Как составить процент менеджеру от продаж

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее – «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс – contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

• оклада;
• бонусов за выполнение плана по KPI;
• процента с продаж.

Из чего складывается базовая часть и как устанавливать KPI, разобрали в предыдущей статье.

В этой статье Елена Пясковская, коммерческий директор компании «Инфософт», расскажет, как начислять проценты и высчитывать размер оклада для менеджеров по продажам.

Алгоритм начисления процентов

1. Составить финансовую модель, из которой можно просчитать маржинальную, а лучше, операционную прибыль.

В финансовой модели учитывается:

• какие продукты можно поставить в выручку;
• оборот, который должен принести менеджер;
• какая получится валовая прибыль;
• какая будет маржинальность.

Отталкиваясь от маржинальности, можно составить планы для отдела продаж.

2. Когда появилась финансовая модель, начислим проценты, которые компания будет платить менеджеру.

Хорошее правило: на фонд оплаты труда менеджеров по продажам закладывать не более 40% от валовой прибыли. Это обеспечит устойчивую финансовую модель: компания сможет вкладываться в развитие, сделать апгрейд техники, переехать в новый офис и так далее. Если правила «40% от валовой прибыли» не придерживаться, финансовая модель будет неустойчивая.

3. Дальше можно «разрезать» KPI на составляющие и посчитать выручку от других продуктов.

Что важно при подсчёте процентов

Фокусировать менеджера на продаже определенных наименований товаров

Когда в портфеле компании пять продуктов и больше, нужно сфокусировать менеджера на продаже конкретной номенклатурной группы — чтобы все товары продавались равномерно. Для этого полезно ввести привязку к обороту по продукту.

Мотивация становится сложнее, зато у руководства появляется «ювелирная подкрутка»: с помощью процентов можно регулировать, на продаже каких товаров и услуг менеджер сфокусирует усилия в ближайшее время.

Посчитать пороговый план выполнения для менеджеров

Исходя из финансовой модели, можно рассчитать, какая минимальная прибыль нужна, чтобы предприятие хорошо функционировало. Полученное значение и будет пороговым планом выполнения для менеджеров.

Например, если менеджеры будут делать 85% от общего оборота, компании хватит средств, чтобы держаться на плаву. Если выше 100% — компания получит дополнительную маржу, с которой сможет «накапливать жирок».

При разном объеме выполнения плана по конкретному продукту можно начислять разные проценты. Эта схема хороша тем, что можно обозначить верхний процент и зафиксировать его в соглашении по зарплате.

Такой подход поможет компании сдержать неконтролируемый рост зарплаты менеджера по продажам и делать определенные накопления сверх маржи.

Как высчитать размер оклада, зная размер процентов

Есть правило: совокупный доход менеджеров отдела продаж — 40% оклада плюс 60 — проценты. Зная это правило, можно «выкрутить» оклад, исходя из финансовой модели и расчёта по процентам.

Проценты: о чем помнить

Универсальный алгоритм, как определять размер процентов для продавца:

• Построить финансовую модель.
• Вывести планы по продажам.
• Посчитать зарплату, исходя из правила «на зарплату должно уходить не больше 40% от валовой прибыли».
• Начислить проценты, которые компания может себе позволить платить.

Важно периодически изучать рынок труда и уровень зарплат менеджеров по отрасли. Тогда компания будет «в рынке» и сможет нанимать лучших сотрудников.

––––––
Посмотрите видео, чтобы узнать больше о материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам.

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким –  он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Возможно вам также будет интересно:

Значимость KPI для менеджера по продажам

KPI (Key Performance Indicator) в продажах показывают, насколько эффективно работают менеджеры, подразделение или компания в целом. Их определяют как контрольные точки для отслеживания результатов деятельности отдела продаж.

Разработаны 75 ключевых показателей для оценки эффективности бизнеса, 20 из которых определяют результативность деятельности менеджера по продажам.

В разных сферах бизнеса следует применять разные KPI, поскольку они способствуют реализации стратегии продаж, которая разрабатывается каждой компанией самостоятельно.

Используя KPI, можно управлять продажами, в том числе и воронкой продаж. Это современная модель управления Performance Management.

KPI для менеджеров вводят с целью мотивации их:

• на выполнение долгосрочных стратегических задач;
• на выполнение ежедневных задач.

Важно понимать, что такая схема мотивации, как процент от объема продаж, не дает менеджеру понимания, как он должен выстраивать свою работу для достижения поставленных целей.

Пытаться разработать систему действий, которая позволит ему получить нужные результаты, он наверняка не станет. Более вероятно, что он сделает обзвон по текущей клиентской базе и проведет сделки с теплыми клиентами, которых не надо разрабатывать.

При такой схеме работы контроля в конце отчетного периода (недели, месяца, квартала) будет недостаточно. Чтобы обеспечить выполнение плана продаж, придется контролировать деятельность менеджера каждый день.

Однако ежедневный контроль – не лучший вариант для активно развивающейся компании, планирующей стабильно наращивать товарооборот.

Для того чтобы отслеживать выполнение стратегических планов продаж и ежедневной активности работников, можно применять KPI двух типов – опережающие и результативные.

• ОПЕРЕЖАЮЩИЕ KPI – нормы по количеству звонков, коммерческих предложений, проведенных встреч, собранных данных по клиентам, конверсиям воронки продаж, продолжительности сделки.
• РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI – планы по прибыли, обороту, количеству клиентов.

Для обеспечения эффективного контроля опережающих KPI необходимо организовать сбор и анализ статистических данных, сформировать требуемые метрики и постоянно подвергать их анализу, при необходимости изменять значения KPI и сами KPI. Это необходимо для создания справедливой системы мотивации, понятной менеджерам.

Контролировать KPI и генерировать различные метрики, позволяющие оценивать текущую картину продаж, может система CRM.

Грамотная настройка метрик в CRM позволяет видеть реальную ситуацию с продажами и выгружать отчеты по всем KPI и по каждому сотруднику в отдельности.

Что лучше – KPI или процент для менеджера по продажам

Главная дилемма руководителя – как мотивировать менеджеров по продажам? Какую систему заработной платы применять для расчета их вознаграждения?

Чаще всего зарплата работников отдела продаж рассчитывается в зависимости от:

• выполнения ими плана по объему продаж (они получают определенный процент от прибыли);
• выполнения ими ключевых показателей (KPI);
• количества отработанного времени.

Об окладно-повременной системе, предусматривающей фиксированный уровень заработной платы за количество рабочих часов, мы говорить не будем. Она является устаревшей, и это понимают даже небольшие организации.

Первые же два варианта стоит рассмотреть.

Прежде всего оговоримся, что разделять эти способы расчета заработной платы некорректно, поскольку процент от объема продаж является одним из KPI менеджера отдела продаж.

KPI показывают, насколько эффективно функционирует ваш бизнес. Это контрольные точки, необходимые для оценки результатов деятельности за определенный период. Выручка и прибыль тоже являются результирующими ключевыми показателями. По ним можно увидеть, какого уровня достигла компания, но нельзя понять, благодаря каким действиям.

Разработано много разных KPI для бизнеса в целом, имеющих различную глубину проработки, но мы ведем речь только о показателях для менеджеров по продажам.

Практика свидетельствует о том, что мелкие фирмы в основном применяют зарплатную систему «оклад + процент от объема продаж». Средние же и крупные компании оценивают работу своих сотрудников по KPI.

Почему же малый бизнес столь консервативен и вознаграждает менеджеров только на основании количества проданных им товаров/услуг? Причин несколько, и они довольно очевидны:

• Отсутствие понимания, что такое KPI или преимуществ работы по ним.
• Незнание механизмов встраивания ключевых показателей в уже отлаженную схему работы (боязнь сопротивления нововведениям со стороны персонала и их демотивации, уверенность в эффективности испытанных временем методов работы).
• Убеждение, что идеальный инструмент мотивации – это процент с продаж, а KPI служат совсем для других целей.
• Непонимание, какие показатели являются для бизнеса приоритетными и должны быть взяты за основу.
• Отсутствие в компании практики долгосрочного планирования (а чтобы внедрить KPI, нужно обязательно составить план на определенный период и проанализировать достижения, которых уже добились).

Если вы хотите развивать бизнес и выводить его на новый уровень, вам придется освоить навыки планирования и анализа. Залог успеха – сбор, интерпретация цифровых данных и управление бизнес-процессами и сотрудниками на основании полученных результатов. Чем крупнее компания, тем сложнее уделять время каждому менеджеру и контролировать его деятельность посредством личного общения. Гораздо эффективнее проверять ключевые показатели его работы (то есть НЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, а текущую активность). Только так можно избежать остановки роста компании.

Ключевые KPI менеджера по продажам

• Прибыль

Этот показатель вполне очевиден. Стоит отметить, что не нужно забывать о разнице между прибылью и выручкой. Ориентироваться необходимо именно на доход за вычетом всех издержек.

Рассмотрим на примере. В фирме, занимающейся продажей пищевых ингредиентов, товарооборот менеджера по продажам Владимира за месяц составил 4 млн рублей. Чтобы склонить клиентов к сделке, ему пришлось провести на их предприятиях выработки продукции.

Себестоимость проданных добавок составила 3 млн 600 тыс. руб., дополнительные расходы на командировки – 150 тыс. руб. Итого Владимир принес компании прибыль в размере 250 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость товара) – 150 тыс. руб. (командировочные расходы) = 250 тыс. руб.

Второй менеджер по продажам, Ольга, оформила сделок на такую же сумму, но для этого ей не пришлось ездить на производство контрагентов – она провела для клиентов презентацию, рассказала о преимуществах ингредиентов и особенностях их применения. Поскольку дополнительных затрат ей не потребовалось, она принесла компании больше прибыли – 400 тыс. руб.:

4 млн руб. (выручка) – 3 млн 600 тыс. руб. (себестоимость) = 400 тыс. руб.

Результаты деятельности каждого менеджера можно свести в таблицу для наглядного сравнения:

Мы видим, что эффективность работы Ольги намного выше, а потому ее можно премировать за лучшие результаты.

• Сумма среднего чека, количество контактов, конверсия

Учитывать эти KPI менеджера по продажам нужно, соблюдая ряд правил:

• Для подсчета среднего чека следует брать данные как минимум 100 продаж, меньшее количество не позволит получить объективные результаты.
• Расчет конверсии (отношение количества людей, ставших клиентами, к количеству получивших предложение) нужно делать, опираясь на данные не менее чем 500 звонков.
• Конверсию для каждого канала продаж следует определять отдельно (звонки, личные встречи, социальные медиа).
• Учитывать нужно любые контакты с целевой аудиторией – звонки, предложения на email, сообщения в мессенджерах, но в приоритете должны быть личные встречи.
• Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Отслеживая размер долга клиентов на конец каждого отчетного периода, можно оценить, насколько хорошо менеджер умеет:

• взаимодействовать с клиентами по вопросам оплаты, убеждать их закрывать задолженности даже при наличии уважительных причин для неоплаты;
• организовывать и проводить личные встречи, совершать звонки, грамотно вести деловую переписку.

Менеджер по продажам должен уметь:

• результативно проводить личные встречи с разными клиентами и излагать свои мысли на письме;
• работать с возражениями, не идти на поводу у клиентов, выпрашивающих более низкую цену, отсрочку по оплате и т. д.;
• планировать продажи на следующие отчетные периоды.

С охватом ассортимента все понятно. Чем больше позиций в портфеле продаж менеджера, тем выше можно оценить его работу. Ведь с увеличением информированности клиентов о том, что можно приобрести в компании, растут и объемы продаж.

• Отношение закрытых сделок к количеству предложений

По этому ключевому показателю можно судить о профессионализме работника. Вспомним рассмотренный пример с менеджерами Владимиром и Ольгой.

Каждый из них инициировал по 100 личных контактов с потенциальными клиентами. При этом Владимир сумел заключить договор с 50 из них и продать им товар, и еще 10 компаний взяли время на обдумывание предложения. Тогда как Ольге удалось начать сотрудничать только с 35 предприятиями. Безусловно, Владимир в этом случае сработал с большей эффективностью.

• Простой

Этот KPI менеджера по продажам применяется не во всех компаниях, однако он очень полезен для бизнеса.

Определение показателя простоя возможно только в случае применения организацией СRM-cистемы. Она позволяет произвести подсчет времени, необходимого для выполнения сотрудниками отдела продаж своих непосредственных обязанностей. К ним относятся составление и отправка писем, звонки, изучение тематических материалов, личные встречи.

К примеру, товарооборот менеджера Алексея за месяц составил 500 тыс. руб., а размер его заработной платы – 20 тыс. руб.

Однако СRM-cистема позволила сократить вознаграждение Алексея на 90 руб. за каждый час его бездействия. Это время, когда он не общался с клиентами, не работал с документами, не повышал свой уровень.

Стандарты для определения KPI менеджера по продажам

Здесь мы приведем данные, на которые можно ориентироваться при определении ключевых показателей. Эти ориентиры позволят также понять, верно ли вы прогнозировали свои продажи и формировали требования для менеджеров. В разных областях количество встреч и звонков варьируется в зависимости от того, обе ли эти активности актуальны для компании.

Количество встреч:

• 25 в FMCG секторе;
• 8 встреч в розничной торговле;
• 2 встречи в В2В при условии отсутствия звонков;
• 1 встреча в B2B, если менеджеры совершают звонки.

Количество звонков:

• 250 звонков в розничной торговле;
• 150 звонков в масс-маркете;
• 100 звонков в B2B для мелких и средних компаний;
• 50 звонков в B2B для крупных компаний;
• 15 звонков в день при условии наличия встреч.

Эти параметры рекомендуется применять для определения ключевых показателей, таких как сумма среднего чека, трафик для маркетологов, ежедневная активность сотрудников, процент перехода потенциальных покупателей в реальных клиентов и т. д.

Нюансы составления KPI для разных типов менеджеров по продажам

Как правило, в отделе продаж функционал менеджеров отличается. Поэтому и KPI для них должны быть разными и отвечающими выполняемым задачам. KPI менеджера по продажам могут устанавливаться в денежном выражении (план продаж), количественном (количество встреч, звонков), временном или в процентах (% покрытия). Также к разным сотрудникам могут применяться свои схемы расчета заработной платы. Рекомендуемое соотношение окладной, премиальной и бонусной частей приведено ниже.

• Hunter (наращивает клиентскую базу)

Для сотрудников, которые занимаются привлечением новых клиентов, оклад должен составлять 30 % от зарплаты, премия – 50 %, бонус – 20 %.

Премиальная часть может рассчитываться на основании выполнения «охотником» следующих ключевых показателей:

• количество первичных контактов (лидов);
• количество сделанных коммерческих предложений;
• число переговоров;
• количество заключенных договоров;
• планы по поступлению средств от покупателей;
• размер среднего чека.

• Farmer (работает с текущей клиентской базой)

Размер оклада для тех, кто обслуживает текущих клиентов, должен составлять 20 %, премиальной части – 20 %, бонусной – 60 %.

Задача «фермеров» – это наращивание продаж и уменьшение дебиторской задолженности.

Эффективность их деятельности следует определять по следующим KPI:

• покрытие по отгрузке продукта действующим клиентам в процентах;
• количество контактов с заказчиками;
• планы по оплате по счетам;
• количество вернувшихся клиентов;
• средний чек / объем продаж / маржа;
• план по товарным срезам.

• Closer (закрывают сделки)

Вознаграждение таких менеджеров должно рассчитываться следующим образом: 15 % оклад,

15 % премия, 70 % бонус.

Возможные KPI для них:

• количество закрытых сделок;
• конверсия (соотношение между закрытыми и инициированными сделками);
• коммерческие предложения / переговоры / подписание договоров;
• планы по оплате заказов;
• размер среднего чека;
• план в разрезе товарных групп.

• KAM (работают с ключевыми клиентами)

Менеджеров этой категории отличают профессиональные качества высокого уровня. Их деятельность более обширна – они сами ищут покупателей и полностью сопровождают их до закрытия сделки. KAM могут работать с VIP-клиентами (крупными предприятиями), у которых все вопросы рассматриваются и согласовываются долго, в несколько этапов. В таких случаях сделки удлиняются.

Рассчитывая заработную плату КАМ, следует учитывать следующие моменты:

• Вознаграждение менеджеров, работающих с ключевыми клиентами, всегда выше, чем рядовых сотрудников отдела продаж, оно сравнимо с уровнем зарплаты начальника отдела продаж.
• КАМ должны отчитываться по всем KPI, установленным для рядовых менеджеров.
• Поскольку длина сделки увеличена, расчет бонуса нужно проводить не ежемесячно, а раз в квартал.

Соотношение окладной, премиальной и бонусной частей для КАМ должно быть следующим: 40 %, 10 %, 50 %.

Практическое руководство по внедрению KPI для менеджера отдела продаж

Изложенной выше информации достаточно для того, чтобы понять все преимущества контроля деятельности менеджеров отдела продаж по KPI. Что же необходимо для внедрения системы ключевых показателей?

В первую очередь нужно разработать стратегию компании и включить в нее прогнозы по развитию, обозначив желаемый результат на конец прогнозируемого периода (к примеру, года). Затем нужно определить действия, которые позволят достичь установленных целей, и сформулировать задачи для каждого отдела.

На следующем этапе понадобится разработать матрицу ответственности, проанализировать, какие требуются ресурсы и точки контроля (в SCRUM-методологии — спринты). Для каждого этапа необходимо установить требуемые результаты.

Затем следует разработка системы показателей KPI менеджеров по продажам. В ходе нее определяют основные показатели для измерения эффективности сотрудников на каждом этапе, ранжируют их и рассчитывают вес.

Последний подготовительный шаг перед внедрением KPI – разработка системы мотивации и увязка выбранных ключевых показателей с системой расчета заработной платы.

Закончив с подготовкой, можно начинать внедрять KPI. Для этого следует ознакомить менеджеров с новой системой, автоматизировать контроль ключевых показателей и определение эффективности по каждому работнику, подразделению и бизнесу в целом.

Дать общие рекомендации по стратегическому и тактическому планированию очень сложно, каждая компания имеет свои особенности, но внедрять систему ключевых показателей эффективности можно по единой схеме, состоящей из нескольких шагов.

• Выявление ключевых KPI бизнеса

Обычно составление перечня метрик начинают сверху вниз по иерархическому устройству компании.

В первую очередь определяются показатели для оценки эффективности функционирования организации в целом. Они могут быть значимыми как для инвесторов, так и для владельцев бизнеса.

Затем на основе этих KPI формируется список метрик для отделов и подразделений. В последнюю очередь разрабатываются ключевые показатели для менеджеров продаж.

• Составление матрицы KPI

Матрицы KPI имеют табличную форму и содержат данные для выявления зависимости плановых и действительных результатов деятельности сотрудников маркетингового отдела и отдела продаж.

В основе матрицы KPI должны быть:

• Ключевые показатели эффективности.
• Их вес (общий вес всех показателей должен приниматься за единицу).
• Критический (базовый), планируемый (ожидаемый) и целевой уровень внедряемых метрик.

Имея такую таблицу, в конце отчетного периода рассчитать реальные значения KPI менеджеров по продажам и коэффициент их эффективности не составит труда.

• Разработка мотивационной системы для сотрудников

Безусловно, у персонала должна быть заинтересованность в том, чтобы схема контроля по KPI была внедрена. Поэтому необходима система мотивации.

Что даст такая программа сотрудникам:

• Понимание того, каких результатов они должны достичь.
• Желание более ответственно подходить к выполнению своих обязанностей (иногда даже в ущерб свободному времени) и усерднее работать, чтобы получать бонусы (они, конечно, должны быть стоящими).

Система мотивации может быть усложненной, основанной на достижениях менеджеров по ключевым показателям. При ее разработке нужно реализовать следующие моменты:

• Установить размер премии для каждого порогового значения результата. К примеру, перевыполнив план на 5 %, сотрудник может получить премию 10 % от оклада, а превышение плана на 10 % может вознаграждаться в размере 40 %. Эта схема особенно актуальна для компаний, которые планируют стремительную экспансию на рынке.
• Ввести понижающие коэффициенты. К примеру, к тем, кто выполнил план лишь на 80 %, при расчете зарплаты может применяться коэффициент 0,8.

• Разъяснение персоналу, как будет работать новая система

Очень важный момент при внедрении системы KPI для менеджеров – их подготовка к нововведениям. Адаптация к ним может оказаться долгой, ведь сотрудникам придется добиваться плановых значений по определенным показателям, что потребует от них больше умственных усилий, расчетов, применения аналитических навыков. А это совсем не то, чего хочется менеджерам :)).

Чтобы сотрудники быстрее приняли изменения и адаптировались, их нужно подготовить:

• Провести аудит их работы и определить KPI.
• Изучить аналитические сервисы, которыми могли бы пользоваться менеджеры для самостоятельного отслеживания динамики введенных метрик.
• Презентовать им новую систему мотивации и начать тестировать ее, исключив на первое время применение санкций. Так сотрудники увидят, что новшества вводятся не с целью ограничений в работе, а наоборот, могут помочь увеличить доход.

Когда персонал будет подготовлен, можно постепенно внедрять KPI.

• Внедрение

Запуск новой системы предусматривает несколько этапов. Результатом описанных выше подготовительных действий должны явиться:

• Сформированный перечень ключевых показателей эффективности.
• Построенные матрицы KPI.
• Разработанная мотивационная система.
• Ознакомленные с нововведениями сотрудники, готовые отчитываться по внедряемым KPI.

Кто годится в продажники

За подготовительным этапом должны следовать:

• разработка системы мониторинга KPI менеджеров по продажам и других работников. К примеру, деятельность маркетологов обычно контролируется с помощью CRM-систем или сервисов сквозной аналитики. Финансовую устойчивость организации оценивают, анализируя учетные документы, к примеру бухгалтерский баланс;
• автоматизация учета данных. Она требуется для экономии рабочего времени сотрудников на формирование отчетности, анализ и сбор показателей;
• окончательный ввод персонала в курс дела, разъяснение схемы работы мотивационной программы и возможностей отслеживания метрик в ходе работы.

• Расчет

Этот шаг нужен, прежде всего, руководству. Необходимо предварительно проанализировать, какие выгоды может принести бизнесу работа по ключевым показателям KPI.

Иногда при неверном выборе метрик можно наблюдать рост компании в заданном направлении, увеличение зарплаты менеджеров и одновременное сокращение доходности в целом.

Поэтому расчет делать нужно обязательно, чтобы увидеть, действительно ли нововведения благоприятно скажутся на бизнесе.

• Контроль

Как уже было отмечено, основным этапом внедрения системы KPI является контроль выполнения плановых показателей. Нужно назначить того, кто будет отвечать за него. Контролировать работу может начальник подразделения или менеджер проекта. А возможна такая организация работы, при которой на сотрудников будет возложена функция самоконтроля.

Конечно, предварительно следует разработать систему контроля. Она должна давать возможность получать в полном объеме следующую информацию:

• Достигнутые на текущий момент значения установленных метрик (а лучше, если будет видно их динамику).
• От каких действий в большей степени зависят получаемые результаты (работники смогут переключиться на них).
• Когда из системы выгружаются данные для расчета вознаграждения (в последний день отчетного периода или динамически после закрытия рекламной кампании).

Основные ошибки при внедрении KPI

Программы, которые помогут рассчитать KPI менеджера по продажам

Программного обеспечения для расчета KPI менеджеров по продажам на рынке немало. Руководство компании может подобрать наиболее подходящие для него по функционалу, методической базе и интерфейсу. Расскажем о наиболее распространенных программах.

• KPI-Drive

Это одна из первых разработок со слегка устаревшим интерфейсом, выполнена на облачной платформе. За основу этого продукта была взята авторская методика по внедрению KPI с целью контроля эффективности сотрудников. Обновления программы тоже пишутся под эту методику. И это является ее недостатком. Пользователями KPI-Drive, как правило, являются покупатели авторского курса, применяющие его для формирования ключевых показателей. Довольно широко этот софт распространен в России, и адаптирован он более всего для отечественных компаний.

Функционал продуман хорошо – учтено все, из чего складываются KPI менеджеров по продажам. Программа может не только отслеживать выполнение всех поставленных задач, но и контролировать выплаты сотрудникам. Разработана мобильная версия продукта. Инструментов визуализации у него нет, но в программе можно формировать отчеты. Сделан также раздел для отзывов и обзоров.

• «1С:Управление по целям и KPI»

Базой для этой разработки стала программа «1С:Предприятие 8.3». Продукт имеет патент и широко применяется в странах СНГ. Очень хороший вариант для расчета ключевых показателей, интегрируемый с другими системами «1С». В программе возможно создание своих методик определения эффективности сотрудников. Как и настройка автоматического выполнения типовых бизнес-процессов и системы оповещений.

«1С:Управление по целям и KPI» – интерактивная программа. Завести личный кабинет можно любому сотруднику и настроить его в соответствии с занимаемой в компании должностью. Функционал впечатляет: возможен расчет бонусов и премий, формирование рейтингов, схем и дашбордов метрик, генерация отчетов для углубленного анализа. С интерфейсом «1С:Предприятие» знакомы большинство пользователей, а потому «1С:Управление по целям и KPI» отлично подходит для расчета KPI менеджера по продажам в компаниях сегмента B2B.

Мобильной версии этого продукта нет, однако разработан web-интерфейс, также можно работать через облако. Дополнительное преимущество программы – возможность собирать данные в автоматическом режиме (используя com-коннект, подтягивая внешние источники информации, обмениваясь xml-пакетами). Есть практический опыт применения «1С:Управление по целям и KPI» в различных по размеру компаниях.

• KPI Monitor

Эта разработка тоже получила патент, который входит в реестр отечественного программного обеспечения. Программа позволяет оперировать количественными данными, то есть конкретными значениями KPI. Отлично подходит business intelligence (BI). Выгодно отличается удобным и гармоничным интерфейсом, может осуществлять многомерный анализ показателей и визуализировать полученные результаты. Кроме того, возможна интеграция отслеживаемых показателей друг с другом.

Идеальный софт для этапа внедрения системы KPI в компании и для работы финансовых служб (составления прогнозов и планов). Функционал позволяет начислять оценки по компетенциям, но согласовывать задачи и оценки KPI Monitor не может (отсутствует функция планирования мероприятий). Есть мобильная версия. Пользователями продукта являются многие крупные банки и другие серьезные компании. Возможно приобретение его образовательными учреждениями, но для них действуют специальные условия.

Внедрять систему определения эффективности по KPI нужно только при понимании руководством преимуществ этой схемы работы и разъяснении их персоналу. В таком случае (при верно сформированных ключевых показателях) компания будет уверенно расти и развиваться.

Специфика работы менеджеров по продажам

Преимущества и недостатки разных форм оплаты труда и наиболее распространенных систем мотивации менеджеров по продажам

Улучшения технико-экономических показателей предприятия с помощью корректировки системы мотивации менеджеров по продажам

Метод начисления вознаграждения от размера полученной от продаж прибыли с дифференциацией процентов

Расчет вознаграждения с применением интегрального (сводного) показателя работы менеджеров

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Из-за недальновидности и отсутствия гибкости руководителей, которые считают, что принятая система мотивации менеджеров должна оставаться несмотря ни на что неизменной, предприятия «пожинают плоды» в виде прогрессирующего ухудшения отдельных технико-экономических показателей деятельности или даже усугубления недостаточно устойчивого положения предприятия.

Наиболее распространенная система мотивации, построенная на начислении процента вознаграждения менеджерам по продажам от объема реализации в стоимостном выражении, может привести к росту дебиторской задолженности предприятия и к снижению уровня рентабельности. Однако и мотивация, направленная только на увеличение прибыли, также имеет свои недостатки и негативные последствия.

Зачем нужно мотивировать менеджера по продажам? Менеджеры всегда стремятся заработать больше. Однако опытные менеджеры по продажам на сдельной форме оплаты труда очень тонко чувствуют, где и каким образом они могут заработать больше, не прикладывая к этому лишних усилий. Так, получая процент от объема реализации, менеджер легко продаст со скидкой и отсрочкой платежа большие объемы продукции и получит за это приличное вознаграждение, что, в свою очередь, может привести к росту дебиторской задолженности и снижению прибыли.

Однако это вовсе не означает, что все менеджеры — бездельники и ищут только легких путей заработать. Работа менеджера — это «тяжелый хлеб», она сопровождается высоким уровнем стресса.

Постоянное нервное напряжение работников этой профессии связано прежде всего с преодолением различных трудностей при сопровождении заказов и с опасением, что какая-либо сделка, за которую менеджер надеется получить вознаграждение, сорвется по не зависящим от него причинам.

А стресс чаще всего обусловлен неадекватной реакцией потенциальных клиентов на «холодные звонки», которые часто выражают свой отказ от сотрудничества, мягко говоря, в не совсем вежливой форме.

По большому счету, основная обязанность менеджеров по продажам — не оформление документов, а активное деловое общение, подразумевающее информирование, убеждение будущих клиентов в преимуществах работы с компанией, эффективное стимулирование лояльности активных контрагентов. Кроме того, для успешной реализации сделки необходимо взаимодействовать с другими подразделениями предприятия, участвующими в процессе продаж. А здесь вероятность конфликтов не меньше, а даже больше, чем в отношениях с клиентами. Срывы сроков изготовления и доставки заказов, волокита с документами, крючкотворство и откровенное хамство некоторых работников — далеко не редкость на наших предприятиях.

При этом менеджер должен хорошо знать назначения и свойства продаваемого товара, разбираться в технологии его производства, уметь быстро и правильно считать, иметь основы финансово-экономических и юридических знаний, ориентироваться в конъюнктуре рынка. То есть менеджер постоянно должен заниматься самообразованием, что требует немалых затрат времени и сил.

Так как каждая сделка, каждый заказ стоят «нервов», любой менеджер будет стремиться к тому, чтобы получить за свой труд максимальное вознаграждение, и при возможности сделает выбор в пользу более выгодных для себя клиентов и заказов.

Все это говорит о том, что система мотивации должна быть построена на материальной заинтересованности менеджера в улучшении всех важных для предприятия финансово-экономических и технических показателей. Она должна учитывать совпадение интересов менеджеров и компании.

При этом стимулированию оптимизации отдельных показателей, уровень которых угрожает стабильности предприятия или требует обязательной корректировки, следует уделять особое внимание.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РАЗНЫХ ФОРМ ОПЛАТЫ ТРУДА. САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ

Начисление вознаграждения в зависимости от отработанного времени (повременная форма оплаты труда — оклад)

Преимущества:

+ Просто рассчитать размер заработной платы. Учитывая тот факт, что объемы продаж часто зависят не столько от трудозатрат менеджера, сколько от состояния и изменения внешней среды, общего имиджа предприятия, сезонности и т. д., стабильность в оплате снижает уровень нервозности менеджеров. Это способствует повышению качества деловых коммуникаций с клиентами. А терпение и вежливость в общении с покупателями часто являются решающими факторами при заключении сделки.

+ Повременная форма оплаты дисциплинирует, стимулирует большую часть времени находиться на рабочем месте. Это позволяет оперативно решать многие сопутствующие продажам вопросы, которые возникают как у руководства предприятия, например, так и у самих менеджеров. Кроме того, на рабочем месте находится и вся оргтехника, позволяющая оперативно отправлять и получать необходимые документы — это экономит транспортные расходы и рабочее время менеджеров.

+ Снижается текучесть среди работников этой профессии в результате предсказуемости размера зарплаты, которая не зависит от результатов работы, может обезопасить предприятие от потери клиентской базы при увольнении менеджера.

Недостатки:

– Повременная форма оплаты труда не учитывает результаты работы и никак не стимулирует увеличивать объемы продаж и прибыли.

Повременно-премиальная форма оплаты труда (оклад + премия по результатам работы)

Преимущества:

+ Основные указаны выше. Кроме того, начисление премии по результатам работы дополнительно стимулирует работников выполнять установленные показатели.

Недостатки:

– Сложно рассчитывать размер премиального вознаграждения. При такой форме оплаты труда необходимо учитывать все показатели работы менеджера, такие как уровень и динамика дебиторской задолженности, величина принесенной прибыли, объемы реализации и поступления денежных средств, дисциплина, выполнение плана продаж.

Премирование или депремирование за выполнение только одного показателя влечет за собой негативные последствия сдельных форм начисления вознаграждения (об этом далее).

Начисление вознаграждения в зависимости от объема реализации в стоимостном выражении (сдельная форма оплаты труда)

Преимущества:

+ Увеличиваются объемы реализации в стоимостном и натуральном выражениях.

Недостатки:

– Растет дебиторская задолженность, в том числе просроченная.

– Снижаются прибыль и рентабельность продаж в результате необоснованных скидок.

– Недостаточные объемы реализации продукции со стабильно низкой ценой, обусловленной рыночными предложениями и спецификой продукции, и как следствие — снижение процента загрузки оборудования, на котором выпускается эта продукция. Например, это могут быть недорогие товары народного потребления, различная мелкоштучная продукция. При этом рентабельность такой продукции может быть достаточно высокой.

Нужно сказать, что если у менеджеров нет стимула, обычно они неохотно продают мелкоштучную продукцию. Объясняют это тем, что хлопот с продажей такой продукции больше.

Начисление вознаграждения от прибыли или маржинального дохода

Преимущества:

+ Увеличиваются прибыль и рентабельность продаж продукции.

Недостатки:

– Снижаются объемы реализации за счет снижения продаж продукции со средней рентабельностью и отказа от продаж малорентабельной продукции.

– Низкий уровень загрузки оборудования, на котором выпускается малорентабельная продукция.

Начисление вознаграждения от прихода денежных средств

Преимущества:

+ Снижается дебиторская задолженность.

+ В начальный период применения данной системы оплаты труда немного увеличивается приход денежных средств на счета и в кассу предприятия.

Недостатки:

– Снижаются объемы реализации продукции в стоимостном выражении за счет отказа менеджеров работать с клиентами в отсрочку платежа, особенно с большим кредитным лимитом и длительными сроками отсрочки.

– Как результат предыдущего пункта — снижаются прибыль и общая загрузка мощностей предприятия.

– В конечном итоге снижаются объемы поступления денежных средств на счета и в кассу предприятия.

ПРИМЕР УЛУЧШЕНИЯ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ КОРРЕКТИРОВКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Любая из перечисленных систем мотивации менеджеров по продажам имеет как преимущества, так и недостатки. На примере ООО «Уральский бетонный завод» рассмотрим, как, корректируя существующую систему мотивации, можно переломить негативные тенденции в динамике технико-экономических показателей деятельности предприятия и решить насущные задачи компании.

Уральский бетонный завод производит и продает товарные бетоны разных марок и стеновые пустотелые перегородочные камни (блоки).

Бетон производится на бетонорастворном узле (БРУ), блоки — на вибропрессе. Мелкозернистый бетон для производства камней производится на БРУ.

Реализуют продукцию предприятия на сторону два менеджера.

Особенности продаж производимой на предприятии продукции:

• умеренно низкая рентабельность продаж бетонов (не более 10–14 %) из-за высокой конкуренции на рынке;

• достаточно высокая рентабельность продаж стеновых камней (от 15– 30 % и более), что объясняется малым количеством производителей подобной продукции в регионе;

• камни стеновые перегородочные пустотелые относятся к мелкоштучной продукции (объем одного изделия — 0,00467 м3) с относительно низкой ценой единицы продукции.

В 2019 г. и до марта 2020 г. включительно вознаграждение менеджерам по продажам начислялось исходя из 1,5 % от объема реализации менеджера в стоимостном выражении без НДС.

Оценим эффективность существующей на предприятии системы мотивации.

1. Сначала рассмотрим плановые ориентиры деятельности предприятия.

Данные для такой оценки представлены в табл. 1.

2. Проанализируем динамику объемов реализации продукции, загрузку производственных мощностей и размер вознаграждения менеджеров.

Вознаграждение менеджерам рассчитывается согласно действующей на предприятия системе мотивации — 1,5 % от объема реализации в стоимостном выражении.

Результаты расчетов — в табл. 2.

Выводы:

1. Загрузка вибпропресса крайне низкая — менее 50 %.

2. Общий объем реализации не обеспечивает необходимого поступления денежных средств для достижения намеченных показателей в последующие периоды. В основном проблемы с выполнением плана продаж мелкоштучной продукции.

3. При существующей системе мотивации менеджеры не заинтересованы увеличивать продажи стеновых камней.

Почему сложилась такая ситуация?

Проанализируем возможности менеджеров заработать, реализуя продукцию в максимальных объемах:

• максимально возможный объем реализации бетонов в руб. — 7 912 844,88 (средняя цена реализации бетона М450 × производственная мощность БРУ);

• максимально возможный объем реализации камней в руб. — 2 167 741,94 (средняя цена реализации камня стенового М200 × производственная мощность вибропресса);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж бетона при существующей системе мотивации — 98 910,57 руб. (1,5 % от 7 912 844,88 руб.);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж камней при существующей системе мотивации — 27 096,77 руб. (1,5 % от 2 167 741,94 руб.).

То есть менеджеры, направив все усилия на продвижение товара (стеновых камней) на рынке, получат на двоих всего 27 тыс. руб., в то время как за максимальную отгрузку на сторону бетона — 99 тыс. руб. — понятно, почему на предприятии создалось такое плачевное положение с реализацией стеновых камней.