Как составить программу работы с поставщиками

Как отсегментировать поставщиков и учесть основные факторы при планировании работы с ними

Сегментация существует прежде всего для структуризации работы с поставщиками в более-менее типичных обстоятельствах. Приведу пример.

На фармацевтическом рынке я условно делил поставщиков на тех, кто в первую очередь нужен нам, то есть тех, с кем строим индивидуальную работу (даже если мы у них занимаем первое место по обороту), и остальных (которые стоят в очереди к нам), к которым подходит общее одинаковое требование:

• 120 дней отсрочки;
• право возврата непроданного товара;
• кросс-докинг при поставке в филиалы.

Виды и особенности сегментации поставщиков с точки зрения работы с ними дистрибьютора.

Сегментация по отсрочке (возможности ее получения):

• размер отсрочки важен для установления норматива ТЗ, вернее, норматива разницы между товарным запасом и кредиторской задолженностью по производителю;
• предоплата постоянная — важно для общего планирования товарно-денежного цикла (ТДЦ) — товарный запас обычно минимален;
• предоплата временная — отсрочка будет применяться после определенного периода сотрудничества или объема закупок. Необходимо отслеживать результаты налаживания работы с поставщиком;
• предоплата, связанная с отсутствием банковой гарантии (БГ);
• как долго поставщик может ждать предоплату (без потери бонусов). Вариант — поставщики, которым нужно заплатить до конца месяца. Информация необходима для планирования оплат поставщикам.

Сегментация по бонусам:

• за оплату вовремя. Контролируем срок оплат;
• за объем закупок. Контролируем объем закупок, при необходимости в конце месяца/квартала делаем дополнительные закупки;
• за наличие ТЗ в днях. Контролируем товарный запас;
• за вторичные продажи. В большинстве случаев путем изменения маржи можем регулировать вторичные продажи;
• за наличие SKU (широта ассортимента). Поддерживаем плановое количество SKU;
• за соблюдение рекомендованных отпускных цен.

Сегментация по маржинальности:

• поставщики, предоставляющие нам конкурентные условия (или условия лучше, чем на рынке). Как следствие, разумная маржа продаж по товарам данного производителя;
• поставщики, конкурентоспособные условия по которым мы можем получить при улучшении отношений с ними. Определяем, что нужно сделать для получения конкурентных входных цен, и отслеживаем работу в этом направлении.

Сегментация по доле у поставщика.

Если наша доля у поставщика менее 50 % от нашей средней доли на рынке, это обычно подразумевает нашу недоработку, а значит, недополученные условия.

При доле в четыре раза больше средней нужно смотреть маржинальность работы с производителем. Возможно, получится сделать меньший оборот, но с большей доходностью.

Сегментация по бонусам по SKU

Предоставляют или нет бонусы по отдельным SKU. Требуют еженедельного отслеживания динамики по SKU.

Сегодня какое-то SKU перестало продаваться у вас, и вы пришли с этим к производителю, он дал вам дополнительный бонус, в результате товар встал у конкурентов.

На следующий день к производителю пришел конкурент с тем же вопросом и т. д.

Сегментация по наличию переливов.

Поставщики, имеющие переливы (отгрузку с большими бонусами кому-то, обычно розничным сетям, с дальнейшим выбросом сетями товара на рынок по ценам ниже наших закупочных).

<…>

Сегментация поставщиков по использованию квотирования

Поставщики, квотирующие товар из-за проблем с производством (редко) или использующие квотирование как метод управления рынком.

Сегментация по количеству дистрибьюторов (обычно от четырех до ста).

Выделяем поставщиков, вводящих ограничения числа дистрибьюторов путем создания би-три-каналов (сознательное ограничение двумя-тремя дистрибьюторами).

В целом на рынке чем меньше число дистрибьюторов, тем больше доходность. Но в то же время это создает диктат производителя. Если производитель работает с би-три-каналами, задача — вклиниться туда. Отдельно выделяем производителей, имеющих маркетинговые договоры (определяющие объем закупок или продаж из сети) с розничными сетями.

Сети, имеющие такие договоры, покупают товары, одинаковые по смыслу и названию, ориентируясь на определенного производителя.

Сегментируем также по частоте поставок (раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц, по требованию) и по наличию складов в России. То есть растаможиваем мы сами — или на складах поставщика уже есть растаможенный товар.

Какие материалы готовить к встрече с производителем

Подготовка к встрече и понимание интересов другой стороны — часто ключ к достижению хорошего результата. Что имеет смысл изучить перед встречей?

• Историю взаимоотношений.

Данные о продажах + продажи потоварно по годам и месяцам. Обязательно положительные примеры, а также примеры проблем, возникших у поставщика (нехватка товара, забраковка).

Большинство этих материалов должно быть отражено в карточке производителя, которую обязаны вести менеджеры по работе с производителем.

• Нашу презентацию.
• Структуру нашей компании, количество филиалов. Карту, охват, число клиентов (отдельно — ключевых), число грузополучателей.
• Положительный опыт работы с другими производителями, доли в обороте ключевых для рынка производителей.
• Бонусную политику производителя и возможные пути ее обхождения, возможность выполнения бонусных параметров.
• Товарный запас по регионам (готовность к обсуждению того, что привезли, и того, что где разместилось). Таблица — в терминах оборачиваемости (в днях продаж)
• Анализ цен рынка. Откуда берутся источники, как выглядит сравнение. Необходимо предварительное понимание возможных причин неконкурентоспособности цен по тем или иным SKU типа подорожания, чтобы на этих товарах не акцентироваться.
• Наши с производителем возможные реальные обороты, исходя из нашей доли рынка, при проходимых ценах на основной ассортимент.
• Цели переговоров. Выяснить, кто принимает решение и их KPI.

Карточка поставщика

По всем производителям нужно вести карточку поставщика.

Целей две:

1. во-первых, отследить все изменения последних двух с половиной — трех лет не только по условиям, но и по маркетинговым акциям;
2. во-вторых, отследить результаты выполнения задач, которые мы ставим менеджеру отдела поставок.

Карточка поставщика состоит из следующих блоков:

• блок формальный — координаты, структура, контактные лица, принципы принятия решения;
• блок истории взаимоотношений — условия и изменения, доля, которую мы имеем в регионе в обороте производителя, резюме основных переговоров, информация о ЧП и т. д.;
• блок акций, проводимых за два-три последних года. Краткая информация, позволяющая зафиксировать как причины неудач, так и достижения (в управленческих и экономических терминах). Обязательно информация об акциях, проводимых с конкурентами, с указанием источника;
• блок работы с менеджером отдела поставок — что обсуждали, что планировали, что получилось. Желательно график оборотов (в деньгах и проценте от оборота сети) и доходности (в деньгах и проценте от оборота товаров данного производителя).

Несмотря на то что список кажется весьма объемным, карточка поставщика не должна содержать более трех страниц, иначе информация не будет читаема. То есть информация в карточке должна быть изложена в достаточно сжатом, но полном виде. 

Очень важно: менеджер отдела поставок имеет склонность, как и всякий нормальный человек, искать «не там, где потерял, а там, где светло». И как следствие, активная работа ведется с теми, с кем получается.

Но, составив список наиболее важных потенциальных поставщиков и ведя карточку по каждому из них, мы не даем менеджерам возможности не работать с теми, с кем не получается.

<…>

Как организовать учет действий по поставщикам

Необходимо сформировать сводную таблицу, которая будет содержать основную информацию по поставщикам. Основные данные таблицы:

• отсрочка;
• страховая компания;
• лимит товарного кредита;
• наличие бонусов за объемы;
• главное — план дел с конкретными датами.

Оценка отдела закупок по уровню дополнительных скидок

Один из критериев работы отдела закупок — увеличение скидок поставщиков. Конечно, при таких KPI есть опасность входных завышения цен.

Но электронная система сравнения базовых цен, сравнение цен с предложениями из интернета, между подразделениями и главное — назначение на должность менеджера по закупкам лояльного компании руководителя страхуют нас в целом от данной проблемы.

Что нужно производителям от дистрибьютора с формальной точки зрения призаключении договоров впервые:

1. Сайт компании.
2. Структура региональной сети (расположение и зона ответственности филиалов).
3. Договоры об информационных услугах.
4. Электронные адреса сотрудников.
5. Справка о средней численности сотрудников компании.
6. Кодекс этики.
7. Наличие антикоррупционных тренингов.
8. Информация о наличии/отсутствии собственности у юридического лица.
9. Аудиторское заключение (если таковое имеет место).
10. Штатное расписание (структура).
11. Уставные документы, документы о назначении генерального директора.
12. Вывески. Наличие их в офисе, где будут проходить переговоры.

Какие нужны исходные данные для планирования оплат поставщику

Программы расчета плана оплат в части оплат поставщикам должны учитывать следующие данные.

По указанному платежу:

• дату прихода товара;
• требуемую сумму оплаты;
• сумму недовложений/перевложений товаров без документов при поставке;
• дату оплаты по документу (сверяется с датой прихода + отсрочка по договорам);
• дополнительную отсрочку по договоренности на данную поставку (отсрочка при больших закупках, реализация при закупках новых товаров).

По поставщику в целом:

• допустимая отсрочка платежа. Это важно, чтобы разрулить пиковые по платежам дни;
• размер бонуса, который теряется при задержке оплаты;
• задержка оплаты, при которой теряется бонус;
• ТЗ поставщика, превышение над нормативами;
• КЗ поставщика;
• превышение над нормативом ТДЦ: КЗ минус ДЗ и минус ТЗ;
• оборот поставщика понедельно (четыре недели);
• итоговая дата, по которой мы собираемся оплачивать.

При значительном превышении ТЗ над нормативами для данного поставщика переговоры по дополнительной отсрочке должны вестись заранее, а не после наступления даты оплаты.

Какими должны быть подходы к закупкам на вторичном рынке

Обычно цели закупок на вторичном рынке такие:

• закупки ассортимента производителей, которые всегда работают с предоплатой при проблеме с ТДЦ (на вторичном рынке мы берем товар с отсрочкой платежа);
• закупки ассортимента производителей, которые пока не работают с нами напрямую, но будут работать;
• закупки ассортимента производителей, которые не предоставляют нам конкурентных цен.

Требуемые условия (фармрынок в качестве примера) для закупок со вторичного рынка:

• минимум 90 дней отсрочки (пример для фармацевтического рынка);
• сборка заказа с разбивкой по филиалам (коробочная часть заказа);
• заказы еженедельно по графику; заказы на две недели продаж;
• применение юридически значимого документооборота (ЮЗЭДО).

Для работы с поставщиками вторичного рынка необходима договоренность по поставкам конкретных производителей с фиксацией цен на период договоренности.

Как установить нормативы товарного запаса и минимальных марж по производителю

По всем поставщикам нужно установить:

• норматив ТЗ. Исходя из отсрочки, маржинальности продаж;
• норматив минимальной маржи, исходя как из уровня марж продаж товаров производителя на рынке, так и из требования нашей экономики по товарам производителя.

Факторы, учитываемые в расчете ТЗ в таблице выше:

• отсрочка;
• наша доля;
• маржа;
• число поставок в месяц;
• требуемый по договору уровень ТЗ (в млн рублей).

При расчете мы предполагаем, что уровень ТЗ в днях продаж по всем поставщикам одинаков (на многих рынках бывали прецеденты, когда товары с предоплатой отгружались только клиентам с маленькой отсрочкой, но практика показала бессмысленность таких действий).

<…>

Как добиться эффективности деятельности отдела по работе с производителями. Принцип восьми побед

Рекомендую руководителям рассмотреть внедрение принципа восьми побед. Менеджер отдела поставок каждый месяц должен отчитаться о восьми победах — восьми существенных изменениях в работе с поставщиками или производителями.

О качественных изменениях, ведь цифры оборота по производителю сегодня — это результат работы вчера. Что такое «существенное изменение»?

Но работать приходится напряженно. Ведь в день в среднем двое переговоров, в неделю — десять, в месяц — сорок, и восемь из них точно должны дать результат, поскольку это только 20 % проделанной работы.

Конечно, если менеджер отдела поставок пассивно сидит в офисе или искренне считает, что производитель предоставил условия на год и «больше не может ничего дать», то ничего и не получится.

Зачем это надо? После шести-восьми месяцев работы в компании жизнь менеджера отдела поставок входит в колею.

Кроме того, он начинает верить производителям, которые говорят, что «условия фиксированы на год» или «у нас для всех одинаковые условия» и т. д.

Нужно разделить встречи и переговоры на текущие (тоже необходимые) и на те, что должны двигать нас вперед. И каждый день задавать себе вопрос: «А что я сделал для развития?»

Естественно, вначале в результат внедрения принципа восьми побед никто не поверит. И отчет о восьми победах будет рассматриваться как придурь начальства.

На отчете о восьми победах должны присутствовать все менеджеры отдела поставок. Если ты достиг семи результатов, то все обсуждают то, что ты должен еще сделать, если пяти — ты неудачник по сравнению с остальными. Эта мера воздействия во многом моральная, но эффективная.

Чтобы «самых сложных» производителей не бросали, раз в месяц подробно разбираются ситуации по первым 80 компаниям с определением того, что сделано, что планировалось, в чем проблемы, что собираемся делать.

А в случае, если менеджеру надо помочь, коммерческий директор должен проводить переговоры или презентации вместе с ним. При этом коммерческий директор должен сам для себя вести карточку поставщика/производителя по первым 80 поставщикам/производителям, имеющим 70 % доли на рынке.

В карточке фиксируются и результаты, и обещания менеджера отдела поставок, и проблемы. В общем, вся информация, необходимая для работы.

Конечно, бывают компании, которые данный менеджер не может проработать. Тогда на общем собрании менеджеров раз в полгода решается вопрос о перераспределении компаний между ними.

Как мы уже говорили, такую же карточку надо вести по всем производителям, с которыми у вас есть или могли бы быть маркетинговые договоры.

Фото на обложке: Unsplash

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее – «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс – contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Оставьте контактные данные
и мы предложим Вам самые выгодные условия

Оставьте контактные данные
и мы предложим Вам самые выгодные условия

В соседней вкладке для вас создан аккаунт в бэк-офисе онлайн-кассы.

Ниже вы можете ознакомиться с преимуществами нашего продукта и сделать расчет стоимости

Закупаемое сырье и материалы составляют значительную часть в структуре себестоимости выпускаемой продукции. Логично, что вопросы материально-технического снабжения находятся в зоне постоянного контроля экономических служб и топ-менеджеров любой производственной компании. Чтобы повысить эффективность закупок и логистики, нужно найти надежных поставщиков и наладить с ними партнерские взаимоотношения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

Чтобы поставщики не поставили компанию в сильную зависимость от себя, не навязывали невыгодные условия, вырабатывают стратегию взаимоотношений с поставщиками. Представим стратегию, которая широко применяется на практике, которая основана на выборе надежных поставщиков для долгосрочного сотрудничества. Главные стратегические цели — стимулирование выгодных условий партнерства и ограничение рыночной власти поставщиков (рис. 1).

Реализация стратегических целей обеспечит компании стабильную прибыль, исполнение обязательств перед деловыми партнерами и сотрудниками, минимизирует потери от простоев производства, замораживания денежных средств в предоплатах или завышенных партиях закупки.

Чтобы реализовать поставленные цели, построить отношения с поставщиками на принципах партнерства и сотрудничества, нужно выполнить несколько этапов работ. Рассмотрим их.

ЭТАП 1. ЗНАКОМСТВО СО СТРАТЕГИЕЙ И ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

Знакомим сотрудников, связанных с закупками, со стратегией взаимоотношений с поставщиками. Важно убедиться в их готовности воплощать стратегические цели и задачи. Речь идет не только об отделе снабжения, но и смежных службах (казначейство компании, производственные цеха, склад, бухгалтерия).

ЭТАП 2. ВЫБИРАЕМ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

Выбираем целевые показатели, которые позволят контролировать динамику следования стратегии (табл. 1). Их должно быть не более 10. Это позволит четко понимать цели, исключит манипулирование с целью накручивания премий и бонусов для отделов.

Стратегические показатели нужно ежеквартально и ежегодно контролировать, фиксировать факты достижения/недостижения установленного уровня, принимать корректирующие меры.

Рассмотрим отдельные показатели табл. 1:

• объем закупок на одного специалиста по снабжению — прогнозируется незначительный рост на перспективу. Нужно увязать его с другими показателями (рост объемов производства на тот же период и штатная численность отдела). Важно добиться эффективной работы персонала даже при высоких объемах закупок (например, автоматизировать процесс закупок, использовать электронные торги);
• снижение затрат на транспортирование продукции. Актуально в случае, если планируется смена одного вида транспорта на другой, и для железнодорожных перевозок. В качестве показателя можно взять все затраты, связанные с транспортировкой, или затраты на транспортировку единицы стратегического вида сырья;
• показатель объема дефектных (забракованных) поставок должен стремиться к нулю. Достигается через выполнение комплекса мер:

– заказ только качественной продукции у соответствующего поставщика;

– подробное отражение в договоре характеристик качества, гарантийных условий, порядка замены дефектной продукции, штрафных санкций;

– действенные процедуры приема-передачи;

– работающие регламенты по входному контролю и т. д.;

• наличие большого количества долгосрочных контрактов — гарантия выгодных условий оплаты и формирования зависимости поставщика от компании;
• автоматизация заказа продукции у поставщика делает закупки прозрачными, позволяет вести контроль и анализ. По такому пути идут многие торговые сети. Расширенные аналитические возможности, инструменты по рациональному управлению базой поставщиков, инструменты электронного взаимодействия с поставщиками многих программных решений позволяют повышать качество снабжения и снижать риск срыва поставок.
• поставщиков делят на группы в зависимости от объемов закупки и других экспертных оценок по качеству работ. Группа А — надежные партнеры, поэтому в стратегическом плане предусмотрено увеличение количества поставщиков данной группы.

ЭТАП 3. АНАЛИЗИРУЕМ ОБЪЕМЫ ЗАКУПОК ПО ПОСТАВЩИКАМ

Такой анализ позволяет увидеть главных поставщиков, вклад каждого поставщика, изменение динамики закупок за заданный период времени (важно для классификации поставщиков).

Стоимость материалов — это не всегда полная стоимость. Часто заказчик оплачивает перевозчику доставку отдельно, что обязательно нужно учитывать.

Для простоты примера (табл. 2) все поставщики разделены на две группы:

• закупки выше среднего (ячейки выделены зеленым цветом);
• закупки у данного поставщика ниже среднего (серый цвет ячеек).

Важная деталь: в зависимости от специфики можно применять другие группировки:

• до 100 тыс. руб.;
• до 1 млн руб. и т. д.

Анализ объема произведенных закупок, представленный в табл. 2, позволяет сделать следующие выводы:

• ООО «Кристалл» — закупки в отчетном году составили 5800 тыс. руб., что выше среднего (3336 тыс. руб.). Объем поставок составил 128,89 % от прошлого года, рост на 1300 тыс. руб. Это пример партнерского взаимодействия. Компании могут помогать друг другу: предоставить отсрочку или сделать предоплату, совместно реализовывать долгосрочную стратегию;
• ООО «Галактика» — объем закупок выше среднего, в течение двух лет на одном уровне (3600 тыс. руб.);
• ООО «Агрегат» — закупки ниже среднего, снизились с 503 тыс. руб. прошлого года до 20 тыс. руб. в отчетном году. Так обычно выглядит оппортунистический тип отношений с поставщиком. Главный плюс в работе с такими поставщиками:

– простота смены поставщика, если компанию перестанут удовлетворять качество, цена или сам продукт;

– оперативные срочные поставки недорогих материалов.

Содержание

Определиться, как работать с поставщиками в интернет-магазине, значит создать важный механизм его функционирования. Именно неналаженная работа, то есть невыгодные для владельца магазина условия, просрочки доставки товара, невозможность возврата невостребованных единиц являются наиболее частой причиной закрытия виртуальной точки продаж. Механизмов взаимодействия немного, но универсального рецепта успеха нет — слишком много переменных нужно учесть в каждой ситуации.

Схемы работы с поставщиками в интернет-магазине

Классических вариантов сотрудничества существует всего три. Каждый из них стоит рассмотреть подробнее.

Работа магазина с собственным складом

Когда товар всегда под рукой и при его выдаче покупателю не зависишь от третьей стороны, схема может показаться идеальной. На самом деле есть как преимущества, так и недостатки.

Плюсы:

• Быстрая выдача заказанного покупателем товара. Отличная репутация магазина за его надежность.
• Товар можно продемонстрировать покупателю перед приобретением. При обнаружении любых дефектов выдать другой экземпляр, избежав процедуры возврата «по браку».
• Весь товар в шаговой доступности. Его легко учитывать и контролировать товарные остатки.
• Покупатель оплачивает товар сразу и деньги можно тут же пустить в оборот.

Минусы иногда перевешивают плюсы:

• Нужно помещение под склад. Для крупногабаритных товаров — большое помещение. Это означает дополнительные расходы на аренду и другие траты.
• Сохранность нужно обеспечивать своими силами. Если у вас дорогостоящий товар (например, гаджеты), проблему лучше переоценить, чем недооценить.
• Есть риск заморозить значительную часть активов в товарах, которые не будут востребованы покупателями. Важно грамотно наладить складскую логистику.

Так как этот способ требует вложений, во многих интернет-магазинах его не рассматривают для старта. Однако вы всегда можете вернуться к нему позже, когда выявите наименования, пользующиеся спросом у ваших покупателей и количество товара, которое требуется вам в неделю, месяц, квартал. Это позволит правильно формировать заказы у поставщика и избежать заморозки активов в товарном остатке на складе.

Работа с поставщиками под заказ

Схема, когда склад не нужен, а весь товар хранится у поставщика до момента его заказа покупателем — мечта почти каждого интернет-магазина. По ней работают как стартапы, так и многие крупные виртуальные торговые точки.

Существует два варианта реализации этой схемы. В первой части оба выглядят одинаково:

1. Покупатель оформляет заказ;
2. Интернет-магазин отправляет заявку на него поставщику (на условиях предоплаты или постоплаты);
3. Поставщик подтверждает наличие товара.

Заключительное звено цепи может различаться. Поставщик:

• отправляет товар в магазин, который, в свою очередь, доставляет его покупателю;
• отправляет заказ напрямую покупателю или на пункт выдачи заказа. Такой вариант именуется «дропшиппинг».

“Dropshipping” означает «прямая поставка». То есть товар, минуя посредника (интернет-магазин) поставляется конечному покупателю напрямую от поставщика.

Плюсы данного варианта очевидны:

• Никаких затрат на хранение, обеспечение сохранности и т. п.
• Можно смело расширять товарный ассортимент даже если у интернет-магазина вообще нет реального офиса.
• Поставщик может доставлять покупателям товар от имени интернет-магазина, где они разместили заказ.

Важно учесть минусы:

• Данные о наличии товара у поставщика могут быть неточными. То есть возможна ситуация, когда покупатель сделал заказ и оплатил его, но этой позиции на складе нет.
• Путь товара к покупателю удлиняется на одно звено, а при наличии множества магазинов-конкурентов, где доставят сразу, не все согласны ждать.
• Интернет-магазину сложно контролировать качество каждого доставляемого товара. А ведь именно ему потом работать с претензиями покупателя.
• Риск ошибок поставщика, которые продавец также не может контролировать. Возможны ситуации, когда товар доставили не в том количестве или вообще не тот.

С этой схемы начинают многие интернет-магазины, ведь дополнительных затрат не требуется. Однако из-за ошибок при выборе поставщика многие ею же и заканчивают, так как репутация только что открывшегося магазина очень уязвима.

Комбинированный способ сотрудничества с поставщиками

Совместить преимущества двух предыдущих систем вполне реально. Многие интернет-магазины приходят к такому варианту опытным путём, когда могут точно прогнозировать какие товары пользуются спросом стабильно, а какие заказывают редко.

Плюсы комбинированной схемы выглядят следующим образом:

• Товары, которые покупают часто, хранятся на складе интернет-магазина. Организовать их доставку покупателю можно быстро.
• Позиции, которые заказывают редко, закупаются у поставщика «под заказ» и не занимают места на складе. Так же поступают с крупногабаритными товарами, так как их хранение обходится интернет-магазину особенно дорого.
• Покупатели довольны качеством услуг, так как продавец может проверить товары перед отправкой.

Минусы те же, что и у двух предыдущих схем, просто относятся они к различным группам товарного ассортимента:

• Расходы на содержание складского помещения пусть и меньшей площади неизбежны;
• Редко заказываемые товары придётся получать у поставщика, заставляя покупателя ждать.

Эта схема отличается особенной гибкостью, а значит более жизнеспособна в условиях изменчивого рынка. Её сложно использовать на старте, когда нельзя точно предсказать какие товары будут популярны, а какие рискуют залежаться на складе.

Организация работы интернет-магазина с поставщиком

Любая выбранная схема не будет просто работать эффективно. Для этого необходим тщательный выбор контрагентов и грамотная организация взаимодействия. Основные этапы этого пути описаны ниже.

Поиск и выбор поставщика

При выборе поставщика стоит обратить внимание на следующие моменты:

1. Ассортимент товара, предлагаемый данным поставщиком. Достаточно ли его для старта интернет-магазина, если предполагается работа с одним контрагентом. Если их будет несколько, насколько они позволяют расширить ассортимент интернет-магазина.
2. Условия взаимодействия с поставщиком. Есть ли минимальный порог заказа, нужен ли депозит для сотрудничества и т.п. Ответы на все эти вопросы нужно выяснить «на суше».
3. Репутация поставщика. Уточните насколько быстро его менеджеры готовы выходить на связь, а лучше просто внимательно посмотрите на схему взаимодействия на этапе знакомства. Если даже до заключения договора, вы по несколько часов не можете заключить договор, то что же будет после. Особенно грешат привычкой «пропадать» поставщики из Китая. Их недостаточно оперативная реакция может «выйти боком», когда покупатель, устав ждать, уйдёт к конкурентам.

Правила проведения переговоров с поставщиком

Построение взаимодействия с новым поставщиком начинается с переговоров. Именно на этапе достижения договоренностей определяется насколько удобно вам будет работать с этим контрагентом.

В этом процессе можно выделить следующие правила:

• Получите максимум информации. Есть поставщики, которые требуют от любого контрагента депозит в 200 тысяч рублей, не готовы работать с компаниями, не имеющими точки в офлайне или забирать товар, от которого отказался ваш покупатель. Если сразу понятно, что условия не подходят вашему интернет-магазину, к чему тратить время на переговоры. Составьте список необходимых сведений, чтобы ничего не упустить.
• Стремитесь к переговорам по принципу «уступка за уступку». Не стоит соглашаться на заведомо не выгодные для себя условия. «Продавайте» свой интернет-магазин, ведь взаимодействие с вами — это будущие деньги другой стороны.
• Доверяйте своей интуиции. Если в процессе переговоров понятно, что вам некомфортно взаимодействовать с этим человеком, возможно стоит поискать другого контрагента. Однако если это крупный поставщик, такая стратегия может быть ошибочной — иногда достаточно сменить менеджера. 

Заключение договора с поставщиком

Договор — основной документ, регламентирующий взаимодействие поставщика и интернет-магазина, поэтому ему стоит уделить особое внимание. В интернете можно найти немало типовых экземпляров, однако важно внести в него все достигнутые договоренности.

Договор должен содержать:

• подробные и корректные реквизиты каждой из сторон;
• необходимость внесения депозита или иные условия начала сотрудничества;
• сроки поставок;
• порядок доставки на адрес поставщика или дропшиппинга;
• возможность и порядок рассрочки, если достигнута такая договоренность;
• возможность возврата товара, если покупатель отказался его выкупать. Сроки возврата и (возможно) штрафные санкции к интернет-магазину за него;
• штрафы за просрочку поставки и/или иные действия;
• порядок и условия расторжения договора при необходимости;
• форс-мажор и другие случаи полного или частичного освобождения от ответственности;
• срок действия и порядок пролонгации.

Решение спорных и конфликтных ситуаций

Основные споры и конфликты при сотрудничестве с поставщиком вполне возможно прописать в договоре. Это стоит сделать максимально тщательно, чтобы избежать штрафов и неустоек на пустом месте, а также убытков из-за недобросовестной работы. В случае если возникшая ситуация включена в договор, её решение происходит стандартным способом, через составление официальной претензии или акта о недобросовестном оказании услуг. Далее сторона, которой нарушены договоренности, несёт ответственность также согласно договору.

Однако часто в процессе взаимодействия возникают нестандартные ситуации, которые в договор не включены. Оптимальный путь — решать их путём переговоров, пытаясь достичь решения, наносящего минимальный ущерб каждой из сторон.

Многие владельцы успешных интернет-магазинов отмечают, что важная составляющая этого успеха — хорошие деловые отношения с поставщиками. Этой же стратегии стоит придерживаться и при решении конфликтов.

Особенности организации работы с поставщиками

В интернет-магазине работа с поставщиками может быть организована несколькими способами — напрямую, через посредника, путём дропшиппинга. Выбор способа не всегда зависит от наличия или отсутствия у компании собственного склада. Учитывается также ассортимент товара и условия сотрудничества.

Сотрудничество с поставщиком напрямую

Подразумевает приобретение товара непосредственно у производителя, минуя «лишних» посредников. Таким способом путь от производителя к покупателю сокращается как минимум на одно звено, что несёт свои выгоды всем участникам процесса.

Преимущества:

• Цены ниже, ведь каждый следующий посредник закладывает в стоимость товара свою комиссию.
• Путь товара короче. Интернет-магазин может получить его быстрее, так как товар всегда в наличии. Это особенно существенно для товаров, в которых важна «свежесть», например, продуктов питания.

Казалось бы схема работы без посредников совершенна, как ни крути. Но не всё так просто.

Недостатки работы напрямую:

• Многие производители не хотят сотрудничать с мелкими оптовыми покупателями, жестко оговаривая необходимый ежемесячный объем закупок;
• Производитель зачастую диктует свои весьма жесткие правила сотрудничества, которые не всегда подходят конкретному интернет-магазину.

Работа с поставщиком-посредником

В этом случае в схеме взаимодействия появляется ещё одно звено. Но у этого варианта также есть свои преимущества.

Плюсы:

• Посредники обычно заинтересованы в сотрудничестве с любыми контрагентами, поэтому выступают в качестве поставщиков и для совсем небольших интернет-магазинов;
• Гибкий подход и стремление «держаться» за каждого клиента, ведь эти фирмы не производят товар, а только его перепродают.

Недостатки работы с посредниками:

• Они берут свою комиссию, поэтому стоимость будет выше, чем напрямую у производителя.
• Не все посредники надежны, поэтому сотрудничество с ними несёт определённые риски для интернет-магазина, который не сможет вовремя доставить покупателю выбранный товар.

Сотрудничество с поставщиком по дропшиппингу

Благодаря нулевым вложениям (всё, что требуется от интернет-магазина — это создать и наполнить товарами сайт), дропшиппинг пользуется неизменно высокой популярностью. 

При этом внутри самого явления также принято выделять две схемы взаимодействия посредника с поставщиком:

1. Стоимость товара переводится на счет интернет-магазина, который переводит средства (цена товара + доставка + комиссия) поставщику. Разница между полученной и отправленной суммой остаётся посреднику. Поставщик доставляет заказ покупателю.
2. После оформления заказа на сайте интернет-магазин сразу передаёт данные покупателя поставщику, который принимает оплату и выполняет доставку заказа. После получения денежных средств он направляет магазину разницу между поступившей суммой и стоимостью товара (плюс доставка и комиссионные).

Первая схема считается наименее рисковой, а для осуществления второй следует особенно тщательно выбирать контрагента.

При создании собственного бизнеса возникает множество вопросов. Например, что это такое организация и порядок работы с поставщиками по закупкам, как создать грамотное взаимодействие с контрагентами, чтобы избежать проблем и убытков, предотвратить срывы поставок и другие негативные стороны. Кроме этого, важно знать, как искать компании для заказа продукции, каким образом можно проверить надежность. При этом требуется соблюдать правила ведения бухгалтерской отчетности и документооборота, чтобы госструктуры не стали причиной судебных разбирательств и колоссальных штрафов.

Виды подрядчиков

Среди приоритетных задач руководителя любого предприятия, занимающегося собственным производством с необходимостью закупки ресурсов и реализацией готовой продукции, — поиск лиц и организаций, которые будут осуществлять поставки. От взаимодействия с ними напрямую зависит:

• себестоимость, в которую закладываются затраты на сырье;
• доходность продаж при реализации;
• стабильность поставок, отсутствие задержек и обеспечение бесперебойности работы предприятия;
• минимизация возможного простоя оборудования, торговых точек, производственных линий, арендованных помещений;
• затраты на оплату труда рабочим в простаивающие дни.

Чтобы было проще определиться, существует определенная классификация, которая разделяет виды подрядчиков по функционалу участия в производстве. Сами ли они производят продукцию или оказывают посреднические услуги.

Производители

Это наиболее выгодный и эффективный вариант взаимодействия. Отличает работа с такими контрагентами и поставщиками наличие заводских площадей, осуществление цикла изготовления и обработки сырья или выпуск готовых изделий. Среди плюсов сотрудничества стоит выделить:

• низкую закупочную стоимость;
• возможность налаживания прямой логистики при крупных заказах;
• минимальные наценки;
• возможность выставить претензии по браку, несоответствию качества, потребовать организовать возврат или обмен;
• в некоторых случаях допускается прямыми реализаторами возможность образования задолженности и гибкие условия оплаты.

Среди негативных сторон организации данного типа работ с поставщиками будет необходимость покупки крупным или средним оптом. Обычно производители не горят желанием поставлять мелкие партии. Также стоит учитывать, что при расположении компании достаточно далеко от складов покупателя — будут серьезные затраты на логистические услуги.

Мелкие производители

Это мелкооптовые изготовители, могут также производить штучные товары. Обычно имеют небольшие производственные площади, часто организовывают их на дому или совсем небольших арендованных помещениях. Стараются максимально минимизировать затраты, чтобы производить товарные единицы по конкурентной цене.

Посредники

Это значительная часть рынка, представляющая компании или частных юридических и физических лиц, которые организовывают транспортировку, хранение готовых товаров от производителей для дальнейшей реализации покупателям. Могут продавать как крупными, так и мелкими партиями, включая даже штучные заказы.

Делятся на несколько больших групп:

1. Импортеры. Из названия понятно, что их профессиональная деятельность связана с импортными изделиями, которые закупаются за границей крупными партиями, транспортируются в Россию, растамаживаются и после этого реализуются оптом. В стоимость кроме наценки за посредничество будет входить цена растаможки, логистика, оформление документов и другие расходы.
2. Дилеры. Они осуществляют закупки с производств или от более крупных игроков рынка (импортеры, дистрибьюторы), а затем реализуют в розницу или небольшими партиями со своей надбавкой. Именно они чаще всего являются конечными посредниками между изготовителем и конечным потребителем. Организация закупок нежелательна из-за большого количества наценок, начиная от цены, установленной при выпуске с конвейера, затем передача в крупные оптовые поставки, а затем только дилерские услуги с наценкой.
3. Дистрибьютор. Закупаются в крупном объеме, а затем транспортируют в другие регионы, часто имеют собственные склады для обслуживания. Такое взаимодействие очень выгодно для расширения сбыта, поэтому многие изготовители работают на процентной основе, что позволяет сохранить доступную себестоимость продукции. Эта система работы с поставщиками значительно сокращает расходы на логистику, ее берет на себя дистрибьютор.

Поэтому для начала следует определиться, с каким видом будет рентабельно сотрудничать, кто находится в регионе, имеет приемлемую итоговую стоимость.

Где искать подрядчиков

У новичков появляются вопросы о том, как начать поиск нужных производителей или импортеров, чтобы сделать закупку. Есть несколько способов:

• в свободном поиске интернет;
• через сайты-агрегаторы;
• купить платную базу;
• на оптовых рынках;
• посетить специализированные мероприятия;
• просмотреть рекламу своего региона.

Можно узнать рейтинг производителей продукции или сырья и направить предложение о сотрудничестве.

Как проверить надёжность

При работе с поставщиками товаров и услуг доверять на слово, когда речь идет о многомиллионных контрактах — никто не будет. Для проверки контрагентов существует несколько способов:

• запросить учредительные документы (свидетельство регистрации, постановке на учет в ФНС, устав и др.);
• на сайте налоговой службы;
• проверить по данным юридического лица открытые судебные производства по картотеке в интернете;
• Единый реестр сведений о деятельности юр.лиц поможет узнать, не начато ли дело о банкротстве;
• банк исполнительных производств позволяет выяснить, есть ли задолженности, и были ли они вообще;
• запросить лицензию и сведения о ней;
• изучить годовую отчетность (она по закону является открытой информацией);
• проверить в черных списках недобросовестных поставщиков.

Все эти сведения есть в интернете, на проверку понадобится минимум времени, зато будет уверенность в безопасности деловых связей.

Типы отношений

Деловая практика выделяет несколько различных типовых вариаций взаимоотношений между покупателем и производителем (посредником). Они могут быть как выгодные для обеих сторон, так и дающие положительную экономическую динамику и только для одной их них. Возможно соперничество, заставляющее постоянно развиваться, искать новые способы расширения, автоматизации производства, снижение себестоимости готового продукта.

Экономически обоснованные отношения

Самая выгодная вариация, позволяющая правильно выбрать из нескольких поставщиков при организации работы. Здоровая конкуренция позволяет не завышать стоимость, следя за качеством поставок и сроками. Однако не стоит отдавать предпочтение одному единственному изготовителю или посреднику, отсутствие конкурентной борьбы заставляет расслабляться, упускать из вида сроки. Оптимальное экономически обоснованное взаимоотношение может быть одновременно с несколькими (от 2 до 4) лицами, поставляющими сырье или продукцию.

Конкуренция

В данном случае ситуация складывается аналогично, однако приоритетным критерием для отбора будет не цена, а качественные характеристики товарных единиц. Среди тех, предлагающих одинаковые изделия, отдается предпочтение тому, что поставляет высококачественные изделия. Допустимо, что стоимость будет отличаться в большую сторону. Можно привести в пример магазины элитной парфюмерии или люксовых товаров, где в ассортименте эксклюзивные, но очень дорогие продукты.

Кооперация

Еще один вид сотрудничества, но строится он не на принципе конкуренции, а наоборот, давая шанс обоим участникам сделки экономически расти. При кооперативном взаимодействии и с небольшими поставщиками есть возможность запланировать строгий график и объем поставок, а подрядчику — ориентироваться на объемы производства. Такой способ позволит дешевле закупаться у незначительных игроков рынка, при этом они могут наращивать темпы своей производственной деятельности, без необходимости закладывать для увеличения большие наценки.

Кроме того, несколько небольших компаний могут кооперироваться, чтобы делать заказы на крупные партии у контрагентов, а затем между собой делить по необходимости. Так получается снизить расходы на себестоимость сырья и логистику.

Партнерство

Строится с учетом интересов для роста и развития всех участников сделки. Часто представляет долгосрочное перспективное сотрудничество. Оба предприятия совместно работают над одним или несколькими проектами, внедряют новые технологии, инвестируют обоюдно равные части средств или оговоренную часть. Прибыль делится согласно договору. Поэтому главные принципы партнерских отношений с поставщиками — это взаимовыгодное участие компаний в проекте, совместный рост, развитие и получение прибыли.

Схема взаимодействия с контрагентами

В современной организации экономических связей есть не только классификации по подрядчикам, но и определенные варианты сотрудничества. Перед тем как предложить кооперацию или партнерство, решить нужно ли на долгосрочную перспективу налаживать связи или достаточно разовой организации доставки товаров или сырья — нужно определить план для их реализации. Если рассматривать классические варианты, то их существует три.

С собственным складом

Это самый удобный вид реализации, когда продукция находится под рукой, но имеет свои положительные и отрицательные стороны. Среди плюсов:

• не требуется дополнительная логистика, все находится в одном месте;
• возможна демонстрация или замена изделия на месте;
• повышенное доверие покупателей;
• оплата сразу, выручку можно сразу пускать снова в оборот.

Среди неприятных моментов:

• необходимость внушительных площадей для хранения;
• дополнительные затраты на аренду;
• обеспечение сохранности;
• замороженные деньги на невостребованные изделия, годами лежащие на полках;
• необходимость найма дополнительных работников и обслуживание.

Поэтому для начала работы с поставщиками потребуется хороший стартовый капитал, чтобы реализовать данную схему. Часто выбирается крупными игроками рынка, уже имеющими достаточный фонд для приобретения необходимого оборудования и аренды дополнительных площадей.

Подойдет в случае, когда точно известно, какие товарные единицы будут востребованы, иметь хороший оборот для содержания склада.

Под заказ

Этот вариант подходит для начала работы, ведь вся номенклатура будет находиться у производителя до момента заказа. Когда клиент захочет приобрести товар, магазин передает данные контрагенту, после чего подрядчик уже отправляет изделие либо напрямую на клиента (дропшиппинг), либо магазинному партнеру.

Среди преимуществ такого взаимодействия с поставщиками:

• безграничное расширение ассортимента без наличия собственных площадей или даже офиса;
• не нужны дополнительные затраты на аренду, рабочих, оборудование;
• снижение стоимости и повышение конкурентоспособности за счет отсутствия многих наценок на содержание магазина.

Минусы тоже есть, и они достаточно значительные. Например, нужной единицы нет в наличии, подрядчик может сделать ошибку и прислать другое изделие, перепутать адрес, отправить брак — все это отразится на репутации не поставляющего товар, а магазина, где был сделан заказ.

Комбинированный способ

Это наиболее удачный вариант, где востребованные популярные единицы будут в наличии в магазине, чтобы покупатели не ждали, могли посмотреть и проверить, что повысит доверие и оборотность. Изделия, которые сомнительные, нет уверенности, что они будут часто покупаться — хранятся на складах контрагента. Это позволит одновременно сэкономить на аренде больших площадей. В зависимости от вида товара может быть достаточно небольшого офиса, а также предлагать покупателям широкий ассортимент.

Регламент по работе с поставщиками

Также на предприятии должен быть строгий подход к взаимодействию с компаниями, поставляющими продукцию. Необходимо решить, какой из них будет перспективнее. Это позволит сделать выбор в пользу прямого сотрудничества, через посредников, дилеров. Определиться с расположением, допустима ли длительная логистика или требуется приближенность к точке продаж и с другими соответствующими нюансами по подбору выгодных предложений.

Единичные поставки (крупный опт)

Требуют места хранения, но помогают получить хорошую скидку за объем. Часто в больших партиях можно встретить сбыт брака у недобросовестных контрагентов. Средства, потраченные на заказ, будут долго оборачиваться, если это не хит продаж, и не раскупается сотнями в день. Возрастают издержки на длительное хранение. Минимальный документооборот, но при этом требуется строго контролировать сроки годности.

Частые поставки (мелкий опт)

Количество накладных возрастает, что требует другого подхода в бухгалтерском учете. Однако средства быстро оборачиваются, не требуется больших помещений для хранения товара. Сокращаются расходы на сохранение, но при этом не будет скидок. Негативной стороной является и то, что каждый такой заказ придется сразу оплачивать, в отличие от крупных, которые часто дают под реализацию или с отсрочкой.

Ежедневные закупки

Среди особенностей такого подхода:

• высокая цена, нет снижения стоимости за счет опта;
• много входящих документов;
• требуется одновременно несколько подрядчиков, кто мог бы экстренно заменить поставки в случае форс-мажора;
• не требуются склады.

Важно также точно просчитывать используемый за день объем, чтобы не было много остатков.

Закуп по мере необходимости

Это один из вариантов, который позволит пополнять товарный ряд только тогда, когда прошлый был реализован. Обеспечивает хороший оборот, но при этом сложные отношения, которые носят чаще всего случайный характер и требуют большой базы компаний, поставляющих аналогичные товары, чтобы была возможность заменить в случае перебоев с доставкой. Такие предприятия должны располагаться недалеко, чтобы обеспечить стабильную логистику вовремя.

Положение по работе с поставщиками

Данный документ позволит эффективно рассматривать входящие заявки по поводу сотрудничества. Лучше указать сразу:

• вид партнерства, желаемую схему;
• условия рассмотрения коммерческих предложений (пожелания к продукции, стоимости, логистике, объемам и т. д.);
• чек лист оценки экономической выгоды КП;
• ведение управленческого учета в 1С Бухгалтерии или использовании автоматизированных программ для бухучета от «Клеверенс»;
• как будут проводиться расчеты;
• формы документации, утверждение бланков;
• при каких обстоятельствах может быть пересмотр договоров.

В конце следует указать лиц, которые ответственны за принятие решений и управление на всех этапах деятельности.

Бухгалтерский учет расчетов с поставщиками

В бухучете для взаимодействия и расчета существуют два основных счета: 60 и 76. Они должны учитывать кредиторскую и дебиторскую задолженности, которые возникают в процессе сотрудничества. Кроме этого, важно вести учет:

• количества продукции на складах;
• входящей документации;
• неотфактурованные поставки (без документов);
• излишки и недостачи;
• логистику;
• страхование и иные расходы.

Чтобы сделать рутинную часть проще, лучше ввести в производство автоматизированные системы. Такие продукты предлагает компания «Клеверенс», к примеру — «Склад 15» для учета товаров в складских площадях. С ними ведение бухгалтерии станет в несколько раз проще и быстрее, что позволит увеличить эффективность расчетов. Если посмотреть наглядно — это будет выглядеть так:

Процесс	Время для бумажных носителей	Автоматизированные системы с учетом времени на принятие решений
Передача входящей корреспонденции ответственным работникам	5 ч.	3-5 минут
Доставка бумаг исполнителю	5-15 ч.	3-4 ч.
Служебная записка до конечного исполн.	10-16 ч.	4-5 ч.
Ознакомление	20 ч.	1-1,5 ч.
Создание организационно-распорядительных документов	24-28 ч.	6-8 ч.
Согласование исходящей корреспонд.	17-20 ч.	8-10 ч.

Это только то, что касается непосредственного взаимодействия между отделами закупок, не говоря про само ведение документооборота на предприятии.

Риски по работе с поставщиками и как их минимизировать

Сложно в бизнесе говорить об отсутствии форс-мажоров, которые могут привести к проблемам или убыткам. Поэтому важно предпринять все меры, чтобы свести их к минимуму. Для этого:

• при составлении договора четко прописывать даты поставок, объем, соответствие качеству, действия в случае получения брака и т. д.;
• проверять комплектацию поставок, пересчитывать входящую продукцию;
• избегайте телефонных договоренностей, лучше вести деловые переписки, используя мессенджеры, почту;
• сразу рассмотрите условия расторжения контракта в случае недобросовестного отношения;
• заключайте сделки только при наличии документов фирмы, наличия адреса, офиса и других контактов, позволяющих найти руководство фирмы;
• проверьте в черных списках, в открытых производствах по банкротству.

Финансовое состояние важно проверять не только при первом взаимодействии, но и ежегодно. Ведь за длительное время оно может измениться к худшему.

Заключение

Теперь вы знаете, какие бывают схемы и условия работы с поставщиками товаров и услуг, как можно создать автоматизированную систему учета, разработать эффективную стратегию развития без рисков. При внедрении специальных программ для упрощения рутинных процедур, административным работникам больше времени останется на эффективное планирование расширения, совершенствования предприятия, а не пустой волокиты с бумажными документами.

Количество показов: 585