Как составить проектную схему организации

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Д — делегирование. Это один из навыков руководителя, который многие приобретают с большим трудом, путём проб и ошибок, через выгорание и конфликты с сотрудниками. Один из способов разобраться с делегированием — построить организационную структуру предприятия. Звучит угрожающе, но на самом деле это вполне рабочее решение.

В простейшем понимании оргструктура — это схема штатного расписания, в которой показаны роли и подотчётность сотрудников с разными должностями. Но функционал оргструктуры гораздо шире: выявление слабых мест в бизнес-процессах, планирование расходов на персонал, выравнивание и объединение отдельных частей организации.

В статье рассмотрим самые распространённые типы организационных структур, их сильные и слабые стороны.

Зачем вам это нужно

Помните про делегирование? Когда каждый понимает, где его место в иерархии, передоверять задачи становится проще. Сразу ясно, кому можно делегировать, а кто отправит «делегатора» … посмотреть на структуру и командовать своими подчиненными.

Но это будет, когда в компании получится выстроить структуру, описать ее в регламентах и довести до каждого сотрудника.

По факту же любая компания, будь то массажный салон, сеть автомоек, кафе или агентство веб-разработчиков, развивается и существует без жёсткого академического плана. Или же план есть, но он такой уникальный, что к нему неприменимы никакие схемы. Но это как раз — заблуждение.

Вы удивитесь, когда в описаниях ниже найдете схему взаимодействия внутри своей компании. Хорошо, если описание схемы подтвердит ваши представления о том, как всё должно быть. Но может оказаться, что вы найдете более удобную для вас структуру, и займетесь перестройкой своих процессов.

Валерий Неклюдов, консультант Эвотора:

«Иногда кажется, что учебники по управлению предприятиями стоит выбросить и забыть. Что дает сухая теория или примеры из далёкого прошлого? Практика Генри Форда или Ли Якокка никак не поможет предпринимателю сейчас. Но это только кажется.

Например, как быть с управляющим одного из бьюти-салонов в сети, который зовет на помощь собственника при любой проблеме? Определить его роль в структуре и договориться о том, какой круг задач он решает самостоятельно. Или — как выстроить работу, если каждый новый контракт требует другого набора компетенций от команды? Использовать матричную систему взаимодействия и не раздувать существующие команды новыми людьми каждый раз при запуске нового проекта.

Сухая теория только кажется неприменимой в реальном бизнесе. Иногда она может показать выход в сложной ситуации».

Понятие организационной структуры

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия сотрудников направляются для достижения целей организации. Она определяет правила, роли и обязанности, а также — как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Организационные структуры активно используют компании всех форм собственности и сфер деятельности. Схемы наравне со штатным расписанием определяют конкретную иерархию внутри организации и ответственность каждого сотрудника.

Оргструктуры обычно изображаются в виде диаграммы, например, пирамиды, где самые влиятельные сотрудники находятся наверху, а те, у кого меньше власти, — внизу.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной.

Традиционно предприятия были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. И сразу пример: Вооруженные Силы страны, система, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной иерархией начальников и подчинённых. В централизованной оргсистеме есть очень чёткие обязанности для каждой роли, подчинённые по умолчанию выполняют команды своего руководства.

Децентрализованные организации выросли как технологические стартапы. Схема позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия.

Например, Johnson&Johnson — компания с децентрализованной структурой. Более 200 бизнес-подразделений и брендов торговой марки работают автономно в очень разных отраслях, от производства бытовой химии до фармацевтических продуктов.

В децентрализованных компаниях обычно тоже есть встроенные иерархии. Тем не менее команды имеют право принимать собственные решения и выполнять их, необязательно получая одобрение сверху.

Типы оргструктур

Типы организационных структур в бизнесе так же важны, как и его продукты, маркетинговый план и долгосрочная стратегия. Компаниям нужна прочная структура для привлечения и удержания талантливых сотрудников, а также для создания работоспособной организационной иерархии. В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры:

• Бюрократические — это структуры, в которых формализация управленческой деятельности преобладает над ее творческой составляющей.
• Адаптивные — это гибкие структуры, способные быстро модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды или целыми компании. Отличительной чертой адаптивных организационных структур является большее внимание творческому аспекту деятельности, нежели формальным правилам.

У каждого типа организационной структуры есть свой набор преимуществ и недостатков. Их обязательно необходимо учитывать при построении успешного бизнеса.

Линейная структура управления

Схема в форме пирамиды известна как линейная или иерархическая организационная структура. Это наиболее распространённый тип, цепочка подчинения здесь идёт сверху вниз. Например, генеральный директор — руководители — сотрудники начального и низшего звена.

Плюсы такого порядка:

• Лучше определяет уровни полномочий и ответственности.
• Показывает, перед кем каждый человек отчитывается или с кем можно поговорить о конкретных проектах.
• Мотивирует сотрудников чёткими карьерными путями и шансами на продвижение по службе.
• Создаёт для каждого сотрудника определённую зону ответственности.
• Способствует дружеским отношениям между сотрудниками одного отдела.

Минусы:

• Решения спускаются сверху вниз, в длинной цепочке возможна неправильная интерпретация информации.
• Руководитель любого уровня может использовать власть для своей выгоды.
• Замедляет внедрение инноваций или важных изменений в компании из-за увеличения бюрократии.
• Заставляет сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом.
• Сотрудники более низкого уровня чувствуют, что они менее ответственны и не могут выражать свои идеи для компании.

Иерархическую оргструктуру целесообразно использовать небольшим компаниям или лицам с частной практикой, например, адвокатам, нотариусам или стоматологам. Предприниматель, как руководитель, делегирует часть обязанностей помощнику — секретарю, администратору. Тот в свою очередь координируют деятельность разнорабочих — водителя, курьера, уборщицы и т.д. Простое распределение ролей в коллективе формирует дисциплину, способствует принятию быстрых и эффективных решений.

Но по мере роста компании структуру необходимо менять или совмещать с другими типами, чтобы избежать тех самых длинных бюрократических цепочек доставки информации сверху вниз.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая схема плохо совместима с современной философией качества.

Для тех, кто с Эвотором

Покупайте приложения для Эвотора со скидкой 50%. Вас ждут сервисы для товарного учёта, маркировки, ЕГАИС, управления кафе, интеграции с 1С — и много чего ещё!

Узнать об акции

Функциональная структура управления

Подобно иерархической, функциональная организационная структура начинается с должностей с наивысшим уровнем ответственности. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдел управляется независимо.

Плюсы:

• Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли.
• Поощряет специализацию.
• Помогает командам и отделам чувствовать себя самостоятельными.
• Легко масштабируется в компании любого размера.

Минусы:

• Может создавать барьеры внутри организации.
• Затрудняет общение между командами.
• Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании.

Эта форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Линейно-функциональная структура управления

Это самая распространённая структура иерархического типа, широко используется во всём мире. Основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

В основу структуры положена специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации сохраняют жёсткость и простоту линейных структур. Освобождение линейных подразделений от решения общих управленческих задач позволяет резко увеличить масштабы их деятельности.

Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечивает рост качества управления всей организацией.

Плюсы:

• Стимулирование деловой и профессиональной специализации сотрудников.
• Высокая производственная реакция компании, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов.
• Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
• Улучшение координации и контроля деятельности.

Минусы:

• Размывание разработанной стратегии развития организации. Подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации.
• Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями.
• Резкое увеличение объёма работы руководителя организации и его заместителей в силу необходимости согласования действий разных функциональных служб.
• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
• Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.
• Слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления.

Линейно-штабная структура управления

В этой схеме использованы принципы линейной структуры. Но у руководства есть штаб, которому можно передать часть полномочий. Преимущественно передаются аналитические процессы — сбор информации, корректировка стратегии, аудит. Штаб не принимает решения самостоятельно, он нужен, чтобы снять часть управленческой нагрузки, дать прямому руководителю полезные рекомендации по развитию бизнеса.

Плюсы:

• Сотрудники имеют узкую специализацию, что позволяет выполнять работу эффективно.
• Внешняя независимая помощь облегчает рабочие процессы.
• Руководитель принимает решения взвешенно, что снижает финансовые и производственные риски.
• Вклад сотрудников в общее дело более ощутим, по сравнению с линейной схемой.

Минусы:

• В управлении теряется чёткая иерархия, сотрудникам трудно фильтровать решения, которые исходят от прямого руководителя и штаба.
• Возрастает время принятия решений в силу необходимости согласования между всеми участниками процесса, что неизбежно отражается на скорости работы.
• Могут возникать разногласия между штабом, директором и линейными руководителями.

Линейно–штабная и линейно–функциональная структура — это хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным. Схема управления позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная структура управления

В дивизиональных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути, действуя как отдельная компания в рамках более крупной организации. В каждом подразделении может быть своя команда маркетинга, отдела продаж, ИТ и т. д. Эта структура хорошо подходит для крупных компаний, поскольку позволяет различным подразделениям принимать решения без необходимости отчитываться перед несколькими руководителями.

В зависимости от направления деятельности организации существует несколько вариантов, которые следует учитывать при выборе схемы.

• Рыночная дивизиональная организационная структура

Подразделения сегментированы по рынкам, отраслям или типам клиентов. Например, крупная компания по производству потребительских товаров может отделить свои товары длительного пользования (одежда, электроника, мебель и т. д.) от своих пищевых или логистических подразделений.

• Организационная структура подразделений, основанная на продуктах

Филиалы разделены продуктовой линейкой. Так, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными приложениями, в то время как остальные отделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — например, Adobe и его творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

• Географическая дивизиональная организационная структура

Филиалы разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Плюсы дивизиональной структуры управления:

• Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
• Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.
• Хорошие условия для роста менеджеров.
• Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
• Более тесная связь производителя с потребителями.
• Центры ответственности более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Минусы:

• Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.
• Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости.
• Трудность согласования интересов различных дивизионов.
• Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
• Дублирование функций на различных уровнях управления.
• В отделениях сохраняется линейная структура управления.
• Удалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации. Следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно длительного существования. При нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров, так как выстраивание рабочих отношений между дивизионами и высшим руководством, разделение сфер ответственности, отчетности, стратегий требует большого времени.

При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Для тех, кто с Эвотором

Покупайте приложения для Эвотора со скидкой 50%. Вас ждут сервисы для товарного учёта, маркировки, ЕГАИС, управления кафе, интеграции с 1С — и много чего ещё!

Узнать об акции

Матричная структура управления

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, дополненная структурами управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес, а также в электронной промышленности и других областях с высокими технологиями.

Матричная организационная диаграмма выглядит как сетка и показывает функциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может постоянно работать в ПТО под руководством технического директора, и точно так же работать над временным проектом под руководством менеджера проекта.

Плюсы:

• Позволяет руководителям легко выбирать людей в соответствии с потребностями проекта.
• Поощряет сотрудников использовать свои таланты и навыки в различной профессиональной среде.
• Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий менеджерам среднего звена.
• Усиление личной ответственности конкретного руководителя.
• Достижение большей гибкости и координации работ.
• Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Минусы:

• Структура сложная, громоздкая, дорогая во внедрении и в эксплуатации.
• В связи с системой двойного подчинения подрывается авторитет отдельных руководителей.
• Нечёткое распределение прав и ответственности между элементами.
• Для этой структуры характерна борьба за власть.
• Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
• Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.
• Наблюдается частичное дублирование функций.
• Несвоевременно принимаются управленческие решения.
• Схема требует частой корректировки.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников. В противном случае возможна дезорганизация управления. Так, в корпорации «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Но можно уверенно утверждать — эффективность доказана опытом гиганта автоиндустрии.

Проектная организационная структура

В проектной структуре основное внимание уделяется одному проекту. В схеме менеджеры проектов выступают в качестве руководителей. В отличие от других типов структур, проектируемая предполагает демобилизацию команд и ресурсов после выполнения поставленных задач.

Плюсы:

• Способствует более эффективному принятию решений и общению.
• Ощущение безотлагательности завершения проекта увеличивает продуктивность сотрудников.
• Увеличивает гибкость и универсальность сотрудников.

Минусы:

• Строгие сроки могут усилить стресс у исполнителей.
• Власть может быть слишком централизована с менеджером проекта.
• Нет возможности для долгосрочного развития навыков среди сотрудников.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Подытожим

Рассмотрены семь типов самых распространённых организационных структур. Сразу стоит оговориться, ни одна из схем не является универсальной. При выборе подходящего решения для собственной компании необходимо продумать каждую деталь:

• сколько полномочий передать сотрудникам,
• сколько места оставить для внедрения инноваций,
• насколько масштабна компания или какие перспективы ближайшего роста,
• насколько гибкой должна быть структура для решения типовых задач,
• насколько важно взаимодействие между сотрудниками и поддержание дружеской атмосферы в коллективе.

Только тщательно взвесив эти факторы, можно узнать, какая организационная структура лучше всего подходит для компании. А затем выстраивать управление компанией, учитывая по ходу развития ошибки и победы.

Подписывайтесь на канал «Жиза», чтобы быть в курсе всех новостей для малого и среднего бизнеса. Мы пишем только о важном для предпринимателей.

#управлениебизнесом #оргструктура #делегирование

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Что такое организационная структура проекта

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!

Типы организационных структур проекта

Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.

Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:

1. Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (не забываем сначала согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта, просто потому что по аналогии с выступлением на управляющем комитете – это всегда должно быть вашей первой точкой согласования, если со спонсором вы хотите дружить).
2. Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.).
3. Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.
4. Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами (и, конечно, руководителями проектов), включенными в программу.

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – написано тут. Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в устав проекта и согласовывать в самом начале.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

1. Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет анализу стейкхолдеров).
2. Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
3. Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.
4. Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть план коммуникаций, а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.
5. Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации.
6. Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как тот самый кролик, но от политики никуда не денешься.
7. «Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.
8. Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст. Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.
9. Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
10. После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Примеры организационной структуры проекта

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.

Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.

Пример 1. Классическая организационная структура проекта, которой будет достаточно в 95% случаев

Пример 2. Организационная структура проекта, выполняющегося как часть большой международной программы

Пример 3. Организационная структура проекта с разделением по уровням управления и одновременно – с выделением команды Заказчика и команды ИТ

Пример 4. Организационная структура выполнения проекта

Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!

Cкачать шаблон всех приведенных выше оргструктур в pptx  (презентация Power Point) вы можете всего за 199 руб. Те оргструктуры, которые созданы в Visio (первая и последняя), можно будет отредактировать в Visio прямо из презентации. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните строить оргструктуру своего проекта прямо сейчас!

Купить шаблон за 199 руб.

Однако шаблон шаблоном, но разработка оргструктуры проекта – это небольшая часть работы со стейкхолдерами проекта в целом. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

Купить курс за 2990 руб

Подробнее про курс

Получайте раз в неделю подборку лучших статей Жизы

Рассказываем истории из жизни бизнесменов, следим за льготами для бизнеса и
даём знать, если что-то срочно пора сделать.

Актуалочка

Организационная структура проекта

В управлении проектами важная роль
отводится разработке организационной
структуры проекта.

Организационная структура проекта
— соответствующая проекту временная
организационная структура, включающая
всех его участников и создаваемая для
успешного управления и достижения целей
проекта.

Необходимость разработки организационной
структуры объясняется тем, что для
выполнения проекта создается команда
проекта — новый временный рабочий
коллектив, состоящий из специалистов
различных структурных подразделений
компаний со стороны Исполнителя и со
стороны Заказчика. Как и для любого
нового коллектива, для членов команды
проекта необходимо определить проектные
роли (временные должности), функции,
обязанности, ответственность, полномочия
и правила взаимодействия, а также
организационную схему, отражающую
отношения подчиненности. При этом
несущественно, на какой период времени
будет создаваться команда проекта —
на несколько месяцев или на несколько
лет. Структура проекта определяется
сложностью, масштабностью разработки
и внедрения ИС, количеством и специализацией
членов команды проекта. В команду проекта
могут включаться специалисты, как на
полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы
осуществляется с привлечением сторонней
организации — Исполнителя, то для
успешного внедрения необходимо
сформировать команду проекта не только
от Исполнителя, но и от Заказчика, после
чего определить допустимые взаимодействия
между членами команд Исполнителя и
Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам
взаимодействует), т. е. установить правила
взаимодействия.

При формировании организационной
структуры проекта и принятии решения
о подчиненности следует помнить, что
управлять непосредственно более чем
десятью членами команды проекта
становится затруднительно. Идеальный
вариант: пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании
организационной структуры проекта
штатное расписание компании не должно
изменяться. Не следует забывать, что
проект — временное мероприятие, по
окончанию которого команда проекта
распускается и специалисты приступают
к своим функциональным обязанностям в
соответствии со штатной организационной
структурой компании или переходят на
следующий проект, где их функции и
полномочия могут быть другими.

Правильно сформированная организационная
структура проекта обеспечит его
эффективное управление, планирование,
исполнение в запланированные сроки, на
определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной
структуры проекта — решить, какой тип
структуры наилучшим образом подходит
для данного проекта. Различные типы
структур имеют определенные преимущества.

Основные типы организационных структур

Функциональная организация
(Functional Organization) (рис. 1.9). Иерархически
выстроенная организация, в которой у
каждого сотрудника есть один прямой
начальник, сотрудники разделены на
группы (отделы) по областям специализации.
Каждая группа (отдел) управляется одним
человеком, имеющим компетенцию в данной
области — функциональным руководителем
(руководителем отдела).

Рис. 1.9.
Линейно-функциональная структура
организации

Матричная организация (Matrix
Organization) (рис. 1.10) — любая организационная
структура, в которой Руководитель
проекта разделяет с функциональными
руководителями (руководителями отделов)
ответственность по заданию приоритетов
и управлению работой лиц, назначенных
на исполнение проекта.

Отличительной чертой матричной структуры
является наличие у работника одновременно
двух начальников.

Рис. 1.10. Матричная структура
организации

Проектная организация (Projectized
Organization) — любая организационная
структура, в которой Руководитель
проекта обладает достаточными полномочиями
по установлению приоритетов, использованию
ресурсов и руководству работой лиц,
назначенных на исполнение проекта, а
также финансовыми полномочиями в рамках
бюджета проекта.

Для того чтобы понять сущность различных
типов организаций, рассмотрим на условном
примере, как может быть построена работа
по разработке и внедрению ИС при структуре
организации, представленной на рис.
1.11.

Основные функции отдела Программирования:
программирование алгоритмов расчета,
анализа данных, интеграционных решений;
разработка форм отчетов, разработка
экранных форм, работа с базами данных
ИС.

Основные функции отдела Бизнес-аналитики:
разработка алгоритмов расчета, анализа
данных, интеграционных решений,
соответствующих бизнес-правилам,
требованиям финансового учета и
законодательства.

Основные функции отдела Консультаций
и настроек ИС: настройка модулей ИС
с использованием готовых алгоритмов,
экранных форм и отчетов, оказание
консультаций пользователям ИС.

Основные функции отдела Маркетинга
и продаж: продажи ИС и услуг по ее
внедрению.

Организация работ при функциональной
структуре компании

При организации внедрения ИС в соответствии
с функциональной структурой (рис. 1.9),
работа, как правило, происходит следующим
образом:

1. После продажи отделом маркетинга и
   продаж услуг на внедрение информационной
   системы Руководитель компании проводит
   совещание с участием руководителей
   отделов Программирования, Бизнес-аналитики,
   Консультаций и настроек ИС. Руководитель
   компании доводит до участников совещания
   содержание и сроки работ по внедрению,
   в соответствии с условиями договора.
   Руководители отделов получают задание
   организовать работу по выполнению
   условий договора в рамках компетенций
   отдела.

2. Руководители отделов распределяют
   работу между сотрудниками отделов,
   контролируют качество и сроки ее
   выполнения, взаимодействуют с
   руководителями других отделов по
   смежным работам и по приему/передаче
   результатов работ из одного отдела
   другому. Например, отделом бизнес-аналитики
   был разработан в соответствии с Трудовым
   Кодексом РФ алгоритм расчета оплаты
   труда за ночные часы и праздничные
   дни. Разработанные алгоритмы передаются
   в отдел Программирования, где
   осуществляется программирование
   алгоритмов расчета. После завершения
   работ по программированию консультанты
   отдела Консультаций и настроек ИС
   проводят общую настройку системы с
   использованием разработанных алгоритмов
   расчета.

Рис. 1.11. Пример организационной
структуры консалтинговой компании

Каждый отдел одновременно может работать
по нескольким договорам в рамках своих
компетенций. При организации работ
проекта по функциональной структуре
каждый руководитель отдела отвечает
за работы своего отдела и не отвечает
за выполнение результатов по
проекту-договору в целом. Отсутствие
выделенного специалиста, ответственного
за итоговый результат, является главным
недостатком функциональной структуры.
Этот недостаток проявляется тем сильнее,
чем большее количество проектов-договоров
одновременно выполняются функциональным
подразделением и чем больше функциональных
подразделений участвует в выполнении
проектных работ. Внедрение ИС при таком
подходе может происходить как в известной
миниатюре артиста А. Райкина — «за
рукава костюма отвечает один, за
пуговицы — другой, за воротник — третий
и т. д., а за костюм никто не отвечает и
виновного за брак не найти…».

При построении системы управления
проектной деятельностью функциональную
структуру целесообразно использовать,
если работы по проекту могут быть
выполнены одним функциональным
подразделением (отделом).

Рассмотрим на том же условном примере
организацию работ проекта, но уже не по
функциональной, а по матричной структуре
(рис. 1.10).

Руководитель компании при матричной
организации проектных работ назначает
ответственного за достижение конечных
целей договора и выполнение условий
договора — Руководителя проекта
(менеджера проекта). Руководителем
проекта при матричной структуре может
быть назначен один из руководителей
отделов. Если нет особых требований и
условий, то Руководителем проекта
назначается Руководитель того отдела,
который выполняет в данном проекте
больший объем работ. При этом с Руководителя
отдела, назначенного Руководителем
проекта, не снимаются функции по
управлению отделом. Другими словами,
Руководитель проекта при матричной
организации может быть частично
задействован на проекте (не на 100%), и
продолжать выполнять свои функциональные
обязанности.

Руководитель проекта анализирует
содержание, объем и сроки работ, на
основании чего определяет, сколько и
каких специалистов нужно для выполнения
проекта. Руководитель проекта делает
запрос Руководителям отделов на выделение
специалистов с указанием их квалификации
и процента занятости. В зависимости от
объема той или иной работы по проекту,
специалисты могут быть выделены как на
полную, так и на частичную занятость.
После того как специалисты выделены,
Руководитель проекта формирует для них
задания и координирует работы. Задания
Руководитель проекта согласовывает с
Руководителем отдела (функциональным
руководителем). У выделенного на
проектные работы специалиста при
матричной организации работ два
руководителя — Руководитель отдела и
Руководитель проекта. Руководитель
проекта, как было сказано выше, отвечает
за конечные цели и результат, а Руководитель
отдела (функциональный руководитель)
несет ответственность только за
промежуточный результат в рамках
компетенций подразделения (отдела).
Руководители проектов могут принимать
решения только по организационным
вопросам, функциональные руководители
— по техническим (предметным) вопросам.

Достоинство матричной структуры —
наличие ответственного за достижение
целей проекта, недостаток — два
руководителя у одного специалиста
(консультанта), что часто приводит к
межличностным конфликтам. При возникновении
конфликта ресурсов проблема эскалируется
вверх по иерархической структуре.

При матричной структуре организации
проектных работ Руководитель проекта
может быть наделен различной степенью
полномочий. В зависимости от степени
полномочий Руководителя проекта выделяют
слабую, сбалансированную и сильную
матричную структуру (таблица 1.4).

Организация работ при проектной
структуре компании

При проектной организации работ, так
же как и при матричной, для управления
работами назначается Руководитель
проекта, но занятость его на проекте не
частичная, а полная. Специалисты,
выделенные для выполнения проектных
работ, подчиняются только Руководителю
проекта до завершения проектных работ.
Руководители отделов (функциональных
подразделений), выделивших специалистов
на проектные работы, не несут ответственность
за качество их работы, в отличие от
матричной структуры организации. Исходя
из того, что при проектной структуре
Руководитель проекта на 100% занят
управлением проектом, напрашивается
вопрос: а найдется ли такой Руководитель
отдела или другой специалист с навыками
управления, который бы на время проекта
согласился отказаться от своей должности?
Ведь для него возникает риск по окончанию
проекта оказаться «не у дел». Решение
подобной проблемы найдено в том, что в
проектных структурах введена специальная
должность — Руководитель проекта. В
ряде организаций созданы отделы/департаменты
Руководителей проектов, и только из их
числа назначаются Руководители проектов.
Таким образом, основное отличие проектной
структуры компании от матричной — в
наличии специально выделенной группы
специалистов для управления проектами.
Руководитель проекта назначается только
из этой группы (отдела, департамента),
в проекте он занят на 100% и наделен всеми
полномочиями по привлечению и управлению
ресурсами, принятию управленческих
решений, в том числе и по финансовым
вопросам в рамках установленного
бюджета.

Таблица 1.4. Управление проектами в
различных структурах

Характеристика проекта	Структура организации
Функциональная	Матричная	Проектная
Слабая	Сбаланси-рованная	Сильная
Полномочия руководителя проекта	Нет	Ограничен-ные	умеренные	От умеренных до высоких	От высоких до абсолютных
Занятость руководителя проекта	Нет	частичная	полная	полная	полная

Критерии выбора организационной
структуры проекта, отвечающей целям и
условиям осуществления проектов в
конкретной компании, представлены в
таблице 1.5.

Таблица 1.5. Критерии выбора
организационной структуры проекта

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Решение проекта	стандартное	сложное	новое
Сложность	низкая	средняя	высокая
Продолжительность	короткая	средняя	большая
Масштаб	малый	средний	крупный
Важность	не очень важный	средней важности	важный

Рекомендации по выбору организационной
структуры:

• Масштабные, долгосрочные и дорогостоящие
  проекты обычно требуют проектной
  структуры либо сбалансированной и
  сильной матричной структуры.

• Мелкими, краткосрочными и малозатратными
  проектами можно управлять с помощью
  функциональной или слабой матричной
  структуры.

Матричная структура является оптимальной
для большинства проектов, а также
хорошим компромиссом между функциональной
и проектной структурами.

Организационная
схема проекта

После выбора организационной структуры
проекта Руководитель проекта должен
определить организационную схему, в
которой будут отражены взаимосвязи
команды проекта, отношения подчиненности.

Пример организационной схемы проекта,
состоящей из команды Исполнителя и
Заказчика, приведен на рис. 1.12.

Рис. 1.12. Пример организационной
схемы проекта

В организационной схеме проекта с
участием двух команд — команды Исполнителя
и команды Заказчика — должны быть
предусмотрены как формальные, так и
неформальные организационные
взаимодействия. Формальные взаимодействия
всегда обеспечиваются официальными
документами, такими как протоколы
совещаний, служебные записки, приказы,
распоряжения и т. д. Неформальные
взаимодействия не должны обеспечиваться
документально. Взаимодействия по
вертикали управления внутри одной
команды: Куратор (Спонсор) проекта —
Руководитель проекта — Команда проекта
— должны быть формальными и поддерживаться
официальными документами. Взаимодействия
Руководителей проекта со стороны
Заказчика и Исполнителя также должны
оформляться официальными документами.
Допускаются неформальные взаимодействия
между Кураторами проекта и членами
команд проекта от Заказчика и Исполнителя
(рис. 1.13).

Рис. 1.13. Пример организации формальных
и неформальных взаимодействий

• Лекция 2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ
  ИС В РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОЛОГИЯХ

Этапы проектов
внедрения в
методологиях On
Target, Microsoft Business Solutions Partner Methodology,
OneMethodology, Application Implementation Method (AIM).
Цели и содержание
этапов внедрения. Корпоративная
методология внедрения.

Ключевые слова: методология внедрения
ИС, этап проекта внедрения ИС, фаза
проекта внедрения ИС, процессы проекта
внедрения ИС, подготовка проекта, анализ,
дизайн, разработка, тестирование,
опытная эксплуатация, диагностика,
конфигурирование, пилотный проект.

Как уже отмечалось выше, методологии
внедрения информационных систем являются
источником информации для разработки
иерархической структуры проекта
внедрения и иерархической структуры
работ проекта. Состав работ (процессов)
и последовательность их исполнения в
значительной мере определяются целями
проекта внедрения, используемым
программным обеспечением, особенностями
автоматизируемой сферы деятельности,
организационной структурой объекта
автоматизации, принятой у разработчика
организацией работы и пр.

В настоящем разделе мы рассмотрим
особенности отдельных методологий
внедрения: их цели, предусмотренные
этапы, состав и взаимосвязи работ.