Как составить процесс в смк

Оглавление канала

В этой статье мы поговорим о процессах СМК. Как обычно, я постараюсь объяснить все на пальцах.

Начнем с простого. Что же такое «Процесс»? Процесс – это некие действия, имеющие определенную протяженность во времени, которые преобразуют входы в выходы.

Трудно? Ничего, все проще некуда. Допустим, нам надо построить дом. Но у нас нет ничего, кроме денег. Мы начинаем планировать процесс строительства дома. Что нам для этого надо?

1. Земля. Значит в процессе «Строительство дома» нам нужна процедура «Покупка земли». Вход процедуры – деньги, выход – земля. То есть, в ходе выполнения процедуры «Покупка земли» мы преобразовали вход (деньги) в выход (землю в собственности).

2. Строительные материалы. Значит, нам нужна процедура «Закупка материалов». Реализация ее аналогично п.1, только вход – те же деньги, а выход – грузовик с материалами.

3. Строительство. Это уже не покупка чего-то материального, а услуга, но подход тот же самый, на входе материалы и земля – на выходе дом.

То есть мы реализовали процесс «Строительство дома» в виде 3-х процедур, конечно, в очень упрощенном виде. И преобразовали вход процесса (деньги) в выход (дом).

Ради разминки попробуйте разбить каждую процедуру на более мелкие. Например, в процедуре приобретения земли будет процедура оформления ее в собственность, в которой тоже будут подпроцессы. Такое разбиение крупного процесса на составляющие называется декомпозиция. О ней мы поговорим чуть позже.

Мне кажется, это не сложно и вполне доступно для понимания. Но чего-то не хватает в этой схеме, не так ли?

У процессов в СМК есть еще кое-какие особенности, тоже, в принципе, понятные. Просто, когда мы что-то покупаем, то все элементарно, а когда мы занимаемся организацией бизнес-процессов, то нужно учитывать еще два фактора.

Посмотрим на схему процесса в понятиях СМК:

Видим, что кроме входов и выходов появились такие вещи, как управляющие воздействия и ресурсы. Давайте немного поговорим (ну это для меня) и почитаем (а это для Вас, уважаемые друзья) про них.

Выше я написал, что на этапе «Строительство дома» чего-то не хватает. Рассмотрим этот этап как отдельный процесс. В описанной выше схеме не хватает как раз двух факторов – управления и ресурсов. Как это выглядит на практике?

У нас есть вход процесса – материалы и земля. Но сам дом не построится. Поэтому для реализации этого процесса нам нужны ресурсы (деньги на оплату работ по постройке дома, время) и управление (проект, надзор, руководство работами). И только когда есть все компоненты, необходимые для функционирования процесса, он сможет реализоваться и преобразовать входы в выход – дом.

Давайте поговорим еще об одном, ведь в схеме выше есть такие вещи как ограничения и поддерживающие процессы. Что это?

Любое управление предполагает наличие ограничений. Например, законодательство, которое нельзя нарушать, правила охраны труда, промышленной безопасности и т.д.

Ни один процесс не должен управляться так, чтобы существующие ограничения нарушались, это важно.

Поддерживающие процессы – это те же процессы, которые обеспечивают выполнение основного процесса. У них та же структура, входы, выходы, управление, ресурсы, но эти процессы напрямую не участвуют в выпуске конечного продукта.

Для организации типичными поддерживающими процессами являются бухгалтерия, снабжение, логистика и подобные им. Эти процессы сами по себе не создают добавленную стоимость продукта, но без них производство продукта невозможно. Такие процессы иногда называют еще обеспечивающими.

Надеюсь, что я понятно излагаю. А теперь посмотрим, как эти вещи переходят в управление организацией.

Любое действие в организации – это процесс. Не важно, гнете вы лист металла, или закупаете гвозди – все это процессы. И каждому процессу нужны входы (металл, потребность в гвоздях), управление (оператор пресса, менеджер по закупкам), ресурсы (электроэнергия для пресса, деньги на гвозди) для того чтобы на выходе процесса иметь то, что запланировано, при этом, с определенным уровнем качества.

Так вот, задача любого человека, занимающегося СМК – это описание и формализация этих процессов.

В идеале, из описания процесса должно быть понятно, кто, что и когда должен сделать чтобы вход процесса превратился в выход. При этом должны быть назначены ресурсы (человеческие, материальные, временные и т.п.) и ответственные за управление и реализацию процесса люди. Должны быть определены также полномочия и ответственность остальных участников процесса.

Согласитесь, ведь не раз возникали и возникают ситуации, когда начальник говорит «Сделай вот это», а как это правильно сделать непонятно. СМК – это набор документов, поясняющих суть верного функционирования организации, как системы. Взял, прочитал, понял, сделал. Это уровень исполнителя процесса.

На уровне управления организацией применяется принцип Деминга – PDCA (Plan-Do-Check-Act). Планируй, делай, оценивай результат, принимай решения.

Он тоже весьма понятный. Мы хотим делать определенную работу лучше. Например, закупать гвозди лучше и с меньшими проблемами чем год назад. Ок! Планируем закупку гвоздей и все действия, с ней связанные (договор, оплату счетов, доставку, контроль и т.д.). Делаем все как запланировали. Оцениваем результативность (например, на этапе заключения договора мы сработали неэффективно, договор заключали неделю, вместо 2 дней, как хотели). Принимаем решение (вносим изменение в процесс заключения договора, чтобы всем жилось лучше). Снова планируем закупку гвоздей, и т.д. Таким образом, процесс закупки гвоздей у нас с каждым разом отрабатывается до той степени, когда это перестает приносить исполнителям головную боль.

Задача коллектива организации – создать систему процессов, которая сможет функционировать автоматически. Мы не задумываемся, почему у нас бьется сердце, но человек, как система органов, существует и даже позволяет себе такую вольность как думать о котиках =).

Задача службы менеджмента качества в этом процессе создания системы – оказывать всестороннюю помощь всем, кто участвует в улучшении нашей организации. Слово «Процесс» я выделил не зря – ведь весь этот цикл статей как раз про улучшение организации. Это тоже процесс, у которого есть вход – организация в нынешнем состоянии, и есть выход – организация, какой мы хотим ее видеть завтра. Ресурсы на это – в первую очередь мы с вами, наши идеи и мысли, наши головы и руки. Управление – в руках руководства. Только не забывайте, что управление чем-либо – это тоже процесс, и на него тоже можно и нужно воздействовать в интересах организации.

Кстати, помните, в первой статье я написал, что вы уже в системе? =) Если вы дочитали до этого места, то вы находитесь в процессе. В Процессе Понимания. На входе, когда вы начали читать эту статью, были вы сами тогдашние ) А на выходе, то есть сейчас, вы уже больше знаете про процессы организации )) А оценить результативность данного процесса мне помогут ваши лайки или дизлайки ) Но об оценке результативности мы поговорим чуть позже )

Продолжение следует!

Skip to content

Система менеджмента качества (СМК) — это одна из форм воплощения концепции TQM. Несмотря на солидный возраст концепции (она появилась в 50-е годы прошлого столетия), в России лишь немногие предприятия сознательно применяют СМК в своей деятельности. Большинство российских руководителей не понимают, о чем идет речь и какую пользу можно получить от СМК. В этом цикле статей мы попытаемся объяснить, что такое СМК и в чем ее отличие от применяющихся в организациях систем управления. В первых двух статьях цикла Часть 1. Основные понятия системы менеджмента качества и Часть 2. Кто отвечает за менеджмент качества мы определили и описали, что такое система менеджмента качества. В третьей части речь пойдет о процессах, их определении, соотношении с организационной структурой и описании.

Что такое процесс?

Начнем с терминов. Существует несколько определений процесса. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000 – 2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь1»: процесс определен так:

Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

В PMBOK2 дано другое, более широкое, определение процесса:

Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами.

Кроме того, в PMBOK применяются понятия «группа процессов», «область знаний», а также такие компоненты процесса, как «операция», «работа», «пакет работ», «процедура». Как видите, определения разные, попробуем разобраться.

В оригинале международного стандарта менеджмента качества ISO 9000:2005 Quality Management Systems — Fundamentals and Vocabulary процесс определяется как «set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs». Неужели понятия «activities» и «виды деятельности» совпадают, тем более что в PMBOK эти «activities» названы «действиями» и «операциями». Даже если согласиться, что «activity» — это деятельность, то «activities» — это «деятельности», но не виды деятельности (что переводится как «kinds of activity» или «types of activity»). В справочниках и энциклопедиях деятельность определена так:

Деятельность — это форма активности человека, направленная на окружающий его мир. Любая деятельность включает как минимум три компонента: цель, процесс и результат.

Значит в переводе стандарта ISO 9000:2005 налицо противоречие: процесс – это совокупность видов деятельности, но деятельность состоит из процессов. Дальнейшие поиски определений (следует отметить, что разные источники дают различные определения) привели к следующим результатам:

Действие — это осмысленное усилие по выполнению определенной задачи (работы) в течение определенного времени.

Работа — это продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата (например, создание материальных или нематериальных ценностей либо удовлетворение потребностей других людей). С точки зрения декомпозиции действие и работа близки по смыслу.

Операция — это законченное действие или ряд связанных между собой действий (иначе говоря, «активность»), направленных на решение определенной задачи.

Отметим, что под задачей может пониматься некое частичное достижение цели (если процесс состоит из нескольких операций). При разработке документации СМК выяснилась целесообразность применения такого дополнительного вида декомпозиции, как подпроцесс, который определяется так:

Подпроцесс — это группа операций в составе процесса, объединенная технологически или организационно.

В результате мы получаем иерархию понятий, показанную на рис. 1. Таким образом, определение процесса может звучать так:

Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих операций, осуществляемых для получения определенного результата3, преобразующих входы в выходы.

Тогда декомпозиция процесса выглядит следующим образом:

процесс —>  подпроцесс  —>  операция

Применение слов «действие» и « работа4» в документации по процессам, на мой взгляд, неоправдано. Это, скорее, термины другой документации (например, технологических инструкций).

Отметим, что из декомпозиции процесса выпадает понятие «процедура». В оригинале процедура определяется как «specified way to carry out an activity or a process», что следует перевести как «установленный способ осуществления операции или процесса». Установленный путь (way), или способ, говорит о методологии (технологии) выполнения процесса или его части (см. определение процесса в PMBOK). Поэтому понятие «процедура» применяется ко всем элементам декомпозиции (процесс, подпроцесс, операция) в смысле их документирования (в стандарте есть понятие «документированная процедура»).

Рис. 1. Иерархия понятий в рамках СМК  и других понятий, связанных с выполнением деятельности.

Как правильно определить перечень процессов?

Стандарт ISO 9001:20085(и аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»), в отличие, например, от IRIS6, не требует наличия определенных обязательных процессов. Но, по моему мнению, в перечень процессов должны входить все процессы жизненного цикла производства продукции (товаров, услуг) и большинство вспомогательных процессов (финансы, кадры и др.). Мысли разработчиков стандарта в отношении процессов можно проследить в ранних версиях стандарта ISO 9004:

1. Примеры процессов жизненного цикла:

• маркетинг и изучение рынка;
• проектирование и разработка продукции;
• планирование и разработка процессов;
• закупки;
• производство или предоставление услуг;
• проверки;
• упаковка и хранение;
• реализация и распределение;
• монтаж и ввод в эксплуатацию;
• техническая помощь и обслуживание;
• послепродажная деятельность;
• утилизация или переработка продукции в конце полезного срока службы.

2. Примеры вспомогательных процессов:

• финансовая деятельность;
• поддержание инфраструктуры и обслуживание;
• подготовка работников;
• применение промышленного оборудования, которое обеспечивает безопасность/защиту;
• менеджмент информации.

Единственное, что у меня вызывает сомнение в этом списке, — это проверки (пункт f). Проверки — это «check». То есть часть любого процесса, который должен совершенствоваться по циклу PDCA7. Возможно, здесь имелось в виду завершение процесса производства: приемочные испытания перед упаковкой и хранением. Но тогда, это не процесс, а подпроцесс или операция.

Если в названии процесса есть слова «планирование» или «контроль», следует задуматься, не часть ли это процесса? В моей практике был случай, когда в СМК был определен процесс «планирование». Поскольку планирование есть в любом процессе (производственное планирование, финансовое планирование, планирование закупок и т. д.), разработчикам СМК пришлось назначить владельцем этого процесса генерального директора. А так как реально такого процесса не существовало, они придумали промежуточный уровень — руководитель процесса планирования производства, руководитель процесса планирования закупок и т. д.

PDCA — это управленческий цикл операционной деятельности. Поэтому наименование процессов правильно начинать со слова «управление». Например, «Управление производством», «Управление закупками». Очень часто процессом называют бюджетирование. Но верно ли это? Посмотрим из чего состоит эта деятельность:

• формирование БДДС8 — это Plan;
• учет финансово-расчетных и кассовых операций (бухгалтерский учет) — это Do;
• контроль БДДС — это Check;
• внесение изменений, перепланирование – это Act.

А в целом это процесс «Управление финансами». Соответственно, БДР9 —- это этап планирования другого процесса – «Управление экономикой». Но иногда они объединяются и называются «Управление финансами и экономикой».

В качестве типового набора процессов промышленного предприятия можно предложить приведенные в таблице 1. Отметим, что стандарт IRIS предлагает несколько иной набор процессов.

Таблица 1. Типовой набор процессов промышленного предприятия.

1. Процессы ответственности руководства	1.1. Управление системой менеджмента качества
1.2. Управление изменениями и улучшениями
1.3. Управление проектами
2. Процессы жизненного цикла продукции	2.1. Управление маркетингом
2.2. Управление подготовкой производства
2.3. Управление производством
2.4. Управление закупками
2.5. Управление продажами
2.6. Управление сервисом
3. Процессы обеспечения	3.1. Управление технологическим оборудованием
3.2. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием
3.3. Управление производственной средой
3.4. Управление финансами и экономикой
3.5. Управление персоналом

Примечание: Процессы 1.2 и 1.3 могут входить в 1.1 как подпроцессы.

 Что делать, если процессы и оргструктура не совпадают?

Действительно, система процессов, приведенная выше (или требуемая, например, IRIS), может не совпадать с оргструктурой. Когда одни и те же подразделения участвуют в нескольких процессах, трудно определить владельцев процессов. Как выход из положения, в литературе встречаются рекомендации выстраивать процессы под существующую оргструктуру. Я считаю такой подход неверным, а проблему — преодолимой.

Процессы должны быть первичны, а оргструктура — вторичной. Процессы всегда существуют (даже если они и не описаны документально). Оргструктура же зависит от людей (есть кандидат на должность руководителя — есть и подразделение), взаимоотношений, политики. Конечно, при больших расхождениях оргструктуры и процессов взаимодействие их будет сложным, объем документирования увеличится, но и это тоже преодолимо.

Одним из инструментов связи оргструктуры и процессов является матрица ответственности руководителей высшего звена за процессы (подпроцессы) СМК (пример показан в таблице 2). При изменении оргструктуры придется менять матрицу и описание процессов. Поскольку оргструктура может меняться достаточно часто, описание процессов должно быть удобным для внесения изменений.

Таблица 2. Матрица ответственности руководителей высшего звена за процессы (подпроцессы) СМК. 

Директор по менеджменту качества

Зам. ГД по  маркетингу

Технический директор

Главный конструктор

Главный технолог

Зам. ГД по производству

Директор по обеспечению

Зам. ГД по продажам

Директор по сервису

Главный инженер

Главный метролог

Зам. ГД по работе с персоналом и соц. прог.

Зам. ГД по финансам и экономике

Управление системой менеджмента качества

О

Управление маркетингом

О

Управление подготовкой производства

О

Управление организационной подготовкой производства

О

Управление конструкторской подготовкой производства

О

Управление технологической подготовкой производства

О

Управление производством

О

Управление закупками

О

Управление продажами

О

Управление сервисом

О

Управление технологическим оборудованием

О

Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием

О

Управление производственной средой

О

Управление персоналом

О

Управление финансами и экономикой

О

Как описать процесс?

В стандартах ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» и ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 «Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента качества» даются самые общие требования к описанию процессов. Более четко требования к описанию процессов даются в СТО ГАЗПРОМ10 . Согласно этому стандарту описание (построение модели) процесса включает в себя:

• определение границ процесса;
• описание входов (состав, требования, поставщики);
• описание выходов (состав, требования, потребители);
• задание управлений, определяющих внутреннюю структуру и порядок выполнения процесса; к управлениям, в частности, относятся процедуры системы менеджмента качества, плановая и организационно-распорядительная документации и т. д.;
• описание необходимых для выполнения ресурсов (состав, требования, поставщики);
• задание показателей и методов мониторинга процесса, его результативности и эффективности;
• определение критериев результативности и эффективности процесса.

Документирование процесса может быть выполнено любым способом: вербально-описательным, графическим, с использованием таблиц. Графическое изображение модели процесса приведено на рисунке 2. Графическая форма более наглядна, табличная — более компактна, описательная — более привычна. На рис. 3 показано графическое описание процесса в виде IDEF0-диаграммы. Этот вид описания широко распространен и документирован11. Для разработки таких диаграмм существует достаточное количество специализированных и универсальных пакетов программ. Кроме того, эту нотацию понимают все консультанты. В дополнение к графическому описанию можно приложить текстовое или табличное дополнение. Вид табличной формы приведен в таблице 3.

Отмечу, что элементы описания процесса «задание показателей и методов мониторинга процесса, его результативности и эффективности» и «определение критериев результативности и эффективности процесса» (согласно стандарту СТО ГАЗПРОМ) я бы не включал в описание процесса, поскольку политика и цели в области качества могут меняться. Это повлечет за собой изменение показателей, что, в свою очередь, потребует изменения описания процесса. Показатели и методики их измерения лучше утверждать отдельным документом.

 Рис. 2 Графическое изображение модели процесса.

Рис. 3. Графическое описание процесса в виде диаграммы IDEFO.

Таблица 3. Формат табличного описания процессов.

Операция	Исполнитель	Вход / Инициирование	Поставщик	Выход / Завершение	Получатель

Как описать взаимосвязи процессов?

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» говорится, что «организация должна определять последовательность и взаимодействие процессов». Обычно используется графическое описание в виде прямоугольников и стрелок. При этом понятно, что стрелка – это какой-то информационный или материальный поток, либо то и другое сразу. В результате взаимодействие процессов все-таки остается невыясненным. Это происходит потому, что связи эти многообразны и очень сложны.

Как поступить в данной ситуации? Поскольку мы описываем систему управления, то на схеме может присутствовать только информационный поток. Далее — два пути. Первый — оставить все как есть (прямоугольники со стрелками). Тем более что аудиторы не часто придираются к этому пункту требований. Второй — попытаться отразить связи более полно (для этого можно использовать таблицу 4). Но и в этой таблице следует отражать только основные информационные потоки (документы), ведь все равно взаимосвязи будут детализироваться и описываться в других документах (например, положениях о подразделении).

Таблица 4. Описание взаимодействия процессов – информационных потоков (документов).

Процесс	Владелец (руководитель) процесса	Входы	Поставщики	Выходы	Получатели

Кто должен заниматься описанием процессов?

Обычно при описании процессов преследуются две цели: усовершенствовать процессы (перевести из состояния «как есть» в состояние «как будет») или регламентировать процессы (разработать документацию СМК). В первом случае требуется более подробное описание, во втором — менее подробное. Можно предложить несколько способов.

Первый способ — поручить описание процессов консалтинговой фирме. Это удобно: не нужно изучать методику описания, отрывать людей от работы. В результате фирма разрабатывает тома описаний, эти тома не глядя согласовываются функциональными службами и утверждаются руководством. После чего эта литература ложится на полки и редко используется.

Второй способ — организовать внутренний проект по описанию процессов. Создать рабочие группы, разработать график встреч, начать коллегиально обсуждать и описывать процессы. Скоро вы поймете, что в группы попали самые разные люди, в том числе способные заблокировать работу любого коллективного органа. Вы удивитесь, как трудно собрать людей, которые действительно знают процесс, и насколько разным будет их мнение о том, как процесс реально протекает. В конце концов, с большими задержками вы получите документ, с трудом соберете подписи (т. к. у всех будут замечания) и утвердите его у руководства. Плюс этого варианта – достаточно широкое вовлечение работников предприятия в процесс описания и последующего совершенствования процессов.

Третий способ — поручить разработку описания их владельцам. В результате вы получите сильно приукрашенные описания (зачем показывать недостатки руководству?). Они не будут состыковываться друг с другом по входам и выходам. Кроме того, они будут сделаны в разные сроки и в различных нотациях.

И, наконец, четвертый способ — внести эту работу в обязанности службы менеджмента качества (возможно, с привлечением консультантов). То есть централизовать разработку описаний процессов. Это позволит получить связную модель процессов, не потерять входы/выходы, обеспечить единство описания. На этой основе можно создать логичную систему документации.

Может показаться, что последний подход напоминает первый. Но между ними есть разница: разработчик не уходит с предприятия и продолжает заниматься описанием усовершенствованных процессов. Для этого ему нужно не формальное описание, а действующая модель. Очевидно, что работник службы менеджмента качества не может знать в деталях все процессы. Эти проблемы устраняются на этапе согласования. При этом и работники служб вовлекаются в разработку и целостность описания не нарушается.

На мой взгляд, описанием процессов должна заниматься служба менеджмента качества как внутренний консультант. Отсюда возникают дополнительные требования к работникам этой службы.

ФГУП ВСЕРОССИЙСКИЙ
НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ СЕРТИФИКАЦИИ (ВНИИС) ГОССТАНДАРТА РОССИИ

РЕКОМЕНДАЦИИ
Методика менеджмента процессов в системе качества

Р 50-601-46-2004

Москва 2004

СОДЕРЖАНИЕ

АННОТАЦИЯ

В
Рекомендациях в простой форме рассматриваются вопросы практического применения
процессного подхода к планированию и обеспечению процессов в системе
менеджмента качества, управлению ими и их улучшению. Они адресованы широкому
кругу специалистов и руководителей как производственных, так и функциональных
подразделений организации и в первую очередь тем из них, кто принимает участие
в разработке, внедрении или совершенствовании системы менеджмента качества.

Вместо предисловия.

Как
использовать рекомендации «Методика менеджмента процессов в системе качества»

Настоящие
Рекомендации предназначены, прежде всего, для руководителей, ответственных за
процессы разного уровня, а также исполнителей, участвующих в планировании и
обеспечении процессов, управлении ими и их улучшении, организаций любого
размера, видов деятельности и любой степени развития системы менеджмента.

Содержание
Рекомендаций разделено на три основные части. В первой раскрыты ключевые
понятия, с которыми необходимо ознакомиться для понимания сущности процессного
подхода. Во второй части раскрыто содержание предлагаемого подхода к
менеджменту процессов в системе качества. Третья часть содержит описание
инструментов, применяемых для менеджмента процессов.

С
практической точки зрения могут быть предложены следующие шаги по постановке
менеджмента процессов на основе изложенного в Рекомендациях подхода.

ШАГ 1 – Формирование системы процессов

Шаг 1
выполняется командой высших руководителей.

Приступая
к работе «с нуля», организация должна определить всю совокупность процессов,
необходимых для СМК на макроуровне, и их взаимодействие. Подробнее об этом см.
в п. 4.3 Рекомендаций.
На этом шаге необходимо определить лиц, ответственных за процессы макроуровня.
Часто этих людей называют менеджерами процесса или хозяевами, владельцами
процесса (далее в Рекомендациях – менеджер процесса). При необходимости
руководство организации может провести декомпозицию процессов макроуровня
(подробнее об этом см. в п. 4.4) для уточнения
ответственности и полномочий (определения менеджеров процессов).

ШАГ 2 – Планирование процесса

Работа Шага
2 организуется группой, определённой менеджером процесса. Для каждого процесса,
определённого на первом шаге, должен быть выполнен этап планирования, включая
формулировку цели процесса ( п. 4.6). Подробнее об этапе планирования процесса
см. в п.
5.1.

ШАГ 3 – Обеспечение процесса

Работа
Шага 3 организуется группой, определённой менеджером процесса. Для каждого
процесса, определённого на первом шаге, должен быть выполнен этап обеспечения.
Подробнее об этапе обеспечения см. в п. 5.2.

Для
оценки действий на этом и последующих шагах необходимо оценивать
результативность процесса, а лучше – и его результативность, и эффективность ( п. 4.5).

ШАГ 4
– Управление процессом

Работа
Шага 4 организуется группой, определённой менеджером процесса. Каждый процесс,
определённый на первом шаге, необходимо поддерживать в управляемом состоянии.
Подробнее об этом см. в п. 5.3.

ШАГ 5 – Улучшение процесса

Работа
Шага 5 выполняется группой по улучшению.

Для
каждого процесса, определённого на первом шаге и находящегося в управляемом
состоянии, для достижения целей улучшения ( п. 4.6) необходимо инициировать проведение
улучшения в соответствии с п. 5.4. При этом должна быть сформирована
группа по улучшению. В зависимости от сложности процесса и размера организации
в состав группы могут включаться специалисты и руководители подразделений,
участвующих в процессе. Все участники этой деятельности должны принять
идеологию PDCA
( п.
6.1), выбрать один из практических циклов улучшения для планирования работы
группы, например, цикл В.Н.И.И.С. ( п. 6.2), освоить и применить на практике
методику описания процесса для его анализа и стандартизации ( п. 6.3).

Деятельность
по менеджменту процессов в системе качества организации многогранна и
непрерывна. В действующей организации с установившимися процессами деятельности
большинство работ, описанных в данных Рекомендациях, возможно уже выполнено или
постоянно выполняется. Там, где система качества соответствует ГОСТ Р ИСО
9001 [ 2],
уже определены процессы, необходимые для СМК, их взаимосвязь, методы оценки
результативности и т.д. На практике возможны ситуации, когда первые шаги
выполнены и работа начинается с шага 2, 3 или другого. В таком случае
необходимо убедиться в полноте реализации предыдущих шагов.

Пройдя
все шаги для каждого процесса и используя положения данных Рекомендаций, с
большой уверенностью можно будет говорить о надлежащей постановке в организации
менеджмента процессов СМК. Дальнейшая задача будет состоять в поддержании этой
системы в рабочем состоянии путём периодического повторения этапов
планирования, обеспечения, управления и улучшения всех её процессов ( рис. 10).

Текст
Рекомендаций содержит большое количество перекрёстных ссылок в связи с тесной
взаимосвязью различных элементов предлагаемого подхода. В целях лучшего
восприятия содержания Рекомендаций при первом ознакомлении с ними целесообразно
последовательно прочитать весь текст, не обращая внимания на ссылки. Уже в
практической работе ссылки помогут быстрее найти материал, связанный с рассматриваемой
темой.

Авторы
рекомендуют обратиться к содержанию названных выше шагов ещё раз после
прочтения всего текста Рекомендаций.

РЕКОМЕНДАЦИИ

РЕКОМЕНДАЦИИ
Методика менеджмента процессов в системе качества

Р 50-601-46-2004

Дата введения 2004-03-31

1 Общие положения

Процессный
подход является в настоящее время одним из доминирующих методических подходов,
применяемых в менеджменте. Поэтому естественно, что он положен в основу
стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. как один из восьми принципов
менеджмента качества.

Пункт
2.4 «Процессный подход» ГОСТ Р ИСО
9000 [ 1]
устанавливает:

«Любая деятельность или комплекс деятельности, в
которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может
рассматриваться как процесс.

Чтобы результативно функционировать, организации
должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими
процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход
следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией
процессов и прежде всего обеспечение их взаимодействия могут считаться
“процессным подходом”.

Назначение настоящего стандарта – побуждать принятие процессного подхода к менеджменту организации».

Ещё
один из восьми принципов менеджмента качества – принцип «системного подхода к
менеджменту» раскрывается через систему процессов:

«Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных
процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность
организации при достижении ее целей» [ 7].

Концепция
процессного подхода подробно рассмотрена в документе ИСО/ТК 176/ПК 2 № 544 R
«Руководящие указания по процессному Подходу к системам менеджмента качества» [ 6].

В п.
4.1 ГОСТ Р
ИСО 9001 определены общие требования, которые организация должна
реализовать по отношению к процессам системы менеджмента качества.

«Организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы
менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие
этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения
результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации,
необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих
процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения
запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна осуществлять менеджмент этих
процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта».

К
сожалению, опыт показывает, что у специалистов (теоретиков и практиков) нет
единого понимания того, как именно практически применять процессный подход в
повседневной деятельности, что именно необходимо выполнять, чтобы осуществлять
менеджмент процессов.

Цель
данной методики – предложить руководителям и специалистам, участвующим в
разработке и улучшении процессов организации, воспользоваться простой логикой и
последовательностью применения известных приемов для менеджмента процессов.

2 Обозначения и сокращения

СМК	– система менеджмента качества
ГОСТ Р	– государственный стандарт Российской Федерации
ИСО	– Международная организация по стандартизации
ИСО/ТК176/ПК2	– второй подкомитет 176-го технического комитета ИСО
PDCA	– цикл «планирование – действие – проверка – воздействие» (цикл Деминга: Plan – Do – Check – Act )
PDPC	– диаграмма процесса принятия решения ( Process Decision Program Chart )
IDEF 0	– методология функционального моделирования ( Integrated Computer Aided Manufacturing Definition )
DFD	– диаграмма потоков данных ( Data Flow Diagram )
FMEA	– анализ видов и последствий отказов (Failure Mode and Effects Analysis)
QFD	– развёртывание функций качества (Quality Function Deployment)

3
Термины и определения

В настоящих
Рекомендациях используются термины с соответствующими определениями,
приведённые в ГОСТ Р ИСО
9000, включая перечисленные ниже:

менеджмент : скоординированная деятельность
по руководству и управлению организацией;

менеджмент
качества : скоординированная
деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Примечание
– Руководство и управление применительно к качеству обычно включает разработку
политики в области качества и целей в области качества, планирование качества,
управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества:

система : совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих элементов;

система
менеджмента : система
для разработки политики и целей и достижения этих целей;

система
менеджмента качества : система
менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству;

процесс : совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

Примечания

1
Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.

2
Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых
условиях с целью добавления ценности.

3 Процессов котором подтверждение
соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно,
часто относят к «специальному процессу»;

продукция : результат процесса.

Примечания

1
Имеются четыре общие категории продукции:

–
услуги (например перевозки);

–
программные средства (например компьютерная программа, словарь);

–
технические средства (например узел двигателя);

–
перерабатываемые материалы (например смазка).

2 Услуга является результатом, по меньшей
мере, одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии
поставщика и потребителя, она, как правило, нематериальна;

планирование
качества : часть
менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и
определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и
соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества.

Примечание
– Разработка планов качества может быть частью планирования качества;

управление
качеством : часть
менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству;

обеспечение
качества : часть
менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к
качеству будут выполнены;

улучшение
качества : часть
менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить
требования к качеству.

Примечание
– Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность,
эффективность или прослеживаемость;

цели
в области качества : цели,
которых добиваются или к которым стремятся в области качества.

Примечания

1
Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области
качества.

2 Цели в области качества обычно
устанавливаются для соответствующих функций и уровней организации;

несоответствие : невыполнение требования;

результативность : степень реализации
запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;

эффективность : связь между достигнутым
результатом и использованными ресурсами;

коррекция: действие,
предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия.

Примечания

1
Коррекция может осуществляться в сочетании с корректирующим действием.

2 Коррекция может включать, например
переделку или снижение градации;

корректирующее
действие : действие,
предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой
нежелательной ситуации.

Примечания

1
У несоответствия может быть несколько причин.

2
Корректирующее действие предпринимается для предотвращения повторного
возникновения события, тогда как предупреждающее действие – для предотвращения
возникновения события.

3 Существует различие между коррекцией и
корректирующим действием;

предупреждающее
действие : действие,
предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой
потенциально нежелательной ситуации.

Примечания

1
У потенциального несоответствия может быть несколько причин.

2 Предупреждающее действие предпринимается
для предотвращения возникновения события, тогда как корректирующее действие –
для предотвращения повторного возникновения события.

Кроме
того, в Рекомендациях используются следующие термины:

цель
процесса : цель
по достижению установленных характеристик процесса и его результатов, которой
добиваются по завершении процесса или его цикла;

цель
улучшения : цель
по улучшению установленных характеристик процесса и его результатов, к которой
стремятся и которую планируют достичь через определённый промежуток времени;

подход : форма и методы работы, применяемые
в рамках деятельности;

качество
процесса : степень
соответствия присущих характеристик процесса требованиям;

характеристика
процесса : отличительное
свойство процесса.

Примечания

1
Характеристика процесса может быть присущей или присвоенной.

2
Характеристика процесса может быть качественной или количественной.

3
«Присущая» означает имеющаяся в чём-то. Прежде всего, это относится к
постоянной характеристике. Присущая характеристика процесса, вытекающая из
требований к нему, называется характеристикой качества процесса. К таким
характеристикам можно отнести характеристики результата процесса (продукции).
Примеры присущих характеристик: скорость, температура, время процесса,
повторяемость процесса, вариабельность процесса, затраты на процесс.

4
Присвоенные характеристики процесса (например, цена процесса, ответственный за
процесс, название или код процесса) не являются характеристиками качества этого
процесса.

5 Требования к процессу устанавливаются при
его планировании, в том числе в виде цели процесса;

менеджер
процесса : должностное
лицо, ответственное за менеджмент процесса (планирование, обеспечение,
управление и улучшение), имеющее необходимые полномочия и ресурсы для принятия
решений на любом из перечисленных этапов;

сильные
стороны : достигнутое
улучшение в деятельности и ее результатах, выходящее за рамки требований,
установленных в системе менеджмента качества;

область,
где возможно улучшение : потенциально
возможное улучшение в деятельности, направленное на повышение результативности и/или
эффективности системы менеджмента качества;

мониторинг : постоянные слежение, надзор,
наблюдение, а также измерение или испытание через определённые интервалы
времени главным образом с целью регулирования и управления.

4 Ключевые понятия менеджмента, относящиеся к процессному
подходу

4.1 Процессный и функциональный подход к менеджменту

В
менеджменте превалируют два основных подхода к анализу и построению
деятельности организации – функциональный и процессный.

Прежде
всего, необходимо отметить, что и функции (подразделения), и процессы
существуют в любой организации независимо от подходов, применяемых в
менеджменте.

Следуя
логике функционального подхода, вся организация рассматривается как набор
самостоятельных функций (подразделений), специализирующихся на выполнении
отдельных работ. Эти функции пронизываются вертикальными связями иерархической
системы подчинённости. Отличительная особенность такого подхода – акцент на
оценку, анализ и оптимизацию функции (работы подразделения). При этом
предполагается, что оптимизированная работа каждого подразделения однозначно
приведёт к оптимальной работе организации в целом.

Применение
процессного подхода подразумевает акцент на процессы, выполняемые организацией
для достижения главных целей. При этом подразделения рассматриваются не как
структурные единицы со своими обособленными целями, а как участники единого
бизнес-процесса (см. стрелки на рис. 1). Деятельность всей организации
рассматривается как комплекс (сеть) взаимосвязанных процессов. Оценка, анализ и
оптимизация проводятся по отношению к процессу в целом, невзирая на возможное
снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения), ради повышения
эффективности всего процесса и создания продукции (результата процесса), более
ценной для потребителя.

На
практике мы чаще всего имеем дело с сочетанием этих двух подходов при
превалировании одного из них. Это часто является источником разногласий и
проблем. Например, руководитель, оптимизирующий деятельность своего
подразделения исходя из его функций и без оглядки на других участников процесса
(т.е. исповедуя функциональный подход), входит в противоречие с менеджером,
отвечающим за реализацию договора с конкретным заказчиком, то есть за процесс в
целом.

Субоптимизация
(псевдооптимизация) – недостаток функционального подхода к менеджменту. За
видимым улучшением работы отдельных подразделений могут стоять огромные
проблемы и потери для организации в целом. «Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления,
которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а
также при их комбинации и взаимодействии» [ 2].
Вот почему «Желаемый результат
достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами
управляют как процессом» [ 1].

Это не
означает полного отказа от функциональной структуры организации. При построении
системы менеджмента организационная структура может оставаться функциональной.
Принятие процессного подхода – это, прежде всего, изменение мышления
руководителей и работников и расстановка новых акцентов в менеджерской
деятельности: главным становится весь процесс, адресованный потребителю, а не
удобство работы отдельных подразделений.

Основной
выгодой при применении процессного подхода является решение межфункциональных
проблем, разрушение невидимых барьеров между подразделениями. Таким образом, в
первую очередь при анализе и улучшении надо рассматривать межфункциональные
процессы. Обычно это макропроцессы организации. Участниками этих макропроцессов
являются многие подразделения организации, результат которых передаётся
внешнему потребителю и составляет главную цель деятельности организации, основу
её бизнеса.

Рис. 1.
Процесс в функциональной структуре

4.2 Содержание понятия процесса в менеджменте качества

Исходя
из определения, принятого в разделе 3, процесс можно изобразить, как
показано на рис. 2.
Входами в процесс обычно являются материальные, информационные и другие потоки,
а также услуги. Сам процесс представляет собой преобразование всего того, что
представляло собой вход процесса, в его результат, то есть выход. Выходом
процесса также могут быть материальные потоки, информация, услуги и т.д.

Рис. 2. Простейшее
изображение процесса

Процессы
в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях
с целью добавления ценности ( п. 4.7 настоящих Рекомендаций).

Требования
к результату процесса и его характеристикам идут от потребителя процесса,
которым может быть или внешний по отношению к организации субъект, или
структурное подразделение самой организации ( рис. 3). В свою очередь,
руководители и участники процесса предъявляют требования к входам процесса и,
соответственно, его поставщикам – внешним поставщикам организации или её
структурным подразделениям. Со сторонними организациями требования обсуждаются
в рамках договорной работы и устанавливаются в договорах (контрактах).
Требования к структурным подразделениям устанавливаются в документированных
процедурах СМК или иных внутренних документах организации, например в
технологических регламентах.

Внутри
процесса проводятся все те действия, которые необходимы для достижения цели
процесса, получения его результата. Часто такие действия представляют собой
строгую последовательность, которую можно представить в виде алгоритма процесса
( п. 6.3.2).

Обычно
имеется возможность измерять и осуществлять мониторинг характеристик входа
процесса, самого процесса, а также его выхода (результата) для подтверждения
соответствия установленным требованиям ( рис. 3). Процесс, в котором
подтверждение соответствия конечного результата предъявляемым требованиям затруднено
или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу» [ 1].

МОНИТОРИНГ
И ИЗМЕРЕНИЯ

Рис. 3.
Процесс в цепочке поставок

4.3 Система процессов

Стандарт
ГОСТ Р ИСО
9001 требует от организации, чтобы она осуществляла менеджмент процессов,
необходимых для СМК, в соответствии с его требованиями. Модель системы
менеджмента качества, основанной на процессном подходе, изображенная на рис. 1 ГОСТ Р ИСО
9001, показывает основные процессы организации, на которые распространяется
этот стандарт. К таким процессам, в соответствии с примечанием к п. 4.1 ГОСТ Р ИСО
9001, следует относить процессы управленческой деятельности высшего
руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и
измерения, анализа и улучшения ( рис. 4).

Каждая
организация определяет свою систему (сеть) процессов, необходимых для СМК. На
состав и вид системы процессов будут влиять такие факторы как:

–
особенности деятельности организации;

– виды
выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

–
размер организации;

–
область применения СМК (в соответствии с п. 1.2 ГОСТ Р ИСО 9001).

На рис. 4 показаны
примеры процессов, относящихся к четырём блокам модели СМК. К большинству из
них стандарт ГОСТ
Р ИСО 9001 [ 2]
предъявляет требования, а в стандарте ГОСТ
Р ИСО 9004 [ 3]
содержатся рекомендации по их проведению и улучшению. Приведённые на рис. 4
примеры не исчерпывают всего перечня процессов СМК организации, так, например,
на схеме не представлен процесс управления документацией (включая записи).

Рис 4.
Типичная структура процессов СМК

Определив
процессы, необходимые для системы качества, организации желательно построить их
в виде законченной модели, например, изобразив получившуюся систему (сеть)
процессов в виде блок-схемы или диаграммы потоков. Пример условного изображения
сети процессов организации, приведённый в [ 6],
представлен на рис.
5.

Рис. 5.
Схематичное изображение сети процессов
СМК организации

4.4 Структурирование (декомпозиция)
процессов

Выбирая
поочередно для анализа какой-либо процесс одного из представленных на рис. 4 блоков, необходимо сначала
рассмотреть этот процесс на макроуровне, чтобы было удобно проследить его
взаимосвязь с другими процессами системы или заинтересованными сторонами, а
далее осуществлять его структурирование (декомпозицию) до уровня, определяемого
поставленной задачей, имеющимися в процессе проблемами, неясностями и т.п.
Например, определяя участие подразделений в процессе закупок, следует
детализировать весь процесс до уровня, на котором проявится их взаимодействие –
это будет первый уровень декомпозиции. Если же в какой-то части процесса
возникла проблема, то эту часть необходимо детализировать до уровня, на котором
будет видна причина проблемы, вплоть до отдельных операций конкретного
исполнителя.

Условное
изображение декомпозиции процессов по уровням анализа приведено на рис. 6.

В
первую очередь и наиболее глубоко и подробно целесообразно проанализировать
ключевые процессы, имеющие максимальное влияние на результаты деятельности
организации.

В
менеджменте качества нет необходимости детализировать каждый процесс до
элементарного уровня (в отличие, например, от задач автоматизации процесса).
Критериями необходимости детализации описания и анализа процесса могут быть:

–
наличие проблемы в процессе, частые сбои в работе процесса, его низкая
результативность;

–
высокий риск возникновения ошибок в процессе;

–
необходимость определить роль участников процесса.

Рис. 6.
Структурирование (декомпозиция) процессов

4.5 Результативность и эффективность
процесса

Степень
достижения цели процесса – это его результативность. Результативность
определяется через сопоставление плановых и фактических значений характеристик
деятельности (процесса) и достигнутых результатов.

Примером такой оценки может быть сопоставление в
процессе термообработки металлических деталей фактической и запланированной
(заданной технологией) температур термообработки и сопоставление фактической и
заданной характеристик твёрдости материала детали на выходе процесса. Другой
промер – процесс обучения персонала. В данном случае оценку результативности
можно провести сопоставив количество и состав тем, предусмотренных программой
обучения, и фактически прочитанных преподавателем, а также сопоставив
количество слушателей, успешно сдавших тест по окончании обучения с численным
составом группы.

Набор
характеристик, используемых для оценки результативности процесса определяется
требованиями, установленными при планировании процесса. Количество таких характеристик
зависит от сложности процесса и его результата. Кроме того, для объективной
оценки необходима обоснованная выборки фактических значений характеристик или
постоянный мониторинг таких значений. Пункт 8.2.3 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 содержит
требование проводить мониторинг (измерения) процессов для демонстрации их
способности достигать запланированных результатов.

В
большинстве случаев набор характеристик процесса, методы и средства,
применяемые для оценки результативности, индивидуальны для каждого процесса.
Можно назвать лишь несколько универсальных характеристик, например, количество
несоответствий, время выполнения процесса, объём произведённой продукции
(предоставленных услуг). Однако для всесторонней оценки результативности и
принятия решений при управлении и улучшении процесса этого набора характеристик
недостаточно. Поэтому целесообразно определить методы и средства, с помощью
которых будут определяться фактические характеристики конкретного процесса для
оценки его результативности и принятия решений.

Вопрос
эффективности процесса чаще всего остаётся за рамками требований потребителя
процесса и требований ГОСТ Р ИСО 9001. Задача
более эффективного использования ресурсов для достижения цели процесса
ставится, прежде всего, руководителями организации, менеджером процесса и
другими заинтересованными сторонами. Оценка эффективности процесса – задача
более сложная, для её решения требуются дополнительные усилия, новые критерии и
методы оценки. Необходимо оценить (по возможности, измерить) объёмы ресурсов,
использованных для выполнения процесса — финансовых, временных, информационных,
человеческих и т.д., сопоставив их с полученными результатами. К наиболее
распространённым методам оценки эффективности процесса с финансовой точки
зрения можно отнести анализ затрат на качество и функционально-стоимостной
анализ.

Подходы
к оценке и повышению как результативности, так и эффективности процессов (и
системы процессов в целом) рассматриваются в стандарте ГОСТ
Р ИСО 9004 [ 3].

4.6 Целеполагание

Следует
разделять два вида целей – цель процесса и цель улучшения процесса (см. раздел 3
«Термины и определения»).

Цель
процесса явно или неявно установлена для любого процесса – это то, ради чего
процесс выполняется, то есть его планируемые результаты. Цель процесса устанавливается
на этапе его планирования ( п. 5.1 Рекомендаций). Этапы обеспечения
процесса и управления им направлены, прежде всего, на достижение цели процесса
(п п. 5.2
и 5.3).

Цели
улучшения процесса различаются по направленности улучшения. Один из видов таких
целей – цель перехода процесса и его результата на новый плановый уровень.
Например, сокращение времени обработки детали, повышение надёжности узла,
увеличение количества обучающихся на данном курсе. Другая группа целей
улучшения – цели повышения результативности (например, доведение доли готовой
продукции первого сорта с 80 % до 90 %, повышение точности доставки груза по
времени) и/или эффективности процесса (например, снижение себестоимости работ,
повышение доли повторно переработанных отходов, снижение энергоёмкости
процесса). Иногда цель работает и на то, и на другое, например:

–
снижение доли продукции, вернувшейся с претензиями потребителей (напрямую этот
показатель характеризует результативность процесса, но по достижении данной
цели повысится и его эффективность).

–
сокращение на 20 % времени выполнения процесса (время выполнения процесса –
показатель результативности, однако это ещё и ресурс, при сокращении
потребления которого повышается его эффективность).

Цели
улучшения процесса устанавливаются на этапе улучшения процесса ( п. 5.4
Рекомендаций) и детализируются при планировании улучшения в цикле PDCA ( п.
6.1).

Цели
процесса и цели улучшения процесса должны быть установлены исходя из политики и
стратегии организации в сочетании с потребностями и ожиданиями потребителя
процесса, например с использованием метода QFD .

4.7
Добавление ценности

Как
правило, процесс планируется и реализуется для того, чтобы создать
дополнительную ценность для кого-либо (потребителя, других заинтересованных
сторон). То, что является входом процесса, уже имеет некоторую ценность, она
увеличивается в результате преобразования в данном процессе. В качестве примера
можно привести процесс изготовления детали, когда из заготовки токарь
изготавливает деталь, имеющую большую ценность для потребителя, чем заготовка.
Другой пример – процесс планирования количественных параметров производства,
когда на основе информации о заказах менеджер формирует производственную
программу, имеющую большую ценность для производства, чем первоначальная
разрозненная информация. А в процессе внутреннего аудита, сравнивая полученные
свидетельства с установленными критериями, аудитор формирует наблюдения аудита,
которые имеют большую ценность для руководителей, ответственных за проверяемые
области деятельности.

Примечание

Следует
разделить понятия «ценность продукции» и «стоимость продукции» (хотя оба они
могут быть выражены через денежный эквивалент). Лишь в сбалансированных
рыночных условиях стоимость может адекватно отражать ценность объекта.

Добавленная ценность характеризует
привлекательность продукции для потребителя, составляет основу долгосрочной
конкурентоспособности продукции как товара, в то время как добавленная
стоимость – важный показатель для владельцев бизнеса и налоговых органов.

Добавленная
ценность в общем виде представляет собой разность ценности продукции на выходе
процесса и ценности того, что было подано на его вход. Следует отметить, что
ряд объектов имеет отрицательную ценность – вредность (например, отходы, мусор,
выбросы), В этом случае добавленная ценность может выражаться в снижении
вредности входа процесса для потребителя или другой заинтересованной стороны.
На такой добавленной ценности строятся различные виды бизнеса по уборке и
вывозе мусора, утилизации и переработке отходов, борьбе с преступностью, борьбе
с инфекционными заболеваниями и т.п.

Добавленная
ценность обусловливает большую стоимость результата процесса по отношению к
исходным ресурсам и составляет основу бизнеса.

Следует
учесть, что ценность для потребителя составляют только требуемые или ожидаемые
им свойства продукции (результата процесса). На рис. 7 показано, что, с одной
стороны, не всё то, что получает потребитель, является для него ценностью
(особенно это карается продукции с дефектами), с другой – не все потребности и
ожидания Потребителя бывают обычно реализованы в продукции. Это приводит к
дополнительным затратам потребителя на полное удовлетворение своих потребностей
и ожиданий.

Рис. 7. Ценность результатов процесса с
точки зрения производителя и потребителя

Эти
рассуждения очень важны для определения целей улучшения процесса. Потребителю
часто приходится платить и за ненужные ему свойства продукции, и за её дефекты.
С этой точки зрения улучшение процесса заключается в:

–
снижении потерь процесса (ошибок и затрат на их исправление, а также других
действий, не добавляющих ценности);

–
сокращении разрыва между ценностью результата процесса для потребителя и его ценностью
с точки зрения производителя (увеличении нужных потребителю свойств продукции и
сокращении ненужных, снижении дефектности);

–
уменьшении дополнительных затрат потребителя; связанных с использованием
продукции или необходимостью докупать другую, дополнительную продукцию.

Эти же
рассуждения важны при выборе ключевых процессов 2-го и 3-го уровней для анализа
(см. рис. 6). В таком контексте
ключевым можно считать процесс, вносящий наибольший вклад в. итоговую ценность
продукции, то есть имеющий наибольший относительный коэффициент добавленной
ценности:

К_д.ц.=Ц_доб/Ц_{доб.общ.},

где:           К_д.ц. – коэффициент
добавленной ценности процесса;

                Ц_доб – ценность,
добавленная процессом;

                Ц_{доб.общ.} – ценность
добавленная процессами организации;

                Идеальный вариант – полное
соответствие ценности продукции тем требованиям, которые составляют ценность
для потребителя.

5 Менеджмент процесса с позиций стандартов ИСО серии 9000

Для
раскрытия содержания понятия менеджмента процесса возможно и удобно
воспользоваться логикой стандарта ГОСТ Р ИСО
9000, в соответствии с которой менеджмент качества обычно включает в себя
планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и улучшение
качества.

Поскольку в соответствии с вышеназванным стандартом
и менеджмент качества, и процесс – это деятельность, то по отношению к процессу
менеджмент также исчерпывается этапами его планирования, обеспечения,
управления и улучшения.

Рис. 8.
Менеджмент процесса в системе качества

В
данной методике речь идёт о менеджменте процессов в системе качества, поэтому
эти четыре этапа далее будут рассматриваться в контексте качества процесса.

5.1 Планирование процесса

Под планированием понимается как планирование нового
процесса, так и планирование выполнения уже существующего. Планирование нового
процесса часто называют проектированием процесса.

Планирование
процесса в системе менеджмента качества направлено на установление целей
процесса с точки зрения качества его результатов, установление (разработку)
способа (процедуры) его осуществления, включая определение последовательности,
взаимодействия и характеристик операций, составляющих процесс, а также
ресурсов, необходимых для его результативного и эффективного выполнения.

Результаты
планирования процесса, в том числе его цели и процедуры осуществления, могут
как документироваться, так и устанавливаться в устной форме.

Степень
документированности результатов планирования зависит от таких факторов, как
сложность процесса, его важность для организации, связанные с ним риски,
наличие устоявшейся практики его выполнения, компетентность персонала,
требований потребителя.

Например,
процесс перевозки пассажиров в такси, как правило, планируется установлением во
внутренних документах таксопарка норматива выручки, которую водитель должен
заработать за смену, правилами обслуживания пассажиров, путевым листом. Однако
процесс перевозки конкретного пассажира документально не планируется, хотя
водитель, конечно, планирует маршрут поездки.

Планирование
сложного производственного процесса завершается разработкой технологической
документации, например, технологического регламента: именно в этом документе
определяются планируемые характеристики технологического процесса.

Кроме
того, осуществляется повторяющееся планирование выполнения процесса в
конкретный период времени (например, составление месячного плана производства).

Документация,
определяющая процесс, может быть в любом виде – текстовое описание, программа
обучения, схематическое изображение процесса ( п. 6.3.1
Рекомендаций). Она может быть представлена на любом носителе и иметь вид
бумажного или электронного документа, видеофильма, мультимедийного диска. Часто
планирование процесса документируют в виде плана качества или плана управления.

При
планировании процесса надо ответить на следующие вопросы.

1.Зачем
нам этот процесс? Чего мы ждём от него? С какой целью мы его проводим?

2. Какое
место данный процесс занимает в системе процессов ( п. 4.3) и на
каком уровне в структуре процессов он находится ( п. 4.4)? Как назвать
процесс? Где его границы?

3. Кто
является потребителем процесса, каковы у него требования к процессу и его
результату?

4. Кто
является менеджером процесса, то есть лицом, ответственным за планирование и
обеспечение процесса, управление им и его улучшение, имея для этого необходимые
ресурсы и полномочия?

5. Что
нужно для процесса (вход процесса, включая необходимые ресурсы), кто будет
поставщиками этого и какие требования следует предъявить к ним и к их
продукции, чтобы наш процесс проходил результативно?

6.
Какова последовательность действий, проводимых в процессе для получения
результата, и кто эти действия выполняет?

7. Какие
параметры необходимо отслеживать (подвергать мониторингу) для того, чтобы
управлять процессом, а какие для того, чтобы оценивать его результативность
и/или эффективность ( п. 4.5). Какие
измерители (средства и методы измерения) понадобятся для управления процессом?

8. Какова система
управления процессом? Какие действия мы планируем в случае отклонения
характеристик процесса от требований или (для статистического управления
процессом) при выходе процесса за пределы статистически управляемых условий?

5.2 Обеспечение процесса

Необходимо отметить, что основные действия по обеспечению
процесса должны быть определены в рамках его планирования. Если требования к
процессу, определённые на этапе планирования, не полностью отражают потребности
и ожидания потребителя процесса, то обеспечение процесса не достигнет
результата.

Деятельность
по обеспечению запланированного уровня качества процесса может включать в себя
как разовые действия (выделение финансовых ресурсов, закупки оборудования,
обеспечивающего запланированные характеристики процесса, обучение персонала и
др.), так и многократно повторяющиеся действия по обслуживанию и
предупредительному ремонту оборудования, постоянному обеспечению необходимой
производственной среды и т.д.

Некоторые
действия по обеспечению качества взаимосвязаны с управлением процессом,
например, установленные в процессе методы и параметры системы управления могут
создать уверенность в выполнении требований.

Обеспечение процесса ресурсами завершается их предоставлением
исполнителю в соответствии с установленными требованиями.

Согласно
требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001, тремя
основными видами ресурсов, на которые необходимо обратить особое внимание при
обеспечении процесса, являются:

–
человеческие ресурсы (включая компетентность, осведомленность и подготовку
персонала);

–
инфраструктура (в том числе здания, рабочее пространство, средства труда,
оборудование, транспортные коммуникации, каналы связи и передачи информации);

–
производственная среда (условия, в которых будет протекать процесс).

Кроме
того, стандарт ГОСТ
Р ИСО 9004 рекомендует проанализировать влияние на процесс и обеспечить
такие ресурсы, как:

–
информация;

–
партнёрские взаимоотношения, в том числе с поставщиками;

–
природные ресурсы;

–
финансовые ресурсы.

Уверенность,
в том, что требования к процессу будут выполнены, создаётся не только через
обеспечение всех необходимых условий его реализации, но и через получение
свидетельств, подтверждающих способность процесса достигать запланированных
результатов. Такое подтверждение в стандартах ИСО серии 9000 называется валидацией процесса.

Стандарт
ГОСТ Р ИСО
9001 требует проведения валидации тех процессов, результаты которых не
могут быть проверены посредством последовательного мониторинга или измерения. К
ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только
после начала использования продукции или после предоставления услуги. Для этого
необходимо до начала выполнения процесса убедиться в том, что там, где
приемлемо:

а)
определены критерии для анализа и утверждения процессов;

б)
утверждено соответствующее оборудование;

в)
утверждена необходимая квалификация персонала;

г)
определены конкретные методы и процедуры;

д)
установлены требования к записям (их составу, формам регистрации данных);

е)
определена процедура повторной валидации.

Дополнительную
уверенность в том, что требования будут выполнены, дает наличие документированной процедуры выполнения
процесса. При принятии решения о необходимости документирования процесса
следует воспользоваться рекомендациями п. 2.7 ГОСТ Р ИСО
9000, требованиями п. 4.2 ГОСТ Р ИСО 9001 и
положениями п. 4.2 ГОСТ
Р ИСО 9004.

5.3 Управление процессом

На этапе управления проводится мониторинг процесса (по
показателям его результативности и собственным характеристикам процесса). При
отклонении характеристик процесса от его цели выполняются коррекция и
корректирующие действия.

Самым
простым и наглядным примером управления процессом является поддержание
параметра технологического процесса (например, температуры в рабочей зоне печи)
в рамках установленного допуска. Датчик, регистрируя измеренную температуру
печи, даёт информацию для принятия решения (человеком, автоматом или
компьютером) о необходимости изменения подачи энергоресурса (электричества или
газа) в печь. Система управления данным процессом обеспечивает изменение
параметров процесса для поддержания температуры в приемлемых пределах.

Другой
пример – отслеживание (мониторинг) движения транспорта с продукцией к заказчику
и принятие диспетчером, при необходимости, мер, направленных на соблюдение
сроков поставки (например, изменение маршрута движения при получении информации
о заторе на дороге, замена сломавшейся машины на другую).

В любом
случае система управления процессом отслеживает его выход за допустимые пределы
и, реагируя на это, возвращает процесс в норму. Таким образом, действия по
управлению являются важной составляющей процесса и должны быть продуманы на
этапе его планирования. Процесс, протекающий так, что без постороннего
вмешательства и перепланирования действий выполняются все требования к процессу
и его результату, называют управляемым процессом (или процессом, проходящим в
управляемых условиях). Поддержание процесса в управляемых условиях – главная
задача этапа управления.

Наиболее
эффективным подходом является управление процессом на основе статистических
данных о нем. Данный подход не связывает управляющие воздействия только с
выходом характеристик процесса за допустимые пределы. Он основан на
статистическом мышлении и делает акцент на предупреждении отклонения процесса от нормы в отличие от подхода,
связанного с ожиданием такого отклонения и реакцией на него.

Статистический
подход к управлению процессом основан на глубоком понимании сути изменчивости
процесса и управлении им на основе мониторинга его основных статистических
характеристик. Важным обстоятельством при этом является выявление причин
изменений в процессе и его результате и разделение причин возникновения
отклонений от идеального протекания процесса на обычные и особые.

Обычные
причины изменчивости связаны со стабильными и предсказуемыми источниками изменчивости
в процессе (например, люфт в исправном подшипнике, ошибка в вычислении
последней цифры дробных чисел на калькуляторе). Такие причины существуют в
любом процессе, что обусловливает его стабильные (предсказуемые) статистические
характеристики (разброс реальных значений, положение и форма их частотного
распределения).

Особые
причины изменчивости – это неслучайные причины отклонения процесса от
идеального результата. Такие причины часто непредсказуемы, нестабильны. Пока не
устранены все особые причины изменчивости процесса, он находится в
непредсказуемом (статистически неуправляемом) состоянии.

Поддержание
процесса в статистически управляемых условиях – главная задача статистического
управления процессом ( Statistical Process Control ).
Это сводится, прежде всего, к следующему:

–
подготовке процесса так, чтобы обычные причины его изменчивости вызывали
приемлемые отклонения, а особые причины были устранены (это можно назвать
«настройкой процесса»);

–
мониторингу процесса с целью выявления и устранения особых причин его
изменчивости.

Поддержание процесса в управляемых условиях часто требует
проведения корректирующих и предупреждающих действий, организованных в
соответствии с подходом цикла PDCA ( п.
6.1 Рекомендаций).

5.4 Улучшение процесса

Принцип постоянного улучшения деятельности заложен в суть
систем менеджмента качества, построенных в соответствии со стандартами ИСО
серий 9000. Постоянство улучшения связано, прежде всего, с периодичностью,
цикличностью действий по улучшению. Базовый цикл проведения улучшений – цикл PDCA ( п.
6.1).

Улучшение
процесса непосредственно связано с целями улучшения ( п. 4.6). Достижение
целей улучшения процесса в запланированный срок может потребовать от группы по
улучшению неоднократного прохождения цикла PDCA .

В
контексте статистического мышления улучшение процесса – это работа над обычными
причинами его изменчивости, при этом процесс должен находиться в статистически
управляемом состоянии ( п. 5.3). Устранение обычных причин
изменчивости требует глубокого анализа процесса и его системы управления,
изменения тех элементов системы, которые вносят наибольший вклад в отклонение
процесса от идеального состояния.

Что улучшать?

Главный
ожидаемый результат улучшения должен быть спланирован на этапе целеполагания
через цель улучшения процесса. Постоянное повышение результативности и эффективности
процесса – это та основа, на которой базируются цели улучшения.

Ответом
на вопрос «Что улучшать?» является перечень целей улучшения, поставленных перед
организацией, процессом, подразделением, работником, то есть развёрнутых по
структуре процессов и организации. Этот перечень должен быть логическим
продолжением цепочки «стратегическая цель – прогноз – стратегия – развёртывание
целей – плановые показатели».

Как улучшать?

Решение
этого вопроса связано с решением нескольких других:

– в
какой среде (обстановке,
атмосфере) планируется проведение проекта улучшения, то есть насколько подход к
этой работе предусматривает поддержку руководства, создана ли в организации
атмосфера доверия и работы без страха, существует ли мотивация, в том числе к
принятию персоналом инициативы и ответственности на себя;

– какие
цели установлены, насколько
чётко они сформулированы, измеримы и развёрнуты по уровням и подразделениям
организации;

–
какими инструментами менеджмента
владеют люди, задействованные в проекте улучшения, насколько результативно
прошло обучение методам
менеджмента;

– как
обеспечен ресурсами проект
улучшения, то есть в полной ли мере участники проекта обеспечены полномочиями, временем,
необходимой информацией, знаниями и т.д.;

– как организован проект улучшения: как и из
кого сформирована группа по реализации проекта, спланированы ли действия группы
в соответствии с идеологией PDCA или практическим подходом В.Н.И.И.С. (п п.
6.1 и 6.2
настоящих Рекомендаций).

Проработка
всех этих вопросов обеспечит надёжную базу для улучшений любой сложности и
любого масштаба ( рис. 9).

Рис. 9.
Факторы, влияющие на успех проекта улучшения

Формирование группы по реализации проекта улучшения
процесса

Как правило, один процесс «пронизывает» деятельность
разных подразделений. Например, процесс создания новой продукции может
потребовать участия отдела маркетинга, конструкторского отдела, отдела закупок
и др. Поскольку, как уже отмечалось выше, преимущество процессного подхода
состоит в обеспечении непрерывности управления на стыках между процессами,
выполняемыми отдельными подразделениями, то при анализе процесса в целом
необходимо иметь общий, широкий взгляд на процесс, который может обеспечить
только группа специалистов, собранная из представителей всех подразделений,
участвующих в процессе.

В
данной методике не рассматриваются вопросы организации самой групповой работы,
однако можно дать несколько подсказанных практикой рекомендаций:

–
должен быть назначен координатор работы группы;

– в
число участников группы следует включать хотя бы одного специалиста, знакомого
с приемами групповой работы;

–
необходимо организовать для всех членов группы специальное обучение;

– число
участников группы должно быть в пределах 5-9 человек;

–
работу группы необходимо чётко спланировать;

– результаты работы
группы должны оформляться принятыми в организации способами и получать
одобрение менеджера процесса.

5.5 Цикличность этапов менеджмента процессов

Работа
по планированию и обеспечению процесса, управлению им и его улучшению неизбежно
повторяется с необходимой для организации периодичностью ( рис. 10).
Постоянно меняющиеся требования рынка и конкретного потребителя требуют
постоянно совершенствовать продукцию и услуги, что порождает необходимость
совершенствовать процесс, а это в свою очередь ведёт к перепланированию
процесса, системы его обеспечения и управления.

Менеджмент процесса

Рис. 10. Цикл
менеджмента процесса

В
рамках этапов управления процессом и его улучшения деятельность чаще всего
носит циклический характер в соответствии с последовательностью PDCA ( п.
6.1 Рекомендаций).

Периодичность цикла менеджмента процесса сильно
зависит от характера деятельности организации и её стратегии. Так, например, в
малой организации, работающей на рынке современной компьютерной техники,
потребность в совершенствовании продукции и процессов, а значит и
перепланировании процессов, перестройке системы обеспечения и/или управления
возникает ежеквартально.

6 Инструментарий для менеджмента процесса

6.1 Использование цикла PDCA (цикла Деминга) для
менеджмента процесса

Цикл
Деминга ( рис. 11)
в своё время принципиально изменил отношение к деятельности по улучшению, прежде
всего, как к циклически повторяющемуся процессу.

В 20-х
годах прошлого столетия Вальтер Шухарт создал цикл PDCA для использования в
производственном процессе. В 40-х годах Эдвард Деминг предложил использовать
его для более общих целей: для общего описания процесса улучшения. С тех пор
этот цикл носит его имя.

Цикл PDCA
представляет собой четыре постоянно повторяющихся этапа улучшения. Этапы
располагаются в такой последовательности: Plan (планирование), Do
(действие), Check
(проверка), Act
(воздействие), а затем повторяются.

Рис. 11. Цикл
PDCA (цикл
Деминга)

На
практике применяется множество разных циклов совершенствования, базирующихся на
цикле PDCA .
В приложении Б стандарта ГОСТ
Р ИСО 9004 описан один из таких циклов, часто называемый «методом семи
шагов» или «методом решения проблемы».

Можно
предложить и более простой цикл – В.Н.И.И.С. Проводя деятельность по улучшению,
за основу организации работ в этом случае надо принять пять этапов этого цикла
( п. 6.2
Рекомендаций).

Все эти
применяемые на практике циклы объединяет то, что они соответствуют духу и
этапности цикла PDCA
и детализируют его до уровня планирования работы группы.

6.2 Цикл В.Н.И.И.С.

Цикл
В.Н.И.И.С. представляет собой практический подход к организации работ по улучшению
деятельности в соответствии с идеологией PDCA . Основу процесса улучшения при
этом составляют пять циклически повторяющихся этапов ( рис. 12):

Рис. 12. Цикл
В.Н.И.И.С.

6.2.1 Выявите проблему

В
организации должны быть продуманы процедуры выявления и четкого формулирования
проблем и/или несоответствий в процессах. Прежде всего должны быть выявлены
проблемы, касающиеся выполнения требований потребителя процесса
(результативности процесса) и эффективного использования ресурсов
(эффективности процесса), например:

– есть
претензии потребителя – очевидная проблема, низкая результативность процесса;

– цели
процесса достигаются, но за счёт чрезмерного потребления ресурсов
(человеческих, финансовых, временных, информационных и т.д.) – низкая
эффективность процесса;

–
частые сбои в процессе, что не влияет на его результативность, но отрицательно
сказывается на эффективности;

–
негативные тенденции в показателях результативности процесса;

– у
участников процесса складывается мнение или возникает ощущение, что что-то идёт не так;

–
недостижение цели улучшения;

–
установлена новая цель улучшения.

Всё это
говорит о наличии проблемы, и задача этого этапа – выявить и конкретизировать
её, то есть определить суть проблемы. В этом поможет информация, собранная о
процессе. Главная информация должна поступать из записей, предусмотренных в СМК
для данного процесса. Ведение целого ряда записей по осуществлению процессов и
их результатам требует стандарт ГОСТ Р ИСО 9001.

Данный
этап – первый шаг работы группы по улучшению. Часто на этом этапе важно точно
определить (описать) процесс в том виде, в каком он осуществляется на данный
момент, то есть ситуацию «как есть» ( рис. 13).
При этом важно собрать необходимые данные о процессе без искажения и без
обсуждения «правильности» или «неправильности» текущего положения дел. Для
эффективной работы на данном этапе желательно использовать один из методов
схематического изображения процесса ( п. 6.3.1).

Примечание .

Бытует мнение, что описание и анализ
ситуации «как есть» мешает творческому, инновационному подходу к улучшению
процесса, особенно значительному его улучшению, перепроектированию
(реинженирингу). Практика показала, что причина отсутствия творческого,
инновационного, нестандартного подхода заключается не в «ориентации на
сегодняшний день», а в недостатке информации и знаний, мотивации участников
группы, проблеме нехватки «инструментов» для творческой работы. Анализ же
ситуации «как есть» позволяет, с одной стороны, учесть сильные стороны в работе
и наработанные ноу-хау, а с другой – не повторять ошибок.

Когда
картина ясна, группа анализирует текущую ситуацию. Результат её работы на
данном этапе – однозначное единое мнение группы о наличии и сути проблемы, о
необходимости её устранения, а также принятое решение, сформулированная цель
улучшения и перечень показателей для проверки (оценки) результативности решения
проблемы.

6.2.2 Найдите решение

Группа, продолжает рассмотрение проблемы, но уже под другим углом
зрения. На данном этапе важно понять первопричину проблемы. Этому способствует
описание процесса, сделанное на предыдущем этапе.

Предложения
по улучшению процесса генерируют все участники группы. Эти предложения могут
касаться двух уровней улучшения: «как должно быть», «как могло бы быть» ( рис. 13).

«Как должно быть» – определение уровня развития процесса, которого организация
может достичь при условии, что не потребуется дополнительных инвестиций в
оборудование, программное и аппаратное обеспечение, персонал и т.д. Основа
данного уровня – устранение несоответствий в действиях процесса, исключение
ненужных, не добавляющих ценность действий.

«Как могло бы быть» – определение уровня развития процесса, которого организация
может достичь при вложении значительных дополнительных ресурсов и инвестиций.
Основа этого уровня – инновации, использование новых технологий, оборудования,
методов работы.

Несмотря
на кажущуюся простоту перехода на уровень «как должно быть», эта работа может
принести значительный результат (значительное улучшение показателей процесса),
особенно если планирование процесса ранее проводилось с использованием
функционального подхода или по принципу «сделаем, как получится».

Для
эффективной работы на данном этапе желательно использовать один из методов
схематического изображения процесса ( п. 6.3.1).

Все
предложения участников группы анализируются на результативность и
эффективность. В итоге группа должна остановиться на лучшем варианте и
спланировать все действия, которые он предусматривает. Сложные действия можно
представить в виде плана или сетевого графика с указанием ответственных лиц,
сроков и, при необходимости, ресурсов.

Результат
этапа – выявленная первопричина проблемы и спланированные корректирующие
действия, в том числе ресурсы для их реализации, а также прогноз результата в
виде плановых (контрольных) показателей.

Рис. 13.
Уровни развития процесса

6.2.3 Исполните запланированное

На данном
этапе необходимо организовать выполнение действий, запланированных на
предыдущем. Потребуется мобилизация энергии и знаний для достижения цели
улучшения. Индикаторы процесса (измерители) и другие источники данных,
например, записи, которые ведутся в рамках процесса, помогут отслеживать
изменения в процессе и его результатах. Наилучший вариант, когда по результатам
изменённого процесса проводится оценка удовлетворённости потребителей (внешних
и/или внутренних) введёнными изменениями.

Этап
желательно завершить общим обменом мнений членов группы о степени полноты и
завершённости запланированных действий. Для перехода на следующий этап
необходимо, чтобы у всех членов команды сложилось мнение, что сделано всё
возможное для выбранного варианта улучшений.

6.2.4 Исследуйте результат

Когда
группа решит, что все запланированные мероприятия выполнены, все изменения в
процесс внесены и опробованы, можно перейти к анализу результатов улучшения,
информация о которых формируется на предыдущем этапе в виде записей характеристик
процесса и его результатов. Группа должна ответить на главный вопрос:
«Достигнута ли цель улучшения?». Ответ может быть как положительным, так и
отрицательным.

В любом
случае на данном этапе желательно проанализировать работу группы: сильные стороны
и области для улучшения, выявленные в работе данной команды на этапах выявления
проблемы, поиска решения, исполнения и измерения.

6.2.5 Стандартизуйте обновлённый процесс

При
положительных результатах выполнения предыдущих этапов следует «закрепить» результат.

С этой
целью группа оформляет итоги своей работы в форме, сложившейся в организации.
Это может быть отчёт, презентация, совещание с высшим руководством и т.д. В
отчёт желательно включить формулировку проблемы, предлагаемые варианты решения
и их обоснование, план действий и результаты исполнения запланированного
улучшения.

Если
целью является совершенствование процесса, то на малом предприятии, где
работает несколько человек, возможно, будет достаточно в устной форме довести
до исполнителей процедуру выполнения процесса на уровне «как должно быть».

На
крупном предприятии для перевода процесса на уровень «как должно быть», скорее
всего, потребуется документированное оформление процедуры и, возможно,
составление соответствующего плана мероприятий.

В тех
случаях, когда требуется документирование процесса, следует помнить, что
определение термина «документ», данное в ГОСТ Р ИСО
9000, и примечание к нему допускают использовать самые разные носители
информации (от бумажного носителя до эталонного образца). Информация может быть
представлена в текстовой форме, в виде таблицы, диаграммы, блок-схемы или их
сочетания.

В
качестве формы определения процедуры (последовательности составляющих ее
действий) можно использовать карту процесса ( п. 6.3.4), которая сочетает в себе
схему (алгоритм) процесса и определение его входов и выходов. При этом следует
не забыть описать в документе требования к входам и выходам процесса. Первый
проект такой карты может быть сделан на этапе анализа. На этапе стандартизации
окончательная версия карты согласуется с заинтересованными лицами и, как
правило, включается в документ по процессу.

Что
касается оформления выводов относительно того, каким «могло бы быть»
осуществление процесса, то оно может иметь в вид предложений в планы и программу
предприятия с формулировкой усовершенствований, их целей, необходимых ресурсов
и сроков реализации.

Таблица 1

Методы	Выявите проблему	Найдите решение	Исполните запланированное	Исследуйте результат	Стандартизуйте обновлённый процесс
Семь простых методов контроля качества	*	*	*	*
Семь новых инструментов менеджмента качества	*	*	*		*
QFD	*	*			*
SPC	*	*	*	*
Анализ затрат на качество	*	*
Бенчмаркинг		*	*	*
Мозговой штурм	*	*		*
Интервью	*			*
Самооценка	*			*
Карта процесса	*	*		*	*

6.3 Методика описания процесса для анализа и
стандартизации

6.3.1 Методы схематического изображения
процесса

Схематическое
изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его
как в целом, так и по основным составляющим и параметрам. Особую роль
схематическое изображение процесса играет при:

– анализе
процесса (этап «планирование» цикла PDCA );

–
обсуждении процесса группой специалистов, когда должен быть выработан единый
взгляд на него;

–
стандартизации процесса или внесении изменений в существующий процесс (этап
«воздействие» цикла PDCA ).

Существует
большое количество методов схематического изображения процесса. Каждый из них
имеет свои преимущества и недостатки, обусловленные сферой распространения того
или иного метода и его направленностью. Наиболее популярными в последнее время
стали следующие методы:

– блок – схема (Block-Diagram);

–
диаграмма последовательности (алгоритм, Flow Chart );

–
диаграмма потоков (например, DFD , IDEF 0);

– карта
процесса ( Process Map );

– сетевой график
(Activity Network Diagram);

–
процессно-функциональная диаграмма ( Process / function Diagram );

–
диаграмма процесса принятия решения ( Process Decision Program
Chart );

–
объектно-событийное описание.

Примечание.
Перечисленные методы выделены из огромного количества методов моделирования
процессов. Наряду с ними можно назвать большую группу методов моделирования
систем (информационных, финансовых, механических и др.). Наибольшее
распространение в последнее время получили UML-модели ( Unified Modeling Language)
для моделирования и анализа сложных информационных систем. Однако чаще всего
эти методы не делают акцент на процессы в этих системах, а при необходимости
анализа процессов используют один из перечисленных методов.

Область
применения, преимущества и недостатки некоторых методов приведены в таблице 2.
Необходимо выбрать метод описания и анализа процесса в соответствии с
особенностями этого процесса. Универсального метода для описания процессов не
существует. Ни один из них не даёт полной картины процесса, поэтому главный критерий
выбора метода – общее понимание членов группы полезности применения данного
метода для решения конкретной задачи.

Таблица 2

Метод	Область применения	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Блок-схема ( Block – Diagram )	Описание любой системы процессов или отдельного процесса	1. Наиболее универсальный метод. 2. Легко строится. 3. Даёт быстрый эффект при обсуждений процесса группой	1. Дает только общую картину процесса. 2. Допускает разночтения и неточности
Диаграмма последовательности ( Flow Chart )	Описание повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий или случаи, когда последовательность действий является решающим фактором достижения результата	1. Простота и доходчивость для исполнителя процесса. 2. Точно определяет последовательность действий в процессе	1. Не показывает потоки (информационные, материальные и др.) процесса. 2. Не показывает выходы (результаты) процесса
Диаграмма потоков	Схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. Часто применяемый вариант для информационных процессов – диаграмма потоков данных ( Data Flow Diagram )	1. Метод хорош для технологических документов, особенно часто диаграмму привязывают к технологическому оборудованию. 2. Хорошо видны входы и результаты процесса	1. Обычно рассматривается один вид потока (только материальный, только информационный или только финансовый). 2. Не показывает алгоритм процесса
IDEF 0 (Функциональное моделирование)	Разновидность диаграммы потоков, применяется в случае, если система менеджмента в определённой степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по её комплексной автоматизации, а также если имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм	1. Диаграммы позволяют проследить сразу несколько потоков процесса (информационных, финансовых, материальных). 2. Методика осуществления проекта по внедрению IDEF 0 в организации, в том числе построения диаграмм, подробно описана в [ 4]. 3. Метод адаптирован к задачам автоматизации процесса	1. Перегружен формальными правилами, излишними с точки зрения менеджмента процесса требованиями. 2. Не показывает алгоритм (последовательность действий) сложных процессов. 3. Требует серьёзной подготовки персонала, вовлечённого в работу с процессом и его диаграммой, 4. Требует значительных затрат. 5. В названии метода применён термин «функциональное», хотя по сути метода функции (подразделения) не играют ключевой роли
Карта процесса ( Process Map )	Применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники, координатные оси). Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения	1. Двухмерное изображение наиболее информативно при благоприятном восприятии человеком. 2. Удобен в обсуждении процесса группой. 3. Выбор параметров процесса (осей карты) может быть осуществлён в соответствии с целями анализа процесса	1. Показывает лишь один «срез» из различных аспектов процесса
Сетевой график (Activity Network Diagram)	То же, что и диаграмма последовательности + решающее значение имеет время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, – поставки «точно в срок» ( just in time )	1. Незаменим для управления сложным процессом, которое должно проводится в реальном времени. 2. Оптимален для планирования разветвлённых, протяжённых во времени процессов	1. Имеет избыточные данные для линейных (неразветвляющихся) процессов и процессов, в которых время не является важной характеристикой
Процессно-функциональная диаграмма ( Process / function Diagram )	Разновидность карты процесса, когда последовательность действий процесса раскладывается по функциям (подразделениям) организации	1. Позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) организации. 2. Ясно показывает взаимодействие подразделений в рамках процесса	1. Не показывает потоки процесса
Диаграмма процесса принятия решения ( Process Decision Program Chart )	Применяется для процессов, в которых присутствует большое количество неопределённостей и возможно появление большого количества проблем. Необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам протекания процесса	1. Даёт возможность наглядно описать процесс, последовательность и характер действий которого не определены	1. Имеет ограниченное применение и ограниченное количество рассматриваемых нештатных ситуаций
Объектно-событийное описание	Применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но с однозначно определенным набором этих действий	1. Эффективно устанавливает алгоритм действия для неопределённых процессов, 2. Адаптирован для объектно-событийного программирования для компьютеров. 3. Удобен при проведении анализа рисков в процессе (например FMEA -процесса)	1. Мало нагляден для обсуждения группой

Далее более подробно рассмотрены некоторые из названных методов.

6.3.2 Построение диаграммы
последовательности (алгоритма) процесса

Одним
из эффективных и часто применяемых приемов анализа является построение
схематического изображения составляющих этапов процесса с помощью определенных
графических символов. Существует много систем графических символов, большая
часть которых создана для процессов обработки информации (например, [ 4],
[ 5],
пакет библиотек « Flowchart » графического редактора VISIO ). Простейшие символы, которые
можно использовать для обозначения этапов процесса, приведены в приложении. С
помощью таких символов можно изобразить последовательность этапов процесса, как
это показано на рис.
14. Для построения такого алгоритма с помощью компьютера удобно
использовать программные продукты, например, графический редактор VISIO .

Подобный
алгоритм удобно использовать для построения карты процесса ( п.
6.3.4).

Рис. 14.
Возможный вариант алгоритма процесса

Построенный
алгоритм (диаграмму последовательности действий) можно использовать для
дальнейшего анализа и планирования процесса. Приведём примеры использования
алгоритма для решения задач выявления проблем и поиска их решений.

Прежде
всего, для уточнения степени и последовательности участия подразделений и
должностных лиц в процессе целесообразно построить его алгоритм, распределив
этапы процесса по его участникам, как это показано на рис. 15. Такое наглядное
изображение поможет наиболее рационально распределить ответственность и
последовательность действий участников процесса и за счет этого сократить время
его выполнения и снизить издержки.

Алгоритм
процесса рентгеновского обследования

Рис. 15.
Пример алгоритма процесса с распределением действий по исполнителям

Другой
приём заключается в построении алгоритма процесса, в котором этапы разнесены по
расположению мест, где они выполняются. Получается карта процесса, координатную
плоскость которой образуют географические координаты или координаты здания или
помещения, в котором проводится процесс. Условный пример такой карты,
отражающей передвижение клиента по офису, приведён на рис. 16. В случае, если дистанция
между местами выполнения этапов настолько велика, что оказывает влияние на
время выполнения процесса и транспортные расходы, вызывает риск повреждения
продукции при транспортировке и другие издержки, такой метод анализа позволит
найти возможность улучшить процесс.

Рис. 16. Пример
алгоритма процесса с распределением по месту выполнения действий

Особенно
важно провести анализ этапов процесса с точки зрения добавления ими ценности
для потребителя (внешнего и внутреннего). Очевидно, что любой этап, действие,
операция процесса, которые не создают ценности, пользы для потребителя или
других заинтересованных сторон, приводят только к лишним затратам и,
следовательно, должны быть устранены за счёт более рациональной организации
«полезных» этапов. Пример алгоритма, построенного для такого анализа, приведён
на рис. 17.
В данном примере очевидно, что если, например, форма приема заявки от
потребителя будет составлена так, чтобы не упустить какой-либо информации,
важной для выполнения заказа, следующий контакт с этим потребителем будет не
нужен.

Алгоритм процесса сборки
комплекта по заказу

Рис. 17.
Пример алгоритма процесса с распределением действий по добавлению ценности

Следует
отметить, что алгоритмирование применимо в основном к тем процессам, которые
представляют собой цепочку заранее определённых последовательно выполняемых
действий. В иных случаях могут потребоваться методы, приведённые в п. 6.3.3.

6.3.3 Описание неопределённых процессов

Алгоритмирование
обычно используется для процессов, заранее определённых и по составу действий,
и по последовательности и времени их выполнения. Но есть процессы, которые либо
невозможно с необходимой степенью подробности описать с помощью уже
перечисленных методов, либо это будет нерезультативно для реализации целей
анализа. Примерами неопределённых процессов являются:

–
некоторые научно-исследовательские работы;

–
процессы, проходящие в неопределённых внешних условиях или с неопределёнными
ресурсами;

–
выполнение Корректирующих действий по новой выявленной проблеме с невыявленной
причиной;

–
диагностика неисправностей сложного оборудования.

Большинство
из этих процессов выполняется впервые, а многие из них – только один раз.

К
неопределённым также необходимо отнести процессы, которые должны проходить
постоянно и одинаково, но внешние обстоятельства часто заставляют менять их ход
для достижения запланированного результата. Описание и анализ таких процессов
проводится с помощью других методов.

Один из
методов описания подобных процессов – диаграмма
процесса принятия решения ( Process Decision Program
Chart
– PDPC ),
является одним из «Семи инструментов менеджмента качества». Такая диаграмма
представляет собой иерархическую структуру в виде дерева, «корни» которого –
это конкретные решения поставленной задачи.

Диаграмма
процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий,
которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы
достигнуть цели процесса.

Рис. 18.
Пример структуры диаграммы процесса принятия решения

Другая возможность
анализа неопределённого процесса – использование метода описания процесса как системы объектов и событий.

Этот
метод полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности) процесса, но
не известно, какие именно действия и в какой последовательности необходимо
будет совершить для получения ожидаемого результата.

Появление
событий обычно имеет вероятностный характер. Произошедшее событие имеет
определённую степень важности с точки зрения его влияния на достижение цели
процесса. На более важные события должна последовать незамедлительная реакция в
виде действия или набора действий. Реакция на событие в данном методе
называется прерыванием.

Прерывания
обычно имеют свои приоритеты. Действия, на которые нужно отреагировать
незамедлительно, имеют высший приоритет и по происшествии запускающего события
приостанавливают выполнение всех действий с низким приоритетом.

Многие
процессы состоят исключительно из действий в ответ на событие. В сфере
разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным
программированием. В нём рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и
события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким
образом, весь процесс – это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение
объектов в соответствии с этими событиями.

Примером
построения данной модели может быть таблица объектов и свойств ( табл. 3)
и диаграмма событий и действий ( рис. 19).

Таблица 3

Объекты
и свойства (пример)

Объект	Свойства	Допустимые значения
Объект 1	Свойство 1.1	«Да» или «Нет»
Свойство 1.2	«Да» или «Нет»
Объект 2	Свойство 2.1	От 0 до 100
Свойство 2.2	«Да» или «Нет»
Свойство 2.3	1, 2 или 3
Свойство 2.4	«Красный», «жёлтый», «зелёный»
Объект 3	Свойство 3.1	«Да» или «Нет»
Свойство 3.2	От 1 до 6 усл. ед.
Объект 4	Свойство 4.1	«Да» или «Нет»

События и действия (прерывания)

Рис. 19. Фрагмент
объектно-событийной модели

В
данном случае важную роль играют три момента:

–
чёткое описание свойств объектов, так как действия будут направлены на
изменение этих свойств;

–
наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями. Возможно, для этого потребуется
расставить в процессе «индикаторы» работы – аппаратные средства (устройства для
мониторинга) или организационные процедуры сбора данных (например, записи);

–
необходимость расставить приоритеты для всех событий и связанных с ними
действий (приоритет прерываний), так как следует быть готовыми к ситуации,
когда два события происходят одновременно или событие происходит в то время,
когда мы отрабатываем другое. В нашем примере приоритеты определяются по
трехбалльной шкале:

1 – высший
приоритет, то есть действия провести незамедлительно;

2 –
средний приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерывания
первого приоритета;

3 –
низший приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерывания
первых двух приоритетов.

Одна из
разновидностей неопределённого процесса – процесс с определёнными набором и
последовательностью действий, проводимых по «наилучшему сценарию», и большим
количеством внешних и внутренних факторов, отклоняющих процесс от «наилучшего
сценария». В этом случае целесообразно применять несколько методов описания
процессов совместно, например, диаграмму последовательности с диаграммой
процесса принятия решений или карту процесса с описанием объектов и прерываний.

6.3.4 Составление карты процесса

Особенность
метода построения карты процесса – использование двух осей, определяющих её
двухмерное пространство ( рис. 20).

Первая ось – это перечень действий процесса (в
случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью
последовательности действий или осью времени), вторая – это цепочка добавления
ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик – вход процесса – действие
– выход процесса – потребитель»).

Поставщик,
потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по
отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой
организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим
процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики
и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой
организации.

Рис. 20.
Логика и форма карты процесса

Порядок составления карты процесса для анализа

1.
Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из
существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений,
задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна
относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению
процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при
построении карты «как есть»;

2.
Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если
сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название
процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на
первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.

3.
Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание
процесса (событие, означающее его завершение).

4.
Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая
внимания на их исполнителей.

5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в
действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует
вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После
заполнения карточка должна выглядеть примерно так:

Согласовать с бухгалтерией срок оплаты
	Менеджер по продажам

6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса ( рис. 21).

7.
Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде
алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.

Алгоритм
должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При построении
алгоритма пользуйтесь символами из приложения.

В
качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель ( п. 6.3.3 и рис. 19).

8.
Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и
выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или
ссылки на соответствующий нормативный документ.

9. В
графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах
процесса.

10.
Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его
выходов (результатов).

Рис. 21.
Пример карты процесса

Карта
процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:

– на этапе
выявления проблемы ( п. 6.2.1) карта представляет собой
согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;

– на
этапе поиска решения ( п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том,
каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант
карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером
процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;

– на
этапе измерения результата ( п. 6.2.4) утверждённый вариант карты
используется для аудита процесса и оценки его результативности;

– на
этапе стандартизации ( п. 6.2.5) утверждённый
вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры,
например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами,
распространения полученного опыта на другие процессы.

7 Библиография

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001	Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001	Системы менеджмента качества. Требования.
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001	Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
4. Р 50.1.028-2001	Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования.
5. ГОСТ 19.701-90 (ИСО 5807-85)	Схемы алгоритмов, программ, данных и систем.
6. ИСО/ТК176/ПК2 № 544 R	Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества.
7. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»

Приложение.

Символы,
используемые для построения алгоритма процесса

Символ	Элементы процесса	Примеры
	Событие, определяющее начало или окончание процесса	Поступление запроса о предложениях, поступление нового требования клиента
	Действие и исполнитель	Проведение встречи – директор, телефонный звонок – менеджер по продажам
	Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить: да/нет, принято/отвергнуто, соответствует/ не соответствует критериям	Допущена ошибка? Бланк заполнен полностью? Сообщение пришло?
	Документ	Отчёт, заполненный бланк, протокол собрания
	Задержка	Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица
	Переход к следующему элементу процесса	После распечатки документа необходимо его зарегистрировать
	Продолжение	Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы

Документы к публикации

Какие процессы «необходимы для СМК»

Журнал «Методы менеджмента качества», 2010, №1

Обсуждаем проблему:

Отсутствие всеми признаваемой трактовки требований п. 4.1 ISO 9001:2008 [1] относительно процессов, необходимых для системы менеджмента качества (СМК)1, продолжает оставаться одной из самых острых методических проблем при внедрении таких систем и их сертификации. Несмотря на то что по тематике процессного подхода имеется немало публикаций и проходили открытые дискуссии, однозначного толкования указанного требования среди российских специалистов до сих пор не выработано2. Предложенная редакцией для комментариев статья С.Л. Александрова «Процессы, необходимые для СМК : критика выделения в целях сертификации» (см. с. 4) предоставляет удобный повод высказаться по этой проблеме.

Представляется, что для ответа на сформулированный в названии данной статьи вопрос нужно последовательно разобраться со следующим:

• «деятельность» и «процесс» — это одно и то же или нет;
• какие виды деятельности необходимы для менеджмента качества и для СМК;
• сколько процессов может быть в СМК, представленной для сертификации по ISO 9001:2008;
• насколько важна классификация процессов при их выделении?

«Деятельность» и «процесс»

За тем, различают или нет (а точнее, РАЗДЕЛЯЮТ или нет) пользователи стандарта, а вслед за ними и аудиторы, эти термины, стоят разные взгляды на обсуждаемую проблему.

Если и в организации, и аудиторы считают, что «процесс» и «деятельность» — разные понятия, то тогда, встречая в тексте ISO 9001:2008 словосочетания типа «процессы коммуникации» (разд. 5.5.3), «процесс закупок» (разд. 7.4) или «процессы, необходимые для создания продукции» (разд. 7.1), они будут интерпретировать их как процессы, необходимые для СМК. По этой причине аудиторы без удивления отнесутся к тому, что увидят среди выделенных организацией процессов, необходимых для СМК, процессы коммуникации, закупок или создания продукции, и на том же основании их отсутствие в этом перечне будут интерпретировать как несоответствие.

Зато те же аудиторы вряд ли отнесут к несоответствию отсутствие среди идентифицированных в организации процессов, необходимых для СМК, других видов деятельности, также упоминаемых в ISO 9001:2008, но уже БЕЗ использования слова «процесс», типа «управление документацией» (разд. 4.2.3), «анализ данных» (разд. 8.4) или «мониторинг и измерение продукции» (разд. 8.2.4). Да и сама организация, считая «деятельность» и «процесс» разными понятиями, не увидит ничего «плохого» в том, что у нее в перечень процессов, необходимых для СМК, не вошла, например, деятельность по управлению документацией.

Автор солидарен с мнением С.Л. Александрова о том, что в контексте содержания стандартов ISO серии 9000 разделять «деятельность/виды деятельности» и «процесс» нельзя. И что в семействе этих стандартов, наряду с данными двумя эквивалентными терминами, широко употребляются еще и другие, также являющиеся их и техническими, и смысловыми синонимами: «функция», «работа», «действие». Вместе с С.Л. Александровым следует также еще раз обратить внимание и организаций, и консультантов, и аудиторов, что вложение в термины «процесс» и «деятельность» разного смысла влечет за собой сомнительные действия по формализации «обязательных» процессов СМК, и что разделение видов деятельности на «деятельность» и «процесс» не имеет логики. Как и ему, автору тоже странно было бы видеть схематичное отображение функционирования одной и той же организации в двух НЕСОВПАДАЮЩИХ видах: в виде последовательности и взаимодействия «деятельности» и в виде «процессов, необходимых для СМК».

Нет сомнений, что проблема выявления именно ПРОЦЕССОВ, необходимых для СМК, порождена недостаточной «прозорливостью» разработчиков стандарта, которые БЕЗ КАКОЙ-ЛИБО ЛОГИКИ применили в тексте ISO 9001:2008 термин «процесс» по отношению к одним описанным в стандарте видам деятельности и не применили его по отношению к другим.

Вместе с тем, ответ на вопрос о наличии или отсутствии различий между «деятельностью» и «процессом» можно найти в самом определении процесса, содержащемся в ISO 9000:2005: процесс — совокупность… видов деятельности… [2]. Поэтому в полной мере корректно под «процессом» в требованиях ISO 9001:2008 понимать РАЗНЫЕ варианты — от любого ОДНОГО конкретного вида деятельности (функции, работы, действия) до их взаимодействующей или взаимосвязанной СОВОКУПНОСТИ. И тогда само обсуждаемое требование п. 4.1а) можно сформулировать в ином, гораздо более понятном, виде: организация должна установить (определить) «виды деятельности, необходимые для СМК», которые, в свою очередь, порознь или в совокупности могут ТАКЖЕ называться процессами, необходимыми для СМК.

Заключение 1. В стандартах ISO серии 9000 термин «процесс» следует рассматривать как применяемый в текстах этих стандартов смысловой ЭКВИВАЛЕНТ вида деятельности, функции, работы, действия и/или некоторых их совокупностей.

С учетом этого давайте воспользуемся рекомендациями первого абзаца разд. 3 ISO 9000:2005 и ЗАМЕНИМ везде в тексте ISO 9001:2008 слово «процесс» его определением. Это позволит посмотреть на обсуждаемую проблему не с терминологической точки зрения, а обсудить ее по существу, ибо тогда трактовка требований п. 4.1а) переходит в область определения того, какие ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ необходимы в организации для менеджмента качества вообще и для системы менеджмента качества в частности.

Виды деятельности, необходимые для менеджмента качества и для системы такого менеджмента

Специфика менеджмента качества. В любой организации осуществляется управление, или, более точно, менеджмент ее деятельности, содержащей внутри себя самые разнообразные ее специализированные виды: маркетинг, закупки, прием и увольнение сотрудников, распоряжение активами, проектирование продукции, ее изготовление, монтаж и наладку, охрану окружающей среды, обеспечение безопасности труда сотрудников, решение социальных вопросов, обеспечение информационной безопасности и т. д.

Зададим себе вопросы: ОДИНАКОВ ли характер менеджмента этих видов деятельности с точки зрения того, какие подразделения и какие сотрудники охватываются менеджментом того или иного вида деятельности? Всегда ли невыполнение или недобросовестное выполнение ЛЮБЫМ подразделением и ЛЮБЫМ сотрудником своих должностных обязанностей приводит к риску получения нежелательных результатов для КАЖДОГО из этих разнообразных видов деятельности?

Ответ очевиден: конечно же, и в осуществлении, и в менеджменте отдельных конкретных видов деятельности НАПРЯМУЮ участвуют далеко не все сотрудники. Понятно, например, что в менеджменте исследований рынка никак не участвуют вспомогательные службы — транспорта, связи, уборки помещений, охраны. Поэтому, в частности, в отличие от неправильных действий сотрудников службы маркетинга, несвоевременная уборка помещений никак НЕ МОЖЕТ НАПРЯМУЮ породить хоть какой-то риск получения недостоверных или неточных результатов этих исследований.

То же можно сказать и в отношении менеджмента целого ряда других видов деятельности: управления активами компании, проектирования продукции, ее монтажа и наладки и т. д. ТАКИЕ виды менеджмента внутри любой компании имеют ограниченное применение в том смысле, что их механизмы «приводятся в действие» усилиями не всех, а лишь ограниченного числа подразделений/сотрудников, которые только и могут влиять на результаты этих видов менеджмента.

Сами же эти результаты, конечно же, оказывают влияние на организацию, но при этом влияют на ее деятельность В ЦЕЛОМ. Так, например, систематические нарушения установленных законодательством правил увольнения сотрудников могут привести к принудительному прекращению функционирования организации по решению суда, неточный маркетинговый прогноз — к затовариванию, ошибки в проекте — к появлению исковых заявлений о финансовых претензиях. Однако НАПРЯМУЮ результаты ТАКИХ видов деятельности влияют далеко не на все подразделения и не на всех сотрудников.

Вместе с тем, в любой компании есть и вторая группа видов деятельности, вклад в менеджмент которых ИЗНАЧАЛЬНО вносит КАЖДЫЙ сотрудник и КАЖДОЕ подразделение. Их особенностью является то, что такие виды менеджмента не связаны напрямую с реализацией подразделениями или отдельными сотрудниками закрепленных за ними специализированных функций, а имеют ОБЩИЙ характер. Так, например, «правильное» или «неправильное» поведение любого сотрудника по отношению к вопросам охраны труда напрямую влияет на результаты этого вида менеджмента в объеме всей организации.

Для ЭТИХ видов деятельности верно и обратное: результаты их менеджмента (в частности, упомянутого выше менеджмента деятельности в области охраны труда) в общем случае НАПРЯМУЮ будут касаться ВСЕХ сотрудников и ВСЕХ подразделений.

В дополнение к менеджменту охраны труда аналогичный общий характер имеют также экологический менеджмент и менеджмент информационной безопасности.

Мы описали эти аспекты, чтобы задать в итоге важный вопрос: к какой из групп относится деятельность по менеджменту качества?

Ранее автор относил его ко второй группе (см., например, [3]). Впоследствии же, более внимательно и критически рассмотрев свои обоснования этой позиции, автор пришел к заключению, что они недостаточно аргументированы и менеджмент качества следует отнести все-таки не ко второй, а к первой группе. Дополнительными аргументами, изменившими позицию автора, послужили следующие две родственные особенности этого особого вида менеджмента.

Во-первых, он относится к менеджменту КАЧЕСТВА продукции/услуги, а качество определено в [2] как степень, в какой совокупность собственных (присущих) характеристик соответствует требованиям. Иными словами, менеджмент качества направлен на обеспечение уверенности в том, что совокупность собственных (присущих) характеристик продукции/услуги соответствует требованиям. А для этого НЕОБХОДИМО и ДОСТАТОЧНО:

1) установить эти требования;

2) обеспечить их достижение в проекте/конструкции будущей продукции;

3) реализовать проектные решения при изготовлении продукции;

4) сохранить соответствие требованиям в ходе поставки, монтажа и при использовании (применении) продукции.

Понятно, что в менеджменте этих видов деятельности НАПРЯМУЮ участвуют далеко НЕ ВСЕ подразделения и сотрудники. В частности, к ним никак не причастны:

• подразделения социальной инфраструктуры (здрав-пункты, учреждения питания, жилищно-коммунального хозяйства, спортивно-оздоровительные и культурные учреждения, редакции общефирменных средств массовой информации и т. п.);
• подразделения, отвечающие за экологическую, обще- промышленную и информационную безопасность, управление активами, защиту интеллектуальной собственности, бухгалтерский учет и некоторые другие.

В свою очередь, ни положительные, ни отрицательные результаты самого менеджмента качества также НАПРЯМУЮ никак не влияют на выполнение этими подразделениями закрепленных за ними соответствующих специализированных функций.

Во-вторых,

само определение «менеджмент качества», содержащееся в [2], а именно, что это скоординированная деятельность, нацеленная на то, чтобы направлять организацию и управлять ею применительно к качеству, содержит примечание, поясняющее, что направление деятельности и управление применительно к качеству обычно включает установление политики в области качества и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, гарантирование качества и улучшение качества. Расшифровка же с помощью [2] использованных здесь терминов («политика и цели в области качества», «планирование качества» и т. д.) также показывает, что участие в указанной скоординированной деятельности должны принимать далеко не все подразделения компании.

Заключение 2. В отличие от менеджмента охраны труда, экологического и некоторых других видов менеджмента, ХАРАКТЕР менеджмента качества таков, что в общем случае в нем НАПРЯМУЮ участвуют НЕ ВСЕ подразделения и НЕ ВСЕ сотрудники.

В этом сегодняшняя позиция автора расходится с позицией С.Л. Александрова, считающего, что механизмы менеджмента качества должны охватывать все процессы (т. е. все виды деятельности) организации.

Теперь остается уточнить, а какие именно виды деятельности, подразделения и сотрудники должны принимать участие в менеджменте качества и войти в область применения системы менеджмента качества.

Что входит в менеджмент качества. Представляется, что минимальный набор видов деятельности, которые необходимо охватить менеджментом качества, определяется именно тем, что необходимо и достаточно для достижения целей ЭТОГО менеджмента, а именно: обеспечения уверенности в том, что совокупность собственных (присущих) характеристик продукции/услуги соответствует требованиям. Сюда, как указано выше, входят четыре вида деятельности: установление требований к продукции, проектирование продукции, ее изготовление и деятельность по ее послепродажному обслуживанию.

Конечно, все должны понимать, что это УКРУПНЕННЫЕ наименования и что каждый из указанных видов деятельности:

а) является сложным и включает в себя НЕСКОЛЬКО составных частей. Разработка и проектирование продукции, например, включает в себя планирование и организацию деятельности по проектированию, установление исходных данных для проектирования, анализ, верификацию и валидацию результатов проектирования, управление деятельностью по внесению изменений в результаты проектирования;

б) НЕ МОЖЕТ быть реализован без непосредственного СОУЧАСТИЯ некоторых других видов деятельности. Так, деятельность по изготовлению продукции не может осуществляться без обеспечения компетентными кадрами, соответствующим оборудованием, технологической документацией, материалами и комплектующими, средствами контроля и измерений, складскими помещениями и т. д.

Заключение 3. В любой организации необходимым и достаточным для менеджмента качества будет набор из четырех указанных выше видов деятельности, детализированных с учетом положений подпункта а) и дополненных с учетом положений подпункта б).

Важно отметить, что это — МИНИМАЛЬНО необходимый набор. В него организация может посчитать необходимым добавить и другие виды деятельности, которые, на взгляд постороннего человека, вроде бы, не имеют прямого отношения к менеджменту качества (например, деятельность по мотивации и закреплению персонала или ту же деятельность по охране труда), но которые сама организация может посчитать ИМЕЮЩИМИ отношение именно к этому виду менеджмента и включить их в его состав³. Для нас же здесь важно другое:

Заключение 4. В любом случае организация САМА определяет необходимые и достаточные виды деятельности, менеджмент которых в совокупности и будет являться менеджментом качества в рамках осуществляемой организацией бизнес-деятельности.

Что входит в систему менеджмента качества. Очевидно, что все определенные в организации как необходимые и достаточные для менеджмента качества виды деятельности в совокупности АВТОМАТИЧЕСКИ составляют ИСХОДНУЮ СИСТЕМУ менеджмента качества этой организации. При этом в ЛЮБОЙ организации ТАКАЯ система существует изначально, даже если она не была формализована, т. е. ее модель как таковая не была описана и оформлена официально.

Другими словами, в каждой функционирующей организации УЖЕ существует СМК, включающая в себя те виды деятельности, которые организация определила для себя как необходимые и достаточные для менеджмента качества⁴. Вот, казалось бы, и получен ответ на вопрос, сформулированный в заголовке данного раздела этой статьи. Однако это не так, точнее, не совсем так. Дело не в том, какие виды деятельности нужны организации для менеджмента качества с ЕЕ точки зрения. Ответ на этот вопрос и его обоснование достаточно просты и представлены выше.

Проблема заключается в том, как быть, если организация захочет «подстроить» или «настроить» свою исходную систему под требования какой-то ДРУГОЙ модели СМК⁵ и продемонстрировать это соответствие. Ведь в общем случае выбранная модель может содержать в себе такие виды деятельности, которые отсутствуют в исходной СМК или реализованы в ней не в полной мере. Как поступать организации в таких случаях?

Ответ зависит от того, какую ЦЕЛЬ преследует организация, внедряя ту или иную модель СМК⁶:

• организация могла выявить в какой-то модели некие новые и интересные для себя подходы к менеджменту каких-то видов деятельности, относящихся к качеству, и захотела внедрить их у себя;
• организация (по совокупности не обсуждаемых нами причин) решила продемонстрировать внешним сторонам наличие у себя СМК, СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ выбранной модели, вне зависимости от того, какой вид имела исходная система менеджмента качества. А доказать это хочет сертификатом соответствия, выдаваемым независимым сертифицирующим органом.

В первом случае организация ПО СВОЕМУ УСМОТРЕНИЮ добавит в свою исходную СМК те виды деятельности из выбранной модели, которые посчитает для себя полезными (а это совсем не обязательно все или сразу все). В результате получится НОВЫЙ перечень видов деятельности, которые организация посчитает необходимыми и достаточными для обновленной СМК, и тем самым исследуемая проблема будет решена.

Заключение 5. Если организация внедряет (полностью или частично) ISO 9001:2008 или другую модель СМК исключительно для повышения результативности уже существующей системы менеджмента качества, она, исходя из этой цели, по СВОЕМУ усмотрению включит в свою исходную систему менеджмента качества какие-то новые или расширит уже имеющиеся виды деятельности. В результате получится новый набор видов деятельности, необходимый и достаточный для ее обновленной СМК. Именно он и будет тем набором, который нас интересует.

Во втором случае, организация, продолжая управление теми видами деятельности, которые входили в исходную СМК, но отсутствуют в выбранной модели СМК, должна поставить под управление, требуемое данной моделью, ВСЕ ТЕ виды деятельности, которые ЭТА модель предусматривает.

Если, в частности, организация берет в качестве модели стандарт ISO 9001:2008, то ВНУТРИ обновленной СМК, которая будет предъявляться для сертификации на соответствие этому стандарту, должны содержаться ВСЕ виды деятельности, указанные в этом стандарте. Для этого организации придется обеспечить, чтобы новой СМК обязательно были охвачены те виды деятельности, которые:

а) требуются ISO 9001:2008 и осуществлялись в организации, но не были отнесены к менеджменту качества и не были включены в состав исходной СМК. Например, могло быть так, что в организации действовал четкий механизм установления обязанностей, полномочий и ответственности и доведения их до сведения соответствующих сотрудников, но его ранее чисто формально не включали в число тех видов деятельности, которые относили к менеджменту качества. Теперь же, поскольку это «попадает» под требования разд. 5.5.1 ISO 9001:2008, деятельность по установлению обязанностей, полномочий и ответственности должна быть включена в это число тех, которые необходимы для сертифицируемой части СМК;

б) осуществлялись, были в составе исходной СМК, но не в полной мере охватывали требования ISO 9001:2008. Например, в состав исходной СМК мог входить менеджмент внутренней коммуникации, который не охватывал вопросы результативности СМК. Теперь же, поскольку на этот счет существует прямое требование разд. 5.5.3 ISO 9001:2008, менеджмент внутренней коммуникации должен быть включен в сертифицируемую часть СМК в РАСШИРЕННОМ объеме, охватывающем коммуникацию по вопросам результативности СМК;

в) ранее вообще не осуществлялись, но теперь их осуществления требует ISO 9001:2008. Например: проведение внутренних аудитов, разработка и реализация Политики в области качества, оценка степени удовлетворенности потребителей, результативности мероприятий по подготовке кадров, пригодности, адекватности и результативности СМК.

Заключение 6. Если организация намерена провести изменения в своей исходной СМК таким образом, чтобы после этого она могла представить ее для СЕРТИФИКАЦИИ на соответствие выбранной модели СМК, то она будет ОБЯЗАНА так дополнить и/или изменить состав и содержание видов деятельности, включенных в менеджмент качества, чтобы он в ПОЛНОЙ МЕРЕ стал охватывать все те виды деятельности, которые входят в выбранную для сертификации модель СМК⁷.

Вот теперь мы имеем точный ответ на вопрос о том, какие виды деятельности должны входить в новую СМК, отражающую требования ISO 9001:2008.

Как же далее организация должна управлять всеми этими видами деятельности?

Ответ очевиден: если какой-то вид деятельности входит в модель СМК по ISO 9001:2008 и там по отношению к нему установлены какие-то требования, то менеджмент этого вида деятельности должен осуществляться так, чтобы, как минимум, эти требования выполнялись. Именно это и будут анализировать аудиторы при сертификации. Все же виды деятельности, охваченные ISO 9001:2008, в совокупности будут составлять тот набор, который необходим и достаточен для СМК, предъявляемой на сертификацию⁸.

А как быть с теми видами деятельности, которые входили в состав исходной СМК, но отсутствуют в модели СМК на основе ISO 9001:2008? Они остаются необходимыми для менеджмента качества организации, но НЕ ЯВЛЯЮТСЯ необходимыми для менеджмента качества в рамках СЕРТИФИЦИРУЕМОЙ модели СМК. Организация вправе и далее управлять ими по СВОЕМУ усмотрению, возможно, так же, как она это делала раньше. Эту деятельность аудиторы могут принять к сведению, но не более того.

Заключение 7. При проведении сертификации СМК на соответствие требованиям ISO 9001:2008 аудиторов должны интересовать ТОЛЬКО те виды деятельности, которые содержатся в этом стандарте. Механизмы управления и результативность менеджмента в отношении ДРУГИХ видов деятельности, включенных в СМК, влиять на результаты сертификации НЕ ДОЛЖНЫ.

С учетом вышесказанного теперь попытаемся понять, сколько же процессов можно «сконструировать» из установленных организацией видов деятельности, входящих в СМК. Понятно, что при этом сама рассматриваемая проблема относится только к тем видам деятельности, которые должны входить в сертифицируемую часть СМК. А поскольку в качестве модели для таких действий выбран стандарт ISO 9001:2008, то задача переходит в область выявления «процессов, необходимых для СМК, построенной по модели ISO 9001:2008». Далее для краткости иногда будем называть их так, как это сделано в данном стандарте, а именно — процессами, необходимыми для СМК.

Сколько процессов может быть в СМК, построенной по ISO 9001:2008 

Варианты объединения видов деятельности. Поскольку число и содержание совокупностей взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, необходимых для СМК, может быть самым разным, то теоретически в любой организации число возможных процессов, необходимых для СМК, тоже может быть самым разным.

Нижняя граница числа таких процессов определяется ситуацией, когда ВСЕ виды деятельности, определенные организацией как  необходимые и достаточные для СМК, объединяются в ОДНУ группу. Это означает, что СОВОКУПНОСТЬ этих видов деятельности будет всего одна, т. е. число процессов, необходимых для СМК, будет сведено к одному.

Именно такой процесс представлен в виде круга на хорошо известном рисунке из ISO 9001:2008, где изображена модель СМК, основанная на процессах. Там есть вход в этот своеобразный макропроцесс и выход из него, а внутри тем или иным образом взаимодействуют все необходимые для сертифицируемой СМК виды деятельности.

В принципе, можно, наверное, ограничиться этой крайней ситуацией и управлять в рамках СМК всего одним этим процессом, руководствуясь требованиями пп. 4.1 и 8.2.3. Однако в реальной практике автору не известен ни один случай формализации в рамках СМК всего одного и именно такого макропроцесса.

Верхний предел числа процессов появляется, когда каждый вид деятельности, относящийся к кругу необходимых и достаточных для СМК, рассматривается как самостоятельный процесс. В качестве предельного случая таким самостоятельным процессом можно сделать каждую отдельную операцию или шаг в каждом из этих видов деятельности — другое дело, насколько целесообразно такое дробление для практики.

Между этими крайними случаями находится ситуация, когда организация объединяет по тем или иным признакам виды деятельности, входящие в набор необходимых и достаточных для СМК, в некоторые «родовые» совокупности, называя их самостоятельными процессами. Так, например, на упомянутом выше рисунке из ISO 9001:2008 обращает на себя внимание то, что внутри этого макропроцесса виды деятельности объединены в четыре группы, которые ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ также могут считаться процессами.

1. Процесс общего менеджмента организации. К нему логично отнести совокупность взаимосвязанных деятельностей по разработке политики, планированию, установлению целей, осуществлению коммуникации, проведению анализа со стороны руководства, разработки и реализации корректирующих и предупреждающих действий и т. п.

2. Процесс менеджмента ресурсов. В нем разумно увидеть совокупность деятельности по обеспечению всеми видами ресурсов, необходимых для осуществления других видов деятельности: инфраструктурой, финансами, информацией, производственной средой, кадрами.

3. Процесс создания продукции. Он мог бы объединить все те виды деятельности, которые непосредственно формируют планируемый «выход» общего макропроцесса.

4. Процесс осуществления измерений, анализа и улучшений. В эту совокупность можно было бы объединить те виды деятельности, которые необходимы для измерения и сбора показателей различных видов деятельности в целях их анализа и улучшения.

Подобная структуризация видов деятельности, включенных в ISO 9001:2008, является, с одной стороны — логичной, с другой — наглядной, с третьей — достаточно детализированной. Именно поэтому она признается типовой, отражена в «Руководстве по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента» [4], приводится во многих публикациях и, наконец, содержится в примечании 1 к п. 4.1 ISO 9001:2008. Возвращаясь же к нашему вопросу, можно констатировать: для организации, принявшей данный подход, это означает, что в ее СМК будет установлено четыре процесса.

А может ли организация идти дальше и продолжить процесс вычленения новых «объединений видов деятельности» внутри уже установленных процессов? Безусловно. Пример этого представлен на рис. 4 «Руководства…» [4], где процесс создания продукции изображен в виде композиции из четырех подпроцессов. А если вернуться к содержанию указанных выше четырех процессов (например, к процессу общего менеджмента), то в нем присутствуют, как минимум, шесть взаимосвязанных, но достаточно самостоятельных видов деятельности, которые можно выделить в качестве НОВЫХ процессов, необходимых для СМК: разработка Политики, планирование и т. д.

А можно ли пойти также и в обратную сторону: объединять несколько взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности (т. е. несколько процессов) в один вид деятельности (т. е. в один процесс)? Конечно. Например, организация может решить для себя объединить в один процесс деятельность по разработке политики в области качества и постановке целей в области качества. Или объединить в одном процессе деятельность по анализу со стороны руководства с планированием.

Заключение 8. Право объединения каких-то видов деятельности в один процесс, равно как дробления каких-то процессов на более мелкие процессы (подпроцессы), принадлежит самой организации и не требует каких-то согласований.

Число же установленных процессов может быть самым разным (в известном классификаторе процессов [5], например, их представлено несколько сотен).

Что говорится в стандарте. Представляется важным понять, как следует относиться к «подсказкам» относительно числа процессов, необходимых для сертифицируемой СМК, содержащимся В САМОМ стандарте ISO 9001:2008. Тем более что некоторые специалисты рассматривают эти подсказки фактически как прямые ТРЕБОВАНИЯ этого стандарта. Так, например, авторы [6] пишут: детальный анализ стандарта… показывает, что он составлен, по меньшей мере, из 21 процесса (точнее, из 22, если Вы признаете, что система менеджмента качества в целом также является процессом).

Другие авторы находят в ISO 9001:2008 иные наборы (например в [7] называется уже 29 процессов).

В связи с этим, хотелось бы выразить мнение автора по некоторым важным моментам.

Обоснованность публикуемых перечней процессов СМК.

Организациям следует понимать, что ЛЮБЫЕ  «наборы процессов», подобные представленным выше, являются только РЕКОМЕНДАЦИЯМИ, а никак не руководствами к действию. Это, кстати, признают и сами авторы таких перечней, заявляя, в частности, в  [7] следующее: необходимо подчеркнуть, что варианты классификации процессов в стандартах ISO не регламентируются и, следовательно, любой вариант является рекомендуемым.

Заключение 9. ЛЮБОЙ «перечень процессов, необходимых для СМК», составленный из входящих в ISO 9001:2008 видов деятельности, будет ПРАВИЛЬНЫМ и имеет право на жизнь.

О составе видов деятельности, необходимых для сертифицируемой СМК. Необходимо вернуться к первому разделу данной статьи и четко ответить на поставленный там вопрос о том, должны ли быть признаны процессами, необходимыми для СМК, те виды деятельности, которые в ISO 9001:2008 НЕ СОДЕРЖАТ в своем названии и описании слова «процесс». В частности: деятельность по управлению документами и записями, корректирующими и предупреждающими действиями, внутренними аудитами, сбором и анализом данных и т. д. Мнение автора: да! Но с уточнением: все эти ВИДЫ деятельности ОБЯЗАНЫ рассматриваться как необходимые для СМК, предъявляемой для СЕРТИФИКАЦИИ на соответствие требованиям ISO 9001:2008. А вот будет ли организация каждый из них определять как самостоятельный процесс, необходимый для СМК, или составит из них и других связанных с ними видов деятельности какие-то наборы, ТАКЖЕ называемые процессами, необходимыми для СМК, — дело САМОЙ организации.

Заключение 10. В перечень видов деятельности, необходимых и достаточных для СМК, сертифицируемой по ISO 9001:2008, входят ВСЕ виды деятельности, указанные в этом стандарте, вне зависимости от того, входит ли в их описание слово «процесс». Будет ли при этом организация каждый из них определять как самостоятельный процесс, делать из них некие совокупности, называемые затем процессом, или дробить на какие-то более мелкие виды деятельности, также затем называемые процессами, — дело самой организации.

Каждый ли раздел ISO 9001:2008 должен быть выделен как процесс? 

Особо подчеркнем: изначально НЕТ никаких оснований считать, что каждый раздел или подраздел ISO 9001:2008 должен быть определен как отдельный процесс. В рекомендациях «Группы по практике проведения аудитов на соответствие ISO 9001» [8] на этот счет однозначно сказано: если аудитор или аудитируемый полагает, что каждый раздел или подраздел этого стандарта должен быть определен как процесс, ему следует обратиться к соответствующим документам ISO… которые ясно говорят о противоположном.

В дополнение к этому организациям и аудиторам следует обратить внимание и на такую рекомендацию указанной выше «Группы…»: организации достаточно часто идентифицируют много процессов, при этом ряд из них являются видами деятельности, которые не выполняют требования к процессу в том смысле, в каком это трактует концепция процессного подхода. В такой ситуации аудитору следует (на первой стадии аудита) предложить аудитируемой организации повторно определить свои процессы, исходя, например, из важности видов деятельности [9].

Наглядный пример, иллюстрирующий причину подобного подхода, приведен в книге [10]: для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение «Процесса подготовки кадров» может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае «Подготовка кадров» должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации распределенная, назначить одного ответственного за эту функцию невозможно, следовательно, при регламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.

Вместе с тем, очень часто консультанты, да и сами организации, объединяют виды деятельности в процессы СМК, пользуясь разделением, содержащимся в стандарте. Так, например, авторы [11], составляя «дерево процессов высшего руководства», включили в него процессы, составляющие виды деятельности, описанные в подразд. 5.1–5.6 ISO 9001:2008.

Заключение 11. Рассмотрение вопроса о выделении того или иного вида деятельности, указанного в ISO 9001:2008, в качестве автономного процесса должно опираться на здравый смысл и не быть самоцелью. 

Еще раз о составе видов деятельности, необходимых для сертифицируемой СМК. 

Автор разделяет мнение С.Л. Александрова о том, что процессы, формализованные стандартом, следует считать необходимыми для СМК, но с двумя уточнениями.

Во-первых, более корректно говорить не о процессах, а о видах деятельности, указанных (т. е. формализованных) в стандарте. А во-вторых, надо говорить не вообще о СМК, а о системе, СЕРТИФИЦИРУЕМОЙ на соответствие ISO 9001:2008, имея при этом в виду, что ПОЛНАЯ система менеджмента качества организации может быть ШИРЕ и включать в себя также те виды деятельности, которые в модели ISO 9001:2008 НЕ УКАЗАНЫ. Именно это обстоятельство вызывает необходимость ответить на следующий вопрос: должны ли эти последние виды деятельности или процессы ТОЖЕ быть отнесенными к «процессам, необходимым для СМК, сертифицируемой по ISO 9001:2008»?  Или, если перевести разговор в практическую плоскость действий аудиторов третьей стороны: должна ли организация управлять ТАКИМИ процессами ТОЖЕ в соответствии с требованиями пп. 4.1 и 8.2.3 ISO 9001:2008 и доказывать это на аудите?

Разные ответы на этот вопрос, если говорить по существу, являются одним из ключевых разногласий между специалистами по менеджменту качества.

Одни из них говорят: да, если совокупности каких-то видов деятельности, не указанных в стандарте, в организации НАЗВАЛИ процессами, необходимыми для СМК, ими надо управлять, как и всеми другими процессами, необходимыми для СМК. Так, например, в статье [12] в набор процессов СМК включены (со всеми вытекающими из этого последствиями) такие, о которых совсем не ведется речи в ISO 9001:2008, в том числе:

• изучение конкурентов;
• разработка тендерной документации для конкурсов и подрядных торгов;
• получение разрешительной документации;
• наем и увольнение персонала;
• определение источников опасностей для персонала;
• расследование и предупреждение несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
• расследование и предупреждение аварийных ситуаций, наносящих ущерб окружающей среде;
• продвижение продукции на рынок (добровольная сертификация, участие в выставках, конкурсах, ярмарках, реклама);
• ведение… финансовых… и кадровых документов и др.

У автора на этот счет другое мнение.

Если организация НЕ НАМЕРЕНА сертифицироваться, то она ВПРАВЕ объединять входящие в ее исходную СМК виды деятельности в какие-то наборы процессов и управлять затем ими так, как посчитает необходимым. В том числе она вправе по отношению к любому выделенному процессу как ПРИМЕНЯТЬ (если видит в этом пользу), так и НЕ ПРИМЕНЯТЬ механизмы пп. 4.1 и 8.2.3, ВНЕ ЗАВИСИМОСТИ от того, указаны в ISO 9001:2008 входящие в процесс виды деятельности или нет.

Однако если организация НАМЕРЕНА сертифицироваться на соответствие ISO 9001:2008, то она должна будет разделить все виды деятельности, относящиеся к менеджменту качества, на ДВЕ ГРУППЫ. Ко всем видам деятельности, УКАЗАННЫМ в этом стандарте и объединенным организацией в определенный набор процессов, необходимых для СМК, она будет ОБЯЗАНА применить требования пп. 4.1, 8.2.3 и других соответствующих пунктов.

А вот в отношении тех видов деятельности, которые НЕ УКАЗАНЫ в ISO 9001:2008, она может и далее поступать так, как посчитает необходимым. В том числе и в отношении тех, которые указаны выше из [12]. Да, эти работы могут быть очень важными для организации и могут очень сильно влиять на бизнес-деятельность в целом. Но разработчики модели ISO 9001:2008 их в данный стандарт НЕ ВКЛЮЧИЛИ, и по ЭТОЙ причине они на результаты соответствия или несоответствия ISO 9001:2008 влиять не должны. Более подробно обоснование этого отражено в статье автора [13].

Заключение 12. Для целей сертификации в СМК не- обходимо и достаточно включить (а затем превратить в процессы, необходимые для СМК) лишь те виды деятельности, которые указаны в самом стандарте ISO 9001:2008. Что касается любых других видов деятельности, то ни содержание применяемых к ним ме- ханизмов менеджмента, ни результативность этих механизмов, ни вообще какие-то другие связанные с ними обстоятельства НЕ ДО ЛЖНЫ влиять на результаты сертификации⁹.

О некоторых опасениях. 

Поскольку в ISO 9001:2008 представлено достаточно большое число видов деятельности, это может напугать организацию, так как в общем случае потребует идентификации значительного числа процессов, необходимых для сертифицируемой СМК. Нет сомнений, что основными причинами появления боязни установить в СМК мало-мальски значимое число процессов являются:

• опасение «ужасно большого» объема необходимого документирования всех этих процессов;
• неуверенность в возможности обеспечить действенное управление большим числом процессов одновременно.

Что касается первого опасения, то подобного рода страхи, безусловно, вызваны сложившейся, к сожалению, практикой ОБЯЗАТЕЛЬНОГО документирования ВСЕХ выделенных процессов В СПЕЦИАЛЬНОЙ форме достаточно емких «карт процессов» или чего-то подобного. При этом, как справедливо замечает С.Л. Александров, громоздкая документация критикуемого процессного подхода, с одной стороны, ничего не гарантирует, а, с другой — фактически стагнирует деятельность по улучшению. Разработанные при подготовке к сертификации СМК схемы и карты «процессов, необходимых для СМК», организациями, как правило, не актуализируются и не пересматриваются.

Вместе с тем, надо иметь в виду, что НИКАКИХ прямых указаний на вид и объем ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ документации по процессам, необходимым для СМК, сам стандарт ISO 9001:2008 НЕ СОДЕРЖИТ. Более того, требование подразд. 4.2.1г) о необходимости наличия документов, включая записи, определенных организацией как необходимые для обеспечения результативного планирования и осуществления ее процессов, а также управления ими [1], однозначно говорит о том, что их состав и объем определяет САМА организация. В примечании 2 к этому разделу подчеркивается: объем документации системы менеджмента качества одной организации МОЖЕТ ОТЛИЧАТЬСЯ от объема другой в зависимости… от сложности ПРОЦЕССОВ и их взаимодействия.

В организации совсем не обязательно использовать один и тот же унифицированный шаблон для описания ВСЕХ своих процессов. Какие-то виды деятельности, необходимые для СМК, и механизмы их менеджмента, действительно, может быть рациональным документально и подробно описать. При этом можно использовать немало хороших примеров тех же «карт процессов» (см., например, [14]). Но какие-то виды деятельности вполне могут быть описаны с использованием минимального текста или графических схем, а порядок управления некоторыми другими и их описание — вообще могут быть установлены вербально, т. е. устно. Особенно важно это понимать (и ПРИМЕНЯТЬ) в небольших и просто маленьких организациях.

В Германии, в частности, автор встретился с примером транспортной компании с сертифицированной СМК, в которой было всего два штатных сотрудника: директор (он же владелец компании и единственного транспортного средства — грузовика, и он же водитель) и водитель-сменщик. Все сопутствующие функции (прием заказов, техническое обслуживание грузовика, погрузочно-разгрузочные работы, бухгалтерское обслуживание и т. д.) были отданы на аутсорсинг. Так вот, будучи аудитором, автор ничуть не удивился бы и, тем более, не воспринял бы как несоответствие, если, за исключением обязательных документированных процедур, никаких документально оформленных «описаний процессов, необходимых для СМК», в этой компании не было бы, поскольку все функциональные обязанности и другие правила директор установил и довел до своего сменщика и аутсорсеров устно.

Что касается трудностей с управлением «непомерно большим» ЧИСЛОМ процессов, необходимых для СМК, то давайте вновь обратимся к техническому эквиваленту этого утверждения — к управлению большим числом «видов деятельности, необходимых для СМК». И тогда проблема представляется не такой острой, поскольку БОЛЬШИНСТВОМ из тех видов деятельности, которые отражены в ISO 9001:2008, любая организация управляла и ДО внедрения у себя этого стандарта.

Другое дело, что теперь объем управления (т. е. менеджмента) должен будет включить в себя механизмы реализации требований пп. 4.1 и 8.2.3: постановку целей и оценку результативности видов деятельности (читай «процессов»), их мониторинг, измерение, постоянное улучшение и т. д. Но ведь все это во всех обычных, не говоря уже о передовых, организациях в том или ином объеме тоже делалось и до внедрения СМК. Поэтому каких-то особых проблем с реализацией этих дополнительных требований автор не видит. Просто теперь все это надо будет делать В УСТАНОВЛЕННОМ объеме, ОБЯЗАТЕЛЬНО и по отношению ко ВСЕМ выделенным процессам, необходимым для СМК.

Заключение 13. Опасения, вызванные ощущениями того, что идентификация необходимых для СМК процессов на основе ВСЕХ видов деятельности, указанных в ISO 9001:2008, приведет к неадекватному росту «бумаг» и объему управленческих действий, представляются значительно преувеличенными. Подход «здравого смысла» к документированности выделенных процессов и управлению ими позволит ограничить необходимые дополнительные усилия разумными рамками.

О терминологии. В преддверии сертификации организации совсем нет нужды изменять привычную терминологию, «подстраиваясь» под лексикон будущих аудиторов, основанный на ISO 9001:2008. Подстраиваться должна не организация, а как раз наоборот — аудиторы. В рекомендациях «Группы…» [8] на этот счет сказано: при условии, что требования стандарта ВЫПОЛНЯЮТСЯ, аудитируемый имеет право использовать свою собственную терминологию… Аудитор должен быть способен адаптироваться к ситуации аудитируемого.

Далее соображения этих специалистов уже просто напрямую относятся к нашим обсуждаемым процессам: если в аудитируемой организации не понимают, что процесс должен иметь установленные (но не обязательно измеряемые) цель(и), вход(ы), выход(ы), виды деятельности и ресурсы, то аудитору следует переформулировать свои вопросы, избегая использования специфической терминологии менеджмента качества, например: «Вы можете объяснить мне, что вы здесь делаете?», «Какие основные виды работ выполняются в вашем отделе?», «Какая информация вам нужна, чтобы начать вашу работу?», «Кто получает результаты вашей работы?», «Как вы узнаете, что сделали вашу работу правильно?» и т. д.

И, наконец, самое главное. Во время аудита аудитору следует установить, заключается ли проблема только в терминологических различиях, или же у аудитируемой организации отсутствует реальное внедрение процессного подхода. Может, нужно будет оформить отчет о несоответствии, если в аудитируемой организации не полностью реализованы требования, содержащиеся в п. 4.1 ISO 9001:2000. Если же это просто проблема терминологии и при этом все требования п. 4.1 выполнены, то необходимости оформлять отчет о несоответствии нет.

Заключение 14. Организация должна понимать, что для сертификации нужно продемонстрировать СООТВЕТСТВИЕ требованиям ISO 9001:2008 ПО СУЩЕСТВУ. Применяемая при этом в организации терминология может быть своей и не во всем опираться на термины, используемые в семействе стандартов ISO серии 9000. Задача же «снятия» возможных терминологических проблем в первую очередь возлагается на команду аудиторов.

Обобщающие выводы

Если организация намерена сертифицировать свою СМК на соответствие требованиям ISO 9001:2008, то она путем анализа автономности и связанности описанных в этом стандарте видов деятельности должна:

• составить из них «совокупности» (т. е. «процессы»), удобные с точки зрения будущего управления ими;
• дать этим процессам свои названия или использовать другие способы обозначения (например, буквенно-цифровые);
• определить формы и степень документирования каждого из выделенных процессов;
• управлять далее этими процессами в соответствии с требованиями пп. 4.1, 8.2.3 и других соответствующих пунктов ISO 9001:2008;
• суметь продемонстрировать соответствие указанным требованиям самой себе и внешним аудиторам.

Выделенные же процессы и будут теми, которые необходимы для сертифицируемой СМК.

Заключение 15. Никакие другие виды деятельности, даже если их включают в состав СМК и тоже называют процессами, необходимыми для СМК, влиять на результаты сертификации не должны. Выбор методов управления такими дополнительными процессами и обеспечение результативности этого управления целиком и полностью находятся в зоне ответственности самой организации. Анализ этих методов и их результативности не должен входить в обязанности аудиторов третьей стороны.

Выделение процессов и их классификация

На этом можно было бы и закончить ответ на вопрос, содержащийся в заголовке статьи, если бы не одно обстоятельство. Дело в том, что ПРИ ВЫДЕЛЕНИИ процессов, необходимых для СМК, дело часто не ограничивается простым составлением их перечня. Во многих организациях под воздействием соответствующих публикаций появляется и реализуется ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ желание ОБЪЕДИНИТЬ их в различные квалификационные группы по причине нахождения в этом определенного ОСОБОГО СМЫСЛА.

Так, например, авторы [15–17]) пропагандируют РАЗДЕЛЕНИЕ видов деятельности (а вслед за ними и процессов, необходимых для СМК) на основные, ключевые, критические и т. п. и на неосновные, вторичные, вспомогательные и т. п. И этот призыв находит достаточно широкую поддержку на местах.

Вместе с тем, без четкого разъяснения сути ТАКОГО разделения это может привести к опасному заблуждению. Надо отчетливо понимать, что любое разделение осуществляемых внутри организации видов деятельности/процессов на основные и вспомогательные или другие аналогичные «пары» является исключительно УСЛОВНЫМ. Один и тот же процесс в одной организации может быть признан «основным», а в другой — «не основным».

Ни ошибки, ни беды в этом никакой нет, если только подобное разделение не подразумевается как ЭКВИВАЛЕНТ разделения видов деятельности/процессов на «главные» и «второстепенные». Но именно такая подмена понятий, к сожалению, часто и происходит, приводя к тому, что отнесение какого-то вида деятельности к категории «второстепенных» или «неважных» служит затем основанием для ИСКЛЮЧЕНИЯ его из состава СМК, что уже является ОШИБКОЙ.

Заключение 16. НИ ОДНА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, входящая в выбранную для сертификации модель СМК, и НИ ОДИН ПРОЦЕСС, объединяющий такие виды деятельности, НЕ МОГУТ БЫТЬ ВТОРОСТЕПЕННЫМИ или неважными. Для СМК, сертифицируемой по ISO 9001:2008, ВАЖНЫ ВСЕ описанные в этом стандарте виды деятельности. И по этой причине ни одна из них не может быть исключенной из состава этой сертифицируемой СМК.

Некоторые авторы при выделении процессов СМК «идут» дальше, заявляя, например, следующее: все процессы СМК следует разделить на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы), процессы менеджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы. И именно ТАКАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ процессов НАИБОЛЕЕ ПОЛНО отражает СУТЬ процессного подхода [18]. Это мнение, по сути, разделяет и автор работы [19].

Свое мнение об ошибочности ТАКОГО взгляда на процессный подход автор подробно обосновал в статье [20], к которой он и адресует заинтересованного читателя.

Заключение

1. Если организация создает и развивает свою СМК без целей сертификации, она вправе включать в состав менеджмента качества любые необходимые (с ЕЕ точки зрения) виды деятельности, в том числе из различных моделей таких систем, составлять из них любые совокупности (т. е. процессы) и далее управлять ими по своему усмотрению.

Однако если организация намерена СЕРТИФИЦИРОВАТЬ свою СМК на соответствие требованиям ISO 9001:2008, она должна будет охватить теми процессами, которые от нее требуются в п. 4.1а), ВСЕ указанные в ISO 9001:2008 виды деятельности за минусом допустимых исключений. С точки зрения автора, именно они (и только они) составляют набор НЕОБХОДИМЫХ и ДОСТАТОЧНЫХ «видов деятельности, необходимых для СМК, сертифицируемой по ISO 9001:2008». И если организация «сконструирует» набор процессов, необходимых для СМК, именно из этого набора видов деятельности, он должен изначально быть признан аудиторами для целей сертификации ПОЛНЫМ и ИСЧЕРПЫВАЮЩИМ¹⁰.

По этой причине представители органа по сертификации в ходе аудита кроме этих НЕ ДОЛЖНЫ подвергать анализу никакие другие виды деятельности, если даже организация включила их в состав своей СМК и описала в Руководстве по качеству. В первую очередь это касается тех видов деятельности, которые ВООБЩЕ не участвуют в менеджменте качества, в частности деятельности, связанной с социальной инфраструктурой, с обеспечением экологической, общепромышленной и информационной безопасности, управлением активами, ведением бухгалтерского учета и т. п. Аудиторы могут поинтересоваться ими, но полученную информацию лишь принять к сведению.

2. Состав процессов, формируемых из указанных выше «видов деятельности, необходимых для сертифицируемой СМК», определяет сама организация, идентифицируя каждый из них как требуемый стандартом процесс, необходимый для СМК. Никакого установленного перечня таких процессов не существует. Их число и характер зависят от того, как организация проведет границы между совокупностями указанных в ISO 9001:2008 взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности. При необходимости организация может объединить несколько процессов в один новый или провести декомпозицию любого из выделенных процессов на ряд внутренних подпроцессов, создавая каждый раз новый вариант набора процессов, необходимых для СМК.

3. Организация, если считает это для себя необходимым, может применять любую дополнительную классификацию идентифицированных процессов, разделяющую их на «основные», «вспомогательные» и т. п. Главное, чтобы это не расценивалось как эквивалент разделения процессов на «главные» и поэтому необходимые для СМК и на «второстепенные» и поэтому не включаемые в состав процессов, необходимых для СМК.

Что касается ISO 9001:2008, то ни один вид деятельности, описанный в этом стандарте, а, вслед за ними ни один процесс, состоящий из таких видов деятельности, не может быть второстепенным или не важным. Для сертифицируемой СМК важны они все.

4. В ISO 9001:2008 нет никаких обязательных требований, относящихся к форме и объему ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ процессов, необходимых для СМК, а также механизмов их менеджмента. Как необходимость такого документирования, так и его формы в отношении каждого конкретного процесса организация определяет сама.

5. Завершив выделение процессов, организация затем в отношении КАЖДОГО из них должна обеспечить выполнение требований пп. 4.1 и 8.2.3, а также всех других разделов, относящихся к входящим в этот процесс видам деятельности, и быть способной продемонстрировать это при аудите.

Необходимое послесловие 

Надо ли воспринимать данную публикацию как призыв к немедленному изменению сложившегося на сегодня де-факто порядка вещей? А именно: надо ли понимать, что автор, а вслед за ним и другие аудиторы в своей дальнейшей аудиторской практике НАЧНУТ признавать в качестве ОБОСНОВАННОГО НЕСООТВЕТСТВИЯ ситуацию, когда выделенный РАНЕЕ в организации набор процессов, необходимых для СМК, для СМК, будет включать в себя НЕ ВСЕ виды деятельности, отраженные в ISO 9001:2008?

Автор с большим сожалением, но со всей категоричностью заявляет: ответ на этот вопрос — отрицательный. В противном случае это привело бы к необходимости пересмотра результатов сертификации тысяч и тысяч компаний, сертифицированных по ISO 9001:2000, а затем по ISO 9001:2008.

А причина в том, что еще при подготовке ISO 9001:2000 Международная организация по стандартизации (ISO) не захотела, не смогла или не посчитала необходимым дать ЧЕТКОЕ определение процесса, необходимого для СМК. Это привело к появлению РАЗНЫХ точек зрения на это понятие и, как следствие, МНОГИХ трактовок п. 4.1 и РАЗНЫХ ВНУТРЕННИХ СОДЕРЖАНИЙ наборов необходимых для СМК процессов в сертифицированных организациях. Сегодня эти наборы, как правило, включают в себя далеко не все виды деятельности, указанные в стандарте.

Представляется, что дальнейшее накапливание расхождений рано или поздно приведет к конфликтам при сертификации СМК. А поскольку каких-то объяснений по этому поводу со стороны ISO ожидать в ближайшее время маловероятно, выход из создавшейся ситуации автор видит в давно назревшей необходимости выработки в среде специалистов по менеджменту качества (по крайней мере, на территории Российской Федерации) согласованной точки зрения на эту проблему. Конечно, для изменения сложившихся взглядов и, что самое важное, устоявшейся ПРАКТИКИ всем нам потребуется (цитируя С.Л. Александрова) переосмысление некоторых моментов в деятельности организации как при выполнении требований стандарта, так и при демонстрации их внедрения во время сертификации.  Призвать вслед за С.Л. Александровым к такому переосмыслению, максимально подробно объясняя и аргументируя при этом свою позицию, и было основной целью автора при подготовке данной публикации.

Список литературы (см. файл для загрузки)

_________

¹Здесь и далее цитаты из источников, включая статью С.Л. Александрова, выделены полужирным курсивным шрифтом. Выделение в них (как и в других местах) отдельных слов прописными буквами сделано автором.

²В частности, по инициативе автора в декабре 2006 г. во Всероссийском НИИ сертификации был собран «круглый стол» из представителей ведущих российских и зарубежных систем сертификации для обсуждения того, как именно понимать указанное требование. Дебаты шли более четырех часов, но консенсуса достичь так и не удалось.

³В частности, организация может воспользоваться рекомендациями стандарта ISO 9004.

⁴Мы не обсуждаем сейчас вопрос о степени зрелости и результативности такой системы.

⁵Заметим, что в их число, кроме модели ISO 9001:2008, могут входить и другие модели: например хорошо известная модель системы менеджмента качества компании Toyota или модель системы «Бриллиант» предприятия «ИНСТРУМ-РЭНД» из г. Павлово Нижегородской обл., не говоря уже о моделях, содержащихся в отраслевых стандартах типа ISO/ТS 16949, AS 9100, IRIS и т. п.

⁶Не исключен случай, когда организация захочет внедрить у себя одновременно несколько таких моделей.

⁷За исключением тех видов деятельности, исключение которых допускается положениями разд. 1.2 «Применение». Именно так автор понимает заключительную часть требования подраздела 4.1 а) ISO 9001:2008, касающуюся применения этих процессов в организации.

⁸Подразделения и отдельные должностные лица, непосредственно участвующие в необходимых и достаточных для сертифицируемой части СМК видах деятельности, в совокупности и определяют СОСТАВ области распространения или применения сертифицируемой СМК. Отметим, что этот вывод расходится с тем, что было заявлено автором ранее в [3], а именно, что в область распространения как исходной, так и сертифицируемой СМК должны входить все без исключения виды деятельности, осуществляемые в организации.

⁹Кроме, разумеется, случаев, когда неосуществление или неправильное осуществление каких-то видов деятельности ставит под вопрос законность (легитимность) сертифицируемой бизнес-деятельности как таковой.

¹⁰Автор хотел бы обратить внимание читателей на то, что он намеренно РАЗДЕЛЯЕТ понятия менеджмента качества организации в целом (и СМК, действующей в организации в целом) и той ЧАСТИ этого менеджмента (и соответственно СМК), которые ПРЕДЪЯВЛЯЮТСЯ для оценки ее соответствия требованиям выбранной для сертификации модели, в частности ISO 9001:2008. Он хорошо понимает НАЛИЧИЕ проблемы соотношения между СМК в целом и ее сертифицируемой частью, вызванной ОГРАНИЧЕННОСТЬЮ модели ISO 9001:2008. Об этом ярко говорит всплеск общеметодической дискуссии по этому вопросу, которая становится все более интересной и острой — достаточно назвать только публикации 2009 г. В.Г. Версана [21] и Тито Конти [22]. У автора тоже имеются свои соображения относительно этой проблемы, однако участие в данной дискуссии выходит за рамки обсуждаемой в данной статье совершенно конкретной темы процессов, необходимых для сертифицируемой СМК.

Автор: 
Качалов В.А.