08.11.2017
Комментариев нет
12877
Профиль команды (Team Canvas) — это шаблон, который помогает показать важные аспекты работы команды на одной странице. Этот инструмент увеличивает прозрачность внутри команды, помогает синхронизировать командную работу и как результат повысить производительность.
Цели:
- формирование команды;
- уточнение целей и решение проблем с производительностью (например, когда команда чувствует, что застряла или когда команде предстоит большой объем работы);
- вовлечение в команду новых участников и их развитие;
- регулярные встречи для выравнивания и повышения прозрачности работы команды (рекомендуется проводить каждые три месяца).
Важно, чтобы в процессе участвовала вся команда
Прежде чем, вы будете использовать Профиль команды, убедитесь в том, что вся команда присутствует на встрече. Есть как минимум несколько способов представить этот инструмент команде:
| Запуск новой команды | Ребята, поскольку мы сейчас формируем команду, я бы хотел предложить упражнение по обсуждению нашей структуры и знакомству друг с другом. У каждого из нас, возможно, был позитивный и негативный опыт работы в командах. Итак, почему бы нам не потратить некоторое время, чтобы убедиться, что мы выровнены и готовы к старту? |
| Синхронизация команды | Ребята, как мы обсудили на ретро, в последнее время наша работа была, мягко говоря, неидеальной, и я подумал, что мы можем потратить некоторое время на то, чтобы разобраться и исправить ситуацию. Есть хороший инструмент для этой задачи: Team Canvas. Он может помочь нам синхронизироваться и немного структурироваться в команде. Что скажете, если мы попробуем его сегодня? |
| Запуск нового участника | Как вы знаете, мы небольшая команда, и присоединение к нам нового человека — важное решение. Мы хотим убедиться, что у нас единое видение, мы все едины в целях, ценностях и подходах к нашей работе и сможем отлично работать вместе. Что вы скажете, если мы поработаем сегодня с этим инструментом, Team Canvas? |
Процесс по шагам
Продолжительность: 90-120 мин
Участники: 2-8
Модератор: тимлид или приглашенный специалист
Материалы:
- Профиль команды (распечатанный или нарисованный на флипчарте)
- Стикеры разных цветов (количество цветов по числу участников)
- Маркеры или ручки для записи на стикерах
- Таймер
Запуск процесса
Ребята, предлагаю сегодня заполнить Профиль команды. Это поможет синхронизировать нашу команду, улучшит понимание наших целей, ролей и ценностей.
Давайте по очереди посмотрим и обсудим каждую из областей…
Источник: http://theteamcanvas.com
Алексей Бушманов
Сертифицированный скрам-мастер, тренер и коуч
Сфера интересов: Развитие команд и организаций, тренинги и обучение
Рекомендуем посмотреть:
Оценка предпочтений в работе в контексте группы. Объяснение Team Management Profile (Профиль управления командой) Margerison и McCann. (’88)
Что такое Team Management Profile (Профиль управления командой)? Описание
Несмотря на то, что традиционной единицей оценки в организации является личность, все больше и больше фокус в работе смещается на группу. Team Management Profile (Профиль управления командой), – Wheel и – Index (™) Dr Charles J. Margerison и Dr Dick J. McCann составляют метод, особенно полезный для оценки предпочтений в работе в контексте группы, и могут также быть использованы для оценки индивидуальных и организационных предпочтений.
Вопросник Team Management Profile (Профиль управления командой) является «64-пунктным нормативным методом, который измеряет рабочие предпочтения по 4 ключевым факторам отношений, информации, решений и организации. Показатели затем систематизируются в Team Management Wheel, с определением главного предпочтения роли и 2 связанных ролей».
Согласно Модели видов Работы Margerison и McCann, в общем, можно отличить 9 естественных видов деятельности в группе:
Совет. Сбор и передача информации. Инновации. Создание и экспериментации с идеями. Содействие. Исследование и представление возможностей. Развитие. Оценка и тестирование применимости новых подходов. Организация. Устанавление и внедрение способов работы. Производить. Поставка результатов. Проверка. Контроль и ведение учета рабочего процесса системы. Поддержание. Поддержание и гарантия стандартов и процессов. Соединение. Координирование и интегрирование работы сотрудников.
Те рабочие среды, в которых поощряется многообразие в мышлении, как считается, способствуют развитию инновации и нахождениюь лучших решений.
Предпочтения в работе измеряются 4 основными способами. Во-первых, предпочтения между экстравертированной и интровертированной работой. Во-вторых, баланс между практической и творческой работой. Затем, влияние анализа и убеждений в решениях. В-четвертых, степень предпочтения работы в структурированном или гибком формате. Эти факторы при объединении имеют действенное влияние на выбор работы, удовлетворенность работой, мотивирование, взаимодействие, обучение, развитие и продвижение в карьере.
Это обеспечивает 8 предпочтений относительно ролей в группе, которые люди могут выполнять в Team Management Wheel (изобр.):
Репортер/советник. Сторонник, помощник, терпимый; сбор информации; не любит, когда торопят; осведомленный; гибкий. Создатель/инноватор. Оригинальный; ориентированный на будущее; любит сложность; творческий; любит научную работу. Исследователь/сторонник. Уговаривает, «продавец»; любит разнообразную, стимулирующую работу; быстро начинает скучать; влиятельный и общительный. Оценщик/девелопер. Аналитический и объективный; развивает идеи; наслаждается прототипной или проектной работой; экспериментатор. Двигатель/организатор. Организует и инструменты; быстро решить; ориентирован на получение результата; устанавливает вверх системы; аналитически. Производитель. Практический; ориентированный на производство; графики и планы; гордость за воспроизводство товаров и услуг; эффективность. Регулятор/контролер. Силен на процессе контроля; ориентирован на детали; низкая потребность в контактах с людьми ; контролер стандартов и процедур. Поборник. Консервативный, лояльный, поддерживающий; личные ценности; чувство правильного и неправильного; рабочая мотивация, основанная на цели.
Соединяющая роль принадлежит всем членам группы. Предпочтения работы отражают психологию эмоций и желаний, которые вы и другие привносите в работу. Там, где отсутствует согласованность, или есть несоответствие, люди склонны адаптировать работу к своим предпочтениям или переходить на другую работу.
Происхождение Профиля управления командой. История
Исследование групповой динамики началось после завершения Второй мировой войны. Термины группа и групповое взаимодействие не находили широкого применения в организациях вплоть до 1970-х. Концепция Предпочтения в работе имееет связь с теориями Carl Jung по индивидуации и Peter Drucker по развитию личных преимуществ в контексте работы. Она альтернативна Type Theory, согласно которой оценки склонны стереотипировать людей. Предпочтения в работе отражают выборы людей, а не придают шаблонность.
Вычисление Профиля управления командой. Формула
Измерение на основе вопросника Team Management Questionnaire, 64 пункта обеспечивают профиль из 5000 слов.
Применение Профиля управления командой. Формы применения
Был применен в более чем 1000 организациях в более чем 100 странах как:
- Улучшение группового взаимодействия. Комплектование штата проекта и менеджмента проекта. Распределение работы. Основа для продолжения профессионального/индивидуального развития. Основа для лидерства и менеджмента таланта. Консультирование. Межфункциональная коммуникация взаимодействия. Рекрутмент и выбор, профессиональное развитие и продвижение.
Стадии в оценке вашего индивидуального профиля. Процесс
Оценка собственной личности с помощью вопросника Team Management Questionnaire. Получение личного профиля Work Preferences Feedback Profile. Чтение и обсуждение форм применения к работе. Действия, основанные на соглашенных аспектах. Обзор результатов и параллельное обучение. Совместное использование вышеуказанных данных с коллегами и клиентами для улучшения качесвта действий.
Преимущества Профиля управления командой. Преимущества
- Полезен для формирования и управления проектными группами. Преимущества людей используются в группах. В то время как нужно поощрять индивидов работать в областях, подходящих их предпочтениям, в обязанность группы в целом входит задача убедиться в том, что все виды работы распределены. Понимание предпочтений в работе существенно важно для успешного управления отношениями с коллегами и клиентами и улучшения личных результатов. Мы склонны делать то, что предпочитаем, и как правило выполняем это лучше всего. Акцент на личности в работе и не столько на личности/жизни в общем.
Ограничения Профиля управления командой. Недостатки
- Акцент на личности в работе и не столько на личности/жизни в общем. Акцент на работе в группахи не столько на индивидуальных показателях или организационных показателях. Динамика группы в постоянном изменении отношений и влияний между людьми внутри группы. Из-за изменений
структуры групп и задач, динамика групп очень редко стабильна в течение длительного времени. Конфликт может возникнуть из-за многообразия личностей в группе, но группа, которая заинтересованна в многообразии, будет использовать конфликт и разногласие к своему преимуществу. Метод основан на самооценке. Не каждый способен делать правильные суждения и вести себя честно.
Предположения Профиля управления командой. Условия
- Предпочтения в работе важны для людей. Люди склонны делать то, что они предпочитают. Люди преуспевают лучше в тех областях, которые подходят их предпочтениям в работе. Люди стремятся достичь удовлетворенности в своей работе (или они переходят на другое место).
The most important team characteristics are the team goals, its capabilities and its past and future performance. Creating an effective team profile starts with identifying clear goals. The team leader must formulate the goals and integrate member feedback to reach consensus. Once the goals are clear, the team leader must evaluate members for motivation and abilities. Ideally, he will match work a team member wants to do with work he does well. The result of this matching constitutes the team capability profile. Finally, the team profile will include past performance successes and future performance expectations based on the goals and capabilities.
-
Establish the team’s goals. Write down what the team wants to achieve and how it will reach the goals. Examine each goal so that the team can measure progress toward the goal objectively and that each goal has a clear definition of success. Circulate the proposed goal profile to the team members and ask for feedback. Address concerns either by integrating feedback into the goals where appropriate or explaining why feedback will not be included. Discuss the goals, the methods for achieving them and the definitions for success with each team member so that goals are clear to everyone and all members accept them. Place the goals at the beginning of the team profile.
-
Evaluate each members’ motivation and abilities in terms of the work that the team must accomplish to progress toward its goals. If the team does not have the required skills, add new members or send team members for training. Match the work that must be done to work each team member wants to do and will do well. Check with each team member to make sure that he understands the work he is expected to carry out. Communicate with all the team members so that each knows what work the others will be doing. List the abilities of each team member that you used when assigning the work, and add them to the profile as the capabilities of the team.
-
List the past successes of the team. If the team is new, list the past achievements of the members. Link past success to the work that must be done now, the team capabilities and the team goals. For example, if your goal is to increase sales with an online store, you have created online stores in the past and your team has e-commerce and website creation capabilities, the experience and capabilities point to likely success with your goal. Place these links at the end of your team profile, and add the definitions of success for each goal. The team profile gives your goals, how you will achieve them, your experience, the capability to do the work required and your definition of success.
Инженерный подход к развитию кадров
Любая команда в ИТ — проектная или продуктовая — чтобы сохранять конкурентоспособность, нуждается в постоянном усилении. Причем усиление не обязательно должно происходить за счет привлечения ресурсов извне. Скорее, наоборот, — в современных условиях актуализируется задача качественного профессионального роста имеющихся в штате специалистов.
Однако для ее реализации необходимо иметь четкую картину исходного состояния:
- какого рода специалисты в компании работают сейчас,
- как распределены между ними компетенции, опыт,
- насколько квалифицированной и зрелой является команда по сумме характеристик.
Конечно, такой «профиль» команды можно иметь в формате интуитивного восприятия. Но лучше подойти к вопросу основательно — при помощи четкой пошаговой инженерной методики профессионального профилирования.
Читайте по теме: Как построить горизонтальную карьеру сотрудника
На любую задачу можно придумать свою методику реализации. Есть методика и для профилирования команд в ИТ. Ее применение помогает выстраивать более эффективный трек развития сотрудников.
В нашей интерпретации это ответы на пять базовых вопросов:
- Что это?
- Зачем это нужно?
- Как это работает?
- Как нам с этим работать?
- Какой практический результат я получил?
№1. «Что это?»
Профессиональное профилирование команды — это одновременно и техника быстрой/качественной оценки квалификации специалистов различных ИТ-профессий, и управленческий процесс применения этой техники на практике, а еще внутренний проект для команды.
Профилирование ориентировано на достижение нескольких стратегических целей:
- Определить сильные и слабые (в плане компетенций и квалификации) стороны команды в целом и каждого участника в отдельности.
- Оценить внутренние резервы для усиления команды.
- Определить направления/области знания, над которыми требуется работать в ближне- и среднесрочной перспективе, включая обучение, но не ограничиваясь им.
№2 «Зачем это нужно?»
Процесс управления командой во многом базируется на тезисе о том, что управленческие решения принимаются на основе четкого знания.
Значит, нужно понимать:
- какие ресурсы нам понадобятся,
- какие компетенции и квалификации сотрудников,
- какие резервы для развития.
Проблема в том, что уровень профессиональной квалификации немного похож на физическое понятие «энтропия» — его нельзя точно измерить, но можно вычислить. Для этого потребуется шкала измерения, которую профессиональное профилирование нам и обеспечивает.
Одно условие — шкала должна быть качественной.
Количественный показатель уровня компетенций (например, «7,5/10»; «67%») выглядит наукообразно и внушительно, но совершенно непонятно, как его интерпретировать.
Поэтому качественная оценка должна базироваться на более серьезном фундаменте, нежели субъективное мнение эксперта.
№3 «Как это работает?»
Все основано на привычной матрице распределения специалистов в софтверной разработке по уровням с небольшой коррекцией.
Литерами кодируем уровень профессиональной квалификации (для любой из наших специальностей) по качественной четырехпозиционной шкале:
- Cadet — стажер.
- Junior — начальный уровень.
- Middle — крепкий средний уровень.
- Senior — эксперт.
Однако одной только литеры недостаточно. Поэтому для двух срединных позиций мы будем использовать модификаторы («+», «-», «х»), чтобы обозначить детали в градациях различных специалистов и потенциал профессионального роста с учетом склонностей, способностей и мотивации.
Читайте по теме: Из новичка в сеньора: как выстроить трек развития сотрудника в IT-стартапе
Важно — для уровней C и S модификаторы мы не используем (эти уровни являются предельными), модификаторы применяются только для уровней J и M.
Например:
- J-/M- — специалист пока не дотягивает, но двигается к этому уровню;
- J/M — уровень достигнут;
- J+/M+ — двигается в сторону следующего уровня;
- Jx/Mx — уровень достигнут и является потолком для данного сотрудника (с учетом способностей, мотивации).
№4 «Как нам с этим работать?»
Технологическая карта процесса «профессионального профилирования» выстроена по классическому сверхкомпактному образцу:
- Сбор первичных данных.
- Агрегирование и верификация.
- Анализ и подведение итогов.
При большом желании процесс можно автоматизировать, но при необходимости можно обойтись элементной «базой» XIX века (бумага, перо и чернила). Критически важный момент — мотивация участников процесса.
Читайте также: Опционы как мотивация для IT-работников. Как это работает?
В качестве первичных данных используется профессиональная анкета специалиста, которая базируется на древовидной структуре областей профессионального знания.
Оценку знаний/опыта каждой области специалист выставляет самостоятельно, всего нужно оценить себя по 4-балльной шкале от 0 до 3 по 80-90 различным критериям и двум направлениям — теоретическая область знаний и практический опыт.
Далее идет профессиональный тест — несколько внешне простых заданий, каждое из которых — с двойным или даже с тройным дном. Ответы оценивает либо эксперт, либо линейный специалист по методичке эксперта.
Есть блок для описания в произвольной форме:
- своих предпочтений,
- планов профессионального развития.
Далее информация агрегируется, и с помощью алгоритмов выводятся две финальные оценки — по теории и практике.
Разумеется, мы не можем базировать оценку уровня квалификации на субъективном мнении самого специалиста. Даже если по анкете нет подозрительных и противоречивых комбинаций, требуется верификация.
Читайте также: Внутренний рекрутинг, или как работать с талантами? Четыре основных шага
Для этого используется тест из нескольких (от пяти до десяти, лучше — семь) относительно простых заданий.
Тест тесно коррелирует с анкетой, это не экзамен, а больше оценка человека на умение считывать контекст вопроса, видеть подвохи, интерпретировать информацию и проч. Смотрим умение специалиста работать с задачей.
Например, иногда полезно специально дать нечеткую или двусмысленную формулировку, чтобы посмотреть, будет ли специалист задавать уточняющие вопросы.
Итого получается две оценки по анкете и одна по тесту. Если они плюс-минус совпадают, значит, все хорошо, если нет — нужно искать аномалии в профессиональном профиле сотрудника.
Например, «серьезный практический опыт при нулевой теоретической подготовке» — такое вообще возможно? К сожалению — да. И если такое встречается, задействуется дополнительная стадия профилирования: небольшое техническое интервью, предельно конкретное и по делу.
№5 «Какой практический результат я получил?»
Анализ после сведения всех результатов в таблицу и применения инструментов BI-анализа позволяет увидеть профиль команды или хотя бы его примерные контуры.
Визуализировать можно с помощью гистограмм с распределением штата по указанным уровням квалификации, включая промежуточные уровни с модификаторами.
Выглядеть это может так:
Это картина нормального распределения, которое в случае ИТ-отрасли можно назвать идеальным, но в реальности она не встречается
Картинка распределения уровней профессиональной квалификации сама по себе еще ни о чем не говорит. Выводы можно сделать, только сопоставляя эту картинку с профилем деятельности команды.
Например, разница между проектной деятельностью и системой массового обслуживания является фундаментальной.
Читайте также: Как построить связи в команде и внедрить BI одновременно: техники для менеджеров, аналитиков и руководителей
Так выглядит более реалистичная и приближенная к жизни картина:
Такой сводный (он же агрегированный) профессиональный профиль команды будет называться «Достоверными разведданными»
На основании этих данных могут быть приняты самые разные управленческие решения и на стратегическом, и на тактическом уровнях:
- ориентировка на поиск/наем специалистов определенного класса/уровня;
- организация внутреннего (оно же производственное) обучения;
- запуск программ стажировки.
Сразу видно, где, что, кого и как нужно «подтянуть», кого — нанять, кого — переучить.
С учетом того, что это довольно недорогая и эффективная методика, то для работы с оптимизацией команд профессиональное профилирование может войти в панель инструментов работы с сотрудниками.
Иллюстрации предоставлены автором
Фото на обложке: Shutterstock / dotshock
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Зачем руководителю, заказавшему ассесмент для своей команды, проходить оценку первым
Мы в Formatta много раз убеждались, что результаты оценки команд — во многом отражение особенностей их руководителей. Нам часто приходят запросы от руководителей, которые хотят получить независимую оценку команды, выявить её недостатки и точки роста, получить рекомендации по тому, как лучше выстроить работу с подчнёнными. Ещё чаще руководитель воспринимает ассесмент как инструмент получения информации о своей команде, но предпочитает оставить себя за скобками оценки, выбирая роль стороннего наблюдателя. Такой выбор можно понять, но с опорой на свой 15-летний опыт в HR-консультировании отмечу, что самые полезные для бизнеса проекты по оценке команд проходили при непосредственном участии их лидеров. В этой статье расскажу, почему без участия руководителя оценка принесёт меньше пользы команде, компании и самому руководителю, и опишу 3 причины для тим-лидера пройти ассесмент первым.
Укрепить доверие и показать команде ценность оценки
Это не самое очевидное преимущество для бизнеса, однако начать хочется именно с доверия. Если воспринимать лидера как неотъемлемую часть команды, то совершенно логично, что ему необходимо проходить любое командное испытание наравне со всеми. Ассесмент по уровню подготовки и требований к участникам можно назвать настоящим испытанием, и руководитель, который остаётся в стороне, этим чётко показывает свою дистанцию по отношению к команде.
В нашей практике были кейсы, когда оценку заказывал руководитель настолько высокого уровня, что совместное прохождение ассесмента с командой не было возможным по соображениям государственной безопасности. Но и в этом случае лидер транслировал ценность оценки через открытое выражение намерения пройти все те же инструменты, что и команда, но в индивидуальном порядке. Для людей было очень важно знать, что руководитель тоже заполнит опросники и пройдёт кейсы, что к нему применимы те же требования и ожидания, что и к команде в целом. Таким жестом руководитель укрепляет фундамент своего позиционирования как лидера — классический пример «leading by doing».
Кроме того, лидеру-участнику ассесмента легче построить диалог с командой о выводах по итогам оценки и дальнейших шагах, он может сказать: «Мы вот такие, наши результаты такие, а наша цель — там, достигать её можно такими способами». Если лидер оказывается в стороне, то он будет говорить: «Вы такие, и вот такие у вас результаты». Таким образом, он останется вне команды, и мотивировать людей на изменения ему будет гораздо труднее.
Ещё один плюс — становясь участником ассесмента, лидер косвенно показывает, что тайных целей в оценке нет. Что её результаты не будут основанием для принятия кадровых решений, что оценка проводится, как и декларируется, в целях развития и повышения командной эффективности. Это также укрепляет доверие в команде: сотрудники видят, что руководитель серьёзно относится к процедуре, вкладывается в развитие сам, и охотнее поддерживают его инициативы, чувствуют себя «в одной лодке» с лидером.
Составить полный профиль команды
Этот пункт также хочется начать словами «лидер — это часть команды», поэтому командный профиль без результатов руководителя будет неполным. Профиль лидера — огромный источник информации о команде, а ещё мощный ресурс влияния на неё.
В лучшем случае это обратное влияние: когда мы видим, что профиль команды компенсирует зоны роста и ограничения, заметные в профиле руководителя. В таком случае лидер отбирает людей по принципу «У команды должны быть качества, которых у меня нет». Например, лидер разрабатывает идеи и стратегии, но не уделяет достаточно внимания контролю. Тогда в команде полезно иметь человека, который проследит, что задуманное исполняется, а стратегия дополнена чётким пошаговым планом действий.
Однако чаще всего «след руководителя» подобный, а не компенсаторный: у лидера не выражены какие-то качества — и у команды они в ограничениях. Например, руководитель не направляет фокус внимания на планирование и выполнение работы точно в срок, и эта слабая сторона масштабируется на уровне команды — его подчинённые видят, что поощряется генерация идей, разработка и планирование, а соблюдением дедлайнов можно жертвовать.
Сравнить профили команды и её руководителя невозможно, если лидер не становится участником оценки. В таком случае рекомендации по её результатам становятся лишь рекомендациями по развитию отдельных людей, но не приносят эффекта с точки зрения роста и трансформации всей команды.
Кроме того, любому человеку важно время от времени делать чек-ап своих компетенций, ориентиров, фокусов и приоритетов, а для менеджера на руководящей позиции — особенно. Таргетированно подходить к собственному развитию, разделять подход непрерывного развития, понимать, что происходит с тобой и твоим местом в конкретной компании и на рынке в целом — фундаментом всего этого будет оценка, которая даст руководителю пласт ценной информации не только о сильных сторонах, зонах роста и ограничениях, но и о фокусах и месте лидера в компании, уровне его управленческого масштаба. Для этого рекомендую топ-руководителям проходить инструменты executive уровня — например, мы в Formatta используем специальные опросники и интервью для оценки руководителей C-level.
Поверить в инструмент и взять в работу результаты оценки
Лидер, заказывая оценку своей команды, чаще всего убеждён, что в целом он уже всё знает про своих людей, так как наблюдает их в работе. Однако подход к решению рабочих задач и проявления в конкретных ситуациях — это только верхний пласт информации о сотруднике, который может помочь сформулировать выводы о его навыках и ответить на вопрос, что у сотрудника получается хорошо уже сейчас. И то с поправкой, что руководитель способен непредвзято и объективно судить об этом (а чем дольше люди работают вместе, тем сложнее избавиться от стереотипных представлений друг о друге, которые могут быть уже неактуальны).
А когда команде предстоит трансформация или случаются поворотные изменения, знаний об уровне навыков недостаточно: важно посмотреть на потенциал людей — как быстро они адаптируются к новым вводным, смогут ли поддержать/лидировать трансформацию, какие задачи готовы будут взять на себя, а в чём им будет нужна поддержка? Здесь приходит на помощь оценка. И если лидер не становится её участником, ему может быть гораздо сложнее принять эти результаты, особенно если они не совпадают с его представлениями о мотивах и склонностях подчинённых. Когда же лидер сам проходит оценку и исследует свой потенциал с консультантом на обратной связи, то ему открываются неочевидные моменты, запускается рефлексия сильных сторон, зон роста, ограничений. Всё это формирует у лидера способность критично относиться к представлению о самом себе. Как следствие — к представлениям о своих коллегах. Я много раз слышала на сессии обратной связи: «Да, я узнал себя в своих результатах, хотя никогда раньше про себя так не думал». То же самое происходит и с принятием профиля команды — руководитель готов брать результаты оценки за основу работы с командой, если «узнал» себя в собственных результатах и убедился, что результаты ассесмента коррелируют с тем, что он видит в работе.
Главное
Если вы лидер команды — не оставайтесь в стороне от её оценки, примите непосредственное участие и подайте коллегам пример правильного отношения к ассесменту и его результатам. Это позволит вам не просто лучше узнать своих людей, но и укрепить доверие в команде, подтвердить свой статус лидера и — что не менее важно — получить собственную порцию информации для рефлексии и личного развития.
