Вы хотите, чтобы ваши новые сотрудники выполнили план уже в первый полный месяц своей работы?
Мы уверенны, что на этот вопрос вы ответите положительно, иначе вы бы не стали читать данную статью.
В таком случае, давайте это сделаем! Давайте создадим качественную систему обучения для новых кадров.
Для чего нужна система обучения
- Сокращение периода адаптации
- Ускорения выхода на плановые показатели
- Сокращение затрат на окладную часть продавцов (нанимать более молодых менеджеров и обучать их)
- Увеличение конверсий в воронке продаж
- Рост оборота при том же объеме лидов и количестве сотрудников
Требования к системе обучения
1) Самовосполняемость
Менеджеры – это те люди, которые постоянно находятся «на острие атаки». Мир постоянно меняется:
- Меняются реалии рынка,
- Меняется подход
- Изменения в компании (новые продукты или наоборот ликвидация старых).
- У сотрудников появляются новые методы работы, которые приносят хороший результат.
У Вас должна быть книга продаж, в которой написаны все сценарии переговоров, в котором содержатся все характеристики ваших продуктов. Эту книгу руководитель отдела продаж должен обязательно дополнять в случае, когда находятся новые, более эффективные методы работы.
2) Периодичность
Руководитель отдела продаж минимум 2 раза в месяц, проводит обучение с действующими опытными сотрудниками по двум направлениям:
- Отработка возражений
- Прогон всей имеющейся системы продаж (первый звонок, второй звонок, третий и т.д.).
При каждой такой работе неминуемо рождаются новые идеи или мысли, которые РОП будет согласовывать с Вами в качестве улучшения технологии продаж.
3) Видеоформат
Чтобы новые сотрудники быстро освоили материал, наиболее предпочтителен формат для системы обучения – видео. Мы не говорим о том, что вам нужно нанимать команду видеооператоров, профессиональный свет и звук! Нет, нет! Все гораздо проще. Сейчас все расскажем.
Пошаговая схема создания системы обучения
1) Создайте медиа-план, то есть список видео, которые вам нужно записать. Учитывайте, что сотрудник после прохождения обучения, должен знать:
- Информацию о вашей компании,
- Что ему необходимо будет делать
- Ваши продукты
- Сравнение с конкурентами
- Положительные отзывы, кейсы, истории
- Сценарий общения
- Как работать в CRM
Нашим любимым читателям мы отдаем примерный медиа-план:
2) Встаете напротив доски, ставите ваш телефон на штатив и записываете видео по тому меди-плану, что мы рассмотрели выше. Да-да! Записывайте материал на обычный телефон, поверьте этого вполне достаточно, в дальнейшем вы найдете время перезаписать информацию в более качественном виде.
3) Размещаете видео на закрытом сайте с паролем (если вы владеете навыков создания сайтов или есть соответствующий человек) или просто заливаете в облако.
4) Создайте тест, который сотрудники должны проходить после обучения
Все! Система обучения готова! Теперь когда вы возьмете на работу новые кадры, вы даете им это материал, они обучаются, вы проводите тестирование и вуа-ля!
Развивайте вашу компанию. Успехов и хороших продаж!
Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.
И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, снижает текучесть кадров, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.
Этапы обучения менеджера по продажам
Знакомство с компанией
На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, корпоративной культурой и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:
- Показать основные помещения офиса и рабочее место.
- Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
- Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
- Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
- Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.
Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.
Знакомство с товаром
Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.
В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».
Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.
Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).
По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.
По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.
Обучение
На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:
- Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
- Подготовка документов (коммерческие предложения, заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
- Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.
Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.
Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.
Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.
Начало работы
На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.
После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.
После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.
Составление плана адаптации сотрудника
С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.
Образец
Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.
| Наименование мероприятия | Форма проведения, документы и материалы | Срок выполнения | Ответственный исполнитель |
| 1 этап – знакомство с компанией | |||
| Знакомство с историей и политикой фирмы | Беседа, презентация | Предварительное собеседование | Руководитель, кадровый работник |
| Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностями | Письменно, трудовой договор, должностная инструкция | 1 день работы | Кадровый работник |
| Знакомство с коллегами | Устно, совещание | Кадровый работник | |
| Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары) | Устно, практическая демонстрация, вводный инструктаж | Секретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности | |
| Назначение куратора | Устно | Руководитель | |
| Объяснение непосредственных задач | Устно | Куратор | |
| 2 этап – знакомство с товаром | |||
| Знакомство с ассортиментным перечнем | Каталог продукции, сайт компании, раздаточный материал | 1 неделя работы | Куратор |
| Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаров | Презентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация | ||
| Знакомство с порядком формирования цен и предложений | Устно, прайс-листы, внутренние документы | ||
| Промежуточная проверка знаний | Устный опрос, тест, письменные задания | Конец 1 недели работы | Куратор, кадровый работник |
| 3 этап – обучение продажам | |||
| Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктами | Наглядная демонстрация, практическая работа | 2 неделя работы | Куратор |
| Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность) | Наглядная демонстрация, практическая работа | ||
| Обучение процессу проведения сделки от начала до конца | Наглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы | ||
| Промежуточная проверка знаний | Устный опрос, тест, письменные и практические задания | Конец 2 недели работы | Куратор, кадровый работник |
| 4 этап – начало работы | |||
| Работа с клиентами, введение в рабочую группу | Стажировка | 3 неделя работы | Куратор |
| Итоговая аттестация | Устный опрос, тест, письменные задания | Конец 3 недели работы | Руководитель, кадровый работник |
| Составление индивидуального плана продаж | Письменно | После подведения итогов аттестации | Руководитель, куратор |
| Периодический контроль качества и эффективности деятельности | Совещание | По мере необходимости | Руководитель, куратор |
Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.
В итоге
Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.
Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про обучение менеджеров по продажам.
Сегодня вы узнаете:
- Кого, зачем и чему необходимо обучать в работе с клиентами;
- Какие методы обучения существуют;
- Как составить план обучения сотрудников.
-
Цели обучения менеджеров по продажам
-
Методы обучения
-
Стажировка под покровительством опытного сотрудника
-
Геймификация
-
Видеоуроки
-
Интервью
-
Мастер-класс
-
Метод кейсов
-
Тестирование
-
Пошаговая инструкция по обучению менеджера
-
Пример программы обучения
Цели обучения менеджеров по продажам
Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.
В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.
Советуем прочитать: Методы и инструменты увеличение объема продаж товаров + формула.
Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.
Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.
Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:
- Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов. Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке;
- Повышение лояльности клиентов. Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз;
- Снижение текучести кадров. Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации;
- Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе. Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность;
- Переобучение. Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать;
- Знание ассортимента. Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
- Внедрение стандартов обслуживания.
В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.
К ним можно отнести:
- Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
- Телемаркетологов, диспетчеров. Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
- Вспомогательный персонал. Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.
Возьмите за правило следующее: Обучение должны пройти все, кто так или иначе контактирует с потребителем. Разница будет лишь в программе и сроке обучения.
Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.
Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.
Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.
Методы обучения
В этой части статьи хотелось бы обратить ваше внимание на методы обучения менеджеров по продажам. Их обучение является самым продолжительным, а вклад в решение потребителя наиболее значительным.
Стажировка под покровительством опытного сотрудника
Вы набрали “новичков”, которые еще не знают ничего о вашей компании, продукте, клиентах. Что делать? Можно передать их в руки более опытных сотрудников.
В каждой торговой точке есть “звезды”, которые из месяца в месяц показывают самые лучшие результаты. Такой руководитель сможет не только рассказать о специфике деятельности организации и стандартах работы, но и продемонстрирует технику реализации товара в полевых условиях, чего вы не сможете сделать при обучении в офисе.
Самой сложной частью реализации этой методики является преодоление сопротивления опытных сотрудников. Никто не хочет брать на себя лишнюю работу, да еще и создавать себе конкуренцию.
Чтобы мотивировать “старожил” проводить обучение продажам, можно прибегнуть к следующим методам:
- Назначьте денежную премию за каждого стажера или за результат. Второй вариант является более выигрышным для вас, ведь скорее всего вы возьмете не всех стажеров, а только тех, кто показал себя лучшим образом по результатам обучения;
- Если в вашей компании высокий уровень развития корпоративной культуры и корпоративного духа, то вы можете мотивировать сотрудников и нематериально. Хвалите, создайте общедоступный рейтинг лучших руководителей, выражайте свою признательность за содействие в развитии организации;
- Освободите сотрудника от части его обязанностей. Но будьте готовы к сокращению объема реализованной продукции в период стажировки.
Организовать обучение методом стажировки достаточно просто, для этого нужно составить план, в котором необходимо:
- Обозначить продолжительность стажировки. Ваш план должен содержать дату начала и дату окончания обучения;
- Обозначить круг обязанностей руководителя стажировки и стажера;
- Определить результаты обучения. Пропишите, чему именно должен научиться “новичок”. Ведь, если он будет работать в торговом зале, он может не знать специфики работы с кассой. Это важно понимать. Универсальный сотрудник – хорошо, но на его обучение придется потратить слишком много временных и материальных ресурсов;
- Сформировать тест, который стажер должен будет пройти по результатам обучения. Также можно провести практическое испытание или просто понаблюдать за работой ученика.
Перед началом обучения обязательно проведите беседу как с “учителем”, так и с “учеником”. Первый должен четко понимать, какие знания он должен передать, а второй, какие получить.
Геймификация
Это незнакомое многим слово означает имитацию рабочих ситуаций и проигрывание их. Отлично подходит для обучения активным продажам.
Геймификация позволяет пройти все этапы работы с клиентом: от поиска и оценки до оформления сделки. Можно проигрывать только проблемные участки работы ваших менеджеров, например, работу с возражениями.
Пусть каждый по очереди попробует продать товар своему клиенту: кто-то бабушке, кто-то маме с ребенком, а кто-то молодому человеку. При этом все участники будут наблюдать за процессом и подмечать ошибки и верные ходы коллеги. Ваша задача комментировать ошибки (но делать это необходимо в мягкой форме) и хвалить за успешные действия.
Геймификация – это достаточно веселый, но при этом эффективный метод обучения персонала. Особенно хорошие результаты он показывает при работе с действующими сотрудниками, “слабые” места которых вы уже выявили. Однако, метод геймификации используется и при найме. Он позволяет оценить начальные навыки будущего продавца.
Если вы избрали это метод как основной, то вам следует задуматься о периодичности проведения занятий.
Для опытных продавцов игры можно проводить не чаще двух раз в год. Для сотрудников, проработавших в организации не больше года, тренинги следует проводить четыре раза в год. А вот для новичков такие занятия придется проводить еженедельно.
Видеоуроки
Можно просто купить курс для менеджеров. Как правило, курс состоит из 5-10 видеоуроков длительностью 40-60 минут. Это самый экономный способ.
Однако, покупное видео никогда не обучит менеджеров продавать именно ваш товар. В результате такого обучения вы получите продавцов, которые продают товар по известным всем стандартам: улыбнулись, поздоровались, представили и так далее.
Можно записать видеоуроки самостоятельно.
Что они должны содержать:
- Общую информацию о компании, спецификеи ее деятельности, клиентах.
- Деловые игры, которые наглядно раскрывают весь процесс продажи товара.
- Запишите короткие лекции, содержащие инструкцию по применению различных инструментов работы с клиентами. Здесь же следует показать технологическую часть работы (работа с кассой, мерчандайзинг и другое).
- Запишите мастер-класс от лучших продавцов вашей компании. Можно сделать запись прямо в процессе работы лучшего сотрудника (с его разрешения).
Лучше всего размещать такие видео на внутреннем сайте компании в виде целого курса обучения. Это позволит при необходимости пересмотреть нужный ролик в любой момент.
Интервью
Один из новых методов обучения торгового персонала. Его целью является выявление проблемных мест в работе менеджера и их ликвидация.
Проводится интервью один на один с продавцом. Средняя продолжительность занятия составляет 1-2 часа. В роли интервьюера может выступать руководитель отдела продаж, приглашенный эксперт или психолог.
Вопросы должны касаться процесса работы. Как правило, все вопросы делятся на 3-5 блоков, которые, в свою очередь, содержат в среднем по пять вопросов. Вопросы должны быть открытыми, чтобы интервьюер смог оценить, как рассуждает сотрудник, какие интересы он представляет в своих ответах.
Мастер-класс
Мастер-класс может проводить как ваш опытный сотрудник (но здесь нужно подумать о его мотивации), так и приглашенный специалист.
Стоимость мастер-класса от стороннего представителя составляет в среднем 2-3 тысячи рублей, что даже выгоднее, чем работа со своим сотрудником.
На тренинге должны затрагиваться следующие вопросы:
- Процесс продажи (поэтапно, с разбором проблемных моментов);
- Личное отношение каждого менеджера к работе;
- Специфика продаж в вашей области, особенности продукта.
Продолжительность такого тренинга составляет час, периодичность проведения – 1-2 раза в месяц.
Проводить мастер-классы можно как для новичков, так и для опытных сотрудников.
Метод кейсов
Этот способ знаком всем еще со студенчества. Заключается он в обсуждении реальной ситуации продажи товара.
Берите любой пример совершения сделки (или срыва сделки) в вашей организации и обсудите с сотрудниками ошибки и успешные действия продавца. Пусть каждый предложит альтернативные решения проблемы.
Ваша задача – комментировать предложения и объяснять причину того или иного исхода решения менеджера. Это бесплатный способ, поэтому его практикуют многие организации.
Тестирование
Каждая из описанных методик должна заканчиваться тестированием. Тест позволит выявить слабые места в обучении, а также определит менеджеров, которые несерьезно отнеслись к процессу.
Чтобы организовать проверку, необходимо провести следующие работы:
- Назначьте дату проведения тестирования и оповестите сотрудников;
- Определите список тем тестирования;
- Разработайте технологию проведения тестирования и оповестите о ней сотрудников (онлайн, зачет в офисе, зачет в виде интервью);
- Обозначьте срок проверки.
Пошаговая инструкция по обучению менеджера
Пошаговая инструкция по обучению контактного персонала представляет собой план обучения. Здесь мы поговорим об обучении нового менеджера, который только пришел в вашу компанию.
План обучения персонала – описание всех методов обучения, применяемых в вашей организации, расписанное во времени. План должен состоять из нескольких этапов, которые сотрудник должен пройти в процессе обучения.
Давайте рассмотрим эти этапы:
- Знакомство с компанией. Расскажите о деятельности компании, ее истории, развитии. Остановитесь более подробно на миссии и целях организации. Здесь же познакомьте сотрудника с корпоративной культурой компании, спецификой взаимоотношений между сотрудниками. Проведите инструктаж по технике безопасности.
- Знакомство с задачами и обязанностями. Расскажите продавцу чем он будет заниматься, какими навыками он должен обладать, узнайте, какие функции могут вызвать затруднения у нового сотрудника.
- Покажите сотруднику инструменты, с которыми ему предстоит работать. Покажите как проводить те или иные операции. Попросите новичка повторить, если он совершит ошибку, повторите урок еще раз. Не злитесь. Помните, что “новичок” нервничает.
- Познакомьте сотрудника с продуктом, который ему предстоит продавать. Он должен знать ассортимент и характеристику продуктов “на зубок”. Кстати, существует несколько действенных методов изучения ассортимента компании. Они приведены в таблице.
|
Название метода |
Описание |
|
Изучение каталога или сайта компании |
Это онлайн-метод изучения ассортимента. Его удобство состоит в том, что изучать ассортимент компании продавец может и в нерабочее время, например, дома |
| Ознакомление с продукцией на складе |
Этот метод подходит для промышленных организаций, он позволяет сотруднику ознакомиться с полным ассортиментом компании |
|
Ознакомление с продуктом в торговом зале |
В этом случае продавец увидит только тот товар, с которым ему предстоит работать в ближайшее время, в случае новых поставок новичка придется обучать заново |
| Знакомство с прайс-листом |
Дайте прайс-лист вашей организации, менеджер должен знать стоимость товара, который он продает |
- Покажите как продают профессионалы. Посмотрите как с этой задачей справится новичок, комментируйте его ошибки и успехи. На данном этапе вы должны проработать с сотрудником весь процесс его работы;
- Начало работы. Это самый интересный этап обучения. В первый день следует понаблюдать за новым сотрудником, выявить его сильные и слабые стороны. Впоследствии это позволит вам выработать индивидуальную программу обучения для сотрудника и получить идеального продажника.
Вот и вся теоретическая информация по обучению менеджеров по продажам, осталось лишь привести пример составления плана обучения.
Хотелось бы отметить, что это всего лишь пример плана конкретной компании для конкретного работника, ваш план может выглядеть иначе в зависимости от целей обучения, должности менеджера и специфики реализации товара.
Пример программы обучения
Приведем программу обучения для менеджера по работе с клиентами (работник торгового зала) компании по продаже женской одежды.
|
Этап |
Метод | Срок |
Ответственный |
|
Знакомство с деятельностью организации, коллегами, должностными обязанностями, изучение ассортимента |
Интервью, беседа, видеоурок | 01.06.2017 – 9:00-15:00 | Руководитель отдела продаж |
| Обучение технике работы с клиентом: привлечение, презентация и работа с возражениями | Видеоурок, стажировка | 02.06.2017 – 05.06.2017 |
Старший продавец |
|
Обучение работе в зале: выкладка товара и оформление |
Мастер-класс, стажировка | 06.06.2017 | Администратор магазина |
| Контролирующее мероприятие | Тестирование, наблюдение за работой | 07.06.2017 |
Администратор магазина |
Эксперт по маркетингу и продажам Вера Бокарева приводит простой и доступный алгоритм действий, который поможет систематизировать подход к обучению продавцов в компании, который, соответственно, помогает сотрудникам быть эффективнее и тратить ресурсы только на приоритетные вопросы
Самое распространенное опасение руководителей: «Если я обучу сотрудников, а они уйдут в другую компанию?» Лучше пусть они уйдут в другую компанию, чем подставляют вас, вашу репутацию, а руководство будет тратить свое время на управление некомпетентным персоналом.
Посмотрим на эту ситуацию с обратной стороны, глазами наемного работника. Компания не вкладывается в работника, значит не видит в нем стратегического потенциала, а его будущее в компании мутно.
И в первом, и во втором случае мораль такова: учить персонал нужно. Но сейчас такое обилие предложений от тренеров, курсов, литературы. Для того, чтобы выбрать из этого многообразия именно свое, нужное, главное — выработать подход.
Специфика подхода к обучению продавцов в России
Специфика большинства российских компаний — обучение проводится хаотично, без плана развития. Решения о необходимости проведения обучения часто принимаются в крайних вариантах. Либо когда происходит провал в продажах, увольняются хорошие менеджеры. Либо когда кончается год и остался неизрасходованный бюджет.
Ключевое здесь непланирование, то есть в большинстве случаев планирования как такового нет. Вот выдержки из результатов опроса, проведенного в секторах отдыха, туризма, развлечений и общественного питания. Руководители, HR вот как ответили на вопрос «Чем руководствуетесь при выборе программ обучения, тренингов для менеджеров?»
| № п/п | Главная причины выбора темы обучения | ответ, в % |
| 1 | Тема показалась интересной | 22 % |
| 2 | Сотрудники совершили серьезный просчет в этом направлении. Нужно срочно что-то менять | 18 % |
| 3 | Директору понравилась тема | 15 % |
| 4 | Выбрали самое дешевое | 12 % |
| 5 | Выбор тем обучения соответствует стратегии развития компании, планам по развитию сотрудников | 9 % |
| 6 | Не задумывались о причинах выбора — просто решили попробовать что-то новенькое | 7 % |
| 7 | Узнали, что у конкурентов сотрудники проходили такое обучение | 6 % |
| 8 | Заказали обучение у самого активного контрагента, который активнее продавал | 6 % |
| 9 | Нам порекомендовал данную тему партнер, знакомый, которому мы доверяем | 5 % |
Как видно из таблицы, при выборе темы и программы обучения чаще принимают решения под влиянием сиюминутных обстоятельств. Вот фразы из ответов заказчиков, почему выбран тот или иной семинар: «понравилось», «совершен серьезный проступок, и его нужно исправлять», «директор указал на необходимость взять именно эту тему», «самое дешевое».
Вот несколько распространенных моделей поведения, характерных для нашего российского рынка:
1. Босс хочет
Руководителю понравился какой-то тренинг или тренер, и он срочно отправил менеджеров на него.
Вот пример. Директор одного отеля посетил тренинг по дизайн-мышлению, остался в восторге. И купил для сотрудников доступ к онлайн-курсу этого же автора. Сделали прохождение этого курса без «обязаловки», просто «на интерес». Потом директор с разочарованием рассказывал мне, что этот курс 9 из 15 сотрудников даже не начали слушать, ссылаясь на занятость. Другие 6 вроде бы послушали, даже решали какие-то задания. Но по итогам прохождения никто предложений в работу не внес, собственное поведение тоже не изменил.
2. Количество важнее качества
Классическая модель — не «3 по 5», а «5 по 3», а еще лучше «10 по 1». Существует годовой бюджет на проведение обучения. И при его распределении пытаются охватить побольше тем или обучить большее количество персонала за максимально низкую плату.
Мой знакомый Сергей, руководящий бизнесом по продаже окон, заказал для своей компании серию тренингов по продажам — 3 корпоративных тренинга с адаптированными кейсами и постсопровождением. Но в последний момент выбрал более дешевый вариант — за те же деньги сотрудникам посетить пять открытых тренингов по этой тематике.
В итоге в ходе такого обучения информации менеджерам дали очень много, но мало что отложилось в памяти. В итоге на следующий год Сергей опять планирует подбор тренера по этим же темам, во главу угла встают вопросы адаптации и постсопровождения, а не возможность охватить «все и сразу».
3. От косяка
Решение принимается «от косяков», плана обучения сотрудников как такового нет. Посредством обучения решают какую-то вопиющую проблему, пытаются исправить кризисную ситуацию.
Часто я встречаю такие ситуации, когда генеральный директор или собственник случайно «подлавливает» сотрудника на промахе. Нахамили крупному клиенту, жестко задержали сроки ответа, провели ужасную презентацию по материалам пятилетней давности. Или когда какой-то показатель конверсии дико хромает. Например, низкая конверсия закрытия входящих обращений или отсутствие повторных продаж при наличии потенциала. Просто бросаются «тушить пожар».
6 ошибок при подборе обучения для отдела продаж
Вот злостные ошибки, которых, конечно же, нужно избегать:
- Отсутствие системы и последовательности в освоении тем.
- Упор на развитие личных качеств, а профессиональные компетенции осваиваются во втором приоритете или не в полном объеме.
- Единое обучение для сотрудников с разной степенью владения компетенциями и длительностью работы в компании.
- Сосредоточение на обучении 1-2 направлениям.
- Результаты обучения не отрабатываются на практике, не закрепляются.
- Отсутствие связки проводимого обучения с мотивацией сотрудника.
Из-за такого несистемного подхода к обучению возникают риски
Для руководителя:
- Потери прибыли.
- Повышается вероятность текучки персонала.
- Компания теряет конкурентное преимущество.
Для наемного сотрудника:
- Мало инструментов, чтоб зарабатывать больше.
- Неопределенность — руководство не вкладывается в ваше будущее.
Итак, как избежать этих ошибок? Не обязательно тратиться на разработку стратегий и комплексных проектов, достаточно ориентироваться на простой алгоритм. При работе с предприятиями малого и среднего бизнеса я часто использую алгоритм «Разбор компетенций под функционал».
Разбор компетенций под функционал
Ключевые должностные обязанности менеджера отдела продаж можно условно разделить на четыре основных блока:
- Организация и ведение продаж продукции компании.
- Планирование и проведение аналитической работы.
- Обеспечение продаж.
- Контроль над отгрузками товара и расчетами с покупателями.
В этой таблице перечислены основные компетенции сотрудников, работающих в сфере продаж, соответствующие данным блокам, и базовые темы тренингов, покрывающие этот функционал
| Компетенция | Тематики обучения |
| Поиск потенциальных покупателей | Холодные звонки, работа с возражениями, стандарты и скрипты продаж |
| Работа с впервые обратившимися клиентами | Выявление потребностей |
| Доведение клиента до первой сделки | Переговоры, продажи первым лицам |
| Ведение деловых переговоров | |
| Презентации | |
| Мотивация покупателей на повторные покупки | Сервис, лояльность, работа с дебиторской задолженностью, работа с первыми лицами, VIP-клиентами |
| Формирование лояльности, приверженности клиентов | |
| Ведение клиентской базы | Автоматизация работы отдела продаж |
| Организация и планирование рабочего времени | Тайм-менеджмент |
| Принятие участие в разработке проектов | Проектная работа, работа в команде |
| Участие в формировании плана, стратегии | Внутрикорпоративное обучение |
| Надлежащее оформление заказов | |
| Сбор информации о рынке | |
| Знание продукта, компании, конкурентов |
Разумеется, каждое из направлений обучения в той или иной степени работает на развитие каждой из приведенных компетенций. У современного, профессионального, грамотного и активного продавца должны быть прокачаны все эти качества, соответственно, он должен владеть всеми темами и постоянно развивать свой потенциал.
Отдельным направлением оценки и обучения персонала стоит выделять так называемое психологическое направление, включающее оценку и развитие личных качеств, которые также существенно влияют на результат продаж.
| Качество, характеристика | Тематики обучения |
| Коммуникабельность | Стрессоустойчивость в продажах, ситуационное лидерство, работа в команде, личная эффективность, эмоциональный интеллект, целеполагание, креативность в работе |
| Стрессоустойчивость | |
| Стремление к развитию | |
| Самоорганизация, целеустремленность | |
| Способность к командной работе | |
| Приверженность, лояльность | |
| Способность брать на себя ответственность | |
| Креативность |
Как составить план развития компетенций по каждому сотруднику
В этой последовательности можно силами HR-отдела, руководителя клиентской службы компании или с привлечением консультанта составить план обучения по каждому сотруднику. Главное — что этот план будет соответствовать реалиям бизнеса.
1. Определить главные задачи у продавцов в вашей компании.
Список вполне предсказуем: совершение продажи как таковой, привлечение денежной массы в компанию, сохранение действующих клиентов, наработка клиентской базы.
2. Составить перечень навыков, умений, инструментов, которые нужны менеджеру для реализации этого.
Это, в первую очередь, совершение холодных звонков, проведение переговоров, выставление коммерческих предложений и ряд других.
3. Оценить уровень каждого навыка у менеджера.
Я часто использую 5-балльную шкалу. Но возможны варианты как самой простой 3-балльной или 10-балльной для введения большей вариативности и градации.
4. Определить приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на период. Оптимально — это развитие 2-4 навыков в течение года.
Часто у 80 % сотрудников сходятся приоритетные для развития навыки. Так удобнее определяться с проведением группового тренинга, формировать задания.
5. На основании этой информации подбирать специалиста, который занимается проведением обучения.
Будет это обучение от тренера-консультанта, в тренинговом центре, прохождение онлайн-курсов или покупка книжек — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики и специфики коллектива.
6. Согласование проекта программы и формата обучения и оптимальной программы пост-тренингового сопровождения.
Пример оценки по сотруднику
Вот выдержки из плана развития по сотруднику одного из моих клиентов — компании из сектора HoReCa.
| Компетенция | В чем проявляется | Состояние владения компетенцией |
| Поиск потенциальных покупателей | Ведение холодных звонков | Есть знание базовых алгоритмов. Незнание методик преодоления барьера секретаря |
| Работа с возражениями | Уровень владения низкий. Действует интуитивно | |
| Работа с впервые обратившимися клиентами | Знание стандарта компании | Знание хорошее. Соблюдается на 70-80% в зависимости от ситуации |
| Ведение деловых переговоров | Общие навыки ведения переговоров | Испытывает затруднения по закрытию сделок, требуется знание базовых техник, противодействие манипуляциям |
| Переговоры с первыми лицами | Таких клиентов в структуре продаж менеджера 6%. Освоение данного навыка не приоритетно. | |
| Презентации | Презентация компании, услуг | Хороший уровень владения. Однако требуется совершенствование навыков презентации продуктов |
| Самопрезентация, публичное выступление | Владение техниками на интуитивном уровне. Однако требуется развитие самопрезентации | |
| Мотивация покупателей на повторные покупки, формирование лояльности, приверженности | Наличие и соблюдение стандарта по взаимодействию с действующими клиентами | Удовлетворительное знание стандарта. Соблюдение на 50-60%. Требуется больший контроль и организация со стороны руководителя |
| Ведение клиентской базы | Ведение, актуализация клиентской базы в CRM на основании инструкции | Удовлетворительное знание инструкции и ее выполнение |
| Организация и планирование рабочего времени | Инструменты планирования рабочего дня | Изучались самостоятельно, в работе не используются. Требуется освоение знаний с составлением программы применения на практике |
| Принятие участие в разработке проектов | Проектная работа | Навыки не осваивались. В настоящее время они в процессах отдела задействуются слабо, т.к. работа выстроена по индивидуальным задачам |
| Командное взаимодействие | Специально данная тема не осваивалась. Однако в компании небольшой коллектив, для укрепления команды хватает существующих мероприятий | |
| Участие в формировании плана, стратегии | Разработан механизм | На данном этапе достаточно управленческих действий со стороны руководителя |
| Надлежащее оформление заказов | Стандарт оформления заказов | |
| Сбор информации о рынке | Участие в проведении опросов клиентов | |
| Знание продукта, компании, конкурентов | Информация для прохождения экзамена новичка |
В таблице красным выделены тематики обучения, которые для данного специалиста являются приоритетными. Синим — рекомендованные для освоения тематики. По всем остальным направлениям, исходя из текущей ситуации в компании и специфики ее управления, в течение ближайшего года обучение данному сотруднику не требуется.
По аналогии с рекомендациями по развитию профессиональных навыков составляются рекомендации по развитию личностных качеств.
Планирование развития и обучения персонала продаж — это надежный путь, который помогает компании двигаться вперед в соответствии с заданной стратегией и не отклоняться от приоритетов. Можно действовать просто, но, главное, последовательно.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Чтобы компания развивалась, она должна хорошо зарабатывать. Основной доход приносят менеджеры по продажам. Они выступают экспертами продукта, поэтому должны хорошо в нем разбираться. А для этого их нужно правильно обучить. В статье обсудим, как построить процесс обучения для сотрудников отдела продаж.
Роль менеджера по продажам в компании
Любой бизнес строится по принципу обмена. Команда производит продукт или услугу, предоставляет клиенту и получает в обмен его деньги. Это основной бизнес-процесс любой компании. Его можно разделить на отдельные бизнес-функции. Например, есть бизнес-функция маркетинга. Результат ее работы выражается в обращениях от потенциальных клиентов, которые проявили интерес к товару. Дальше с этими обращениями работает отдел продаж. Результат продажи — это сделка и поступившие деньги на расчетный счет организации.
Чтобы менеджер продавал и приносил деньги бизнесу, он должен владеть двумя основными навыками — уметь общаться и обладать экспертностью в продукте. Именно эти два требования являются критериями отбора при найме новых сотрудников. Под первое требование подходит довольно много кандидатов. Как в таком случае выбрать подходящего человека на должность?
Кейс: Как в сети аптек АО Талап обучают фармацевтов онлайн →
Особенности отбора менеджеров по продажам
Среди соискателей немало желающих устроиться на должность менеджера по продажам, поскольку она не требует специального образования. Достаточно проявить свои личностные качества — быть общительным и в определенной степени ориентироваться в сфере, в которой работает бизнес. А во время карантина конкуренция на должность менеджера выросла еще сильнее. Многим организациям пришлось перевести персонал на удаленную работу, и они стали набирать удаленных сотрудников. Увеличилось число откликов на вакансии. И теперь количество соискателей на должность продавца-консультанта заметно превышает количество предложений.
В компании появляется задача среди сотни предложений быстро отобрать нужного специалиста. Как это сделать? Можно автоматизировать процесс подбора, чтобы не проверять каждое резюме вручную. В Unicraft мы реализовали этот процесс с помощью нашей онлайн-платформы.
Как автоматизировать отбор менеджеров
Когда человек откликается на вакансию для продавцов, он сразу попадает в автоматизированную воронку. Там ему предлагается пройти вводное дистанционное обучение на платформе. Человек знакомится с идеологией и целями бизнеса, с продуктом и с обязанностями, которые ему нужно будет выполнять на его должности. После такого обучения сотрудник понимает, что от него ждет компания и какую работу он будет выполнять. В конце учебной программы менеджер проходит итоговое тестирование, по результатам которого мы отбираем кандидатов. Если человек прошел обучение, успешно сдал тест и проявляет желание работать в нашей организации, мы начинаем с ним личное общение. Обычно до этого этапа доходят примерно 20 человек из 500.
Как мы отбираем сотрудников? На вакансию менеджера по продажам мы рассматриваем только тех кандидатов, которые обладают хорошим навыком общения. Этот навык не освоить за короткий срок, а менеджер должен быстро приступить к продажам и начать приносить деньги бизнесу.
Что касается вопроса, стоит ли рассматривать кандидатов, которые не знают продукт компании, мнения часто расходятся. Много ли вы встречали соискателей, которые одновременно являются экспертами и в продажах, и в ваших услугах? По нашему опыту это единицы. Чтобы быть экспертом в продукте, обычно нужно иметь профильное образование в этой сфере. Например, медицинское или техническое. А такие люди чаще всего не умеют продавать. Поэтому лучше брать человека, который знаком с продажами, а затем обучать его особенностям продукта. Тогда на выходе вы получите эксперта, который хорошо умеет продавать именно ваш товар.
Может быть интересно: как автоматизировать найм сотрудников.
Обсудим как выстроить в организации автоматическую «кузницу» кадров, чтобы новичок быстро разобрался в продукте.
3 ключевых блока программы обучения отдела продаж
Как только стажер отдела продаж появляется в компании, вы уже начинаете платить ему деньги. Но его рабочая задача — не тратить деньги организации, а зарабатывать. В максимально короткий срок менеджер должен начать приносить доход, поскольку за счет этих денег обеспечивается жизнедеятельность всей организации. Для этого нужна адаптация продавца.
Зачастую обучение новичков поручают более опытным сотрудникам — наставнику или руководителю. Он начинает тратить на стажера свое время, отвлекается от собственной работы и теряет производительность. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить системный процесс обучения в компании. С помощью платформы Unicraft можно автоматизировать адаптацию продавца.
Системное обучение менеджера по продажам — это регулярный процесс, у которого есть своя технология и конечный результат. Технология в данном случае — это поэтапный процесс, который заключается в быстрой передаче знаний новому сотруднику. А результат — это менеджер отдела продаж, который понимает цели бизнеса, хорошо знает продукт, умеет его продавать и заключает необходимое количество сделок. Чтобы получить такой результат, нужно правильно составить программу обучения.
Базовый план адаптации менеджера по продажам состоит из трех блоков: компания, продукт и технология продаж. Разберемся, что входит в каждую тему.
1 — Компания
Первый блок доносит идеологию бизнеса и закладывает фундамент для дальнейшего обучения сотрудника. Его важно изучить всем сотрудникам, в том числе и продавцам. Цель блока заключается в том, чтобы каждый сотрудник понимал: в какой компании он работает, чем она занимается, какую ценность она производит, какие у нее цели, ценности и принципы.
Для этого нужно описать особенности рынка, на котором работает организация. Рассказать, какую идею заложил основатель в ее создание. Погрузить сотрудника в историю развития бизнеса и поделиться с ним планами на ближайшее будущее. Прояснить структуру организации, основные бизнес-процессы и принципы, по которым она работает.
В этом курсе сотрудник получает общее представление о компании и переходит к продуктовому обучению.
2 — Продукт
В результате изучения продуктового курса сотрудник должен хорошо разбираться в продукте компании и понимать потребности клиента, чтобы уметь правильно его проконсультировать.
Для этого важно познакомить продавца с ассортиментом продукции. Рассказать о группах товаров, по какому принципу они разделяются и какие характеристики есть у каждого товара. Изучая свойства товара, продавец должен сразу понимать, какие преимущества и выгоды представляют эти свойства для клиентов. Если продукт сложный и состоит из различных компонентов, продавец должен разбираться в каждом компоненте и уметь объяснить это клиенту.
В рамках курса нужно рассказать, какие сегменты клиентов существуют и как различаются потребности каждого сегмента. Понимая потребности продавец сможет предложить клиенту правильное решение.
3 — Технология продаж
В третьем блоке важно рассказать продавцу, в чем состоят функции его должности и по каким алгоритмам он должен их выполнять.
Встреча клиента, выявление потребностей, обработка возражений — все является конкретными функциями должности. Каждая функция предполагает определенный алгоритм действий и конечный результат. Алгоритм должен быть основан не на предположениях, а на реальном опыте работы ваших менеджеров.
Обучение технологии продаж не ограничивается изучением этого блока. Навыки продаж нужно регулярно улучшать. Для этого лучше использовать не только внутреннее обучение компании, но и другие обучающие курсы или вебинары. Не стоит игнорировать дополнительные возможности для развития особенно в тех направлениях, которые влияют на результат работы продавца — это холодные звонки и активные продажи, ведение переговоров, проведение презентаций, выявление потребностей, работа с возражениями, удержание клиентов и повышение их лояльности.
Так выглядит стандартная программа обучения менеджера. В разделе Справка и поддержка Unicraft вы можете найти подробные инструкции — как структурировать и размещать обучающий материал, как разработать упражнения для проверки знаний и навыков.
Как повысить эффективность обучения менеджера
Правильная последовательность информации
Создавая обучение отдела продаж, важно соблюдать заданную последовательность изложения информации.
В своей практике мы нередко встречаем ситуации, когда продавцам первым делом дают скрипт. Используя скрипт, продавцы начинают звонить клиентам. Но продавец плохо понимает как работает компания, какую услугу она предоставляет и какие преимущества есть у этой услуги. Соответственно он не может поддержать разговор о продукте и выстроить отношения с клиентом. Любое незначительное отклонение от скрипта заканчивается нелепой паузой и желанием клиента прекратить диалог.
Чтобы этого не происходило, продавца нужно погрузить в общий контекст и обучить продукту. Начинаем с информации о бизнесе, затем изучаем ассортимент и свойства товара и после переходим к технологии продаж. Чтобы упростить задачу по составлению обучения, можно воспользоваться готовыми стандартными курсами на платформе Unicraft или заказать персональную разработку курсов для вашей компании.
Понимание материала
Если школьник откроет научную диссертацию профессора, он за сложными высказываниями не поймет даже идеи. То же самое происходит, когда нового сотрудника окружают незнакомые термины в тексте. Непонятные слова оставляют пробелы в сознании человека и мешают усвоить материал. Не используйте сложных терминов или сразу объясняйте их значение. Для решения этой задачи на платформе есть функция Глоссарий, в которой вы описываете значения основных терминов, используемых в курсе. Продавец может в любой момент обратиться к Глоссарию и посмотреть незнакомое слово.
Чтобы упростить понимание материала, используйте схемы, изображения и видео в тексте. Подкрепляйте свой текст визуальным контентом. Так вы поможете продавцу сразу сформировать правильной образ.
Упражнения на закрепление
Недостаточно собрать теоретический материал в правильной последовательности. Это 80% от всей работы, которые дают только 20% результата. Остальные 80% дадут проверочные задания для закрепления материала, которые нужно разработать для каждого урока. Когда сотрудник использует новую информацию для решения практических задач, эффективность усвоения новых знаний увеличивается. Используйте упражнения на закрепление в каждом уроке, чтобы добиться максимальной эффективности от процесса обучения.
На платформе Unicraft удобно создавать упражнения в виде тестов и открытых вопросов. Преимущество тестов в том, что они проверяются автоматически и отсутствует субъективный фактор при принятии решения. Открытые вопросы проверяются вручную куратором обучения. Формулируя ответ на открытый вопрос, сотрудник формулирует мысли, связывает факты, подбирает нужные слова и упорядочивает в голове полученные знания. Это эффективный способ усвоить знания.
Практика для навыка общения
Теоретический материал и упражнения дают продавцу правильную точку зрения, но не формируют навык общения с клиентом. В обучении важно предусмотреть индивидуальные навыковые тренировки. Они проходят в виде реального разговора продавца о продукте и получении обратной связи от тренера. Такие тренировки нельзя заменить тренажерами или тестами, где сотруднику предлагают выбрать фразу для продолжения диалога. Навык общения вырабатывается исключительно через общение. В процессе таких тренировок продавец учится быстро ориентироваться в продукте и сообщать клиенту правильную информацию в зависимости от текущих обстоятельств. Эти навыки отрабатываются многократными повторениями. На платформе Unicraft можно спланировать график тренировок и отмечать их результаты.
В отдельной статье мы подробней описали Как оценить эффективность обучения сотрудников на основе пяти уровней.
Продавец должен быть экспертом в продукте и в технологии продаж. Важно, чтобы он обладал этими знаниями и применял их в работе. Чтобы передать необходимые знания и убедиться в том, что сотрудник их усвоил, нужно составить план обучения менеджера по продажам и использовать правильные развивающие инструменты. Тогда по завершению обучения сотрудник отдела продаж начнет приносить деньги и демонстрировать высокую конверсию заявки в сделку.
Вам будет интересно
Как правильно планировать деятельность в бизнесе
Расправьте плечи вашей компании по советам из книги Айн Рэнд
Эмоциональный интеллект в бизнесе: обзор книги Д. Гоулмана
Перейти на главную блога
