Как составить портфельный анализ

Портфельный анализ

Что понимается
под портфельным анализом?

Портфельный анализ
– новый метод, позволяющий улучшить
стратегическое планирование на
предприятии. Этот метод предполагает
анализ стратегий предприятия в
долгосрочном плане. На базе результатов
портфельного анализа руководство
предприятия может принимать более
взвешенные решения о направлениях
деятельности предприятия в будущем.

Вследствие
непрерывного роста и относительно
высокой рентабельности бизнеса в прошлом
предпринимательские стратегии были в
основном ориентированы на рыночную
экспансию. Однако в результате падающих
темпов роста рынков, усилившейся
конкурентной борьбы за рыночные доли
и снизившейся рентабельности многие
предприятия были вынуждены консолидировать
свой бизнес. Для того чтобы выжить в
долгосрочной перспективе, предприятию
следовало преодолеть структурные
проблемы.

Руководство
предприятия должно ответить на следующие
вопросы:

1. какова
   ситуация с конкуренцией?

2. сбалансирована
   ли продуктовая программа (продуктовый
   микс) на имеющихся рынках?

3. предлагаются
   ли собственные продукты на привлекательных
   рынках?

4. не
   оперирует пи предприятие на слишком
   большом числе локальных рынков?

5. на
   каких стадиях жизненного цикла находятся
   отдельные продуктовые группы?

6. насколько
   велика доходность отдельных продуктовых
   групп?

7. какие
   продуктовые группы необходимо
   стимулировать?

8. какие
   продуктовые группы следует в будущем
   исключить из ассортиментной программы,
   когда они станут убыточными?

9. нужно
   ли в будущем внедрять на рынок новые
   продукты?

10. какие
    денежные потоки мы можем ожидать в
    будущем от отдельных продуктовых групп?

11. какие
    инвестиции необходимо произвести в
    будущем для отдельных продуктовых
    групп?

12. каких
    стратегий следует придерживаться для
    улучшения положения предприятия в
    будущем?

Портфельный анализ
является подходящим методом для ответа
на поставленные вопросы.

При помощи
портфельного анализа предприятие
разделяют на стратегические бизнес-единицы
и анализируют их по отдельности. В
качестве стратегических бизнес-единиц,
которые можно использовать и в
краткосрочном планировании, особенно
подходят продуктовые группы. Для
отдельных продуктовых групп в дальнейшем
можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля
пришло из финансовой сферы и первоначально
использовалось для анализа финансовых
вложений в ценные бумаги. Однако в
дальнейшем концепция портфельного
анализа и планирования распространилась
и на продуктовую программу предприятия,
которая оценивалась по специальным
критериям.

Стратегические
бизнес-единицы действуют (позиционируются)
в стратегических сегментах бизнеса
(бизнес-сегментах). Предприятие состоит
из отдельных стратегических сегментов
бизнеса, которые анализируют с учетом
их взаимовлияния. Стратегический сегмент
бизнеса представляет собой
продуктово-рыночную комбинацию, для
которой можно разработать самостоятельную
стратегию развития. Шансы и риски каждого
стратегического сегмента бизнеса
зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая
бизнес-единица охватывает однородные
программы продуктов и услуг для одного
специфического рынка с единой конкурентной
ситуацией. На практике часто в качестве
стратегических бизнес-единиц принимают
продукты, продуктовые группы или наборы
услуг. Путем образования стратегических
бизнес-единиц должны создаваться
транспарентные и независимо планируемые
продуктовые группы, представляющие
собой потенциал успеха предприятия.

При образовании
стратегических бизнес-единиц у предприятия
появляются следующие преимущества,
повышающие его конкурентоспособность:

разгружаются
руководители предприятия;

делегируются
специальным менеджерам ответственность
и полномочия на управление стратегическими
бизнес-единицами;

развивается
сотрудничество функциональных служб
предприятия при принятии рыночных
решений;

повышается гибкость
вследствие децентрализации
продуктово-рыночных решений;

усиливается
мотивация менеджеров посредством их
привлечения к разработке стратегий;

усиливается
идентификация с цепями предприятия у
менеджеров;

повышается
ответственность менеджеров за достижение
запланированных результатов;

сохраняются
функциональные организационные формы;

улучшаются
планирование, контроль и регулирование
на предприятии.

!
Стратегические бизнес-единицы представляют
собой продуктовые группы, пригодные
для управления и в краткосрочном периоде.
В основе портфельного анализа лежит
образование стратегических бизнес-единиц,
действующих в стратегических сегментах
бизнеса

Для стратегических
бизнес-единиц можно разработать
самостоятельные стратегии Образование
стратегических бизнес-единиц создает
ряд преимуществ для предприятия и его
менеджеров в конкурентной борьбе.
Портфельный анализ облегчает стратегическое
планирование.

Почему используют
портфель «рост рынка – доля рынка»?

Показатели рыночной
доли и рыночного роста хорошо подходят
в качестве критериев для анализа
отдельных продуктовых групп предприятия.
Портфель “рост рынка – доля рынка”
позволяет проводить простой анализ
продуктов предприятия с целью разработки
в последующем специфических стратегий.
Портфельное отображение базируется на
стратегических факторах успеха:

1. относительной
   рыночной доле;

2. будущем
   росте рынка.

Наиболее известна
в практике разработанная Бостонской
консалтинговой группой наглядная
портфельная матрица “доля рынка –
рост рынка” (см.рис.ниже). В ее основе
лежат концепции кривой опыта и жизненного
цикла продукта.

Рыночный рост и
относительная рыночная доля выбираются
в качестве важнейших критериев рыночного
успеха предприятия. Если мы противопоставим
оба критерия в матрице, то получим для
анализа четыре стратегических сегмента,
в которых могут быть позиционированы
отдельные стратегические бизнес-единицы.
Эти сегменты позволяют делать
причинно-следственные выводы о потенциалах
успеха.

Особое достоинство
матричного представления как
стратегического инструмента состоит
в том, что сложный предмет можно описать
всего двумя параметрами. Благодаря
этому руководство предприятия и менеджеры
имеют возможность получить простое и
наглядное представление о сложных
взаимозависимостях.

Продуктовые группы
позиционируются в четырех сегментах
матрицы по критериям занимаемой
относительной доли рынка {ось X) и роста
рынка (ось У).

Для отдельных
сегментов можно разработать специальные
стратегии.

• Относительная
  доля рынка

Как показывает
кривая опыта, относительная доля рынка
имеет особое значение. С ростом рыночной
доли снижаются потенциальные затраты
на единицу продукции и, значит, растет
потенциальная доля прибыли.

Каждое предприятие
должно пытаться увеличить свою рыночную
долю, чтобы улучшить конкурентные
позиции и увеличить доходность бизнеса.
Чем выше относительная рыночная доля,
тем с меньшими затратами предприятие
будет производить продукцию. Высокая
относительная доля рынка – признак
силы предприятия.

Относительная
доля рынка определяется по формуле:

Относительная
доля рынка

Относительная
доля рынка является, таким образом,
рыночной долей предприятия в сравнении
с рыночной долей лидера на рынке.

Существует прямая
связь между доходностью и рыночной
долей. Использование кривой опыта
свидетельствует о том, что при каждом
удвоении накопленного выпуска затраты
на единицу продукции, связанные со вновь
созданной стоимостью и очищенные от
ценового влияния, снижаются потенциально
на 20-30%.

Таким образом,
доходность продукта зависит от величины
его рыночной доли.

Инвестиции в
расширение рыночной доли особенно
рентабельны на быстрорастущих рынках.
Высокий рыночный рост облегчает и
достижение более высокой рыночной доли,
поскольку конкуренты несмотря на
относительные потери своих рыночных
долей могут также увеличить обороты.
Поэтому сопротивление конкурентов
увеличению предприятием своей рыночной
доли не такое сильное, как при вытесняющей
конкуренции на стажирующих рынках.

• Рост рынка

Рост рынка может
определяться относительно среднего
роста валового социального продукта
или даже устанавливаться из более
прагматических соображений. Речь не
идет о точном определении рыночного
роста, а скорее – о прогнозируемых
тенденциях.

Для определения
рыночного роста можно использовать
формулу:

Высокий прирост
емкости рынка ускоряет эффект кривой
опыта и ведет к значительному снижению
затрат на единицу продукции. Предприятие,
которое через увеличение рыночной доли
захватит лидерство на рынке, быстрее
своих конкурентов снизит затраты и при
одинаковых рыночных ценах обеспечит
большую долю прибыли.

!
Портфельная матрица “доля рынка –
рост рынка” позволяет легко провести
анализ стратегических позиций продуктовых
групп предприятия и разработать для
них специфические стратегии. В основе
портфельного анализа лежат концепции
эффекта кривой опыта и жизненного цикла
продукта. В качестве стратегических
факторов успеха используются показатели
относительной доли рынка и будущего
рыночного роста. При помощи этих
показателей строят матрицу с четырьмя
стратегическими сегментами бизнеса, в
которой затем позиционируются
стратегические бизнес-единицы предприятия
и анализируется их потенциал успеха.
Особое достоинство портфельного анализа
состоит в том, что он позволяет сократить
число анализируемых параметров до двух:
относительная доля рынка и будущий рост
рынка. Это дает возможность руководству
предприятия и менеджерам получить
простое и наглядное представление о
сложных взаимосвязях

Как проводится
портфельный анализ?

Стратегические
бизнес-единицы предприятия необходимо
позиционировать в отдельных стратегических
сегментах портфельной матрицы. Эту
задачу можно решить на одном из
внутрифирменных семинаров менеджеров.

После краткого
введения менеджеров, объединенных в
несколько групп, в проблему портфельного
анализа целесообразно отобрать от 4 до
6 продуктов, как уже имеющих успех на
рынке, так и проблемных и новых, и
позиционировать их в отдельных
стратегических сегментах матрицы. По
результатам работы отдельных групп
организуются дискуссии. В заключение
семинара менеджерам дается возможность
обсудить различные подходы к анализу
и разработать новые стратегии для
продуктовых групп.

В соответствии с
занимаемыми позициями на кривой
жизненного цикла и рыночным положением
продуктовые группы разделяют на
определенные портфельные категории,
рассматриваемые ниже.

а) Подростки.

В эту категорию
входят продуктовые группы с относительно
низкими рыночными долями, но с высоким
показателем рыночного роста.
Продукты-подростки следует более
детально проанализировать в связи с
тем, что они могут быть как успешно
внедрены на рынок, так и отторгнуты
рынком.

б) Звезды.

Продукты-звезды
имеют относительно большую рыночную
долю и индексы рыночного роста выше
среднего. Они обладают потенциалом
рыночного лидера вплоть до стадии
насыщения. Такие продукты являются
важнейшими для предприятия, ибо
обеспечивают его будущее.

в) Денежные коровы.

Эта продуктовая
группа обладает относительно высокой
рыночной долей, однако незначительными
шансами на рост рынка. Она позиционируется
на едва растущих или уже стажирующих
либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки.

Это продуктовые
группы с незначительными рыночными
долями и низкими показателями рыночного
роста. Для предприятия такие продуктовые
группы не представляют интереса,
поскольку не обладают значительным
рыночным потенциалом и не имеют особых
конкурентных преимуществ. Эти продуктовые
группы занимают позиции на краю
стажирующих и свертывающихся рынков.

Руководство
предприятия должно помнить о том, что
после внедрения нового продукта он
проходит последовательно через все
стратегические сегменты. Продукты-подростки
должны превратиться в звезды, затем
стать денежными коровами и, наконец,
бедными собаками и уйти с рынка.

Для того чтобы
менеджеры предприятия лучше поняли
значение отдельных продуктовых групп,
необходимо кружками обозначить позиции
продуктовых групп в стратегических
сегментах, Это можно сделать, задав в
качестве диаметра кругов доли каждой
продуктовой группы в обороте предприятия.
Результат портфельного анализа может
выглядеть, как на следующем рисунке.

Чем быстрее с
течением времени отдельные круги
перемещаются в зону бедных собак, тем
больше опасность для предприятия быть
вытесненным с рынка. После проведения
портфельного анализа руководство и
менеджеры могут сразу оценить, насколько
велика угроза для существования
предприятия.

Если продуктовый
портфель предприятия разбалансирован,
необходимо предпринять усилия по
восстановлению баланса между отдельными
стратегическими сегментами. Для этого
нужно разработать и реализовать новые
стратегии.

Поскольку графические
изображения лучше воспринимаются
персоналом, чем таблицы, целесообразно
наряду с фактическими позициями
стратегических бизнес-единиц представить
в портфельной матрице и их целевые
позиции так, чтобы было видно и то, какие
продуктовые группы следует исключить
в будущем из портфеля и какие стратегические
направления развития наметить для
остальных продуктовых групп (см. рис.
ниже).

!
Распределение бизнес-единиц по четырем
стратегическим сегментам бизнеса
показывает, насколько сбалансирова­ны
производственная и сбытовая программы
предприятия. Графическое представление
в случае регулярного проведений
портфельного анализа показывает,
произошли ли в отдельных стратегических
сегментах негативные или позитивные
для предприятия изменения.

Какие денежные
потоки можно ожидать?

Руководители и
менеджеры предприятия должны знать,
какие денежные потоки можно ожидать в
будущем от отдельных продуктовых групп
и портфеля в целом. Поэтому все четыре
портфельные категории следует
проанализировать с точки зрения их
доходности.

а) Подростки.

Для того чтобы
обеспечить относительно высокую рыночную
долю продуктовой группе, находящейся
на первой стадии жизненного цикла, и
снизить таким образом затраты в
соответствии с кривой опыта, требуются
значительные инвестиции. В связи с
небольшими начальными оборотами расходы
будут превышать доходы, и денежный поток
продуктов-подростков будет отрицательным.

б) Звезды.

Эти продуктовые
группы могли бы занять на стадии роста
ведущие рыночные позиции. Однако доходы
от них должны инвестироваться в расширение
и защиту рыночных позиций. Таким образом,
денежный поток продуктов-звезд равен
нулю.

в) Денежные коровы.

Надежда на
положительный денежный поток для этих
продуктовых групп наибольшая, поскольку
их рыночная доля относительно высока
и они находятся на стадии зрелости. В
этой ситуации конкуренция стабилизировалась,
относительно высокая доля рынка привела
к наименьшим затратам на единицу
продукции и тем самым к высокой доле
прибыли Поскольку рынок едва растет
или даже стагнирует, для этих продуктовых
групп не требуются большие затраты на
расширение мощностей. Поэтому денежный
поток продуктов-коров особенно высок.

г) Бедные собаки.

Эти продуктовые
группы представляют для каждого
предприятия проблему, так как они,
находясь в фазе свертывания рынка, имеют
относительно низкие рыночные доли. С
этими продуктовыми группами предприятие
чаще всего имеет нулевой денежный поток
или даже убытки.

Анализ денежных
потоков представлен в таблице.

Относительная доля рынка	Денежный поток
Высокая	Звезды Поступления + + Выплаты – –	Денежные коровы Поступления + + + Выплаты –
Денежный поток 0	Денежный поток + +
Низкая	Подростки Поступления + Выплаты – –	Бедные собаки Поступления + Выплаты – (–)
Денежный поток –	Денежный поток 0 (–)

!
Руководство и менеджеры предприятия
должны постоянно заботиться о разработке
и внедрении на рынок новых
продуктов-подростков. Необходимо также
позиционировать на рынке достаточное
число продуктов-звезд, обеспечивающих
будущее предприятия, и достаточное
число продуктов-коров, приносящих
денежный поток, требуемый для поддержания
роста продуктов-подростков и звезд.
Продукты-собаки необходимо как можно
быстрее исключить из продуктовой
программы, поскольку они только обременяют
предприятие и чаще всего не приносят
положительного денежного потока.

Какие стратегии
необходимо разрабатывать?

Если руководство
предприятия и менеджеры знают позиции
отдельных продуктовых групп на кривой
жизненного цикла, можно достаточно
точно определить действия на перспективу.
Принимая решения о предстоящих
инвестициях, следует в большей степени
учитывать продуктовые группы, обещающие
успех на рынке. Все подразделения
предприятия тем самым включаются в
стратегическую концепцию предприятия.

При помощи
портфельного анализа на практике
разрабатывают и реализуют наилучшие
из возможных стратегий. Позиционирование
продуктовых групп в портфеле, таким
образом, облегчает принятие лучших
решений по рациональному вложению
капитала на предприятии.

Во избежание
неправильных инвестиционных решений
для каждой портфельной категории можно
принять дифференцированные стратегии.

а) Подростки.

Нормативной для
продуктов-подростков должна стать
стратегия инвестирования с целью
приобрести более высокую рыночную долю.
Финансовые средства для этого должны
обеспечить продукты-коровы, приносящие
большой денежный поток.

Когда эта продуктовая
группа успешно внедрена на рынок, ее
нужно поддерживать и дальше. Если же
установлено, что эта продуктовая группа
терпит неудачу на рынке, то необходимо
провести дезинвестиции и вывести ее с
рынка.

Продукты-подростки
требуют больших инвестиций. Они не
обладают ликвидностью до тех пор, пока
предприятию не удастся обеспечить им
высокую относительную долю рынка. Если
они станут звездами, то обеспечат рост
в будущем. Таким образом, продукты-подростки
требуют в стадии внедрения на рынок
больших объемов капитала.

Различают следующие
нормативные стратегии для отдельных
портфельных категорий продуктов:

1. Подростки: стимулировать
   рост или исключать из программы.

2. Звезды: форсировать
   рост.

3. Денежные
   коровы: доить.

4. Бедные
   собаки: исключать.

б) Звезды.

Для звезд нормативная
стратегия должна состоять в дополнительном
инвестировании, с целью приобрести еще
большую рыночную долю. В таком случае
оборот можно еще увеличить.

Эти продуктовые
группы, как правило, сами финансируют
свой дальнейший рост. Они дают денежный
поток, который необходимо реинвестировать
для сохранения и увеличения рыночной
доли на быстрорастущем рынке. Звезды
обеспечивают рост в настоящем. При
снижении темпов роста рынка они становятся
денежными коровами и приносят тогда
из-за более низких инвестиций денежный
поток для будущего. Эти продукты, таким
образом, нуждаются на стадии роста в
значительных финансовых средствах.

в) Денежные коровы.

Нормативная
стратегия для денежных коров заключается
в их “выдаивании”. Поскольку их
рынок больше не растет, денежный поток,
который они приносят, должен направляться
на разработку новых продуктов и на
поддержку продуктов-подростков.

Денежные коровы
приносят высокие доходы, значительно
превышающие необходимые для защиты их
рыночных позиций расходы. Таким образом,
они обеспечивают денежный поток в
настоящем для всего предприятия. В связи
с этим денежные коровы являются
определяющими рынок продуктами, дающими
высокие финансовые результаты.

г) Бедные собаки.

Для этих продуктовых
групп должна использоваться нормативная
стратегия, заключающаяся в передаче
занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам
и звездам, поскольку последние вследствие
своего быстрого роста нуждаются в
дополнительных мощностях.

Бедные собаки –
проблемные продуктовые группы и, как
правило, не только не дают прибыли, но
и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые
группы следует как можно быстрее
исключить из производственной программы.
Их можно предлагать на рынке и дальше,
если только они необходимы для пополнения
ассортимента продаж. В этом случае
вместо собственного производства
продукты-собаки можно закупать на
стороне и включать в программу.

!
Портфель “рыночная доля – рост рынка”
способствует достижению стратегической
сбалансированности продуктовой программы
предприятия. Существование предприятия
обеспечивается поддержанием его
доходности в настоящем и будущем.
Продукты-подростки, звезды и денежные
коровы постоянно должны присутствовать
в программе в количестве, гарантирующем
финансовую стабильность предприятия
в целом.

Какие
инвестиционные решения следует принимать?

Решения об
инвестициях следует тщательно готовить
и проводить в жизнь. Поскольку финансовые
возможности большей части предприятий
ограничены, делать инвестиции нужно в
продукты, обещающие рыночный успех.

Все инвестиции
должны быть целенаправленны, чтобы
увеличивалась рентабельность вложенного
капитала. Портфельный анализ позволяет
проверить успешность отдельных
инвестиций.

Если в результате
анализа портфеля за несколько временных
промежутков выявится изменение позиций
продуктовых групп, то следует проверить
и при необходимости скорректировать
также инвестиционный план предприятия.

Рост рентабельности
инвестированного капитала возможен
только тогда, когда инвестиции
целесообразны и эффективны. Ошибочные
инвестиции приводят только к увеличению
постоянных затрат, которые, в свою
очередь, отрицательно влияют на величину
рентабельности капитала.

Следующие виды
инвестиций должны осуществляться для
отдельных портфельных категорий:

1. Подростки: инвестиции
   в расширение.

2. Звезды: инвестиции
   в рационализацию.

3. Денежные
   коровы: инвестиции в рационализацию.

4. Бедные
   собаки: дезинвестиции.

!
Решения об инвестициях представляют
для большей части предприятий значительные
трудности. Из-за ограниченных финансовых
возможностей инвестиции должны
направляться только в продуктовые
группы, обещающие рыночный успех. При
помощи портфельного анализа можно лучше
и точнее проверить успешность инвестиций.
Чтобы повысить рентабельность капитала,
необходимо ориентировать инвестиции
на получение прибыли. Портфельный анализ
помогает избежать ошибочных инвестиций.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Деятельность любой фирмы направлена на решение неких задач и целей в разрезе видов продукции и направлений рынка.

Если обратиться к экономическим терминам, то это и есть маркетинговая стратегия.

А самостоятельные хозяйственные подразделения одного и того же предприятия все вместе составляют его «портфель».

Так вот, для разработки маркетинговой стратегии, без которой никак нельзя, необходимо внимательно проанализировать деятельность составляющих нашего портфеля.

То есть провести портфельный анализ. Это даст нам представление об эффективности и перспективности каждого из направлений для того, чтобы рационально распределить инвестиции по их приоритетности.

Читайте в статье о целях, задачах и этапах, о применяющихся методах и приемах портфельного анализа.

Портфельный анализ – это стратегическая оценка бизнес-единиц

Портфельный анализ (portfolio analysis) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.

Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании.

Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» («Новая корпоративная стратегия». И. Ансофф).

Задачи портфельного анализа:

1. согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
2. портфельный анализ баланса подразделений;
3. формирование исполнительных задач подразделениям;
4. распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
5. проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Исследование портфеля допускает использование различных методов.

Матрица портфеля и ее виды

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как:

• темпы роста продаж,
• относительная конкурентная позиция,
• стадия жизненного цикла,
• доля рынка,
• привлекательность отрасли и др.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

1. Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.
2. Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица.
   

   Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

3. «Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell» в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации.
   
   

   Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток.

   Модель «Shell» позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель «Shell» имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.

4. Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).
5. Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Особенности и недостатки

Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий.

К общим недостаткам всех матричных методов портального анализа стоит отнести:

• неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности,
• субъективизм в определении количественной оценки.

Источник: "marketch.ru"

Анализ с использованием матрицы БКГ

Портфельный анализ (ПА) – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy.

Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм. Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:

1. клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
2. oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
3. пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.

Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx:

• «Звeзды»,
• «Дoйныe кopoвы»,
• «Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльный знaк»),
• «Сoбaки».

«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe.

Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.

«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).

Нa pиcунке пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy.

Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Источник: "30n.ru"

Основные этапы и составляющие ПА

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными.

Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения.

В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ в общем виде осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

   Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

   • привлекательность отрасли;
   • конкурентная позиция;
   • возможности и угрозы фирме;
   • ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Стратегические направления развития на основе использования матрицы

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов, за счет:
   • рекламы,
   • повышения качества продукции (оказываемых услуг),
   • предоставления более выгодных условий,
   • торговых скидок,
   • использования недостатков в деятельности конкурентов.

   Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам.
   

   Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг.

Диверсификация

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).

В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие виды диверсификации:

1. Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная).
2. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение).
3. Несвязанная диверсификация.

• Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная).

При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия.

Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства.

А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям.

При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

• Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение).

При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области.

Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

• Несвязанная диверсификация.

При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания.

Cтратегические составляющие

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

1. Первая составляющая — вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста — продукт и расширение рынка.
2. Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия.

   Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные:

   • минимизация затрат,
   • дифференциация товаров (услуг),
   • ранний выход на рынок.

   При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства.

   Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.
   

   Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов.

   Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов.

   Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

   При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь быстрого экономического роста.

   Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров.

   Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

3. Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства.
   

   Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

4. Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли.

Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

Источник: "stplan.ru"

Методы портфельного анализа

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы.

Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

1. диверсифицированность портфеля по рискам;
2. диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
3. диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости.

Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

• Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
• Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям
• Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
• Матрица Shell — Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
• Матрица Ансофа — Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
• Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа:

1. Определение стратегических бизнес-единиц компании.
2. Выбор матричного метода анализа (см. выше).
3. Сбор необходимой для построения матрицы информации.
   Такой информацией может быть:
   • состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
   • конкурентоспособность бизнесов;
   • доля бизнес-единиц на их рынках;
   • стадии жизненного цикла продуктов и отраслей и т.п.
4. Построение выбранных матриц портфельного анализа.
5. На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

Источник: "marketopedia.ru"

Сущность и процедуры стратегического анализа

Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениями, которые имеют некоторый излишек капитала.

Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:

1. согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
2. распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
3. портфельный анализ баланса;
4. формирование исполнительных задач;
5. проведение реструктуризации предприятия.

Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Различие методов портфельного анализа — в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия:

• матрица «рост рынка — относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG),
• матрица «привлекательность рынка — конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).

Матрица БКГ

Матрица «рост рынка — относительная доля предприятия» было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).

Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта». Действие эффекта «кривой опыта» заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. Предположим, что расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта.

В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц. Дальнейшее удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 64 денежные единицы и т.д.

Таким образом, предприятие, которое достигает удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии расходов при том же качестве товара.

Построение матрицы BCG включает следующие этапы:

1. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов.
   
2. По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента.

Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит: ОДР=10%/20%=0.5.

Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равняться: ОДР=10%/5%=2.0.

ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.

Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.

3. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта:
   • Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны).
   • Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

Матрица «Рост рынка» — относительная доля рынка:



4. Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия.
   

   Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.

5. Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

Звезды

Характеристики:

• лидеры рынка;
• быстрый рост рынка;
• значительные прибыли;
• требуют больших инвестиций.

Стратегии:

1. защита достигнутой доли рынка;
2. реинвестиция доходов в развитию;
3. расширение ассортимента товаров и услуг.

«Звезды» — это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.

Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

«Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

Трудные дети

Характеристики:

• быстрый рост
• незначительные прибыли
• значительные нужды в финансовых ресурсах.

Стратегии:

1. расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга;
2. повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств.

«Трудные дети» — это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос — вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля.

Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно — средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

Дойные коровы

Характеристики:

• значительные прибыли;
• получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют
• низкие темпы роста рынка.

Стратегии:

1. сохранение рыночных преимуществ;
2. инвестирование в новые технологии и развитие;
3. сохранение политики ценового лидера;
4. использование свободных средств для поддержания других товаров фирмы.

«Дойные коровы» — это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

Собаки

Характеристики:

• рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса;
• отсутствие прибылей;
• низкая конкурентоспособность.

Стратегии:

1. свертывание деловой активности, выход из рынка;
2. использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы.

«Собаки» — бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

Сбалансированный портфель

Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом:

• 2-3 товара — «дойные коровы»,
• 1-2 — «звезды»,
• несколько «трудных детей».

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов.

Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

Недостатки

Матрица БКГ имеет следующие недостатки:

1. не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
2. некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
3. матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

Матрица МакКинзи

Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric.

Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах:

• долгосрочная привлекательность отрасли,
• сильные стороны (конкурентоспособность) предприятия.

На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.

Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают:

1. размер и темпы роста рынка,
2. технологические требования,
3. остроту конкуренции,
4. барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее,
5. сезонные и циклические факторы,
6. потребность в капитале,
7. угрозы и возможности, которые формируются в отрасли,
8. социальные, экологические факторы и степень их регулирования.

Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя:

• долю рынка,
• относительный состав удельных затрат,
• способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции,
• знание потребителей и рынков,
• уровень технологического ноу-хау,
• квалификацию руководства,
• прибыльность в сопоставлении с конкурентами.

В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.

Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая — соответственно 5 или 10 баллам.

Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка.

Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61.

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа:

• по горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка,
• по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.

В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы.

Матрица МакКинзи:

Варианты маркетинговых стратегий

Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке:

1. Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем.
   
   

   Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

2. «Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера.

   Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

3. Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны.

   Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

4. «Проигравший 1» — это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
5. «Проигравший 2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.
   
6. «Проигравший 3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

   В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

• развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
• прекращение данного вида бизнеса.

Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли.

В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.

Источник: "studopedia.ru"

Портфельный анализ: простые исследования, дающие новый толчок развития

Портфельный анализ (portfolio analysis) – интересный инструмент сравнения в маркетинговой стратегии компании. Понятие «портфельный анализ» изобрели маркетологи. Связано оно с другим понятием: «портфель предприятия» или «корпоративный портфель». В английском варианте понятие звучит как-то более солидно (портфолио – это не портфель).

Так вот этот последний портфель (предприятия) – это все самостоятельные подразделения компании, входящие в одну бизнес-структуру и принадлежащие одному владельцу.

Портфельный анализ проводят, когда необходимо:

1. согласовать стратегии всех подразделений компании: вдруг какая овца от стада отбилась, вдруг подразделения «не в ногу» шагают
2. сравнить баланс подразделений компании: вдруг какое подразделение меньше отдачи компании приносит – непорядок это
3. поставить подразделениям конкретные задачи: так хорошо, когда все заняты делом, можно хоть на 5 минут ноги на стол закинуть
4. равномерно распределить кадровые ресурсы по подразделениям: везде ж должен быть «умник», который всегда знает, что делать
5. провести реструктуризацию компании или отдельного её подразделения: это как из деталей конструктора складывать новые фигуры
6. сделать полную ревизию инвестиционной политики компании: вдруг компания инвестирует слишком много или не туда, куда надо
7. определить самые прибыльные/перспективные направления: надо ж знать, каких «дойных коровушек» кормить лучше
8. определить самые убыточные/неэффективные проекты: а этих, судя по всему, на убой поведут (жалко, но что поделать?)
9. разработать рекомендации для дальнейшей стратегии: чтобы компания снова не заблудилась в инвестиционных лабиринтах
10. предложить план повышения финансовых результатов компании: денег много не бывает, и хорошо, когда их становится больше

Этапы и цели

Важными этапами портфельного анализа могут быть:

• оценка конкурентоспособности подразделений компании
• оценка общей конкурентоспособности всей компании
• выявление перспектив каждого подразделения и компании
• анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта
• оценка потенциальных угроз и составление портфельных матриц

Но основная цель портфельного анализа заключается в том, чтобы оценить товарно-рыночные возможности компании за пределами ее нынешней деятельности: стоит или не стоит компании менять имеющийся портфель на более вместительный. Дело в том, что иногда надо принимать такие решения: ведь студент ВУЗа не может продолжать ходить на занятия с портфелем первоклассника.

Заканчивается портфельный анализ разработкой маркетинговой стратегии и инвестиционной политики для каждого подразделения в отдельности и для всей компании в целом.

Методы и приемы

Портфельный анализ использует различные методы и приемы – главное, чтобы они давали возможность сравнить. Сравнение – это основная задача портфельного анализа.

Например, портфельный анализ строит двухмерные матрицы (графики), при помощи которых подразделения или товары или услуги компании сравниваются между собой (по темпам роста продаж, стадии жизненного цикла, доле рынка, привлекательности отрасли, кривой опыта и другим критериям) или с аналогичными единицами конкурентов.

Самые основные пути конкурентных преимуществ:

1. Минимизация затрат: Как сократить расходы на производство до минимума, но чтобы эффективность и своевременность производства не пострадала?
2. Усовершенствование товаров/услуг: Как усовершенствовать товар/услугу, чтобы он/она начали отличаться от товаров/услуг конкурентов?
   
   

   Придется все-таки узнать получше потребности своих клиентов, чтобы узнать, что именно им в существующих товарах/услугах не нравится и что надо сделать, чтобы им понравилось?

   Этот путь при любом раскладе увеличивает прибыль компании, потому что в этом случае для клиентов становится важной уже не цена, а их уникальные особенности Вашего товара/услуги.

3. Ранний выход на рынок: Чем раньше, тем лучше.
   Этот путь позволяет увеличить прибыль и обеспечивает быстрый рост компании.

   Но рынок легче завоевать, чем удержать. Причина банальна: люди не привыкли работать собственными мозгами, им легче слямзить чужие готовые разработки, чем придумать что-то самим. Вы не успеете оглянуться, как конкуренты уже скопируют созданные Вами новинки.

   Поэтому надо помнить, что этот способ действует ограниченный период времени.

4. Выявление выгод от взаимодействия разных производственных факторов.

   В экономике есть интересная закономерность: если ресурсы компании использовать все вместе, то доходов будет больше, чем если те же ресурсы использовать по отдельности (что-то типа «2+2=5»). Это явление называют «эффектом синергизма».

5. Определение стратегической гибкости: уровень диверсификации компании.

   Есть ли у компании такие возможности, которые, в случае чего, позволят ей красиво, быстро и эффективно изменить направление своей деятельности, переквалифицироваться или просто переключиться на что-то другое – словом, диверсифицироваться? Когда, как, почему и, главное, «из откуда и в куда» компании надо переориентироваться?

Заключение

Преимущества портфельного анализа:

• возможность выявить и упорядочить проблемы компании
• простые методы анализа и отражения результатов
• возможность предложить пути решения выявленных проблем

Недостатки портфельного анализа:

1. большие затраты времени на проведение сравнительного анализа
2. необходимость привлечения квалифицированных специалистов
3. сложность применения текущих данных в прогнозах будущего развития
4. использование только 2-х критериев (другие факторы не учитываются)

Не все мы – маркетологи. Это понятно. Но у многих из нас есть свое дело. Пусть мы не умеем произвести профессиональные исследования и расчеты, но портфельный анализ может помочь нам задать себе несколько важных вопросов, проанализировать путь, который мы уже прошли, спланировать шаги для дальнейшего развития, сгенерировать какие-то идеи, меры, планы, понять, где мы были, где находимся сейчас, куда можем прийти в будущем.

Словом, любой анализ – это прекрасно. Это – новый толчок для развития. Успехов!

Источник: "lifeacademy.pearl.pp.ua"

Содержание:

• 1 Портфельный анализ – это стратегическая оценка бизнес-единиц
  • 1.1 Матрица портфеля и ее виды
  • 1.2 Особенности и недостатки
• 2 Анализ с использованием матрицы БКГ
• 3 Основные этапы и составляющие ПА
  • 3.1 Стратегические направления развития на основе использования матрицы
  • 3.2 Диверсификация
  • 3.3 Cтратегические составляющие
• 4 Методы портфельного анализа
  • 4.1 Матричные методы
• 5 Сущность и процедуры стратегического анализа
• 6 Матрица БКГ
  • 6.1 Звезды
  • 6.2 Трудные дети
  • 6.3 Дойные коровы
  • 6.4 Собаки
  • 6.5 Сбалансированный портфель
  • 6.6 Недостатки
• 7 Матрица МакКинзи
  • 7.1 Варианты маркетинговых стратегий
• 8 Портфельный анализ: простые исследования, дающие новый толчок развития
  • 8.1 Этапы и цели
  • 8.2 Методы и приемы
  • 8.3 Заключение

Студенты факультета или направления «Экономика и управление» в обязательном порядке захватывают изучение современных инструментов по перераспределению и использованию ресурсов с целью повышения эффективности деятельности компании. Самыми успешными и простыми инструментами в данном случае выступают методы портфельного анализа.

Понятие и миссия портфельного анализа

Портфельный анализ представляет собой особый инструмент в системе менеджмента, управления, позволяющим определить грамотное и предельное эффективное соотношение расходов и доходов, выделить приоритетные виды деятельности, определить перспективы развития (с акцентом на рынок сбыта, целевую аудиторию, возможности компании, в сравнении с конкурентами) и пр. То есть это универсальное средство для выживаемости организации в рамках конкурентной борьбы и реалий.

Применение портфельного анализа позволяет менеджерам выработать такой путь развития, который приведет к повышению привлекательности и положительной репутации организации, повысит конкурентоспособность и минимизирует риски убытков/банкротства, грамотно распределить имеющиеся в распоряжении фирмы ресурсы и выделить приоритетные направления для инвесторов. Притом каждое звено и его развитие будет подкрепляться прогнозами, оценкой ткущих тенденций и пр., то есть обоснованным.

Принципами портфельного анализа выступают следующие каноны:

• Наглядность, которая выражается в построении уникальной матрицы и определении положения на ней фирмы. Каждое поле будет символизировать о наличии конкретных успехов и недостатков, учет которых позволит скорректировать текущую стратегию организации и улучшить свои позиции в конкурентной борьбе;
• Перспективность, предполагающая оценку развития предприятия на кратко-, средне- или долгосрочный период времени. То есть портфельный анализ позволит создать «проекцию» будущего развития компании;
• Эффективность. Миссия портфельного анализа – повысить результаты деятельности организации, а значит нацелены на создание условий позволяющих повысить эффективность работы предприятия/отдельного звена, ликвидировать слабые и рискованные звенья и пр.;
• Обоснованность. Данный постулат проявляется с самого начала, когда сначала анализируется текущее положение дел и выделяются слабые зоны. Констатируется «зона матрицы, к которой относится компания. Далее разрабатывается новая стратегия развития компании, которая будет подкреплена прогнозными данными, результатами моделирования ситуации и пр. То есть каждая рекомендация и вывод будет сопровождаться научными и/или экспериментальными фактами;
• Актуальность и реалистичность. Данный принцип проявляется в том, что анализу подвергается текущее положение дел фирмы, а затем вырабатывается такой план действий по оптимизации, который будет посилен для объекта;
• Планомерность, заключающаяся в выработке конкретной стратегии по развитию компании с учетом ее возможностей, способностей, текущих проблем и положении в матрице;
• Гибкость, проявляющаяся в адаптации под любое предприятие, то есть с его помощью можно изучить состояние дел на любой фирме (при достаточности информационной базы).

Традиционный портфельный анализ предполагает реализацию четырёх этапов. Первый – анализ всех видов деятельности с акцентом на конечный результат в натуральном выражении (то есть ассортимент услуг, продукции), разбивка сведений по стратегическим единицам.

Второй этап – определение доли и роли каждой стратегии (продукции, вида деятельности) в жизнедеятельности компании, акцент на наиболее эффективных направлениях, оценка перспектив развития всех сценариев.

Третий этап состоит в проработке каждой бизнес-единицы отдельно: констатация особенности, выгодности, конкурентоспособности, а также определение возможности слияния производств, перепрофилирования, развития текущей деятельности, обоснование необходимости ликвидации отдельных видов продукции/стратегий и пр. В рамках этого шага происходит оценка реалий и прогнозирование деятельности компании с учетом полезности, выгодности и пр.

Четвертый этап — построение портфельной матрицы и оценка каждой позиции по полям с дальнейшей проработкой плана действий, текущих факторов и результатов, которые способны оказать влияние на управленческое решение и судьбу компании в целом.

Обратите внимание, что портфельный анализ не является неопровержимой опорой для выработки решения. Он позволяет наглядно увидеть текущую ситуацию, понять слабые и сильные стороны, учесть их в перспективе.

Стандартные элементы портфельного анализа

Любой портфельный анализ включает в себя ряд важных параметров, подвергаемых анализу и в конечном счете корректировке.

В их числе принято выделять следующие компоненты:

• Цель. В данном случае под целью понимают проведение оценки состояния фирмы с акцентом на виды деятельности, оказываемые услуги или производимую продукцию, ее конкурентоспособность и выгодность, а также определение целесообразности дальнейшего развития исследуемого сегмента, необходимости изменения стратегии или порядка действия, объема производимой продукции или затрат на ее производство и пр.

Миссия портфельного анализа (на основании цели) состоит в формировании оптимального портфеля видов деятельности, продуктов, инструментов и ресурсов, который бы обеспечив комфортное и устойчивое положение на рынке.

• Оцениваемые категории. В данном случае необходимо выделить именно основные показатели или моменты, которые автор намерен исследовать. Чаще всего в рамках портфельного анализа соотносят две противоположных или однородных категорий. Например, спрос и предложение, риск и доходность, затратность и доходность, рост и доля, текущая привлекательность и потенциал и пр. То есть в рамках портфельного анализа принято выделять текущие и перспективные данные.
• Учитываемые факторы. В данном случае исследователь или аналитик выделяет условия, параметры и критерии которые воздействуют на объект исследования, вызывая изменение положений: качественные и количественные, внутренние и внешние, относительные и абсолютные, отраслевые и научные (экономические, юридические, маркетинговые, технические и пр.). Исходя из количества учтенных факторов, формируется одно- или многофакторная модель анализа ситуации.
• Объект исследования. В данном случае важно понимать, что изучается не компания в целом, а ее отдельные (основные) составляющие, от которых зависит ее судьба и надежность, устойчивость. К объектам портфельного анализа относят виды деятельности или ассортимент услуг, анализ предприятий одной отрасли (анализ конкурентов), анализ развития бизнеса в разных географических масштабах (субъектах);
• Характеристики объекта исследования. В рамках данной ниши принято выделять основные показатели, которые позволяют оценить положение и подчеркивают «проблемные зоны» или недостатки в конкретном виде деятельности фирмы.

Портфельный анализ позволяет оценить долю каждого вида деятельности в жизни фирмы, а также долю фирмы на общем отраслевом и глобальном рынке.

Чаще всего данный анализ портфеля оформляется в виде таблицы или матрицы, сопровождаясь расчетами, исследованием качественных характеристик и пр. Притом он больше ориентирован на оценку и дальнейшее повышение инвестиционной привлекательности.

Особенности использования матрицы БКГ

Ранее в одной из наших статей мы описывали суть данного подхода и его структурные элементы. Поэтому в текущем материале предлагаем рассмотреть лишь характерные для подхода черты, условия применения и способы адаптации результатов под бизнес-реалии.

Первой специфической чертой данного подхода является выделение четырех сегментов со специфическими названиями:

• Звезды, дойные коровы, дикие кошки и собаки. Каждой из групп свойственные определенные черты: уровень доходности и доля в ассортименте предприятия, перспективные и рискованные и пр.
• Матрица учитывает стадию жизненного цикла предприятия и позволяет определить связь текущего положения с объемом продаж;
• В основе оценки конкурентоспособности лежит два показателя: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка;
• Единицей анализа выступает оценка деятельности предприятия с учетом рынка сбыта производимой продукции, то есть проводится исследование предприятия на отраслевом рынке (оценка текущего положения, необходимости поиска новых рынков или ухода с рынка и пр.);
• Предложения по совершенствованию деятельности компании зависят от того, к какой из он построенной матрицы относится оцениваемый продукт. Выделяют четыре потенциальных траектории развития: увеличение/сохранение/уменьшение рыночной доли или ликвидация определенного вида деятельности или фирмы в целом.

По результатам анализа матрицы БКГ важно выделить прибыльные виды деятельности (дойные коровы и звезды). Средства, вырученные от данных групп целесообразно направлять на развитие перспективных направлений. Также важно выделить товары, которые способны принести пользу в будущем (темные кошки). Здесь важно грамотно спрогнозировать результаты и оценить их реалистичность.

Самые важные показатели в матрице БКГ
Показатель	Порядок расчета	Применение
Показатель относительной доли рынка	Отношение общей доли рынка, принадлежащей к конкретной товарной группе к части рынка с аналогичным товаром сильнейшего конкурента Норма – больше 1,0	Для определения принадлежности к определенному блоку матрицы БКГ и определения будущей стратегии действий
Темпы рыночного роста	Соотношение объема продаж в текущем периоде с объемом продаж с предшествующем периоде При результате более 10% — рынок быстрорастущий, менее 10% — низкие темпы роста рынка
Объем продаж	В денежном выражении – выручка В натуральном выражении – количество реализованного товара (в единицах)	Для определения динамики данного показателя

Использовать матрицу БКГ не всегда уместно и возможно. В данном случае необходимо учитывать ряд ограничений, основанных на двух концепциях:

• Самая высокая прибыль приходится на самую большую компанию в отрасли, на рынке;
• Грамотное определение необходимости и целесообразности инвестирования средств в развитие компании или отдельно продукта. Если рынок растет стремительно. О необходимо вкладывать средства в маркетинг, поддерживать соответствующий уровень производства для удовлетворения потребностей покупателей в полном объеме. Если же рынок растет незначительно, то вкладывать серьезные суммы нет нужды.

Использование матрицы БКГ неуместно в следующих ситуациях: присутствие кризиса в отрасли или внутри предприятия, отсутствие ограничений и входных барьеров для входа на новый сегмент или рынок, сверхжесткая конкуренция в отрасли или на рынке (она в значительной степени повышает затраты). В этих ситуациях результаты БКГ-анализа будут необъективными.

Обратите внимание, что результаты использования матрицы БКГ позволяют установить перспективные направления для развития, но никаких точных указаний (о том, что и как делать) не дает. Управленческие решения принимаются уже исходя возможностей фирмы и фантазии менеджеров.

Особенности применения АВС-анализа

Всем известно, что свободные средства не должны «пылиться» на полке или в кошельке, они должны работать и приносить доход. Данное правило успешно работает повсеместно: от физических лиц до предпринимательства. Но не каждый знает, что управление финансовыми потоками – дело серьезное и сложное. Повысить эффективность использования денежных средств или ресурсы компании поможет методика АВС-анализа.

АВС-анализ представляет собой уникальный инструмент, позволяющий соотнести расходы и доходы компании и сформировать оптимальный «ресурсный портфель»: посильный в содержании и выгодный в применении (то есть приносящий прибыль). О данном подходе мы также уже рассказывали в нашей статье ранее. Поэтому сегодня отметим лишь наиболее важные моменты: особенности, ограничения и виды.

Среди особенностей АВС-анализа можно выделить:

• Ориентация на корректное и максимально эффективное использование имеющихся ресурсов;
• Распределение данных на три основные группы: важные ресурсы, стабильные ресурсы, менее важные ресурсы. Согласно критерию «важности» определяется доля их «выгодного содержания и применения»;
• Имеет массу вариаций, зависящих от характера оцениваемого ресурса: финансы, запасы, сырье, поставщики, эффективность подразделений, инвестиции, бренд и ассортимент продукции и пр.;
• Основное правило эффективного распределения ресурсов базируется на принципе Парето;
• Результаты анализа не являются указанием к исполнению. Они носят сугубо рекомендательный характер и могут лечь в основу управленческого решения;
• Информационная база для аналитической деятельности складывается преимущественно из внутренних данных и документов предприятия: договора, данные бухгалтерского учета, статистические данные и показатели, аналитические отчеты (квартальные, годовые) и пр.

Обратите внимание, что АВС-анализ содействует формированию грамотного и наиболее эффективного управленческого решения внутри организации.

Использование АВС-анализа возможно не во всех ситуациях. Применение этого метода недопустимо при отсутствии точной и достоверной финансовой и статистической информации, некорректных значениях отдельных показателей, принятие решения или формулирование выводах на основе одного показателя и пр.

Сравнение матрицы БКГ и АВС-анализа

В таблице ниже представим сравнительную характеристику рассмотренных подходов, которые позволят подчеркнуть сферу и нюансы применения каждого из методов.

Признак	БКГ-матрица	АВС-анализ
Цель анализа	Затраты-доходы: Определение и повышение инвестиционной привлекательности	Ресурсы-доходы: Оценка эффективности использования ресурсной базы,
Объект анализа	Соотношение доли продуктов, определение доли рынка компании Определение перспективных направлений деятельности и стратегий	Соотнесение эффективности затраченных средств с полученными доходами Определение оптимального ресурсного портфеля
Характер методики	Прогнозный, приблизительный	Прогнозный, математически-точный
Методы анализа	Прогноз, моделирование, математические операции, сравнение, матричный фокус
Составные группы	Звезды, дойные коровы, дикие кошки, собаки	Группа А, группа В, группа С
Масштабы исследования	Внутренний и внешний анализ	Преимущественно внутренний анализ
Информационная база	Внутренняя информация (ассортимент продукции, виды деятельности, финансовая документация), внешняя информация (состояние рынка, конкуренты, статистические данные и пр.), маркетинговые исследования, социологические исследования	Внутренние источники (бухгалтерский учет, договора, статистические данные и пр.)
Основное правило подхода	Лидер имеет конкурентное преимущество Лидер обладает высокой рентабельностью на рынке	Принцип Парето
Ограничения или недопустимые критерии	Не проводится при течении кризиса Нет входного барьера на рынок Слишком жесткая конкурентная борьба	Невозможно использовать неточные и некорректные данные Невозможно использовать несопоставимые показатели Невозможно формулировать вывод на основе анализа или выделения одного показателя
Сравнение	Показатели предприятия и показатели отрасли	Плановые и фактические показатели, фактические и нормативные показатели
Показатели, задействованные в методике	Товарные позиции и прибыльность каждой из них Рентабельность всех видов деятельности Определение перспективных направлений видов на основе принадлежности товарной группы к определенной зоне матрицы БКГ Формирование оптимального инвестиционного бизнес-портфеля	Экономические показатели, ориентированные на сопоставление расходов и доходов Построение оптимальной траектории для повышения эффективности от использования ресурсов Формирование оптимального ресурсного портфеля
Результаты использования подхода	Носит сугубо рекомендательный характер и может быть положен в основу управленческого решения при решении проблемных ситуаций
Частота проведения анализа	По усмотрению руководства компании, но желательно пользоваться данными подходами для корректировки управления ресурсами, как минимум раз в год
Принципы аналитической деятельности	Объективность, актуальность, обоснованность, системность

Обратите внимание, что каждый из описанных подходов используется в определенных целях: матрица БКГ уместна при оценке и повышении инвестиционной привлекательности. АВС-анализ позволяет оптимизировать состав доходов и расходов. При этом в каждом из методов необходимо выделить доминирующие группы: какой товар приносит больше пользы и выгоды, какие группы ресурсов менее выгодны, объем ресурсов на содержание рассматриваемых объектов и пр.

Несмотря на кардинально разные цели, задействованные показатели и пр., можно выделить совпадающие фрагменты. Среди очевидных сходств матрицы БКГ и АВС-анализа можно выделить следующие моменты:

• Призваны повысить качество и эффективность управленческих решений и сформировать оптимальный набор ресурсов, инвестиций и пр.;
• Используются по мере необходимости и носят больше экономический характер;
• Для реализации анализа матрицы БКГ и АВС-таблицы важно располагаться достоверными и надежными первоисточниками;
• Результаты анализа позволяют сформировать прогнозные сценарии и выработать рекомендации по совершенствованию текущей деятельности организации или ее подразделения;
• Оформлять результаты анализа целесообразно в графической или табличной форме с дальнейшим анализом;
• Требует анализа системы показателей для формулирования наиболее обоснованных выводов и прогнозов;
• Итоги анализа матрицы БКГ и АВС-подхода позволяют грамотно скорректировать деятельность предприятия и минимизировать риски, повысить эффективность управления ресурсами и инвестиционную привлекательность.

Студенты факультета «Экономики и управления» осваивают матрицу БКГ и АВС-анализ на средних курсах, а также полагаются на эти приемы при выполнении курсовых, дипломных работ.