Как составить программу обучения для отдела продаж

Чтобы получать больше прибыли, не обязательно увольнять текущих сотрудников и набирать новый, более квалифицированный персонал. Лучше вырастить сильных специалистов внутри компании с помощью обучения. Но обучение – это не просто получасовые тренинги от руководителя раз в неделю. Это целая система, включающая наставников, тренеров, модульные уроки и тестирования.

Как связаны доход компании и обучение менеджеров

Чем более квалифицированы продавцы, чем больше техник продаж они знают, тем больше денег они приносят компании. Но в каждой отрасли от менеджеров требуются разные знания и навыки, чтобы выполнять план по продажам. Это усложняет поиск сотрудников на свободные вакансии и сужает круг кандидатов.

Вместо того, чтобы долго искать сотрудника, подходящего под жесткие требования, можно взять на работу талантливого и перспективного продавца, а затем обучить его.

Даже если сотрудник имеет опыт работы в отрасли, первое время после трудоустройства он будет адаптироваться. Замечено, что на новом месте опытный работник начинает выполнять план продаж на 3–4-й месяц, а новичок без опыта – только через полгода после трудоустройства. На протяжении всей адаптации компания платит работнику стандартную зарплату, но не получает взамен прибыли. Иначе говоря, компания теряет часть дохода.

Но если в компании создать систему и наладить процесс обучения менеджеров, то даже неопытные новички будут выполнять план по выручке уже в первый месяц работы.

Система обучения менеджеров: что в нее входит?

Система обучения включает в себя несколько составляющих:

1. Учебник по продукту.
2. Тестирования.
3. Книга продаж.
4. Модули.
5. Чек-листы развития.
6. Тренерство.
7. Наставничество.

Рекомендуется разрабатывать и внедрять их последовательно, чтобы система принесла максимум выгоды.

Учебник по продукту

Учебник по продукту – базовый документ, на основе которого проводится обучение новых и действующих работников. В учебнике содержится информация по товарам и услугам компании: всё, что поможет сотруднику продавать больше.

Важно не путать учебник по продукту и корпоративную книгу. Корпоративная книга включает в себя историю компании, ее ценности и миссию. А учебник сконцентрирован только на товарах и услугах. Вот, что он включает:

• перечень товаров и услуг с сегментацией по категориям. Можно разделить продукцию по товарным категориям, по маржинальности, по соотношению выручки и объема продаж;
• основные характеристики каждого товара и услуги. На основе характеристик продавцы смогут сформировать отличительное преимущество по сравнению с аналогичными товарами;
• фразы по технике ХПВ. Техника предполагает в процессе продажи презентацию продукта через последовательное перечисление характеристик, преимуществ и выгод для клиента;
• процессы производства товаров и услуг, а также команда специалистов, которые создают продукцию.

Компании, имеющие учебник в отделе продаж, получают следующие выгоды:

• работники лучше разбираются в продукции, следовательно, выше вероятность, что они подберут клиентам подходящие товары. Покупатели останутся довольны, придут за покупками повторно и порекомендуют компанию;
• так как у сотрудников повышаются личные продажи, они получают более высокую зарплату. Это приводит к росту удовлетворенности менеджеров работодателем и снижает текучесть кадров.

В системе обучения учебник по продукту особенно выгоден руководителю отдела продаж. Теперь РОПу не нужно самостоятельно знакомить с ассортиментом каждого нового работника. Достаточно выдать новичкам учебник для самостоятельного изучения.

Проверка знаний с помощью тестирования

Самостоятельное изучение работниками учебника по продукту должно завершаться проверкой знаний. С помощью тестов проверить знание продукта проще всего.

Тестирование сотрудников можно автоматизировать: внести список вопросов с вариантами ответа в онлайн-сервисы, например в iSpring. Сервис сформирует тест, а потом проверит ответы работника.

Важно разработать такой тест, чтобы сотрудники не могли списать его. Тогда результаты тестирования будут объективными. Чтобы избежать жульничества со стороны персонала, необходимо составить много вопросов. Например, если в тесте предполагается 100 вопросов, то заготовить нужно как минимум 500. Система iSpring для каждого работника будет формировать случайную комбинацию вопросов.

Тестирование должны проходить все работники, в том числе опытные. Рекомендуется проверять знания не реже раза в квартал. От количества правильных ответов будет зависеть работа сотрудника. Если менеджер дал менее 80 % правильных ответов, его вообще не стоит допускать к работе с клиентами. Прежде чем вернуться к продажам, ему придется еще раз изучить учебник и пройти тест. Тех менеджеров, кто прошел тестирование достойно, можно поощрить в рамках мотивационной программы, принятой в компании. Например, небольшой дополнительной премией, бонусом или подарком от работодателя.

Книга продаж для повышения конверсии

В отличие от учебника по продукту книга продаж затрагивает процесс общения с клиентами. В ней описываются бизнес-процессы, то есть шаги, которые совершаются в процессе сделки. Например, сперва менеджер ищет контактные данные потенциального клиента, чтобы потом сделать холодный звонок. Во время первого звонка менеджер продает клиенту личную встречу, бесплатный образец, прайс-лист, коммерческое предложение, с помощью которых потом продолжается общение. Следующий бизнес-процесс – составление индивидуального предложения, а потом – обсуждение с клиентом, перевод клиента на следующий этап продаж. Подобным образом перечисляются все этапы общения с покупателем, в том числе послепродажное обслуживание или подведение постоянного покупателя к очередному заказу.

В книге продаж должна быть отображена воронка продаж. Это визуализация всех этапов с указанием конверсии. По воронке можно увидеть, на каком этапе «отваливается» больше всего клиентов.

Чтобы повысить конверсию по отдельным этапам и в целом, у менеджеров должны быть скрипты продаж – сценарии взаимодействия с покупателем. Вот, что входит в скрипт:

• техника продаж, которую должен использовать менеджер с каждым клиентом;
• фразы, которые будут использованы в отдельных случаях. Например, если клиент возражает или конфликтует;
• особенности поведения, которые должен демонстрировать работник.

Модульная программа обучения

Система обучения менеджеров по продажам должна включать в себя много тем: особенности продукта, историю компании, портрет целевого потребителя, техники продаж, квалификацию клиента, работу с проблемными клиентами, тайм-менеджмент, работу с CRM-системой и многое другое. Чтобы сотрудники планомерно осваивали все необходимые знания, программу обучения можно построить по традиционной или модульной схеме. Последняя гораздо эффективнее.

Традиционное обучение предполагает одновременное изучение всех вопросов. Например, в течение недели сотрудники проходят четыре урока. Первый посвящен продукции, второй – техникам продаж, третий – психологии потребителя, четвертый – тайм-менеджменту. Так как все эти темы довольно обширные, чтобы их изучить полностью, у работников уходит несколько месяцев. То есть считать, что сотрудник овладел навыками и может внедрить их в работу (и приносить компании больше денег), можно только спустя несколько месяцев.

Быстрее и полнее изучить темы, чтобы внедрять новые знания в работу, можно с помощью модульной системы обучения. Все знания группируются в модули так, чтобы в каждом блоке была взаимосвязанная информация (не более 2–3 вопросов). Одновременно работники изучают только один модуль, то есть модулю посвящаются все тренинги в течение недели. За это время модуль изучается подробно и всесторонне. На усвоение материала гораздо меньше времени, например не несколько месяцев, как при традиционной системе, а пара недель. Другими словами, повысить эффективность работников и конверсию по нужному этапу продаж можно гораздо быстрее.

Модульное обучение в отделе продаж может быть реализовано двумя способами:

• тренер выбирает один «предмет» и обучает персонал разными способами. Например, выбрана тема отработки возражений. Ее можно изучить в теории – просмотреть кейсы компании, почитать литературу по психологии потребителя. Затем принципы отработки изучаются на практике – работники составляют банк возражений и придумывают контраргументы. Закрепление знаний проводится в виде деловых игр – творческих сценок, в которых сотрудники отыгрывают роли сомневающихся покупателей и менеджеров. Завершающий этап модуля – тестирование или другая проверка знаний. После успешного освоения модуля сотрудники переходят к следующему;
• тренер выбирает 2–3 взаимосвязанные темы, и работники изучают их параллельно. Например, сперва сотрудники изучают товарную группу из ассортимента, ее технические характеристики, а потом учатся выводить из характеристик преимущества и выгоды, чтобы правильно презентовать товары клиентам.

В программу модульного обучения следует включить все этапы продаж, все бизнес-процессы, а также все «узкие места» – моменты, которые вызывают у работников сложности и снижают конверсию. Например, в программе обучения могут быть такие темы:

• процесс продажи по телефону – как проходит первый звонок, как проходит второй звонок, как проходят переговоры, как заключается сделка;
• пять этапов продаж – установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, завершение сделки;
• работа со сложными клиентами – поведение менеджера в конфликтных ситуациях, работа с манипуляциями клиента;
• организация работы внутри коллектива – тайм-менеджмент, работа с документацией, деловой этикет.

При необходимости любую тему можно изучить подробнее также в рамках модуля. Например, менеджеры продают по телефону. Но конверсия резко сокращается, когда дело доходит до личной встречи и переговоров. Значит, проведение и подготовку к переговорам следует изучить отдельно. Можно создать модуль, в который войдут уроки по подготовке к личной встрече (сбору информации о клиенте, разработке поля торга), по ведению переговоров, по установлению доверительных отношений, по подготовке промо- и мультимедиа-материалов.

Особенность модульного обучения заключается в возможности сформировать программу в соответствии с потребностями конкретного коллектива или даже отдельного сотрудника. В отделе продаж разным работникам требуются разные уроки. У одного возникают проблемы именно с холодными звонками, у второго не получается отрабатывать возражения, а третий менеджер – новичок, который пока вообще не знаком ни с одной техникой продаж. Чтобы проводить индивидуальные обучения, процесс надо автоматизировать.

Для автоматизации модульного обучения есть специальные сервисы:

• GetCourse. Пользователи сервиса могут загрузить обучающие материалы в любом формате (в том числе видео, текстовые файлы, PDF, инфографику), настроить геймификацию, бонусную систему, внедрить тесты с рандомным выбором вопросов, подключить кураторов и наставников к проверке домашних заданий;
• ISpring. Это конструктор презентаций и курсов, который позволяет работникам учиться дистанционно. Работодатель может планировать обучение прямо внутри программы, следить за посещаемостью онлайн-уроков. Если сотрудник не прошел видеоурок, ему можно будет отправить дополнительные материалы.

Чек-листы для развития сотрудников

Чтобы сотрудники внедряли полученные знания в работу, им требуется шпаргалка с пошаговым перечислением действий. Руководителю отдела продаж нужно контролировать подчиненных, и для объективной оценки ему также требуется список необходимых действий, с которым он будет сверять работу менеджера. Обе задачи может решить чек-лист развития.

Чек-лист – это список с пунктами. Обычно в чек-лист оформляется перечень действий, которые должен выполнить продавец, но можно внести в чек-лист критерии, которым должна соответствовать работа менеджеров. Чек-листы бывают разными:

• в виде пошагового списка действий, который поможет работнику не забыть алгоритм работы с любым клиентом. Если алгоритм работы различается в зависимости от того, с каким покупателем ведется работа, то для каждого типа клиентов нужен отдельный чек-лист. Например, могут потребоваться чек-листы под отдельные сегменты ЦА, под новых и текущих клиентов, под покупателей, которые совершают первую покупку или обращаются в очередной раз;
• в виде критериев для оценки работы. По этому чек-листу руководитель определяет, насколько хорош менеджер как специалист. Руководитель сверяет работу сотрудника с пунктами, отмечает выполненные действия;
• в виде списка самых частых ошибок. Чек-лист используется, чтобы снизить количество неправильных действий.

Чтобы составить чек-лист, необходимо ориентироваться на модель продаж, принятую в компании. Клиент принимает решение о покупке по определенным критериям, после обретения уверенности в том, что товар ему необходим, а менеджер – лучший поставщик этого товара. Модель принятия решений превращается в список действий, которые требуются от менеджера. Например, сперва он должен позвонить, потом отправить презентацию, встретиться с покупателем и заключить сделку.

Другой метод разработки чек-листа – на основе воронки продаж. Тогда чек-лист получается более разветвленным, потому что учитывает несколько решений клиента на каждом этапе воронки. Например, сперва менеджер звонит потенциальному покупателю и предлагает ознакомиться с коммерческим предложением. Если клиент согласен, то выявляются его потребности. Если отказывается, то менеджер использует техники отработки возражений или договаривается о новом звонке.

Чтобы оценивать работу менеджера, используются чек-листы с определенными механизмами:

• бинарный чек-лист, в котором перечислены пункты. Руководитель просто отмечает выполнение пункта менеджером. Таким образом оценивается лишь сам факт выполнения пункта, но не оценивается качество работы;
• балльный чек-лист позволяет руководителю поставить оценку по пятибалльной системе. Чем лучше работник выполнил действие, тем выше оценка.

Если критерии в чек-листе имеют разную значимость в процессе продажи, то каждому пункту в листе могут соответствовать разные баллы.

Оценивать работу менеджеров по чек-листам может сам руководитель отдела, штатный бизнес-тренер, наставник новичка. Но если сотрудников много, то можно сформировать в отделе команду работников – подразделение по контролю за качеством обслуживания.

На основании оценок программа обучения корректируется. Например, у большинства сотрудников оказывается невыполненным действие из чек-листа – работники не квалифицируют новых клиентов, в результате чего тратят время и усилия на работу с людьми, которые ничего не купят. Значит, ближайший модуль нужно посвятить квалификации.

Роль бизнес-тренера в компании

Обучение может проводить и сам руководитель отдела, но эффективнее нанять в штат бизнес-тренера. Он будет заниматься следующим:

• разработкой чек-листов развития, их проверкой и подсчетом баллов;
• формированием системы обучения, составлением программы уроков;
• созданием обучающих материалов – презентаций, лекций, конспектов;
• проведением тренингов.

Кроме того, тренер сможет создать папки развития каждого сотрудника. В папку будут вложены все чек-листы с оценками, список пройденных тренингов, имеющихся компетенций. С помощью папок развития получится не только обучать работников, но и развивать их последовательно, чтобы однажды повысить.

Тренера можно нанять со стороны или вырастить в коллективе. Во втором случае получится сэкономить, ведь уже имеющемуся сотруднику не придется платить полноценную тренерскую зарплату – достаточно доплачивать за выполнение дополнительных обязанностей. Однако не всегда у менеджера по продажам, даже если он хорошо продает, получается так же хорошо обучать других.

Поэтому желательно нанять опытного бизнес-тренера. При поиске нужно ориентироваться на такие критерии:

• опыт в продажах, знание технологий продаж;
• умение доносить информацию;
• образование, связанное с отраслью, в которой он работает;
• опыт в публичных выступлениях и отзывы учеников.

Выбранный тренер может выполнять в компании одну из нескольких ролей:

• наставник, который хвалит работников за малейшие достижения и подталкивает к выполнению цели – росту продаж;
• товарищ, который эффективно внедряет знания благодаря доверительному отношению с учениками;
• авторитет, помогающий работникам стать увереннее.

Наставничество: адаптация новых сотрудников

Даже если в компании есть тренер, опытных менеджеров всё равно стоит привлекать к обучению. Но они будут выполнять роль наставников для новичков, помогая им адаптироваться. Главная задача наставника – быстрее выводить менеджера на выполнение плана продаж, чтобы новичок выполнял свои обязанности без посторонней помощи. Для этого наставник делает следующее:

• вводит стажера или новичка в корпоративную культуру, знакомит с правилами делового общения, традициями и стандартами поведения;
• помогает освоить базовые техники продаж, быстрее познакомиться с ассортиментом;
• выявляет проблемные места в навыках менеджера, чтобы тренер мог устранить их с помощью обучений.

Если в компании часто набирается персонал для продаж, то наставничество ставится на поток, то есть один наставник курирует нескольких новичков и берет на себя часть обязанностей бизнес-тренера. Например, составляет программу адаптации, оценивает и организует обучающие мероприятия.

Наставничество может быть реализовано в несколько этапов. Сперва наставник обучает сотрудника – знакомит его с документооборотом или технологиями работы. Затем он контролирует, насколько хорошо новичок усваивает знания. Например, с помощью чек-листов развития или замеров основных показателей – числа звонков, длительности разговора, конверсии.

У системы наставничества есть несколько преимуществ:

• адаптация проходит быстрее и эффективнее, то есть новый работник быстрее начинает приносить прибыль компании;
• себестоимость наставничества низкая. Адаптация новых работников не потребует больших вложений. Достаточно один раз разработать материалы для обучения. Конечно, наставникам придется доплачивать премию за быстрый вывод новичка на выполнение плана. Но даже премия не станет большой статьей расходов;
• сокращение текучести кадров. Сотрудники быстрее адаптируются, начинают хорошо зарабатывать, значит, они довольны работой;
• улучшаются показатели. Стратегическая цель компании достигается быстрее, потому что сотрудники лучше подготовлены и мотивированы.

Заключение

Несмотря на то, что о важности развития профессиональных качеств сотрудников говорят все эксперты, на практике работодатели редко вкладываются в обучение подчиненных. Однако эффективная система обучения не только позволяет повысить прибыль, но и делает компанию привлекательной на рынке труда, увеличивая приток квалифицированных кадров.

Система обучения должна включать в себя три главные составляющие: подачу материала, контроль и проверку знаний, а также наличие в компании обучающего персонала. Подача материала реализуется несколькими способами. Во-первых, все видеоуроки, подборки, конспекты можно загрузить на онлайн-платформы. Во-вторых, для удобства восприятия информация группируется по смысловым блокам или модулям. В-третьих, доносить информацию до работников должен бизнес-тренер или наставник. А затем полученные знания проверяются с помощью тестирований и чек-листов. Только если в системе обучения будут все составляющие, оно повысит доходы компании.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, снижает текучесть кадров, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, корпоративной культурой и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

• Показать основные помещения офиса и рабочее место.
• Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
• Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
• Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
• Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

• Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
• Подготовка документов (коммерческие предложения, заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
• Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Наименование мероприятия	Форма проведения, документы и материалы	Срок выполнения	Ответственный исполнитель
1 этап – знакомство с компанией
Знакомство с историей и политикой фирмы	Беседа, презентация	Предварительное собеседование	Руководитель, кадровый работник
Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностями	Письменно, трудовой договор, должностная инструкция	1 день работы	Кадровый работник
Знакомство с коллегами	Устно, совещание	Кадровый работник
Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары)	Устно, практическая демонстрация, вводный инструктаж	Секретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности
Назначение куратора	Устно	Руководитель
Объяснение непосредственных задач	Устно	Куратор
2 этап – знакомство с товаром
Знакомство с ассортиментным перечнем	Каталог продукции, сайт компании, раздаточный материал	1 неделя работы	Куратор
Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаров	Презентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация
Знакомство с порядком формирования цен и предложений	Устно, прайс-листы, внутренние документы
Промежуточная проверка знаний	Устный опрос, тест, письменные задания	Конец 1 недели работы	Куратор, кадровый работник
3 этап – обучение продажам
Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктами	Наглядная демонстрация, практическая работа	2 неделя работы	Куратор
Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность)	Наглядная демонстрация, практическая работа
Обучение процессу проведения сделки от начала до конца	Наглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы
Промежуточная проверка знаний	Устный опрос, тест, письменные и практические задания	Конец 2 недели работы	Куратор, кадровый работник
4 этап – начало работы
Работа с клиентами, введение в рабочую группу	Стажировка	3 неделя работы	Куратор
Итоговая аттестация	Устный опрос, тест, письменные задания	Конец 3 недели работы	Руководитель, кадровый работник
Составление индивидуального плана продаж	Письменно	После подведения итогов аттестации	Руководитель, куратор
Периодический контроль качества и эффективности деятельности	Совещание	По мере необходимости	Руководитель, куратор

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

Вы хотите, чтобы ваши новые сотрудники выполнили план уже в первый полный месяц своей работы?

Мы уверенны, что на этот вопрос вы ответите положительно, иначе вы бы не стали читать данную статью.
В таком случае, давайте это сделаем! Давайте создадим качественную систему обучения для новых кадров.

Для чего нужна система обучения

• Сокращение периода адаптации
• Ускорения выхода на плановые показатели
• Сокращение затрат на окладную часть продавцов (нанимать более молодых менеджеров и обучать их)
• Увеличение конверсий в воронке продаж
• Рост оборота при том же объеме лидов и количестве сотрудников

Требования к системе обучения

1) Самовосполняемость

Менеджеры – это те люди, которые постоянно находятся «на острие атаки». Мир постоянно меняется:

• Меняются реалии рынка,
• Меняется подход
• Изменения в компании (новые продукты или наоборот ликвидация старых).
• У сотрудников появляются новые методы работы, которые приносят хороший результат.

У Вас должна быть книга продаж, в которой написаны все сценарии переговоров, в котором содержатся все характеристики ваших продуктов. Эту книгу руководитель отдела продаж должен обязательно дополнять в случае, когда находятся новые, более эффективные методы работы.

2) Периодичность
Руководитель отдела продаж минимум 2 раза в месяц, проводит обучение с действующими опытными сотрудниками по двум направлениям:

• Отработка возражений
• Прогон всей имеющейся системы продаж (первый звонок, второй звонок, третий и т.д.).

При каждой такой работе неминуемо рождаются новые идеи или мысли, которые РОП будет согласовывать с Вами в качестве улучшения технологии продаж.

3) Видеоформат

Чтобы новые сотрудники быстро освоили материал, наиболее предпочтителен формат для системы обучения – видео. Мы не говорим о том, что вам нужно нанимать команду видеооператоров, профессиональный свет и звук! Нет, нет! Все гораздо проще. Сейчас все расскажем.

Пошаговая схема создания системы обучения

1) Создайте медиа-план, то есть список видео, которые вам нужно записать. Учитывайте, что сотрудник после прохождения обучения, должен знать:

• Информацию о вашей компании, 
• Что ему необходимо будет делать
• Ваши продукты 
• Сравнение с конкурентами 
• Положительные отзывы, кейсы, истории
• Сценарий общения
• Как работать в CRM

Нашим любимым читателям мы отдаем примерный медиа-план:

2) Встаете напротив доски, ставите ваш телефон на штатив и записываете видео по тому меди-плану, что мы рассмотрели выше. Да-да! Записывайте материал на обычный телефон, поверьте этого вполне достаточно, в дальнейшем вы найдете время перезаписать информацию в более качественном виде.

3) Размещаете видео на закрытом сайте с паролем (если вы владеете навыков создания сайтов или есть соответствующий человек) или просто заливаете в облако.

4) Создайте тест, который сотрудники должны проходить после обучения

Все! Система обучения готова! Теперь когда вы возьмете на работу новые кадры, вы даете им это материал, они обучаются, вы проводите тестирование и вуа-ля! 

Развивайте вашу компанию. Успехов и хороших продаж!

Этот вопрос волнует практически каждого руководителя, который заинтересован в увеличении продаж и дальнейшем развитии своего бизнеса. Как следует организовать обучение сотрудников отдела продаж без отрыва от их основной деятельности? Нам хочется поделиться с вами собственным опытом в решении этой первостепенной задачи.

На самом деле, существует несколько способов проведения обучения. Вначале вы должны определиться: кто будет заниматься, обучением ваших сотрудников? Может быть, штатный тренер? Приглашенный тренер для проведения корпоративного обучения технологиям продаж? Или этим «тренером» будет ваш руководитель отдела продаж – или будете вы сами. А теперь давайте поразмышляем, какую отдачу после обучения ваших сотрудников вы хотите получить? Многие компании делают ставку на лучшее изучение специализации бизнеса, т.е. углубленное изучение продукта, или материала, или услуги, которые представляет компания на рынке. И забывают о самом главном – о Технологии продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Вспоминается случай, когда проводились две встречи с руководителями, они же собственники компаний. Пришли на встречу в компанию N. По размерам компания средняя. Директор продажами не занимается более 10 лет, а руководит отделом продаж его заместитель. Раньше постоянно проводилось обучение менеджеров. Обучал сам, приглашал в компанию тренеров и ездили на тренинги в Москву. Но последние два года перестали проводить обучение, что теперь отрицательно сказывается на обороте продаж компании. Моя коллега задала банальный вопрос директору: « А вы можете продать зимой снег – чукчам?» ответ прозвучал через секунду, причем замечу с минимальными затратами и ощутимой прибылью.

Наша встреча закончилась на позитиве для обеих сторон. Затем посетили компанию NN, по размеру почти идентичная N, и выяснили, что продажами занимается сам директор. Что (записано с его слов) руководитель отдела продаж мало, что умеет, а уж о менеджерах и вообще говорить не хочет. Продажи падают, клиенты уходят к конкурентам. Коллега задала тот же вопрос: «Может ли он зимой продать снег – чукчам?» Он ответил: «Думаю, что смогу!» А она такая дотошная и опять спрашивает: «Так думаете? или сможете?», немного помолчав, он выдал: «Если честно, теперь думаю, что не смогу!». Интересуемся, что он делает, чтобы увеличить объем продаж. И он добросовестно перечислил все предлагаемые скидки, и проводимые промо-акции. Которые, по его мнению, должны увеличить приток новых клиентов, и как следствие – увеличить оборот. А вот что касается повышения профессионализма сотрудников отдела продаж – тишина. На вопрос: «Кто выиграет при переговорах -обученный сотрудник или просто самоучка?», он ответил, что естественно обученный. Но, тем не менее, он не собирается тратить личные деньги на их образование.

Если сопоставить эти две компании, то прослеживается одна нить – обучение нужно обязательно, вопрос в том, кто это будет делать?

Жизнь уже расставила свои приоритеты, так как прогресс не стоит на месте, а бежит вперед семимильными шагами. И поэтому многие считают – лучше заплатить специалисту в этой области знаний, чем заниматься этим самому. Мы же, как специалисты в проведении обучения продажам, которые постоянно проводят тренинги и для сотрудников своих компаний, считаем: по-настоящему эффективной может быть только комбинация разных подходов. Максимальные знания о специфике продукта, умение вести переговоры именно с теми клиентами, с которыми работает ваш бизнес – все это имеется у директоров и руководителей продаж вашей компании. Как же можно отказаться от этого опыта, от умения продавать именно в данной специфике, и не проводить тренинги собственными силами? Но и те эффективные технологии продаж, которые можно получить на тренингах, проводимых профессиональными бизнес-тренерами, нельзя игнорировать. Равно как и новый опыт, и свежий, «незамыленный» взгляд на проблемы – все это также можно получить на профессиональных бизнес-тренингах.

Исходя из нашего опыта, можем с полной уверенностью сказать, где слабое звено у менеджера или торгового представителя при начале работы с потенциальным клиентом. Это – полное отсутствие умения провести первые телефонные переговоры и провести грамотно первую встречу. Ни для кого не секрет, что впечатление о человеке формируются первые несколько секунд общения с ним. Поэтому необходимо знать, какие приемы технологии продаж использовать в данном диалоге. «Подкованный» технологией продаж менеджер или торговый представитель знает, как выстроить доверительные отношения с потенциальным клиентом. Что, в конечном итоге, приводит к переходу из «потенциального» в статус «постоянный» клиент.

Недавно на одном проекте произошел случай, когда молодой «боец» обратился с просьбой к специалисту о помощи в проведении встречи с потенциальным клиентом «совдеповской закваски». Он никак не мог начать с ней диалог, любые его начинания она встречала «в штыки». Предварительно расспросив его, как он пытался с ней выстраивать доверительные отношения, пришли к выводу (самое интересное, что предварительно были расписаны речевые модули, но оказалось это не сработало), что на первый план вышел пресловутый человеческий фактор. И в этом случае нужен был неординарный подход к клиенту. Опытный коммерсант, который обладал практическим и жизненным опытом, посоветовал, как нужно выстроить диалог. Т.е. нужно с улыбкой – поздороваться, поинтересоваться здоровьем, если не очень хорошее – посочувствовать. И потом только начинать разговор по работе. Что произошло, на самом деле не предвидел никто. Приехали к клиенту, она как раз находилась в торговом зале. И вместо того, чтобы сделать, как уже обговорили по сценарию, молодой «боец» начал разговор (официальный менторский тон без намека на улыбку): «Здравствуйте! Как ваши дела?». Она встала в позу «сахарницы» (в простонародье «руки в боки») и спрашивает: « А твое, какое дело?», он стушевался, покраснел, извинился и отошел от нее. Конечно, в итоге после внесения специалистом корректировок диалог все-таки состоялся, и вторая встреча прошла успешно. Но ведь этого можно было избежать, действуя строго по сценарию.

Так как лучше проводить обучение? Вот несколько вариантов:

• Нанять в штат тренера;
• Пригласить тренера со стороны (проведение корпоративного тренинга);
• Проводить тренинги самому или поручить проводить руководителю отдела продаж.

А теперь рассмотрим плюсы и минусы такого обучения.

Нанять тренера в штат – в данном случае плюсом является, то, что такой тренер становится «карманным», т.е. им можно воспользоваться в любой момент. Тренинг можно провести в любое время: до начала рабочего дня, в обед или заняв немного рабочего времени к вечеру. Минус в том, что он будет передавать только свои знания (которые вы не сможете проверить и оценить, так как для этого понадобиться много времени). Или теоретические знания других преподавателей, которые также будут под сомнением. И где гарантия, что то, что они будут преподавать – новое и действенное, а не старое и изжитое.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Пригласить тренера со стороны, другими словами пригласить провести корпоративный тренинг в свою компанию. Или самим съездить, например, в Москву на открытый тренинг по тому же направлению. Плюс получаем в любом случае, так как предварительно уже есть информация о самом тренере, также получаем знания, основанные на практическом опыте из первых «рук». А на открытых тренингах еще знакомимся с опытом других участников этого процесса. Как правило, такие тренинги проводятся в нерабочее время и по срокам не влияют на рабочий процесс, а вот знания, которые на них получают, являются, как показала практика – очень результативны. Минусом служат только затраты на тренинг и дорогу.

Если проводить тренинги самому. Плюс в том, что вы передаете свой личный опыт участия в переговорах. Свои обороты речи, свои «фенички», свою манеру поведения с клиентом. Это замечательно, тем более что лучше вас специфику вашего бизнеса никто не знает. А вот минусом в данном случае служит, нет – не ваше потраченное время – а ваше общение с себе подобными, присущее только вам. Вы выступаете в роли, как у нас называют «Дожимщика». Т.е. завершающего переговоры при заключении сделки или подписания контракта. А мы в данном случае говорим о слабых сторонах в работе с клиентами у менеджеров и торговых представителей.

Если мы рассмотрим вопрос о привлечении к обучению руководителя отдела продаж, то в плюсе будут также все его практические и жизненные навыки. А в минус следует отнести его загруженность работы и «замыленный взгляд» на некоторые аспекты ведения переговоров у его менеджеров или торговых представителей. Также следует учитывать, что у него может хорошо получаться продавать самому. Но обучать этому других он не может в силу каких-то определенных причин. К сожалению, далеко не все опытные переговорщики и руководители продаж одновременно и могут, и хотят проводить бизнес-тренинги для своих сотрудников.

Например, в одной компании руководитель продаж был уверен, что только его манера ведения переговоров была самая действенная. Он, используя технологию ведения «жестких» переговоров, заключал сделки буквально на второй или третьей встрече с клиентом. Поэтому при передаче опыта своим сотрудникам настойчиво заставлял их, чуть ли не слово в слово заучивать речевые модули. Менеджеры старались делать все, как он приказывал. В результате при подведении итогов работы за неделю оказалось – из 8 предполагаемых договоров были подписаны только два. Три находились на стадии рассмотрения, хотя вероятность их подписания сводилась к нулю. А остальные вообще отказались. Когда начали выяснять причину, то оказалось, что обороты речи 45- летнего мужчины сильно отличаются от речевых оборотов 25 -летней девушки. Манера поведения 45-летнего мужчины, отличается от манеры поведения 29 -летнего парня. И вообще, что дозволено «Юпитеру» – не дозволено «быку». Хорошо, что директор компании во-время понял это и принял соответствующие меры. И теперь у них в компании каждый выполняет только свою работу. Так и хочется напомнить: «Умен не тот, кто не делает ошибок, а тот, кто это ошибки может во-время исправить!».

Из вышеприведенных примеров видно, что в конечном итоге может получить руководитель компании. В какое время проводить обучение – также решать ему. Самое главное, на наш взгляд, определиться, кто же это будет делать. При этом не забывать народную мудрость: «Скупой платит дважды». А в вашем случае и трижды, так как потеряете самое дорогое — время.

© Константин Бакшт, генеральный директор “Baksht Consulting Group”.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж – посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами “Система продаж”.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

Вам будет интересно

Перейти на главную блога