при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Ответственное лицо – руководитель отдела, наставник/куратор (Тимлид).

IV этап (пятая неделя) – завершение периода введения в должность

Задача:
Стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану в пределах своей компетенции.
В конце этой недели руководитель отдела подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

V этап

За неделю до окончания испытательного срока (в конце третьего месяца или ранее) руководитель отдела представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда.
Ответственное лицо – руководитель отдела, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.

График мероприятий (кратко)I этап (первая неделя)
Задача:
Детальное ознакомление с деятельностью компании, изучение документов и стандартов.
Ответственные лица:

• руководитель отдела;
• менеджер по персоналу.

II этап (вторая неделя)
Задача:
Практическое ознакомление со своими обязанностями, требованиями к данной должности, требованиями к результатам работы, регламентами. Составление план-графика. Изучение план-графика работ новым сотрудником.
Ответственное лицо:

• наставник/куратор (Тимлид).

III этап (третья и четвертая недели)
Задача:
Включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества. Интеграция в межличностные отношения. Продолжение выполнения задач из план-графика.
Ответственное лицо:

• руководитель отдела;
• наставник/куратор (Тимлид).

IV этап (пятая неделя)
Задача:
Стабильная работа.
В конце этой недели руководитель отдела подводит итоги периода адаптации.

V этап
За неделю до окончания испытательного срока (в конце третьего месяца или ранее) руководитель отдела представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда.
Ответственное лицо:

• руководитель отдела;
• менеджер по персоналу

Вы рассказываете им о методах своей работы и представляете им тех людей, с которыми им предстоит работать бок о бок. Иными словами, новые сотрудники должны составить для себя общее представление о деятельности и состоянии вашего предприятия.

На все перечисленные выше вопросы стоит потратить необходимое количество времени. В том случае, если новый сотрудник с самого начала встретит радушный прием и почувствует себя частью вашего коллектива, он будет лучше работать. Так он гораздо быстрее станет активным членом вашего трудового коллектива. Все затраты, связанные с введением новых сотрудников в должность, являются инвестициями в развитие вашего бизнеса.

Нужно ли составлять план действий, связанных с введением в должность новых сотрудников?

Если с самого начала не объяснить новому сотруднику все, что связано с его должностью, он замучает вас бесконечными вопросами. Он будет тратить на это не только свое, но и ваше время.

Без соответствующего плана введения в должность вы будете объяснять все новому сотруднику нечетко и непоследовательно, касаясь, то одной, то другой стороны его будущей деятельности. В результате этого какие-то важные моменты могут быть упущены из виду, не исключены и ошибки. Бессистемное, нелогичное введение в должность обернется впоследствии неэффективной работой нового сотрудника.

Всего этого можно избежать в том случае, если вы с самого начала четко, ясно и последовательно объясните новому сотруднику, что он должен делать. В результате вы:

• избавите нового сотрудника от необходимости задавать слишком много вопросов;
• существенно снизите степень риска, связанного с неправильными действиями нового сотрудника из-за незнания каких-либо вопросов;
• сможете застраховаться от таких ошибок, которые могут обернуться для вас в будущем большими материальными убытками и опасностями;
• поможете новому сотруднику почувствовать свою сопричастность к общему делу;
• дадите возможность новому сотруднику быстрее войти в работу и добиться максимальной степени эффективности его трудовой деятельности.

Конкретный порядок действий, связанных с введением в должность, будет зависеть от должности нового сотрудника. Ниже пойдет речь о том, на что следует обратить внимание независимо от того, чем будет заниматься ваш новый сотрудник.

Общие вопросы, связанные с введением в должность нового сотрудника

Вам потребуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов. Необходимо объяснить новому сотруднику:

• где можно пообедать;
• где и когда можно выпить чай или кофе (если это практикуется на вашем предприятии);
• где что находится в вашем помещении;
• можно ли у вас курить и где;
• где находится туалет;
• когда, где и как будет выплачиваться зарплата;
• кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте (например, секретарю по телефону);
• где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);
• что делать в случае возникновения пожара.

Этот перечень можно было бы продолжить. Запишите те пункты, которые имеют самое непосредственное значение для вашего вида бизнеса.

Вводя нового сотрудника в должность, может быть, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора. Вы, скорее всего, затрагивали эти вопросы во время собеседования. Речь идет:

• об оплате труда;
• о материальном стимулировании;
• о вычетах из зарплаты;
• о времени работы;
• о сверхурочной работе;
• об отпуске;
• о компенсации расходов;
• о праздничных днях;
• об оплате больничных листов;
• о соблюдении трудовой дисциплины;
• об особых условиях и характере работы.

Поставьте галочку напротив тех пунктов, которые имеют непосредственное отношение к деятельности вашего предприятия.

Предположим, вы берете на работу нового сотрудника. О чем бы вы рассказали ему прежде, чем он приступит к исполнению своих служебных обязанностей? Запишите свои соображения на этот счет.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, расскажите ему о своей коммерческой деятельности в целом. Новому сотруднику наверняка полезно будет узнать:

• чем занимается ваше предприятие;
• какие виды товаров или услуг оно предлагает;
• кто относится к числу ваших клиентов;
• как работает ваше предприятие в целом, и почему вы проводите данную хозяйственную политику;
• какой имидж вы хотите создать своему предприятию (например, является ли ваше предприятие традиционным, или же оно разрабатывает новые технологии);
• что представляют собой ваши конкуренты, и за счет чего вам удается опережать их;
• что вы думаете о предпринимательской деятельности и что ждете в связи с этим от своих сотрудников;
• какие отношения и традиции сложились в вашем трудовом коллективе.

Теперь новый сотрудник может задавать вам интересующие его вопросы. Не забудьте рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка. Обязательно объясните ему, на чем основаны данные правила. Постарайтесь записать те основные вопросы, на которые необходимо обратить внимание нового сотрудника.

Частные вопросы, связанные с введением в должность нового сотрудника

Теперь давайте, обратим внимание на более частные вопросы. Вы помогли новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия. Теперь настал момент показать вашему новому сотруднику его место в структуре вашего предприятия. Иными словами, новый сотрудник должен четко знать свой участок работы.

Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности. Ответственность за это ложится в первую очередь на вас.

Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Кто, по вашему мнению, мог бы стать наставником новичка? Если вы нанимаете только одного или двух новых сотрудников, вы, наверное, и сами сможете о них позаботиться.

Постарайтесь перечислить все частные вопросы, связанные с введением в должность нового сотрудника. Это могут быть следующие вопросы:

• Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник?
• О чем следует договориться с новым сотрудником?
• На каком оборудовании он будет работать?
• С кем он будет работать?
• Кому он будет отчитываться о проделанной работе?

Это далеко не все возможные вопросы. Запишите все те вопросы частного характера, которые связаны с введением в должность нового сотрудника и учитывают особенности вашего бизнеса.

Что следует делать после введения в должность нового сотрудника

Введение в должность нового сотрудника занимает от одного дня до нескольких недель. Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не теряйте нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получил минимум необходимой для работы информации, все же будьте готовы к дополнительным вопросам. Пусть новый сотрудник не боится лишний раз задать интересующий его вопрос.

И вы, и новый сотрудник в равной степени заинтересованы в том, чтобы он побыстрее вписался в новый трудовой коллектив. Не стоит надеяться на то, что новый сотрудник сразу все запомнит и освоит. Наберитесь терпения!

Оказывайте новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы вашей работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом вашего трудового коллектива.

Контроль и оценка работы нового сотрудника

Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Вы должны быть уверены в том, что он хорошо усвоил ваши уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

Запишите основные параметры работы нового сотрудника (например, уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины) и отметьте, насколько он соответствует указанным параметрам. Это поможет вам оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, вам сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новые сотрудники без опыта работы

Не исключено, что ваш новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Вы должны помнить о том, что то, чем ему придется заниматься у вас, довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от вас потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные, на ваш взгляд, вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

Вместе с тем, вам, может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии вашего предприятия и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

Вы можете принять на работу выпускника средней школы при условии, что он после работы будет заниматься на специальных курсах обучения основам предпринимательства. Кроме того, можно выделить для заочной учебы нового сотрудника определенное время в течение рабочего дня, чтобы он мог посещать одно из высших учебных заведений, повышая уровень своего образования.

Все это потребует времени и денег, однако в результате вы будете иметь более квалифицированного и лучше подготовленного сотрудника.

Источник: Бизнес от и до

Новый сотрудник в компании это стресс как для новичка, так и для компании. Для него все вокруг незнакомое: офис, продукт, команда, технологический стек, процессы. Ко всему этому нужно адаптироваться и разобраться побыстрее так, чтобы не замучить окружающих.

Процесс адаптации можно пустить на самотек. Учитывая затраты отдела HR, руководителя отдела, тимлида и других сотрудников на поиск подходящих кадров, это неэффективный подход. Когда новичок поймет, что ему никто не помогает влиться в коллектив, просто уйдет на испытательном сроке. Если останется, то адаптация займет слишком много времени, ее же никто не контролирует.

Поэтому процесс адаптации важно настроить. Отлаженная система экономит время и ресурсы компании и сотрудников, позволяет ввести новичка в курс дел максимально быстро и начать получать от него результат.

Настроить систему поможет адаптационный чек-лист. Он содержит в себе ключевые аспекты адаптации на разных этапах введения в должность: зоны адаптации, какие навыки и в какой последовательности должен изучить новичок, система наставничества, аттестация и обратная связь. Подробнее о том, что такое чек-лист и как он работает, расскажет Алексей Петров (pifagor_mc).

Алексей — Head of QA department FunCorp, спикер конференций, автор курсов по тестированию. В ИТ с 2005 года, руководит с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.

И снова он, онбординг

Как Head of QA department я регулярно нанимаю людей, и также регулярно возникает вопрос их адаптации. Но этим вопросом задаюсь не только я, но и другие компании, когда нужно переместить нового сотрудника в текущую реальность. Вопрос с онбордингом сейчас на волне популярности.

Почему так происходит?

Найти специалистов в ИТ сложно.

Это связано с демографической ситуацией, большой конкуренцией, высоким спросом на специалистов и их стоимостью, с оттоком людей в другие страны.

Все эти причины затягивают поиск специалистов. Рекрутер или HR тратит несколько месяцев на найм: вычитку HeadHunter, LinkedIn, Мой Круг, на приглашения и собеседования. Но эта ситуация не катастрофична. Катастрофа это потерять человека, когда его все-таки нашли: он вышел на работу и через 2 недели ушел из-за стресса.

Я неоднократно проходил онбординг в разных компаниях. Однажды вышел на директорскую позицию в холдинг Mail.ru. В рамках онбординга меня зачем-то познакомили с двумя рядовыми разработчиками, а через месяц оба ушли из компании. Дальше меня боялись знакомить с кем-то еще.

В больших компаниях адаптацией обычно занимается целое подразделение в структуре HR, а в компаниях поменьше — руководители подразделений и тимлиды. Как руководитель, я тоже в этом участвовал, но процесс меня не устраивал. Я стал задаваться вопросом: «Как структурировать и упорядочить адаптацию сотрудника?»

В чем обычно адаптируют? В базовых вещах: люди, бытовые вопросы, продукт и его рынок, процессы, архитектура, компания, регламенты, традиции, инструменты. Но новичка редко адаптируют по всем пунктам, а чаще все проходит по одному из четырех классических сценариев.

Типичная адаптация

Огромный нечитаемый документ или папка. Это длинная монолитная портянка, в которой собраны все документы от начала времен до текущего момента. Другой вариант — папка на FTP с базой знаний. Все это дают с напутствием: «Читай!»

Где начать, где закончить, как ориентироваться в этом? Человек теряется в разрозненной базе знаний и демотивируется еще больше. Напомню, что мы взяли высококлассного специалиста ценой в шестизначную сумму, которая складывается из его зарплаты и человеко-часов HR и прочих коллег, потраченных на найм. В результате специалист упирается в портянку. Вы серьезно?

Список разрозненных документов «под запрос». Эта ситуация еще хуже. Например, у сотрудника возникает вопрос:

— Какой жизненный цикл у задач в нашем трекере?
— Сходи к Пете, он тебе покажет документацию. Она где-то лежит, просто так не найдешь!
— А как забронировать переговорку?
— Сходи к Даше
— …?

Новому сотруднику нужно задаться вопросом, попробовать его решить, найти человека, который знает, как решить, и только после ему дадут какой-то ответ. А может не дадут.

Welcome-встреча. Эта процедура в разном виде реализована во многих компаниях. Она была в каждой второй компании, где я работал за 15 лет. Как это выглядит? Приходит HR, иногда непосредственный руководитель, и за полчаса рассказывает как устроена компания, где можно закрыть свои базовые вопросы, у кого что спросить. На этом все, дальше сам.

Никак. Во многих компаниях процедура адаптации отсутствует. Однажды, я пришел в компанию руководителем, познакомился с коллективом и мы пошли вместе на обед в первый рабочий день. К нам подошел мой непосредственный руководитель и решил устроить «Welcome-встречу». Подсаживается и говорит:

— Леша, это твоя команда. Вы взрослые люди, дальше разберетесь сами.

Пять секунд и он ушел. На этом адаптация внутри компании закончилась.

Кажется, что все плохо. Можно ли решить проблему?

Мой рецепт — адаптационный чек-лист

Я использую его последние четыре года.

Как он появился? Мы декомпозировали и модифицировали ту самую большую монолитную портянку: разбили на временные и функциональные блоки, загрузили дополнительные материалы аспектов, которых не хватало, например, обзорных историй по продукту, рынку или процессам внутри компании. Доп.материалы писали либо сами внутри подразделения, либо заходили к коллегам HR, в продуктовый отдел, к разработчикам, чтобы они заполняли ниши. Так сформировался этот чек-лист.

Мы запросили все документы заранее и складывали их в одном месте — в чек-листе со ссылками. Очень удобно, когда в компании есть база знаний. У меня это был Сonfluence: он позволяет ставить ссылки, прикладывать файлы, видео. Без отрыва от производства сотрудник может ознакомиться с полным перечнем знаний.

Первую Welcome-встречу мы превратили в итеративное мероприятие — с регулярной обратной связью.

Поговорим о нюансах чек-листа подробнее.

Краеугольные камни чек-листа

Это моменты, которые определяют его структуру: публичность, временные блоки, понятные критерии выполнения, наставник и обратная связь.

Наставник

К чек-листу прилагается наставник. Это проводник нового сотрудника в компании, без него никуда. Иногда бывает, что наставником становится непосредственный руководитель. Но когда в команду выходит 10-15 человек, руководитель будет тратить на наставничество чрезмерно большое количество ресурсов.

Руководителю не обязательно становиться наставником новичка.

Наставничество не требует компетенций руководителя. Достаточно базовых представлений о том, что и как устроено в компании.

Если вы руководитель — делегируйте наставничество. Найдите внутри команды эмпатичных людей, которые заинтересованы в появлении дополнительных людей и ресурсов и вовлекайте их. Они справятся лучше вас. Например, как в Mail.ru Group. В компании есть целый институт наставников — отдельная каста со своими тренингами. Там звание «наставника» почетное.

Публичность

Чек-лист публичен. Представьте несчастного новичка: он в стрессе, пытается понять, что происходит, не понимает куда ему расти и что делать внутри компании. Вокруг него ходит HR или тимлид, косятся и проставляют галочки в каком-то «чек-листе». Абсурдно? Конечно, поэтому чек-лист доступен как наставнику, так и сотруднику. Сейчас в FunCorp мы используем практику, когда чек-лист публичен и по отношению к команде.

Публичный доступ повышает уровень ответственности наставника и новичка. Когда вся команда видит прогресс нового сотрудника и его путь по чек-листу, ответственность наставника вырастает на порядок.

Вовлекает наставника и команду в прохождение. Здесь команда не надзиратель, а помощник. Если кто-то видит, что в чек-листе нет вопроса о традициях, кто-нибудь из коллег может об этом сказать: «У нас есть традиция — каждый новенький по пятницам проставляется пивом!» Возможно, это выдумка, но так он участвует в адаптации нового сотрудника.

Так вовлекается не только один наставник и непосредственный руководитель, но и вся команда. Это хорошая психологическая поддержка для новенького. Он понимает, что это не разрозненные люди, которые смотрят искоса и какие-то галочки ставят, а команда, которая его поддерживает.

Временные блоки

Декомпозируй и властвуй. Чек-лист разбит на блоки: первая неделя, вторая, первый месяц, второй и третий. Внутри чек-листа эти временные шкалы позволяют разбить портянку на список задач. Будет странно, если человек в рамках адаптации в первую же неделю пытается разобраться в сложном инструменте, который пригодится только на третий месяц работы.

Наоборот тоже работает — зачем откладывать до третьего месяца ознакомление с уборными в офисе? Хотя я сталкивался пару раз с такой ситуацией, когда это было только под запрос. Вопрос уборной был тайной за семью печатями: никто не показывал и не рассказывал, дома ходишь в туалет перед работой и после, а на работе терпишь, либо пытаешься у кого-то узнать, где же этот «кабинет».

Понятная хронология адаптации. Новичок идет от простого к сложному: сначала традиции и продукт, дальше знакомится со своей продуктовой командой, потом получает необходимые доступы. Когда все пройдено — готов полноценный сотрудник, который выполняет определенный пласт работы.

Definition of Done

Очевидные и доступные для понимания критерии выполнения задачи. Это важно — помогает оценить, что пункт действительно выполнен и галочка не поставлена «ради галочки».

Иногда между наставником и новичком возникает соблазн вступить в «преступный сговор», отметить пункт в чек-листе без проверки.

— Нужно ознакомится с какими-то регламентами — я видел где-то в Confluence список регламентов. Наверное, я с ними ознакомился.

Наставник тоже думает:

— Ну, ознакомился, значит, ознакомился.

Не стоит так делать.

Во время встречи один на один и сбора обратной связи я рекомендую проводить диагональный просев по пунктам чек-листа. Например, если сотрудник разобрался с тикетами в трекинговой системе, спросите его о ключевых статусах. Если установил и настроил инструмент для работы, убедитесь, что это действительно так. Просев помогает уточнить реальность выполнения пунктов.

Не рекомендую устраивать проверки как на экзаменационной комиссии. Можно дойти до маразма: «Давай сядем и ты медленно покажешь, как разобрался с пунктом похода в уборную». Будьте мягче, помните, что вы взяли не джуниора, а профессионала. Он отдает себе отчет, что чек-лист это «путеводная карта». Сотрудник понимает, что от честности выполнения зависит его собственная успешность в компании. Если он слукавит, то обманет самого себя, а не работодателя.

Обратная связь один на один

В конце каждого блока мы проводим встречи один на один, чтобы получить обратную связь.

Проверяем чек-лист — выясняем какие пункты выполнены. В идеале, к концу отчетного периода, должны быть выполнены все пункты. Это показатель того, что новый участник команды получил необходимый багаж знаний, навыков и компетенций.

Также это хорошая возможность поговорить с человеком о том, что ему нравится или не нравится в работе, команде и компании. По моему опыту, когда новички приходят в компанию они все говорят, что им все нравится. Иногда это эйфория, розовые очки, но часто это опасения за свою дальнейшую судьбу. Человек думает, что его уволят, если скажет, что Петя плохой менеджер. Поэтому молчит, страдает, уходит во время испытательного срока, а Петя остается. Только на exit-интервью мы узнаем, что новичок не хотел работать с менеджером.

Обязательно собирайте «негатив». Во время сбора обратной связи углубляйтесь, предлагайте варианты: «Может тебе не нравится процесс или что-то в офисе. Возможно, не устраивают наши порядки и традиции?» Именно у «свежих» людей в компании незамыленный взгляд. Они подсветят проблемы, которые вы уже не видите, потому что привыкли или так «исторически сложилось».

Предоставляйте обратную связь. Вы тоже должны это делать — указать, что у человека получается хорошо, а что нет, с чем проблемы, как скорректировать свое поведение или квалификацию.

Обратная связь один на один по временным блокам

Рассмотрим ее подробнее — каждый временной блок по отдельности.

Первая неделя. Личная оценка и цели

Две оценки. После первой недели работы предоставьте две оценки: свою личную, как непосредственного руководителя, и наставника. Говорите обо всем, что нравится и не нравится в процессе прохождения чек-листа и выполнении первичных работ.

Всем новичкам, которые приходят в мои команды, я даю простую установку: хороший новичок «бомбит» всех вопросами.

Новичок, который не задает вопросы, в лучшем случае не делает ничего, в худшем — делает что-то не то. В этот момент я лишний раз проговариваю, чтобы он как можно чаще адресовал вопросы наставнику, руководителю и коллегам, потому что это будет вовлекать в процесс адаптации еще сильнее.

Цели. Вспомните цели, которые нужно выполнить, чтобы успешно пройти испытательный срок. Если на испытательном сроке будут четко сформулированные цели и критерии их выполнения, то уровень стресса нового сотрудника будет на порядок ниже, чем в ситуации, когда он до последнего дня не понимает — прошел он испытательный срок или нет?

Проговаривайте цели и критерии на первой установочной встрече, но не в первый день работы. В первый день новичка интересуют вопросы уровня: «Где столовая, где уборная, как попасть в трекер?». После того, как новичок отдышался неделю, проговорите цели, чтобы он понимал куда идет, сколько впереди «уровней» и «боссов».

Вторая неделя. Оценка подразделения

Обратная связь от подразделения. Вы оцениваете сотрудника и даете ему обратную связь не только от себя лично, как наставника или руководителя, но и собираете материал от подразделения, в котором он работает.

Не отделяйте себя от коллектива. Это особенно важно. Как руководитель подразделения, сообщайте новости исключительно в установке «Мы считаем, что ты работаешь хорошо (или плохо)». Подход, когда руководитель выдает свое мнение, а потом отдельно упоминает, что в коллективе так не считают, создаёт впечатление, что начальник хороший, а кто-то в коллективе строит козни.

Когда будете собирать обратную связь от сотрудников внутри подразделения, выбирайте один из двух вариантов. В первом варианте вы принимаете сторону коллектива — собираете негативные отзывы вместе с аргументами. Во втором — разбиваете негатив, если не согласны с мнением коллектива и объясняете почему. Но не отделяйтесь от команды, приходите к общему мнению.

Первый месяц. Оценка коллег из других отделов и движение к целям

Оценка от других подразделений. Логично предположить, что в первые 2-3 недели человек будет больше работать внутри собственной команды на маленьких рутинных операциях, которые позволяют вовлечь в работу внутри своего подразделения. К концу первого месяца он будет плотнее интегрирован с внешними командами. В это время у других команд и подразделений сформируется мнение о новом сотруднике, которое вы можете собрать.

Защищайте интересы своего сотрудника. Нельзя противопоставлять себя другим командам: «Мы, в тестировании считаем, что ты классный, но разработка — нет». Это создает плохую атмосферу между командами. Ситуация аналогична со сбором обратной связи внутри собственного подразделения: либо соглашаетесь с тезисом, который принесли извне, либо оспариваете его. Нельзя разделяться и межевать ответственность за обратную связь.

Цели. На первом месяце вы возвращаетесь к целям испытательного срока и помогаете выставить конкретные ближайшие шаги для их выполнения. Именно в этот момент человек максимально готов освоить основные инструменты, получить доступы, выполнить типовые операции, интегрироваться в команды, познакомиться с нужными людьми. Он может начинать «зажигать» именно на месячной отметке.

Второй месяц. Оценка тимлидов других отделов, первое предупреждение

Обратная связь от тимлидов соседних команд. Новичок уже поработал с целыми группами. Скорее всего, у тимлидов сформировалось какое-то представление о нем. Важно собрать мнения тимлидов о сотруднике и дать возможность человеку почувствовать, что в компании его появление заметно и вызывает реакцию: положительную или отрицательную.

Второй месяц и встреча с обратной связью — идеальный момент для «последнего китайского предупреждения». Сообщите сотруднику о его «косяках»: «Если продолжишь делать А, В и С и не начнешь делать 1, 2, 3, то не пройдешь испытательный срок». Если правильно с ним поговорите, под конец третьего месяца у человека не будет вопросов, прошел он испытательный срок или нет.

Прозрачность, которая достигается за счет чек-листа, в том числе, позволяет сотруднику снизить уровень стресса в момент адаптации.

Третий месяц. Итоги испытательного срока и выполнения целей

Подведение итогов. Новичок проходит испытательный срок, вы подводите итоги, разговариваете о целях. Здорово, если цели не шаблонные, а сформулированные по SMART: конкретные, ограниченные во времени, измеряемые и релевантные.

Расскажите о хорошем. Как руководитель, транслируйте позитив от лица компании. Когда человек приходит к кульминации испытательного срока, обозначьте это одобрением и позитивом. Расскажите, где человек показал себя успешно, сколько и какие задачи за время испытательного срока сделал, подведите итоги.

Похвала. После прохождения испытательного срока обязательно похвалите сотрудника. В русской культуре с этим большие проблемы. У меня складывается впечатление, что когда мы все рождаемся, нам отгружают 3 товарных поезда критики, а похвалы стакан. Поэтому мы думаем — похвалить или нет? Потратить сегодня капельку похвалы или сэкономить на следующий год?

Чем полезен чек-лист?

Вопрос адаптации регламентирован: есть инструкция, по ней можно пройтись и проставить галочки. Инструкция публична: в нее вовлечен новый сотрудник, наставник и вся команда.

Чек-лист — масштабируемый и гибкий инструмент. Я делюсь им с вами, вы поделитесь им внутри компании и команды. Большая часть чек-листа общая: не привязана к конкретному функциональному подразделению, не содержит нюансов, связанных с продуктом, процессами, архитектурой, бытовыми вопросами и традициями. Общие моменты добавьте в шаблон и дополняйте, в зависимости от функционального подразделения, сотрудники которого задумались заняться онбордингом в своем коллективе.

Дорожная карта целей перед глазами. С ней прохождение испытательного срока комфортнее. Это четкая последовательность действий — набор из 30-50 пунктов, которые шаг за шагом будут приближать его к цели. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.

Максимально быстрое вхождение сотрудников. Не забывайте про бизнес. Вы потратили много денег и ресурсов, чтобы нанять классного специалиста, не потеряли его и максимально быстро вывели на показатели производственной эксплуатации — это главная цель, компания довольна.

Аргумент для досрочного прохождения испытательного срока. Для некоторых новичков чек-лист становится вызовом. Я встречал людей, которые выполняли его досрочно и проходили по всем пунктам за 1,5-2 месяца. Это хорошее подспорье в обсуждении вопроса о досрочном закрытии испытательного срока. Можно подойти к руководству с документом и сказать: «Смотрите, у нас есть процедура, регламент. Обычно на это уходит 3 месяца, а Даша прошла за 2. Мы проверили, все хорошо, давайте брать».

Можете воспользоваться примером адаптационного чек-листа для специалиста по обеспечению качества. Общая структура и логика составления оформлены как в материале. В остальном адаптируйте под собственные нужды.

Чек-лист полезный инструмент адаптации. Но в системе адаптации есть даже автоматизированные инструменты. Они помогают приобрести новичку новый опыт, сокращают риски потери сотрудников и повышают скорость их «разгона». Какие это инструменты и как их применять на практике, поговорим на Knowledge Conf 2020.

Если вам есть, что рассказать об управлении знаниями, мы ждем вас среди докладчиков — подавайте доклад. Дедлайн подачи — 18 марта. Если больше интересно послушать, а потом применить новые практики и опыт — бронируйте билеты, 23 февраля цена повысится. Следите за новыми статьями об управлении знаниями на Хабре, в Telegram-канале, задавайте вопросы в чате конференции.