Как составить профиль должности для менеджера по продажам

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ: КАК СФОРМИРОВАТЬ

Профиль должности это не фиксированный набор требований, которые вы применяете к любому сотруднику отдела продаж.

Современные стандарты управления продажами предлагают вам выстраивать структуру отдела продаж под модель ваших продаж и специфику бизнес-процессов.

###

Для того, чтобы отдел продаж показывал стабильный рост, следует распределять деятельность со схожим функционалом между разными сотрудниками отдела продаж.

Вам может быть интересно: «Как выстроить структуру отдела продаж»

Если у вас отдел продаж, в котором существует две модели продаж («холодные» звонки и теплая лидогенерация), вам необходимо разработать как минимум 10 различных профилей должности для того, чтобы закрывать все потребности в персонале:

1. РОП;***
2. Заместитель РОПа;***
3. Менеджер по продажам;***
4. Менеджер по работе с клиентами;***
5. Менеджер по поиску клиентов (хантер);***
6. Лид-менеджер;***
7. Менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager);***
8. Ассистент менеджера;***
9. Стажер отдела продаж;***
10. Менеджер колл-центра.

Каждая должность имеет свой набор функций. Учитывайте это при оценке соискателей. Подбирайте не должность под человека, а человека под требуемый функционал.

Подбирайте не должность под человека, а человека под требуемый функционал.

Сравните список компетенций, которые требуются для менеджеров в сложных холодных продажах с длинным циклом сделки и при обработке быстрых заказов при входящей лидогенерации:

Задача лид-менеджера при обработке входящего запроса — как можно быстрее осуществить квалификацию лида и передать его на закрытие сейлз-менеджеру.

Задача хантера, впервые звонящего холодному клиенту, в разы сложнее: пройти секретаря, установить контакт с ЛПР, получить от него согласие изучение КП и на повторный звонок.

Задачи КАМа (Key Account Manager — менеджер по развитию ключевых клиентов) — видеть стратегию развития бизнеса своих клиентов, выявлять возможные риски и возможности. Удержание и развитие ключевых клиентов — это навык построения партерских связей.

При формировании профиля должности изучите, какие навыки требуются менеджеру для наилучшего выполнения своих задач. И составляйте профиль должности под специфику процесса продажи и структуру отдела продаж.

Как составить профиль должности?

На наших проектах по увеличению продаж, а также при подборе менеджеров в отдел продаж мы формулируем Профиль должности за несколько шагов:

► Шаг 1: Проанализируйте бизнес-процесс продажи

Изучите бизнес-процесс, под который вы ищете менеджеров: это поиск и привлечение новых клиентов или удержание и развитие существующих?

Опишите процесс продажи и сопровождения клиентов. Убедитесь, что вся деятельность менеджера может быть разбита на этапы. Сформулируйте задачи для каждого этапа.

Если вы строите отдел продаж с нуля, то для начального периода развития отдела вам не нужно разделять функционал менеджеров. Вам больше подойдут продавцы-универсалы.

После того, как выявите закономерности в продажах вашего продукта, разработаете технологии продаж, создадите под технологию скрипты и сценарии продаж, приступайте к созданию конвейера продаж: разделите функционал менеджеров-универсалов на Хантеров-Клоузеров и Эккаунт менеджеров.

Вам может быть интересно: «Как описать бизнес-процессы»

► Шаг 2: Опишите требуемый функционал

Опишите действия, которые должен выполнять сотрудник на тех или иных этапах процесса продажи и сопровождения клиента.

Чем детальнее опишите в Профиле должности что именно должен делать менеджер для того, чтобы этапы были завершены с нужным результатом, тем легче затем сформулируете требования по навыкам и компетенциям к будущему сотруднику.

Не пропускайте этот шаг. Как показывает практика чем больше времени уделите на точный анализ и формулирование действий сотрудника, тем более точным будет Профиль должности и тем быстрее пойдёт поиск кандидата. Вероятность того, что к вам в команду придёт именно тот, кто вам нужен, вырастет.

► Шаг 3: Составьте список компетенций под функционал

Определите компетенции (способности и необходимые навыки) для выполнения требуемых действий на том или ином этапе процесса продажи.

Выберите для своего профиля должности нужные вам компетенции из списка ниже:

► Шаг 4: Определите приоритетность компетенций

Приоритетность компетенций зависит от задач, которые должен решать менеджер. Желаемых компетенций у кандидата может быть очень много. Но продавец идеально соответствующий вашему профилю должности существует только в ваших мечтах.

Способности — это обязательные характеристики кандидата, а навыки – это то, чему вы можете кандидата обучить.

Помните, что человека проще обучить чем переделать. Сформулируйте заранее, каким навыкам вы готовы менеджера обучать и какими способностями он должен обладать обязательно.

Наделяйте
повышенным приоритетом те компетенции, от которых зависит результат.

► Шаг 5: Требуемые образование, опыт и возраст

Определите для Профиля должности, каким должно быть образование для того, чтобы продавать ваш продукт. Какой желаемый опыт работы может помочь менеджеру в продажах. И, наконец, какой оптимальный возраст сотрудника наиболее подходящий для вашей команды.

► Шаг 6: Результаты

Сформулируйте в Профиле должности какими должны быть результаты на той или иной позиции в отделе продаж.

Для Хантера это может быть количество холодных звонков в день. Для лид-менеджера — количество обработанных заявок.

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ: ОБРАЗЕЦ

По итогам 5-ти шагов заполните Профиль должности, образец ниже:

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ: РАСПРОСТРАНЁННАЯ ОШИБКА

Плохо, если вы потратили время на подбор, затем на обучение, выбились из сил помогая менеджеру во время его продаж, но он так и не показал ожидаемого результата. Спустя 1-2 месяца вы его увольняете и запускаете новый подбор.

Ваши издержки в виде потреченного времени и недополученной прибыли от несостоявшихся сделок колоссальны. И при этом вы снова вынуждены тратить время на поиск, подбор и адаптацию новых менеджеров.

Какова самая главная ошибка при поготовке профиля должности?

Самая распространенная ошибка при формировании профиля должности — не составлять расширенный список компетенций и не формировать методику их оценки.

Обычно вы ограничиваетесь 2-3-мя характеристиками типа коммуникабельность, навык продаж, ответственность. Но даже и для этих трех качеств у вас чаще всего нет понимания как же их выявить.

Как результат в 90% интервью вы не оцениваете компетенции, а верите тому, что вам рассказывает кандидат.

Помните, что подбор эффективных продавцов начинается с расширенного профиля должности, который включает обширный список требуемых компетенций. Профиль должности не будет работать, если к нему не будет приложена методика оценки каждой из требуемых компетенций.

Опишите каждую компетенцию с точки зрения задач, которые она помогает решать. Согласуйте со всеми участниками оценки кандидатов как именно вы будете их оценивать.

Для этого необходимо разработать методику оценки и согласовать ее со всеми участинками отбора.

Всегда подключайте к оценке кандидатов РОПа. При составлении профиля должности учитывайте как можно полнее все аспекты: не только требования к профессиональным навыкам, но и условия внутренней среды, включая стиль управления РОПа, стиль командной работы, основы мотивации, а также корпоративную культуру компании.

Используйте наши рекомендации для формирования работающего Профиля должности при подборе менеджеров в отдел продаж.

В прошлых статьях мы определили Этапы разработки системы корпоративного обучения. Также мы рассмотрели более подробно 1-й этап – Постановка целей и первичный аудит и начали рассматривать 2-й этап – Разработка требований к персоналу. В той статье обсудили принцип построения компетенций, но при этом не затронули составление Профиля должности. А это очень важный компонент корпоративной системы обучения и развития персонала.

Итак, что же такое Профиль должности? Профиль должности – это документ, содержащий требования к профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Частая ошибка во многих компаниях, что этот документ составляется только для «галочки». Это, как часто происходит с должностной инструкцией – возиться и составлять под свои нужды не охота, или не понимают всей важности данного документа и просто копируют из интернета, но по факту никто ее не придерживается. Т.е. документ вроде есть, потому что должен быть, а толку от него нет.

Если честно, раньше я тоже так делала… В других компаниях правильные профили должности не были нужны для работы, никто не хотел их придерживаться, толком не вникал в смысл этого, соответственно я и делала их лишь для «галочки», потому что не люблю работу в «корзину». Ведь если твой труд и знания по факту никому не нужны – то зачем особо и стараться? Как говорится – что хотело руководство, то и получало.

Однако теперь я работаю в совершенно другой компании и наконец-то могу реализовывать себя как профессионал по полной. И это действительно ценится руководством. Поэтому в этот раз я подошла к вопросу составления Профиля должности со всей внимательностью и ответственностью.

Профиль должности должен составляться для каждой должности в компании.

Для начала потренируйтесь на тех должностях, по которым чаще всего ищите новых сотрудников, а затем переходите на все остальные. Почему так? Потому что при активном подборе персонала Вы будете менять Профиль в процессе подбора кандидатов и доведете его до совершенства быстрее, чем по тем позициям, по которым редко возникает потребность в новых кадрах. Тем самым Вы набьете руку на их составлении и затем сможете с легкостью составить Профили должности по остальным позициям.

Совет: для составления рабочего Профиля должности привлеките в помощники руководителя этой должности и лучшего сотрудника, работающего в этой должности – это поможет Вам более точно описать обязанности, цели и компетенции.

Из чего же состоит Профиль должности?

Профиль должности включает в себя следующие обязательные пункты:

• Наименование должности
• Место в структуре компании
• Подчинение
• Цель должности
• Обязанности
• Набор компетенций, необходимых для выполнения должностных обязанностей
• Шкала оценки компетенций

Теперь рассмотрим каждый пункт подробнее и, для примера, составим Профиль должности Менеджера по продажам.

1. Наименование должности – это обязательный атрибут. Рекомендуется, чтобы наименование соответствовало Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. В нашем случае это Менеджер по продажам.
2. Место в структуре организации. Обычно это наименование отдела, в котором числится данная должность. Например: Отдел продаж.
3. Подчинение. В данном пункте указываются следующие моменты: Кому подчиняется, Кто находится в подчинении и с какими отделами взаимодействует. Пример для Руководителя отдела продаж: Подчиняется Коммерческому директору, Генеральному директору. В подчинении менеджеры по продажам, секретарь, старшие менеджеры, директора магазинов. У Менеджера по продажам в нашей компании нет сотрудников в подчинении – значит так и запишем: Подчиняется руководителю отдела продаж. В подчинении нет сотрудников. Смежные отделы: бухгалтерия, служба доставки, служба сервиса, служба рекламаций.
4. Цель должности. Это один из самых важных пунктов в Профиле должности. На основании него определяются должностные обязанности и компетенции, а также уровень их владения. Цель должности – это собственно смысл существования данной должности в компании. Для менеджера по продажам это будет, как не банально звучит, продажа! Для бухгалтера – порядок в документации, счетах и отчетах. Для Руководителя отдела продаж – соответственно, выполнение планов по продажам и тд. Если нет цели должности, то возникает вопрос в целесообразности ее существования в компании – зачем держать людей, которые не приносят никакой пользы? Поэтому настоятельно рекомендую сначала продумать тщательно этот пункт и только потом двигаться дальше.
5. Обязанности. Исходя из Цели должности прописываем, что сотрудник на данной должности должен делать, чтобы достичь исходной цели. Не путайте только с Должностной инструкцией. Должностная инструкция – это более развернутый документ, где прописаны функциональные, должностные обязанности, права, ответственность и прочее. Должностная инструкция составляется на основании Профиля должности и в Профиле мы прописываем основные направления деятельности – а в Должностной инструкции конкретные функции.
6. Набор компетенций. Здесь мы прописываем компетенции, которые необходимы для выполнения Обязанностей и достижения конечной цели, указанных выше. Компетенции делятся, как вы уже знаете из предыдущей статьи, на Личностные, Ключевые и Специальные. В прошлой статье мы выводили компетенции для менеджера по продажам и теперь заносим их в Профиль должности.
7. Шкала оценки компетенций. Что это такое? Это уровень владения компетенциями на каждом уровне развития. Например, Менеджер по продажам у нас проходит 4 уровня развития:

1. Вступительный уровень 0 (до 1 месяца) – сотрудник обладает определенными личностными характеристиками и не обладает необходимыми знаниями (т.е. минимальный порог приема в компанию)

2. Начальный уровень 1 (от 1 месяца до полугода) – уровень специальных компетенций ниже требуемого – обладает начальными (общими) знаниями по товару, уже может работать в паре с опытным Менеджером, решать основные стандартные задачи

3. Средний уровень 2 (от полугода до 1 года) – Уровень специальных компетенций соответствует ожидаемым. Сотрудник в силах решать все стандартные задачи, работать в одиночку, решать нестандартные вопросы при помощи более опытных сотрудников, обладает уверенными знаниями о товаре и услугах

4. Уровень профессионала 3 (свыше 1 года) – Компетенции сотрудника выше нормы. Сотрудник уверенно владеет навыками, способен самостоятельно решать нестандартные ситуации, помогает коллегам в трудовой деятельности, обладает глубокими знаниями товара. Может претендовать на должность Старшего менеджера.

Далее проставляем в Профиле должности соответствующий Уровень по каждой компетенции – и на основании этого при проверке владениями теми или иными компетенциями при приеме на работу или аттестации персонала можно легко определять соответствие сотрудника тому или иному уровню по своей должности.

А теперь полностью пропишем наш Профиль должности для Менеджера по продажам:

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ (уровень 3*)

Отдел: Розничные продажи

Подчиняется: Старшему менеджеру, Руководителю розницы

Смежные отделы: Сервисная служба, Бухгалтерия

Цель должности: Продажа товара и услуг

Обязанности:

● Выявление потребности у клиента

● Подбор оптимальных вариантов

● Разъяснение технических моментов по товару и услугам

● Оформление договоров и прием денег за услуги и товар

● Прием претензий от клиента

● Совершение звонков клиентам

● Работа с кассовым аппаратом

● Выполнение планов по продажам

● Поддержание чистоты в торговом зале

● Соблюдение дресс-кода компании

Профессиональные знания:

● Товар

● Услуги

● Регламенты взаимодействия в компании

● О компании

● Стандарты компании

● Расчет по замерному листу

● Работа с прайсами

● Работа с 1С

● Работа с кассой

Профессиональные навыки:

● Технология продаж

● Умение найти подход к любому клиенту

● Технология общения по телефону

● Улаживание конфликтных вопросов

Личные качества:

● Честность

● Целеустремленность (нацеленность на достижение результатов)

● Активная жизненная позиция

● Желание работать с людьми

● Стрессоустойчивость

● Обучаемость

● Ответственность

● Не бояться брать на себя ответственность

Требования к кандидатам:

● Грамотная речь (отсутствие ненормативной лексики, слов паразитов)

● Навык общения (должен свободно находить общий язык, умение грамотно и лаконично излагать свои мысли)

● Высшее или средне-специальное образование

● Желательно какой-либо опыт работы в продажах или с людьми

* Соответственно для Уровней 1 и 0 – требования будут немного ниже. Например, для уровня 0 (вступительный минимум) – достаточно соответствовать пунктам Личные качества и Требования к кандидатам. Для Уровня 1 – уже обязательно соответствовать Профессиональным знаниям и Навыкам на начальном уровне (основные знания). Для Уровня 2 – Профессиональные знания и навыки должны быть на среднем-высоком уровне.

В следующей статье подробнее рассмотрим разработку системы оценки персонала. Но прежде чем к нему переходить – сначала сделайте хороший рабочий Профиль должности!

Профиль должности

Как и в других видах массового подбора персонала, приступая к подбору специалистов телемаркетинга, мы начинаем знакомиться с профилем должности. Если же его нет, то мы обязательно должно его составить.

Профиль должности должен включать в себя:

1. профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы;

2. личные и профессиональные компетенции, особенно если у сотрудника не было ранее опыта работы;

3. ценности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании;

4. формальные требования/анкетные данные.

Профиль должности — это обязательный и необходимый рабочий инструмент. Профиль должен быть разработан в любой компании!

В составлении профиля должности нет ничего сложного, это не занимает так много времени. Трудности могут возникнуть при сборе необходимой информации — кто же действительно нужен нашей компании.

Для того чтобы не тратить много времени на сбор информации, я предпринимаю следующие шаги для составления актуальных профилей должности:

1. Прошу предоставить отдел кадров выгрузку сотрудников, которые работают в компании, выглядит это примерно так:

Также я прошу отдел кадров отдельно составить такую же таблицу, где основой является не возраст, как в вышеуказанном примере, а продолжительность работы в компании. Эта информация необходима, чтобы понимать какого профиля сотрудники дольше всего работают. Конечно, у руководителя компании в голове есть свой идеальный профиль, но лучше основываться на фактах, чтобы не увеличивать итак слишком большую текучесть персонала на данной должности.

Проанализировав данную выгрузку, я беру данные для составления профиля по формальным признакам, таким как возраст, пол и образование.

2. Прихожу в несколько отделов продаж, стараюсь не на несколько минут, а как минимум на целый день. В отделах я выступаю как сторонний наблюдатель, смотрю какой функционал выполняют сотрудники, какие ценности они транслируют, обращаю внимание на деловые качества и темперамент.

3. Общаюсь с лучшими менеджерами по продажам и сотрудниками, которые работают более одного года. Во время данных бесед выясняю, почему они работают (их материальную и нематериальную мотивацию), что именно им нравится в трудовых обязанностях.

4. Общаюсь с руководителями отделов продаж, выясняю их видение профиля идеального сотрудника, какие обязанности он выполняет, как происходит наставничество и адаптация новых сотрудников.

5. Изучаю профессиональные стандарты, принятые в РФ (к этому обращаюсь только в случае, если я ранее не работала в данной сфере, либо не имею возможности пообщаться с руководителями отделов продаж).

Собрав всю необходимую информацию, мы составляем профиль должности и в начале направляем его руководителям отделов продаж на рассмотрение, если корректировки с их стороны есть, то обсуждаем их, и в случае необходимости вносим их. Если их нет, утверждаем данный профиль у генерального директора компании.

Я не советую вносить в профиль должности стандартные графы, такие как: цель должности, задачи должности и другие. В массовом подборе я считаю, в данных графах нет необходимости, это все-таки ежедневный рабочий инструмент, и он должен содержать только необходимую для нас информацию, должен быть кратким и понятным, чтобы в люой момент мы могли быстро сориентироваться.

Профили должности лучше составлять красочными, и легкими для визуального восприятия.

ИДЕАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ:

В выше приведенном примере я показала вариант результатов мозгового штурма среди руководителей отделов продаж. Цель данного штурма была в том, чтобы выяснить какими качествами должен обладать идеальный менеджер по продажам.

Для этого я собрала группу руководителей, каждый на своих листочках написал от трех до семи качеств, которые должны присутствовать у менеджера по продажам. После того как они выполнили данное задание, я написала на доске качества, которые он указали, если оно повторилось у другого, то ставлю возле него пометку. Как только я перенесла всю информацию на доску и выделила те качества, которые набрали большее число голосов. Обсуждаем данные результаты, и эти качества вносятся в наш идеальный профиль кандидата.

ПРИМЕР ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Это пример того, как должен выглядеть стандартный профиль должности. Ниже приведен пример того, как может нестандартно выглядеть профиль должности.

Некоторые компании прописывают в профилях должности менеджеров по продажам такие блоки:

1. Ожидания клиентов от сотрудника компании:

— внимательность и корректность;

— профессионализм;

— качественное обслуживание;

— честность;

— понимание;

— удовлетворение желаний и решение проблем;

— получение удовольствия от приобретаемого продукта.

2. Ожидания компании, руководства:

— увеличение прибыли;

— преданность и лояльность к компании;

— передача имиджа компании;

— саморазвитие;

— адекватная оценка оплаты труда.

3. Ожидание коллег:

— работа в команде;

— взаимовыручка;

— поддержка;

— четкость работы;

— ответственность;

— доверие;

— обмен опытом;

— приятное общение.

Оценивая кандидата, мы конечно должны знать эти моменты, но вносить их в описание профиля должности я вам не рекомендую, т.к. они являются отражением внутренней корпоративной культуры — в профиле же мы отражаем ключевые моменты предстаящей деятельности.

Профиль должности – документ для HR-специалиста не обязательный, но весьма желательный, так как помогает систематизировать подбор и всё последующее взаимодействие с сотрудником, а не действовать по принципу «пойди туда, не знаю куда, приведи того, не знаю кого». Особенно это относится к найму менеджеров по продажам. К тому же для составления профиля нужно найти ответы на такие вопросы, которые частенько приводят к неожиданным открытиям, а за ними может следовать полная реорганизация отдела продаж. Заодно обсудим типологию менеджеров по продажам.

Чем профиль должности отличается от заявки на подбор персонала? Во-первых, профиль должности обычно составляется самим рекрутёром, а не нанимающим менеджером (хотя без последнего всё равно не обойтись) и согласовывается с руководством, имеющим отношение к этому процессу. Во-вторых, профиль должности может быть применён не только для будущего сотрудника, но и для всех имеющихся. В-третьих, в профиле «эталонный сотрудник» описывается гораздо подробнее. В нём должна содержаться информация, необходимая рекрутёру не только для «вкусного» и качественного описания вакансии, но и для:

• Понимания критериев отбора кандидатов
• Проведения эффективных собеседований
• Разработки стратегии адаптации новых сотрудников
• Оценки персонала
• Разработки системы мотивации
• Составления плана развития сотрудника
• Планирования обучения нынешних сотрудников
• Формирования кадрового резерва
• Ликвидации функциональных конфликтов

Профиль должности облегчит подбор кандидатов, поможет составить финальный список претендентов с наиболее подходящим опытом и компетенциями, подобрать программы обучения и т.д.

Стратегические вопросы для профиля менеджера по продажам

Как планирует развиваться компания в целом и отдел продаж в частности? Например, если планируется стремительное расширение, то нужно искать амбициозных менеджеров с потенциалом руководителей. А если в ближайшие лет 10 отдел продаж так и будет состоять из трёх человек, то нужен кто-то поспокойнее в отношении к своему карьерному росту.

Как конкретно в вашей компании описывается бизнес-процесс «продажа продукта»? Здесь нужно разложить всё по полочкам. Сидят ли продавцы на входящих обращениях или ведут активные продажи? Какой длины цикл сделки и какие этапы предполагает? Кто именно работает с клиентом на каждом из этих этапов? Продажа – это однократное или многократное действие? Как часто клиенты совершают повторные покупки и приобретают дополнительные продукты? Какие документы и кем оформляются? С какими отделами происходит взаимодействие? В результате становится понятен тот объем обязанностей и ответственности, который вы планируете делегировать менеджеру по продажам.

Каковы реальная и желаемая структура отдела продаж, насколько они совпадают? Возможно, отвечая на предыдущий вопрос про бизнес-процессы, вы обнаружите: оптимальнее, чтобы не один менеджер вёл клиента от и до, а чтобы каждый менеджер отвечал за свой этап взаимодействия (или наоборот). Или что сделки всегда закрывает начальник отдела продаж, поэтому вы прекрасно обходитесь без «клоузера». Или вообще вам нужен не новый продавец, а ассистент, который заберёт на себя весь документооборот и существенно разгрузит остальных менеджеров. А некоторые функции можно передать отделу рекламы и PR или маркетологам.

Отталкиваясь от структуры, можно сказать, насколько дорогие (то есть опытные и профессиональные) менеджеры по продажам вам требуются.

План внедрения сотрудника. Чему, как и в какой срок будете обучать нового сотрудника? Своими силами или с привлечением сторонних организаций? Так станет понятно, какой минимальный уровень знаний и навыков должен быть у кандидата.

Типы менеджеров по продажам в зависимости от канала поступления клиентов

Менеджер активных продаж – ищет клиентов сам: совершает холодные звонки, ездит на встречи и т.д. Должен быть активным, предельно коммуникабельным и стрессоустойчивым. Многие ломаются после 2-3 месяцев неудач и решают, что эта стезя не для них.

Часто указывают, что он должен быть агрессивным, из серии «вы его в дверь, а он к вам в окно», но это очень спорный момент. Если в первые пару минут общения потенциальный клиент не проникнется симпатией и доверием к продавцу, то сделка не состоится. Излишний напор вынуждает клиента сразу занять оборонительную позицию, после чего о конструктивном взаимодействии можно забыть. Далее беседа обычно строится по «классическому» сценарию: потенциальный клиент пытается отвязаться от продавца, выдавая проверенные жизнью отмазки («в бюджете это не предусмотрено, перезвоните через полгода» и пр.), а менеджер бодро и бессмысленно отрабатывает возражения и слышит в итоге «если что, мы с вами свяжемся».

Скорее речь идёт о том, что у менеджера активных продаж не должно быть барьера перед началом общения, он должен чувствовать себя комфортно, когда первым устанавливает контакт с незаинтересованным лицом. Казалось бы, если человек общителен, это не проблема, но уйма продавцов боится «навязывать» себя. Это не о коммивояжерах в американском стиле. Но зайдите на любую В2С выставку и посмотрите, как работают менеджеры на стендах. Вроде бы изначально все посетители такой выставки – заинтересованные лица и потенциальные покупатели. Но большинство менеджеров не устанавливают с ними зрительный контакт, не здороваются, не задают наводящих вопросов, не приглашают на стенд. А разговаривают только с теми, кто сам первый подошёл и начал о чём-то спрашивать.

Менеджер пассивных продаж – обрабатывает входящий поток клиентов (звонки, визиты, обращения через сайт и пр.). Он работает с клиентами, которые изначально знают о товаре и/или компании и уже имеют определённый уровень интереса. Менеджер пассивных продаж должен уметь удержать клиента, подтвердив, что реальная ситуация соответствует его ожиданиям, выявив его потребности и сделав соответствующее предложение. Он должен прекрасно разбираться во всех нюансах своих продуктов. Конверсия, которую от него ожидают (соотношение обращений и сделок) в разы выше, чем для менеджера активных продаж.

Типы менеджеров по продажам в зависимости от этапа сделки

Менеджеры-универсалы – ведут клиента от первого контакта до последнего «прости».

Хантеры/охотники/менеджеры по привлечению клиентов – как ясно из названия, занимаются поиском и привлечением клиентов. Чаще всего ведут клиента до заключения первой сделки, после чего передают «фермерам».

Фермеры/менеджеры по работе с клиентами/менеджеры по сопровождению – ведут постоянных клиентов, занимаются их удержанием. Развивают потребность, чтобы клиент покупал как можно больше и чаще, укрепляют лояльность. Главные качества – системность, клиентоориентированность, умение выстраивать с клиентом долгосрочные партнёрские отношения (проявлять терпимость по отношению к клиенту). А ещё превосходные организационные способности (чтобы вовремя организовать отгрузку, доставку и пр.), внимание к деталям и умение вести документооборот.

Иногда хантеры тоже делятся на несколько подкатегорий:

Хантеры (менеджеры по поиску клиентов) – их задача найти потенциального клиента и тёпленьким передать «клоузеру», который займётся дальнейшей обработкой. Работают по скриптам и четким алгоритмам. Цель – выявить интерес к продукту и договориться о повторном звонке. К этой подкатегории можно отнести в том числе телемаркетологов. У «хантеров» данного типа наиболее низкая эффективность работы, а уровень стресса, наоборот, очень высок. Но на эту должность можно привлекать не самых квалифицированных продавцов, что позволяет неплохо экономить.

Клоузеры – менеджеры, которые «дожимают» клиента и закрывают сделку. Их появление целесообразно в тех компаниях, где цикл сделки занимает месяц и более. Ведут переговоры, формируют потребность, согласовывают детали коммерческого предложения, подписывают договор. Должны быть авторитетны и убедительны.

Продакт-менеджер – бывает необходим при продаже сложных технических продуктов. Это квалифицированный технический специалист, который умеет разговаривать с клиентом на понятном языке. Работает не сам по себе, а в связке с универсалом, хантером или клоузером. Почему нельзя эту функцию вменить в обязанность инженеру или программисту? Потому что тогда продажи и клиенты для него всё равно не будут в приоритете.

А внутри «фермеров» может быть выделена подкатегория

KAM (Key Account Manager)/Менеджер по работе с ключевыми клиентами – это самые-самые менеджеры, чтобы у крупнейших клиентов не было повода пожаловаться, как у Джулии Робертс в фильме «Красотка»: «Плохо облизываете». От них требуется суперпрезентабельный внешний вид, высокие навыки личного общения и в целом максимальное приближение к эталону.

Ассистент/помощник/оператор – выполняет всю ту рутинную работу, которую так хочется скинуть с себя продавцам-звёздам: ведёт отчётность, заносит данные в CRM, занимается всем документооборотом, согласовывает документы и пр. Он должен быть внимателен, скрупулёзен и ответственен, а вот быть мастером общения и продаж ему совершенно не обязательно.

Главное, что стоит упомянуть – менеджеры разных типов отличаются друг от друга не столько личными качествами (здесь всё буквально на нюансах, кто-то чуть легче переживает бесконечные отказы при холодных звонках, кто-то расстраивается чуть больше), сколько набором функций.

Теперь можно перейти непосредственно к заполнению профиля должности менеджера по продажам.

Биографические данные

Пол – безусловно, по закону мы не имеем права ограничивать соискателей по признаку пола, и в вакансии это не должно быть указано. Но в жизни всё-таки могут быть предпочтения. Что сделаешь, если программное обеспечение у мужчины купят с гораздо большей вероятностью, чем у женщины, даже если она Софья Ковалевская и Ада Лавлейс в одном флаконе. А женское нижнее бельё сподручнее продавать всё-таки девушке.

Возраст – ещё одно табу для обозначения в вакансии. Однако есть стереотип, что менеджеры по продажам старше 35 лет уже не так активны (а, собственно, зачем? Их профессионализм позволяет не совершать «лишних движений»). Но, например, если вы продаёте солидные продукты солидным дяденькам, то возрастную планку лучше, наоборот, поднять.

Образование – возможно, вам не нужны кандидаты строго с высшим образованием. Или, наоборот, исходя из особенностей продукта, требуются соискатели с высшим техническим.

Опыт – нужен или нет, а если да, то какого рода и в каком объеме. Нужен ли опыт продаж вообще или в секторе В2В, или в сфере услуг, или какого-то конкретного товара. Или нужен опыт конкретных действий – совершения холодных звонков, составления коммерческих предложений, продаж в кредит и пр. Что из этого обязательно, а что просто желательно.

Место должности в организационной структуре

Кому подчиняется менеджер по продажам, кто подчиняется ему, с какими смежными подразделениями и с какими должностями, включенными в них, менеджеру чаще всего приходится взаимодействовать.

Функциональные обязанности

Чётко прописанные, позволяют однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в данной должности и в рамках существующих бизнес-процессов. Могут быть самыми различными, но вот наиболее типичные:

• Продажа продуктов компании;
• Привлечение новых клиентов (холодные звонки), расширение существующей клиентской базы;
• Подготовка коммерческих предложений;
• Ведение переговоров с клиентами;
• Проведение встреч, заключение договоров;
• Поддержание существующей клиентской базы в актуальном состоянии;
• Приём и обработка входящих запросов;
• Ведение отчетности и документооборота.

Профессиональные знания и навыки

Градация компетенций может быть очень разной в зависимости от типа менеджера и круга его функциональных обязанностей. Перечислим самые основные:

• Знание технологий продаж (в т.ч. активных, холодных – по ситуации)
• Навыки активного слушания
• Умение работать с возражениями
• Знание определённых продуктов
• Грамотная устная и письменная речь
• Навыки презентации
• Знание иностранного языка (если действительно придётся работать с клиентами из других стран)

Желательно, чтобы все компетенции содержали шкалу оценки или хотя бы были ранжированы по значимости.

Владение компьютерными программами. Помимо стандартного пакета Microsoft Office, который сегодня «встроен» в каждого кандидата по умолчанию, от продавцов обычно требуют владения 1С и CRM. Как показывает практика, это наиболее быстро и просто приобретаемый навык (тем более, что CRM-системы в разных компаниях под разные продукты могут иметь кардинальные отличия), поэтому его лучше отнести к разряду желаемых, а не обязательных.

Личные качества

О личных качествах менеджеров по продажам мы уже писали в статье «Главные качества менеджера по продажам. Стереотипы и реальность». Самыми основными обычно всё-таки называют активную жизненную позицию, коммуникабельность, стрессоустойчивость, способность быстро обучаться, ориентацию на результат и честность (больше возможностей для махинаций, чем у менеджера по продажам, разве что у закупщика), далее на усмотрение рекрутёра или начальника отдела продаж.

Размышляя над этим пунктом, не забудьте учесть стиль управления отделом продаж и всей компанией, стиль командной работы, основы мотивации и особенности корпоративной культуры.

Остаётся добавить, что это самый принципиальный пункт. Человека можно обучить технологиям продаж, он может с нуля разобраться в продукте, но черты характера изменить практически невозможно – придётся работать с тем, что есть.

Отдельно стоит сказать о таком критерии, как наличие собственной клиентской базы. Конечно, такой продавец может с первых дней работать эффективно, но как он принёс эту базу, так он её и унесёт, его лояльность к работодателю изначально невысока. Иногда (например, в стартапе) это может быть разумным шагом, но в большинстве случаев лучше отдать предпочтение кандидатам с более высокой моральной планкой, не использующих наработки предыдущих работодателей.

Оценочные показатели

Те KPI (или другое название данных критериев, принятое в компании), которые будут установлены для менеджера по продажам на период испытательного срока и после него: количество звонков/встреч/сделок, объём денежных поступлений, в том числе по товарным категориям, количество повторных продаж и т.д.

Условия работы

Режим работы, необходимость разъездов и командировок, денежное вознаграждение, мотивационная схема и пр. Здесь стоит упомянуть только о том, что если вы указываете зарплату «от 30 тыс. до 100 тыс. руб.», то 9/10 соискателей будут ориентироваться по нижней планке, и убедить их, что уже буквально на второй месяц они будут получать в два раза больше, весьма проблематично (хотя бы уже потому, что не будет откликов).

Инструменты и перечень вопросов для оценки

Чтобы впоследствии проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.

Корректировка профиля менеджера по продажам

После размещения вакансии вы неизбежно, в том или ином виде, получите обратную связь от участников рынка труда. Возможно, по итогам её анализа профиль нужно будет скорректировать. Например, если уровень заработной платы оказался непривлекательным для соискателей, или такие идеальные менеджеры с такими узкими навыками, как вы себе напланировали, не встречаются в природе. После того, как профиль приведён в соответствие с рыночными реалиями, работу над ним можно считать оконченной.