Как составить регламент системы

«Инновация – любая новая идея – по определению сначала не будет принята. Требуются неоднократные попытки, бесконечные демонстрации, монотонные репетиции, прежде чем инновации могут быть приняты и усвоены организацией. Это требует мужественного терпения»

кому: собственникам, топ-менеджерам, сотрудникам, HR-менеджерам

Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — разобраться, как разработать и внедрить систему регламентов в компании, кого из подчинённых включить в рабочую группу.

Топ-менеджерам — получить необходимые знания, чтобы развить компетенцию «управление проектами» для успешного внедрения системы регламентов.

Сотрудникам — понять, как работает система регламентов в компании, включиться в команду её внедрения.

HR-менеджерам — получить готовую программу обучения для сотрудников, чтобы в будущем организовать процесс обучения.

Основные проблемы при внедрении системы регламентов

В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:

1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше «намерений» и робких попыток не продвинулись).
4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).

В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений.

Устаревшие регламенты

Система регламентов обладает одним недостатком: она со временем устаревает, поэтому требует постоянного обновления. Меняются бизнес-процессы, а вслед за ними должны меняться регламенты.

Обновление регламентов зачастую бывает более сложным, чем их создание, потому что написание регламента — это «одноразовая акция», а поддержание его актуальности — непрерывный процесс. Важно, чтобы в компании были люди, которые занимались бы поддержанием актуальности регламентов и следили за их внедрением.

Невнедрённые регламенты

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже предпринимают первые шаги в этом направлении. Например, они собирают команду и разрабатывают один или сразу несколько регламентов. Но на этом эйфория заканчивается, а вместе с ней пропадает энтузиазм. В итоге процесс внедрения регламентов не запускается.

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже разрабатывают один или несколько документов, но затем энтузиазм пропадает.

Внедрять регламент в масштабах компании нужно только после того, как по написанному документу попробовал поработать хотя бы один «доброволец». Наивно считать, что если регламент написан и разослан всем сотрудникам, они дружно начнут его выполнять.

Чтобы регламент действительно заработал, нужно:

• ознакомить с ним сотрудников;
• объяснить новый порядок действий и ответить на вопросы;
• проконтролировать процесс от начала до конца;
• собрать обратную связь;
• отработать возможные проблемные ситуации и внести изменения в регламент;
• повторить весь процесс сначала.

Как видите, написание регламента — это только первый шаг на пути к внедрению системы регламентов в компании. Руководители должны быть готовы пройти весь этот путь.

Зарегламентированность и бюрократия

Заблуждение считать, что система регламентов порождает бюрократию. Наоборот, она помогает систематизировать хаос. Благодаря регламентам, компании не приходится выбирать между анархией и бюрократией, она может найти точку равновесия.

У многих система регламентов ассоциируется с «бумажной волокитой». Одно из главных возражений против её внедрения: «Работа встанет, сотрудники будут только писать и перекладывать бумажки». «Зарегламентированность» компании может возникнуть, но только если система регламентов в компании используется неправильно. Написание регламентов ради регламентов приведёт компанию к провалу, рынок этого не простит.

Внедрение системы регламентов: главные роли

Как я уже сказал, разработка и последующее внедрение системы регламентов — это огромный проект, который лучше выполнять не в одиночку. В.К. Тарасов во внедрении любого проекта, в том числе и системы регламентов, выделяет три основные роли:

1. Руководитель проекта — человек, который несёт полную ответственность за успешность проекта. Основная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить плавный переход от «старого» (как делали раньше) к «новому» (как стали делать сейчас), т.е. встроить новую технологию в повседневную деятельность компании.
2. Фанат проекта — человек, который сам заинтересован в реализации идеи и готов открыто бороться против её искажения. Эта роль позволяет избегать профанации.
3. Крёстный отец — человек, обладающий реальной властью. Крёстный отец может «прижать» любого, кто начнёт «вставлять палки в колёса» проекту, вне зависимости от его должности.

Желательно, чтобы эти три роли играли разные люди. Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Важно понимать, что руководитель проекта должен проделать гигантскую работу по «сращиванию» старого и нового, а у перегруженного задачами руководителя просто не будет на это времени. В компаниях с численностью 20-50 человек и больше роли нужно разделять. Руководителем проекта должен стать отдельный сотрудник, собственник может играть роль «крёстного отца».

Кого назначить руководителем проекта?

Кадры — часто самая болезненная тема. Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет? На этот вопрос нет простого ответа.

Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет?

Такого человека нужно найти, возможно, даже привлечь со стороны. В крупных компаниях для решения подобных задач создают «проектные офисы». В них сотрудники работают непосредственно с внутренними проектами компании: внедряют систему регламентов, CRM, переводят компанию на новую схему отчётности и т.д.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству». Если вы назначили руководителем проекта кого-то из сотрудников, с него нужно снять остальные задачи или хотя бы большую часть, а также наделить необходимыми для ведения проекта полномочиями.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству»

Система регламентов будет эффективным инструментом только в правильных руках, иначе на выходе можно получить «зарегламентированную» организацию. Это пример «профанации идеи», когда система регламентов не приносит пользу компании, а, наоборот, тормозит её развитие.

Первые кандидаты на роль руководителей проекта — топ-менеджеры. В теории они должны обладать компетенцией «управление проектами», но далеко не всегда руководители задумываются об этом, когда принимают на работу очередного управленца.

Проект — это набор связанных задач, объединённых единой целью, которую необходимо достичь в условиях ограниченных ресурсов. Руководители проектов должны уметь планировать, делегировать и контролировать задачи, иначе проект не завершить. Но руководитель проекта не должен делать всю работу своими руками.

«Крёстный отец» проекта

Обычно первыми лицами, заинтересованными во внедрении системы регламентов, являются собственники. Они могут быть и руководителями проекта, но правильнее оставаться на позиции «крёстного отца».

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать.

В крупных компаниях для этой роли, возможно, найдётся другой сотрудник, но он должен обладать реальной властью. Обязательно будут люди, которые начнут саботировать новшества, поэтому роль «крёстного отца» важна не меньше, чем роль руководителя.

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать. Если вы хотите внедрить в своей компании систему регламентов, но боитесь не справиться в одиночку, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Руководитель или фанат?

Если в компании оказался человек, который с энтузиазмом встретил идею проекта, принял новую идеологию и готов её защищать, велик соблазн сделать его руководителем проекта. Однако человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Прежде чем передать энтузиасту проект, нужно провести ретроспективу: посмотреть количество успешных и провальных проектов, оценить причины провалов. Правильнее будет доверить управление проектом человеку с соответствующей компетенцией.

Таким образом, если компания небольшая, собственник может играть три роли одновременно: быть руководителем проекта, его фанатом и крёстным отцом. В более крупных компаниях роли лучше разделять.

Сам процесс внедрения — это переход из точки А в точку Б. Многое зависит от точки старта. Если у вас команда единомышленников, то найти среди них фаната проекта и его руководителя будет гораздо проще. Если же половину сотрудников давно пора уволить, то среди них фаната проекта лучше не искать. Даже тот, кто будет бить себя в грудь и открыто поддерживать вашу идею, может быстро перегореть, особенно если такое уже случалось.

Плюс совмещения ролей в том, что человеку потребуется меньше времени на синхронизацию. Однако есть и опасность: если человек недостаточно хорошо отыгрывает каждую роль, то весь процесс взаимодействия может быть нарушен. Важно соблюдать принципы успешного ролевого взаимодействия.

Стоит ли включать в команду внедрения рядовых сотрудников?

Отличие проектного управления от иерархического в том, что в нём есть не только вертикальные, но и горизонтальные связи. При иерархическом управлении сообщение идёт по цепочке снизу вверх и обратно, большое количество звеньев цепи зачастую искажает исходное сообщение. Проектное управление позволяет выстраивать коммуникацию в рамках задачи, сокращая цепочки.

Многие сотрудники мечтают стать руководителями, это нормально, поэтому им полезно будет участвовать в процессе внедрения, но сразу доверять им роль руководителя проектом опасно. Для начала сотрудникам полезно будет изучить «Требования к руководителям».

Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых.

Напомню одно из ключевых требований: «Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых». Следствие: ответственность нельзя делегировать.

Тренировка управленческой мышцы

Я перечислил главных «действующих лиц» в процессе работы над проектом и их ключевые обязанности. Предлагаю закрепить материал, ответив на вопросы:

1. Есть ли в вашей компании система регламентов? Если нет, то были ли попытки её внедрить?
2. Если бы вам сейчас пришлось заняться внедрением системы регламентов, вы бы собрали рабочую группу или делали всё самостоятельно?
3. Подумайте, есть ли среди ваших сотрудников специалист, который мог бы стать руководителем проекта по внедрению системы регламентов?
4. Если нет, то что нужно сделать, чтобы такой человек появился?
5. Предположите, какие ключевые возражения могли бы возникнуть против внедрения системы регламентов? Подумайте, как их можно нивелировать?

5 шагов написания регламента по работе с CRM

Если руководитель фирмы планирует перевести работу в CRM систему, придется решить множество организационных вопросов. Дело в том, что все специалисты должны трудиться по одному регламенту. Важно, чтобы разработанные правила были логичны и понятны, тогда не возникнет внутренних, а также скрытых возражений.

Только с помощью продуманного регламента, который должен поддаваться оценке, можно добиться требуемого результата. Этот официальный документ позволит вам облегчить применение системы на практике, обучить неопытных работников, протестировать их навыки и умения, закрепить материал.

Чтобы создать такой регламент, придерживайтесь следующего алгоритма действий.

Шаг 1. Обсудите вместе со всеми сотрудниками работу компании, в качестве примера рассмотрите стандартную сделку или заказ, чтобы разработать актуальный регламент по работе CRM.

Для этого потребуется собрать всех сотрудников либо попросить начальника отдела, чтобы он сделал это. Чтобы осознавать, как будут использовать специалисты систему в своей деятельности, подумайте, как она может функционировать на каждом из этапов стандартной сделки, которая часто проводится в вашей фирме.

В данной работе должны принять участие все сотрудники, включая руководителей отделов, которые непосредственно взаимодействуют с потребителями.

Важно осознавать, что в вашей организации может проводиться множество разных типов сделок, значительно отличающихся друг от друга. К примеру, работа с постоянными и новыми покупателями. Также отличия в работе будут в зависимости от отрасли.

Применяя такой подход, получится отсортировать неподходящие идеи. А так как сотрудники вашей фирмы будут использовать систему CRM, значит, любые вопросы получится решить, обсудив проблему.

После того как вы коллективно обсудите возникшие вопросы и устраните слабые места, у вас на руках будет черновой вариант будущего регламента по работе CRM.

Шаг 2. Создайте общие правила использования системы.

Данные правила — база, на которой основан регламент по работе с CRM. Этот раздел необходим, чтобы проинструктировать сотрудника, как и где отыскать в системе то что нужно. Что входит в данный раздел:

• Цель системы. Что входит в ее функционал, какие преимущества пользователь получает.
• Описание того, как зарегистрироваться, войти в аккаунт и поддерживать безопасность.
• Особенности интерфейса.
• Правила, описывающие, как настроить процесс продаж.
• Описание того, как проанализировать продажи.
• Рекомендации, как просматривать задачи, покупателей, продукцию.
• Советы, как правильно настроить CRM, выбрать язык, создать аккаунт, как пользоваться мобильной версией.

Шаг 3. Решите, как оформлять заказ.

Бизнес-процессы, необходимые для того, чтобы оформить заказ, следует прописать и забить в систему. Важно, чтобы сотрудники, оформляющие заказы, понимали, как выполняются данные процессы.

Блок «Оформление заказа» должен включать в себя блок-схемы, описывающие бизнес-процессы вашей компании, а также правила, как оформить их последовательность в системе.

Необходимо, чтобы все процессы были прописаны. После этого следует пояснить их особенности подчиненным, усовершенствовать цепочку, если это потребуется, и только после этого провести внедрение в систему. Вероятнее всего, придется вносить правки, так как сразу сделать полное и простое описание трудно.

Шаг 4. Продумайте, как производится работа с клиентами.

Данный блок также включает в себя бизнес-процессы и инструкции, которые касаются ваших покупателей. Здесь нужно ответить на такие вопросы:

• как классифицируются потребители;
• где взять КП;
• когда совершать звонки и отправлять электронные письма покупателям;
• когда можно перевести потенциального покупателя в статус клиента;
• каким образом изменять статус сделки;
• как привязывать задачи к клиентам.

Прежде всего следует прописать бизнес-процессы, рассказать о них сотрудникам, затем внести в систему.

Шаг 5. Протестируйте работу в системе.

Руководитель компании должен понимать, что внедрение системы – это процесс, который всегда продолжается. Чтобы проверить, насколько хорошо сотрудники работают в программе, а также чтобы закрепить полученные знания, следует провести тестирование.

Тесты должны быть разработаны таким образом, чтобы можно было проверить техническую базу: умение использовать систему, настраивать аккаунт. А также то, знают ли подчиненные бизнес-процессы, особенности продаж и коммуникации с покупателями.

Тестирование может быть двух видов: проводимое непосредственно после того, как система была внедрена, а также тесты, которые сотрудники проходят по истечении определенного временного промежутка.

Регламент по работе с CRM необходим для того, чтобы внедрить систему быстро и легко. Если этот документ отсутствует, адаптация CRM будет невозможна, так же как и обучение пользователей. Не получится и прописать бизнес-процессы.

Структура регламента по работе с CRM

1. Цель использования системы

Многие руководители не воспримут следующее заявление всерьез, однако в реальности это так: не все сотрудники осознают, для чего внедряется CRM. Более того, на этой почве могут возникать конфликтные ситуации внутри коллектива.

Поэтому начальник должен перечислить, какие плюсы получат работники после внедрения системы. Данный раздел важен, чтобы задать правильный тон регламенту по работе с CRM.

2. Оглавление

Регламент по работе с CRM достаточно большой. Чтобы его было удобнее использовать, необходимо сделать оглавление, которое размещается в начале. Оглавление должно включать разделы, а также подразделы и название точечных бизнес-процессов. Использовать данный блок подчиненные будут как в начале взаимодействия с системой, так и при выполнении своей работы.

3. Экскурсия по CRM

Данный блок является достаточно крупным, разрабатывать его непросто. Главная цель заключается в том, чтобы продемонстрировать структуру CRM, объяснить, что и где можно найти, что является интерактивным, где взять дополнительную информацию и куда отправляются уведомления.

Если вы планируете сделать видеофайл, то задумайтесь над следующим: текстовые данные намного проще изменить после того, как CRM будет обновлена. Видеомонтажом заниматься будет сложнее.

Чтобы правильно оформить этот блок, следует пригласить сотрудника, который столкнулся с CRM в первый раз. Обращайте внимание на моменты, которые ему непонятны.

4. Настройки, персонализация аккаунта

Важно! Специалисты, работающие в вашей компании, должны правильно заполнять данные в своих учетных записях, а также регулярно вносить изменения в них.

Это касается фото, телефона для связи, email и других параметров, которые есть в базовой функциональности.

Как настроить интерфейс? Во многих CRM можно изменить кнопки. К примеру, убрать разделы, которые вам не нужны, разместить наверху наиболее важные, сделать ссылку на группу. Подробно опишите, как внести изменения, куда нажать, чтобы конечный результат удовлетворил вас.

5. Названия сделок

Нейминг сделок важен, в противном случае работать в системе будет невозможно из-за беспорядка и вольностей. Система должна быть динамической и меняться в зависимости от этапа сделки.

Для чего необходим нейминг:

• будет понятно, как пользоваться CRM, если вы зайдете в программу, то перед вами будет не набор всевозможных решений, а стройная система;
• можно получить все необходимые данные, при этом не нужно заходить в сделку, а значит, получится сэкономить время;
• сотрудники будут работать ответственно. В нейминг может быть зашито время, в течение которого специалист принимает решение. Поэтому сотрудники будут качественно выполнять свои обязанности.

6. Поиск лидов

Регламент по работе с CRM чаще всего необходим сотрудникам, занимающимся продажами. Это значит, в документе важно указать, откуда специалисты могут получать обращения:

• в какой раздел они отправляются;
• в чем заключаются отличия канала привлечения. Не станем углубляться в данный вопрос, однако обработка лидов из разных каналов чаще всего происходит по-разному, поэтому важно, чтобы сотрудники их различали;
• какой источник;
• как самостоятельно занести лид;
• как обработать лид;
• как работать с дублями.

Обратите внимание! Детально распишите, как работать с уникальными обращениями, поскольку это влияет на первичный уровень качества обработки обращений.

7. Сделки по воронке продаж

Проследите, чтобы механика работы была описана подробно. Такой подход позволит повысить эффективность действий сотрудников.

Что указываем в данном разделе:

• наименование этапов воронки продаж, а также для чего они нужны. Сделать это необходимо, даже если вы уверены, что смысл понятен из названия. Указывайте название, а также причину перевода на этот этап;
• обязательные поля, их стоит отметить звездочкой, так сотрудники поймут, что им необходимо узнать;
• уникальные поля в зависимости от стадии сделки. В клиентской карточке можно сделать дополнительные поля или разделы. К примеру, поле «№ договора», если необходимо забронировать. Тогда сотрудник сможет быстро идентифицировать контакт при условии, что подписанты отличаются от обратившихся раньше. Действуйте по аналогии с приведенным примером. Специалисты должны понимать, как заполнять и почему это важно делать;
• строка поиска и фильтры. Сотрудники должны понимать, как использовать свою базу, производить сегментацию. Как отыскать тех, кого интересует выбранная категория, найти сделки с делами, которые запланированы на выбранную дату. Ваши подчиненные должны понимать принцип работы с CRM.

Еще раз обращаем ваше внимание на то, что регламент по работе с CRM не должен быть в видеоформате. Дело в том, что интерфейс будет постоянно меняться, вы станете постоянно вносить коррективы. И в этом случае на создание нового видеофайла придется тратить много времени и сил.

8. Статус сделки

Очевидно, что некоторые сделки в любом случае не будут заключены. Если вы хотите уменьшить количество недостоверной информации, сообщите сотрудникам:

• зачем нужны отрицательные статусы, а также почему их нужно применять;
• какие данные следует прописывать в комментариях.

Данное действие важно для успешного закрытия сделки сотрудниками. Кроме того, руководитель сможет удостовериться, что работа выполнена правильно.

9. Комментарии

Важно указать, как должны быть зафиксированы действия по клиентам. В противном случае комментарии получатся недостаточно информативными, и разобраться в ситуации будет сложно. Для большей наглядности сделайте скриншоты нескольких ситуаций, объясните сотрудникам, какие выдержки допустимо делать, а какие нет.

10. Телефония (актуально, если она внутри CRM)

Данный раздел необходим, если телефония есть в CRM. Здесь вы должны для большей наглядности привести скрипты, чтобы показать, для чего использовать телефонию. Например:

• звонить из карточки;
• самостоятельно вводить номер и делать звонок;
• находить записи общения с клиентами;
• просматривать активность за рабочий день;
• что собой представляет карточка входящего звонка;
• как найти звонок, который сотрудник пропустил.

Еще раз отметим, что необходимо сделать скриншоты, чтобы сотрудники понимали, на какие кнопки нажимать, чтобы добиться нужного результата.

11. Задачи и напоминания

Для каждой сделки следует запланировать действие. Ваши подчиненные должны понимать, как можно выстроить работу в CRM.

Покажите, какие есть виды, как их можно использовать, фильтровать ежедневные задачи.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

12. Общение в CRM

Под коммуникацией в системе понимается не только чат, но также и комментарии к сделкам коллег. Установите требования, а также покажите скриншот, чтобы было понятнее. К примеру, укажите Ф. И. О. специалиста и суть.

Какой должен быть документ:

• детально все пропишите. Ответственно подойдите к написанию текста, каждое действие должно быть отражено в нем. Ориентируйтесь на сотрудников, которые ни разу не работали с CRM;
• используйте понятные скрины, потратьте несколько часов, чтобы сделать высококачественные скриншоты. Выделение объектов, стрелки – воспользуйтесь всеми инструментами, чтобы донести свою мысль до аудитории. Только так у вас получится позаботиться о подчиненных;
• контакты. В нижнем колонтитуле должны быть указаны контактные данные, чтобы можно получить необходимые сведения либо устранить технические неполадки;
• гиперссылки. Когда информация в выбранном разделе пересекается с другим, необходимо разместить гиперссылку.

8 классических ошибок при составлении регламента по работе с CRM

• Ошибка 1. База клиентов есть не только в CRM.

Даже если система CRM внедрена, многие специалисты продолжают создавать таблицы в Google Docs, делают отметки в блокноте, прикрепляют стикеры, переписываются по email с коллегами по рабочим вопросам. Если такое происходит и работники обрабатывают информацию где-то еще помимо системы, это говорит о том, что в CRM будут только завершенные сделки, проверенные лиды и отличные результаты, то есть правильная информация.

Однако в некоторых случаях начальник может попросить продублировать информацию два раза в разных программах. К примеру, в нашей стране это 1С и CRM. Информация из первой программы используется для создания отчетов, а также чтобы контролировать оплаты. Данные из второй программы нужны, чтобы общаться с покупателями. В подобной ситуации сотрудники выберут одну предпочтительную для них систему, из которой станут копировать только положительные результаты во вторую систему.

• Ошибка 2. Отсутствие индивидуальной воронки продаж по сотрудникам.

При просмотре отчетов по продажам следует изучать, на каком этапе у специалистов появляются проблемы. В зависимости от работника стадии могут отличаться. Зная слабые и сильные стороны своих сотрудников, руководитель сможет усовершенствовать функционирование организации. В результате продажи возрастут.

• Ошибка 3. Общение с клиентами происходит не только из CRM.

Все данные о коммуникации с покупателями необходимо сохранять в клиентской карточке. Для этого нужно настроить в системе:

• email;
• телефонию;
• работу с контрактами, счетами, актами.

Чтобы сотрудникам было удобнее работать, следует разработать шаблоны стандартных писем и документации, а также отразить в системе скрипты, которые можно использовать при общении с клиентами.

• Ошибка 4. Записи звонков не подгружаются в карточку клиента.

Данную систему можно применять, чтобы повышать эффективность труда сотрудников. Руководитель может прослушивать телефонные разговоры, чтобы добиться улучшения работы менеджеров по продажам. Ваша задача – найти сценарии общения с клиентами, которые действительно достигают цели, поэтому следует контролировать то, как сотрудник формулирует свои мысли, отвечает на вопросы, работает с возражениями. Наиболее удачные варианты можно внедрять в деятельность всех специалистов.

• Ошибка 5. Формирование всей необходимой отчетности производится не в CRM.

Заблаговременно спланируйте отчеты, которые будут необходимы. Прежде чем внедрять нововведения, следует сделать список отчетов, с помощью которых можно будет осуществлять контроль работы менеджеров продаж. Руководитель должен знать, какую информацию надо представить в отчетах, чтобы эффективно настроить поля в системе, а также разработать сценарии работы сотрудников. Необходимые для отчетов данные должны автоматически сохраняться.

• Ошибка 6. Отсутствует автоматизация задач и напоминаний.

Процесс продаж должен быть автоматизирован. Прежде чем внедрять систему, продумайте пошагово стадии продажи, пропишите, что необходимо сделать сотруднику на каждом из этапов. Определите, какие действия можно автоматизировать (или же автоматизировать рассылку напоминаний о действии).

• Ошибка 7. У сотрудников нет методичек и инструкций по работе с CRM.

Главная задача руководителя – сделать регламент по работе с CRM таким образом, чтобы сотрудникам было комфортно использовать систему. Когда внедрение произойдет, следует обучить специалистов. Данный процесс необходимо зафиксировать на камеру, в дальнейшем вы сможете показывать процесс обучения новым работникам. Делайте как можно больше подсказок и обучение по месту. К примеру, когда специалист создает новый лид, ему ставится задача, где указан план работы, а также скрипт.

• Ошибка 8. Этапы в воронке продаж непоказательны и неинформативны.

Формулировки для воронки продаж должны быть однозначные. Нередко сюда попадают такие этапы, как «В процессе», «В работе», «Думает», «Жду ответ». Ошибка заключается в том, что у таких этапов нет объективного результата, поэтому не будет плана работы, чтобы его можно было достигнуть. Важно создавать этапы таким образом, чтобы было понятно, какой цели нужно добиться.

В случае, когда руководитель считает, что в его организации система функционирует неэффективно, следует удостовериться, что вышеуказанные рекомендации соблюдены.

Разработка регламента по работе с CRM – процесс достаточно длительный. Однако эти вложения окупятся: у сотрудников будет много свободного времени, чтобы они могли сами найти выход из проблемной ситуации. Поэтому задача руководителя – ответственно и серьезно подойти к созданию данного документа.

Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.

Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.

Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.

Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.

Термины, определения, сокращения 

Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.

Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.

Например:

Основной текст 

Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.

Объем ЛНА 

Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).

Структура текста 

Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:

• делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
• создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:

1. Заголовок главы;

1.1. Заголовок раздела;

1.1.1. Заголовок подраздела;

1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.

Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.

Приложения 

Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.

Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.

Например:

Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.

Оформление ЛНА 

Титульный лист 

При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.

Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.

Пункты и списки 

Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).

Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».

Заголовки, гиперссылки, формат 

Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.

Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.

Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.

Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:

Работа над ЛНА 

Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.

Подготовка проекта 

Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.

Согласование 

Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).

И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).

Утверждение

Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.

Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.

Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.

Регистрация 

Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.

Ознакомление 

Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.

Внесение изменений 

За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.

Отмена 

Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.

Хранение 

Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.

Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).

Резюме 

1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.

2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.

3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.

Одним из условий прозрачности и управляемости бизнеса является четкое описание технологии выполнения сотрудниками организации своих задач. Сейчас многие предприятия находятся на переходном этапе от «интуитивного управления» — использования неформальных методик планирования и контроля деятельности подчиненных их непосредственным руководителем — к системе регулярного менеджмента, то есть применению единых внутрифирменных стандартов.

Использование таких стандартов позволяет более эффективно использовать рабочее время руководителей, так как их непосредственное вмешательство в работу подчиненных необходимо только в форс-мажорных ситуациях. При этом облегчается функция контроля, качество которого определяется детальностью инструктивных документов.

Вместе с тем, неудачный опыт использования регламентов во многих организациях является следствием отсутствия системности в процессе разработки стандартов. Зачастую выпускается большое количество разовых нормативных актов — приказов, распоряжений, служебных записок и т. п. по всем функциональным областям деятельности, что создает проблемы, как при использовании, так и при актуализации документов. Кроме того, качество нормативного документа определяется его структурой.

Так, в любом регламенте деятельности должна содержаться следующая информация:

• действие (действия), которое(ые) необходимо выполнить;
• ответственный за результат действия;
• плановые сроки выполнения действия;
• критерии оценки качества и способы контроля результата;
• возможные отклонения фактического хода работы от запланированного.

Как показывает опыт, наиболее подробная система внутренней нормативной документации существует, как правило, на крупных машиностроительных предприятиях. Это объясняется, во-первых, большим количеством участников производственного процесса, во-вторых, опытом применения советских методик управления производством. Тем не менее, практически все организации (в том числе мелкого и среднего бизнеса) испытывают потребность в четкой организации внутренних нормативных документов.

Возникает вопрос о методологической базе, которая могла бы обеспечить:

• наглядность и простоту построения системы внутрифирменных стандартов;
• легкость внесения изменений и доведения их до сведения исполнителей;
• возможность интеграции документов, описывающих применение новых организационно-управленческих механизмов.

Для подавляющего большинства организаций оптимальным является применение процессной идеологии, то есть представления всей деятельности в виде набора постоянно воспроизводящихся, взаимосвязанных процессов трансформации входных потоков в выходные с использованием необходимых механизмов (ресурсов).

Использование процессного подхода при описании и регламентации деятельности снимает многие проблемы постановки управленческих механизмов: процессный подход отвечает требованиям стандарта ИСО 9001:2000, кроме того, выделение процессов облегчает внедрение систем бюджетного и проектного управления.

Регламентирующие документы соответствуют выделяемым в организации процессам: верхний уровень занимают описания (регламенты) бизнес-процессов, подробно описывающие участников, цели, ресурсы, потоки (информационные, финансовые и материальные), критерии оценки качества каждого из выделенных процессов. Следующий уровень представлен регламентами бизнес-процедур — описаниями взаимодействия двух и более исполнителей в рамках решения общей задачи.

Исполнители, в свою очередь, могут быть сгруппированы по функциональному и иерархическому принципу в группы, бюро, отделы, департаменты и т. п. Иллюстрирует иерархию фирмы организационная диаграмма.

Сопоставив иерархию процессов и иерархию исполнителей, можно получить матрицу ответственности «процессы-подразделения», в которой «вертикальный» срез описывает регламент процесса (процедуры), а «горизонтальный» — зону ответственности работника.

Такая методология позволяет, во-первых, четко систематизировать нормативную документацию, что упрощает ее изменение при реструктуризации или других изменениях бизнеса. Во-вторых, взаимосвязь документов дает лучшее представление об объеме прав и обязанностей каждого подразделения, о взаимодействии служб и должностных лиц.

Внедрение системы внутренней нормативной документации может осуществляться как с использованием информационных систем, так и без. В качестве основы для внедрения системы стандартов может выступать как единая учетно-аналитическая система (например, конфигурации 1С: Предприятие), так и системы электронного документооборота и класса workflow. Преимуществом использования средств автоматизации является то, что поддерживается единая методология, зачастую «зашитая» в сам продукт (например, Aris, Corporate Modeler). Кроме того, при использовании информационных систем упрощается отслеживание версий документов, прав доступа к ним, а также действий пользователей, если эти действия регистрируются системой.

Опыт разработки и внедрения систем корпоративных стандартов на предприятиях Самарского региона показывает, что наиболее полно процессный подход применим к проектным организациям строительной отрасли. Здесь выделение бизнес-процессов является естественным, поскольку производственный процесс носит индивидуальный и позаказный характер. Кроме того, проектные и строительно-монтажные работы достаточно жестко регулируются многочисленными ГОСТами и СНИПами, поэтому культура использования регламентов в строительных компаниях находится на достаточно высоком уровне.

Производственные предприятия, как правило, либо пользуются документами, оставшимися еще «со старых времен», либо необходимость модификации нормативной базы вызвана сертификацией по системе менеджмента качества ИСО 9001:2000. В таких ситуациях особое внимание следует уделять реальным управленческим потребностям, то есть функциональным областям (бизнес-процессам), требующим повышенного внимания со стороны руководства, контрольным точкам процессов, критериям оценки и анализа качества результата работы. Только при условии максимально полного и точного описания этих показателей можно добиться реального организационного и экономического эффекта от внедрения системы внутренних стандартов.

Февраль 2005 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Положение и регламент управления проектами компании

Электронный репозиторий бизнес-процессов: инвестиция в будущее компании

Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

• Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса. 
• Регламент перечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

• сделает операции сотрудников прозрачнее и понятнее для руководства и клиентов, а это уже заявка на отличный клиентский сервис;
• позволит легче анализировать ошибки в работе сотрудников и быстрее находить решения – «человеческий фактор» никто не отменял;
• в разы упростит обучение и адаптацию новичков, в результате чего вы получите экономию времени, денег и нервов;
• сохранит накопленный опыт компании и снизит зависимость от «звездных» сотрудников. У вас будет ответ на наиболее распространенные вопросы работников. Также снимется часть актуальных задач и проблем, в числе которых делегирование и текучка кадров.

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

• необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
• детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
• обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!