Как составить рейтинг работы

Технологии рейтингов

Рейтинги как инструмент систематизации данных, отражающих положение и перспективы предприятия, продукта или персоны в конкурентной среде, становятся все более и более популярными. В то же время именно рейтинги вызывали и продолжают вызывать споры и столкновение мнений.

Введение

Определение рейтинга

Современный словарь иностранных слов определяет рейтинг как «индивидуальный числовой показатель оценки популярности, авторитета, лица, организации, группы их деятельности, программ, планов в определенное время». Под рейтингом также понимают список объектов, упорядоченных по величине одного или нескольких показателей (факторов). Следует заметить, что на западе под рейтингом подразумевают отнесение объектов к определенной категории или типу на основании совокупности характеристик, а список объектов, проранжированных по одному параметру, называют рэнкингом.

Разнообразие рейтингов

Существует множество рейтингов. Их можно классифицировать на основании разных параметров.

По количеству характеристик, на основании которых оценивают ранжируемые объекты, рейтинги можно разделить на однофакторные и многофакторные (рэнкинги и собственно рейтинги).

По источникам информации, на основании которой составляют рейтинги, их также можно отнести к нескольким категориям:

составленные по результатам опроса целевой аудитории;

построенные на вторичной информации;

основанные на данных, полученных непосредственно от ранжируемых объектов.

В зависимости от того, сколько раз был выпущен рейтинговый продукт, выделяют периодические и непериодические рейтинги.

Однако как бы велико ни было разнообразие рейтингов, круг целей, в которых их используют. Спрос на рейтинги создают несколько классов потребителей: инвесторы, коммерческие и некоммерческие организации различного направления, граждане и т.д. Рейтинги необходимы для осуществления корректного выбора в условиях как избыточной, так и неполной информации, поскольку и в том, и в другом случае, людям трудно правильное решение: если данных много, то их сложно обобщить и структурировать, если мало – высока вероятность сделать ошибку, не учтя важные параметры.

Основную роль в создании рейтингов в развитых странах берут на себя рейтинговые агентства, ранжируя различные экономические и не экономические объекты. В настоящее время комплексные рейтинги инвестиционной привлекательности стран мира периодически публикуются такими известными журналами, как «Форчун», «Евромани» и др. Значения показателей определяются экспертным, либо расчетно-аналитическим путем. Инвесторы при принятии решений ориентируются на финансовые и кредитные рейтинги стран. На разработке таких рейтинговых продуктов специализируются международные агентства Moody’s, Standard&Poor’s, Fitch IBCA.

В нашей стране рынок рейтинговых продуктов находится в процессе формирования. Из российских рейтинговых агентств, оценивающих одной из первых начала свою работу рейтинговая служба еженедельника «Эксперт». В настоящее время аналитические обзоры состояний регионов выпускают многие информационные агентства, например «АК&М» или «Росбизнесконсалтинг». Кроме того, различные рейтинги составляются журналами «Профиль», «Компания», «Деньги» и многими другими. Однако признанных авторитетов в этой области все же нет, отдельные задачи решаются различными информационными и рейтинговыми агентствами. До сих пор нет стандартизированных российских методик, а проверенные западные технологии часто не могут быть адаптированы к условиям российского рынка. В результате оценки по большей части ни только не сопоставимы, но и противоречивы.

Несмотря на обилие организаций, предлагающих свои услуги на российском рейтинговом рынке, хороший продукт — большая редкость. Низкое качество многих современных рейтингов вызвано несколькими причинами. Во-первых, ранжируемым объектам часто важно, какое место они займут, поскольку от этого зависит отношение потенциальных инвесторов, партнеров или потребителей. Иметь высокий рейтинг не просто престижно, но и экономически выгодно. Поэтому нередки ситуации, когда результаты исследований подтасовывают с целью вывода на лидирующие позиции заинтересованных компаний. Во-вторых, далеко не всегда составители имеют доступ к информации, необходимой для построения рейтинга. Исходные данные могут быть неполными или недостоверными. Естественно, что составленные на такой основе рейтинги, большой ценности не представляет. Наконец в третьих, низкое качество рейтингового продукта является результатом использования неправильной методики. Ошибочный подход может до неузнаваемости исказить реальную картину. Методики, разработанные на западе, не всегда могут быть адаптированы к российским условиям. В настоящее время сложилась парадоксальная ситуация: разных рейтингов много, а методических рекомендации по их составлению почти нет.

Очевидно, что дать универсальный набор правил, следуя которым любой сможет построить хороший рейтинг, нельзя. (Рейтингов много и они разные). И все же знать основы методологии необходимо и составителям, и людям, которые будут на рейтинги опираться. Первым это поможет избежать многих ошибок при составлении рейтинга, вторым – понять, насколько конкретному рейтинговому продукту можно доверять.

Этапы составления рейтингов.

На рис. представлена обобщенная схема, отражающая основные этапы составления рейтингов.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Постановка задачи.

Прежде чем приступать к составлению рейтинга, нужно не только знать, какие объекты в него войдут, но и понимать, в каких целях ваш продукт будет использован. Выбор методики зависит от того, зачем и кому нужен конкретный рейтинг.

Определение важнейших параметров, характеризующих объект.

Можно оценивать объекты только по одному параметру, например, университеты — по конкурсу на вступительных экзаменах, футболистов — по количеству забитых мячей, дистрибьюторов — по уровню цен и т.д. В результате будет построен однофакторный рейтинг. Такие рейтинги достаточно объективны, ведь точность оценки зависит лишь от того, насколько достоверна исходная информация. Однако объекты редко оценивают на основании одного параметра. К примеру, аптеки, выбирая дистрибьюторов, обращают внимание не только на уровень цен, но и на сервис, возможность покупки в кредит, ассортимент и т.д. Поэтому, несмотря на то, что однофакторный рейтинг имеет свои преимущества, чаще объекты ранжируют на основании нескольких параметров (многофакторный рейтинг).

Один из первых вопросов, который возникает при составлении рейтингов, учитывающих несколько характеристик объекта, заключается в том, сколько этих параметров должно быть. Если критериев, по которым ранжируют объекты, слишком мало, то не будут учтены некоторые важные характеристики, в результате такому рейтингу нельзя будет доверять. Если же выбранных критериев слишком много, то появляется ряд чисто технических проблем, решить которые довольно сложно. Так, возникают трудности со сбором и анализом большого количества информации. В результате адекватность оценки ухудшается.

Почти всегда для того, чтобы понять, сколько критериев учитывать и на каких конкретно характеристиках остановиться, необходимо провести специальное исследование. Существует множество способов, позволяющих получить необходимую информацию, но принципиально их можно разделить на две категории: экспертные оценки и опрос целевой аудитории (людей, являющихся непосредственными потребителями товаров/услуг, предлагаемых объектами рейтинга).

В первом случае сложно избежать субъективности, зато меньше временные и денежные затраты, поскольку в качестве экспертов часто выступают сами составители рейтингов. Нужно, однако, осознавать, что экспертная оценка не может быть основана на мнении одного или нескольких человек (даже если они действительно профессионалы в своей области). Поэтому, если составителей рейтингов и можно привлечь в качестве экспертов, неверно ограничиваться только их точкой зрения – оценка будет слишком субъективной.

Во втором случае исследование зачастую требует больших вложений, но увеличивается вероятность того, что рейтинг будет содержать информацию, действительно полезную в условиях формирующейся рыночной экономики с ее ориентацией на потребителя (маркетинговый подход).

Определение относительной значимости каждого параметра (расстановка весов).

Этот этап в построении рейтингов – один из самых ответственных и требующих высокой квалификации от составителей. Вместе с тем он и самый творческий. После того, как выбраны характеристики, по которым оценивают объект, необходимо выяснить, насколько важен каждый из параметров наиболее, и численно оценить его значимость. При этом часто важность всех факторов берут за единицу, а относительную значимость каждой характеристики выражают в долях единицы.

Как и выделение параметров ранжирования, расстановку весов можно осуществлять либо, исходя из рекомендаций людей, которых в данной области считают авторитетами, либо, опираясь на мнение определенной целевой аудитории.

Например, опрашиваемых людей можно попросить оценить значимость каждой характеристики объекта по пяти- или десятибалльной шкале, затем отдельно для каждого параметра сложить оценки, поставленные всеми опрошенных и, разделив на сумму по всем показателям, получить веса.

При использовании экспертной оценки значимость параметров может быть определена как результат усреднения весов, предложенных каждым из участников.

К сожалению, часто относительную значимость параметров определяют сами составители рейтинга, не желая признавать, что мнение субъективно, а квалификация недостаточна. Лишь в редких случаях правильно расставить веса может человек, опирающийся только на свое мнение и не специализирующийся в области ранжируемых объектов.

Одна из основных трудностей при расстановке весов заключается в том, что сравнивать приходится совершенно не похожие показатели, измеряемые, соответственно, в разных единицах. Чтобы затем не пришлось складывать рубли с километрами или литрами, составители рейтингов предпочитают переходить к безразмерным величинам, есть за единицу брать максимальное или минимальное проявление конкретного параметра, и у всех объектов степень выраженности данного параметра определять относительно максимальной/минимальной величины.

Сбор информации.

После того, как выбраны параметры, по которым будут оценивать объекты, и определена относительная важность критериев, можно переходить непосредственно к сбору необходимой информации. Это один из самых важных и ответственных этапов, ведь точность рейтинга напрямую зависит от полноты и достоверности исходных данных.

Описание всех проблем, которые возникают при сборе информации, выходит за рамки нашей статьи. Поэтому мы остановимся лишь на тех, не упомянуть о которых просто нельзя. В первую очередь это беспристрастность опрашиваемой аудитории, надежность данных и репрезентативность.

Часть рейтингов составляют на основе опросов или анкетирования. Прежде, чем приступать собственно к сбору информации, необходимо определить аудиторию, на мнение которой можно будет опираться в процессе построения рейтинга. Во-первых, опрашиваемые должны иметь достаточную квалификацию для ответа на вопросы. Во-вторых их оценка должна быть беспристрастной. При этом может возникнуть ряд неожиданных сложностей. Например, составляя рейтинг Вузов, часто опрашивают студентов или выпускников этих организаций. Однако некоторые представители сферы образования считают такой подход неверным по следующим причинам. Во-первых, далеко не всегда человек готов признать, что его выбор был ошибочным и что другие университеты лучше того, в который он поступил или который окончил. Во-вторых, студенты редко могут провести сравнительную оценку Вузов, ведь обучение они проходят лишь в одном, редко двух заведениях.

Существует другой способ получить исходные данные – анализ вторичной информации (например, данных Госкомстата). Основная проблема, с которой сталкивается исследователь в этом случае – неполнота информации. Если же рейтинг основывать на данных СМИ, то велика вероятность оценить не сами компании, а работу их PR-отделов.

Часть рейтингов строится только на основании данных, полученных непосредственно от ранжируемых объектов. В этом случае вероятность получения беспристрастной оценки еще ниже. Нередко для того, чтобы занять в рейтинге высокое место, компании завышают свои показатели. Существует проблема и другого характера. Если организация по каким-либо причинам не хочет присутствовать в рейтинге и не предоставляет необходимых данных, то получить нужную информацию практически невозможно. Если же в рейтинге представлены не все компании определенного направления, то рейтинг не будет полным.

Обработка информации.

Если первые три этапа удалось успешно преодолеть и в процессе обойти все сложности (что в действительности происходит крайне редко), то работу по составлению рейтинга можно считать почти завершенной. Осталось систематизировать информацию и с учетом веса каждого параметра суммировать величины, отражающие проявление всех параметров у конкретного объекта.

Оценка и представление результатов.

На последнем этапе следует критически оценить результат и выбрать форму, в которой он будет представлен.

В идеальном варианте, человек, читающий опубликованный рейтинг, должен понимать, на основании чего были выбраны конкретные критерии оценки и расставлены веса, из каких источников получена информация и т.д., то есть методика составления рейтинга должна быть подробно и ясно описана. Отдельно следует привести однофакторные рейтинге по каждому из оцениваемых параметров с численными значениями. (Это позволит понять, за счет какого параметра компания поднялась в рейтинге или наоборот не сумела выйти на высокую позицию). Наконец, должен присутствовать собственно многофакторный рейтинг, также с приведением численных показателей.

Однако идеальный вариант удается реализовать крайне редко. Несмотря на то, что опубликование методики повышает ценность рейтинга, некоторые крупные компании сознательно отказываются от этого шага, стремясь сохранить «know-how».

Иногда методику и результаты не представляют в полном объеме, поскольку это позволяет не привлекать внимания к спорным местам и избежать неприятных вопросов. Например, если составители рейтинга указывают только место, которое занял каждый объект, но не приводят конкретных чисел, то, скорее всего, разница в численных значениях слишком мала, чтобы быть достоверной. Часто бывает, что информация о лидерах рейтинга достаточно надежна, а относительно остальных сложно сказать что-то определенное. В этом случае приводят только верхнюю часть рейтинга. Справедливости ради нужно отметить, что иногда составители рейтингов действительно сделали все, что от них зависело, чтобы объективно оценить ранжируемые объекты, но точность полученного результата все же слишком мала. Однако в некоторых ситуациях даже грубая оценка представляет интерес. Если достоверность численных показателей ненадежна, можно привести объекты, вошедшие в первую десятку или сотню, не указывая их места. Часто точный рейтинг нельзя составить в силу объективных причин, однако важно, чтобы люди, интересующиеся рейтингами, могли понять, насколько последние точны, и не воспринимали их как последнее слово науки.

Стоит обратить внимание и на периодичность составления рейтингов. Однажды построенный рейтинг, конечно, полезен, но если его время от времени обновляют, то появляется возможность отследить динамику изменений, что очень важно. При этом полезность рейтинга непосредственно зависит от периодичности, с которой его выпускают. Однако эта зависимость нелинейная. Существует оптимальный промежуток между выходами периодического рейтингового продукта. Не имеет смысла обновлять рейтинг слишком часто, поскольку в этом случае затраты на работу возрастают непропорционально пользе, приносимой исследованиями. Более того, очень частое обновление периодического рейтинга может иметь даже негативные последствия, поскольку повышается вероятность того, что отслежены будут не характерные тенденции, а локальные флуктуации. Необходимо также иметь ввиду, что большинство рейтингов нужны для принятия решений, поэтому период обновления рейтингового продукта должен быть сопоставим со временем, требующимся для того, чтобы сделать выбор и реализовать задуманное. С другой стороны, рейтинг обновляемый реже, чем необходимо, не позволит отследить направленность изменений и выявить характер тенденций. Продолжительность оптимального периода обновления зависит от множества факторов и должна определяться специально в каждом конкретном случае.

При составлении периодического рейтинга, необходимо сохранять методику, в противном случае нельзя утверждать, что новые места объектов – результат объективного изменения коньюктуры. В этом случае отследить какие-либо тенденции будет нельзя.

Заключение

Обойти все подводные камни при построении рейтинга очень сложно (если не сказать невозможно), однако знание основных правил позволит избежать множества ошибок.

Всевозможные рейтинги востребованы и на фармацевтическом рынке. Так, пресс-рейтинг фармацевтических компаний был опубликован в журнале «Медицина и фармацевтика». Журнал «Карьера» построил рейтинг наиболее влиятельных представителей топ-менеджмента современного фармацевтического бизнеса, основанный на оценках экспертов. Разнообразные рейтинги публикуются в журнале «Фармацевтический вестник». Объектами ранжирования выступают аптечные сети, дистрибьюторы, компании-производители, препараты. Основная часть информации обычно поступает непосредственно от ранжируемых объектов.

Сирма ГОТОВАЦ, Мария ДЕНИСОВА, Андрей БОБРОВ(упраляющий партнер консалтинговой группы MD), RMBC

Источник

Мотивировать сотрудников – хорошо или не очень? А нужна ли, вообще, для них система рейтинга, и что это такое? В сегодняшней статье доступным языком рассказываем обо всех плюсах и минусах мотивации!

Как значимо было на пике развития советского государства «висеть» на Доске почета и называться ударником производства. Это дало сильный толчок развитию промышленности и хозяйства. Конечно, впоследствии система ударничества была извращена и потеряла свою актуальность из-за особенностей советской экономики, однако сама идея соревновательного духа на предприятии очень ценна. Статус среди коллег, рейтинг всегда был и остается отличной мотивацией линейного персонала. Эта система эффективно работает и в современных компаниях.

Что же такое рейтинг среди сотрудников, и сколько убытков приносит снижение мотивации

Рейтинг — это единая система оценки и методика подсчета в том формате, что наиболее легок и удобен для визуализации и анализа. Компании все больше внимания уделяют нематериальной мотивации сотрудников – одна зарплата и премии не могут стимулировать работников в достаточной степени.

Исследования Gallup показали, что снижение вовлеченности и мотивации сотрудников принесло мировой экономике в 2020 г. почти $8 трлн убытков. И система рейтинга «одним выстрелом убивает 2 зайцев» – она не только показывает эффективность сотрудника, но и служит дополнительно мотивирующим моментом. Для этого нужно лишь адаптировать методику под конкретные запросы торгового, производственного или иного предприятия, чтобы она заработала с удвоенной силой.

Какие факторы используются в рейтинговой системе поощрения:

1. Признание статуса. Когда успехи работника получают публичное признание, это дает ему некое превосходящее положение и лидерскую позицию.

2. Дух соревновательности, который свойственен человеческой природе, как и стремление быть первым.

3. Командность. Общественное поощрение влечет ответственность за общий результат.

4. Совпадение стратегических целей и задач. Поощрение сотрудника отражает позицию руководства – лидер рейтинга идет в правильном направлении.

5. Выделение из группы. Общественное поощрение влияет и на неформальные связи работника, его межличностные отношения в коллективе.

Преимущества рейтинговой оценки:

1. Возможность увязать с мотивацией.

2. Стимулирование здоровой конкуренции в коллективе.

3. Простота восприятия результатов.

4. Рост соревновательного и в то же время командного духа в отделах и филиалах. Даже сотрудники, которые могут напрямую не участвовать в рейтинге, подключаются к общему делу и демонстрируют заинтересованность в достижении лучшего результата.

5. Сотрудник (особенно на монотонной и рутинной позиции) видит дополнительный стимул повысить качество труда.

6. Выявляются лучшие сотрудники, чтобы создать кадровый резерв и определить возможных лидеров.

По каким критериям специалисты строят рейтинги

Качественные рейтинги:

1. Рейтинг-матрица. В составленной матрице описываются компетенции и характеристики образцового работника, не включая сюда количественные показатели. Сотрудник сравнивается с «идеальным шаблоном», и ему присваивается определенный рейтинг.

2. Рейтинг с произвольными характеристиками. Обычно здесь принимаются во внимание только масштабные критерии – серьезные нарушения дисциплины или должностных инструкций или, наоборот, крупные достижения. По такому рейтингу ранжирование идет от лучшего к худшему работнику.

3. Рейтинг «360 градусов», когда оценка человеку дается не только непосредственно коллегами, подчиненными и начальником, но и всеми заинтересованными и третьими лицами – партнерами, клиентами, поставщиками.

Количественные рейтинги

Они считаются более достоверными и объективными из-за получения четких результатов в цифрах. Среди них наиболее значимыми выступают следующие:

1. Рейтинг по KPI. Популярный и проверенный метод, когда эффективность сотрудника определяется бизнес-показателями деятельности фирмы.

2. По баллам. За каждое выполненное действие работник получает определенное количество баллов, которые суммируются для получения итогового рейтинга.

3. По показателям. Уполномоченное лицо выбирает некоторые показатели (количество продаж, выданных кредитов, проданных дополнительных продуктов, а также жалоб клиентов, опозданий и пр.) и распределяет сотрудников от первого места к последнему.

4. По результативности. Показатели работы каждого сотрудника сравниваются с запланированными задачами, которые должны быть достижимыми и реальными (количество заключенных сделок, реализованных проектов и т. д.).

Однако нельзя сказать, что рейтинг – совершенный и полностью проработанный инструмент мотивации. Ему свойственны минусы и проблемы, которые могут демотивировать.

Отрицательные стороны рейтинга:

l возможность субъективной и неточной оценки, несоответствие методов зрелости и возможностям предприятия;

l неясность норм и критериев для рейтинга (понятия «хорошо, качественно, творчески, плохо» могут трактоваться по-разному, если не создать единую систему качественных и количественных показателей);

l расходы на создание и внедрение системы;

l отрицательное отношение сотрудников к самому факту оценки их работы.

Причины, по которым рейтинги демотивируют сотрудников:

1. Баллы только ради баллов. Зная, за какие успех и качества можно получить заветные баллы, работники направляют все свои усилия лишь в эти сферы, оставляя остальное без внимания, что в итоге все равно сказывается на общей продуктивности. К примеру, обучение с баллами за проверочные тесты. Простое зазубривание теории дает нужные баллы, но не применение полученных сведений на практике – тогда обучение и не имело смысла.

2. Несправедливость оценивания. Даже автоматическое тестирование не гарантирует 100 % объективный результат, что может сильно сказаться на мотивации. Необоснованность решений о признании каких-то сотрудников лучшими подрывает доверие, ухудшает климат в компании, снижает эффективность работы. Когда продавцов оценивают лишь по числу сделок, то за пределами рейтинга могут остаться менеджеры, которые заключили меньше контрактов, но на более крупные суммы, и принесли компании больше денег.

3. Нездоровый климат на предприятии. Оценка сотрудниками квалификации и умений друг друга не делает атмосферу благоприятной, а может портить работу в команде. Коллектив тратит все силы на внутреннее соревнование, забывая о конкурентах и внешней борьбе. Явно выраженное соперничество не только ухудшает обстановку, но и портит репутацию работодателя, ведь основная масса соискателей стремится работать в дружном коллективе.

4. Соревновательный дух и жесткая корпоративная культура подходят не всем сотрудникам. Российским работникам они менее свойственны и приемлемы, чем западным. И это больше прерогатива менеджеров по продажам, логистов, маркетологов, операторов, закупщиков и пр.

5. Социальный фактор. Если рейтинг ставится самими сотрудниками, то явно высокие оценки получают те работники, к больше общаются, работают в крупных отделах, коммуникабельны. Но эффективный и малообщительный айтишник может быть недооценен, как и сотрудник, часто разъезжающий по командировкам и мало общающийся с коллегами.

Если принять во внимание все эти моменты, то очень важно продумать и правильно внедрить рейтинговый инструмент, чтобы баллы и показатели служили именно фактором мотивации.

Что модернизирует и улучшает систему рейтинга:

1. Равные условия для всех. Когда речь идет о сравнении показателей эффективности, то у разных подразделений и отделов они отличаются – показатели продаж не сравниваются с работой HR или кредитного отдела. Поэтому необходимо разработать универсальную систему рейтинга, не зависящую от региона, типа деятельности, сезонности, количества партнеров и других факторов, которые напрямую сказываются на итоге работы. Маркетологи применяют специальные формулы, которые позволяют подвести под единую базу работу всех отделов.

2. Как можно более широкая трансляция рейтинга. Все сотрудники, включая менеджерский состав данного предприятия, должны иметь доступ к рейтингу. Тогда и линейный персонал прилагает больше усилий, равно как и руководители подразделений, взаимно стимулируя друг друга.

3. Объективность, основа на анализе.

4. Рейтинг относится к конкретным задачам, а не к глобальным целям и миссиям.

5. Когда в основе – профессиональные навыки (включая hard skills и soft skills), а не черты личности.

Как создать действенную рейтинговую систему

1. Не применять баллы, рейтинги для наказания тех сотрудников, которые продемонстрировали плохие результаты. Возможно, соревновательность им чужда, а баллы не были достаточно проработаны.

2. Поощрять работников за обучение и прохождение специализированных учебных курсов.

3. Составлять рейтинг по понятным критериям, которые задействуют весь персонал.

4. Максимально включать в рейтинг измеримые показатели, чтобы снизить вероятность субъективности.

5. Не позволять внешним обстоятельствам (нарушение поставок из-за форс-мажора) влиять на рейтинг сотрудников.

Нередко система рейтинга внедряется в виде различных анкет, где присваиваются баллы за умения, качества и компетенции. Она включает следующие этапы:

1. Разработка методики рейтинга и оценки вопросов по различным критериям эффективности для конкретной компании или организации. Осуществляется силами самой компании, либо прибегают к помощи маркетингового агентства.

2. Составление вопросов и подготовка рейтинговых форм так, чтобы не перегрузить их лишней информацией.

3. Заполнение форм по результатам исследования.

4. Общий анализ, где определяются самые рейтинговые сотрудники, средний уровень и «отстающие».

5. Рекомендации для последней категории работников – необходимость провести работу над ошибками.

И в заключение хочу подчеркнуть: мотивация должна быть финальным этапом всей работы, поскольку без нее любая оценка эффективности никакого толка не принесет. Высшее положение в рейтинге может также мотивироваться дополнительно – не только премиями, ценными призами и бонусами, но выдвижением в кадровый резерв, карьерным ростом, обучением.

Рейтинг сотрудников становится действенным инструментом, когда разработка его стандартов, профессиональная организация исследования и построение системы мотивации будет корректной и строиться на единых стандартах. А грамотная рейтинговая система помогает оценить интеллектуальный «капитал» компании, необходимость в тех или иных сотрудниках и должностях, а также прогнозировать дальнейшее развитие предприятия.

А как вы считаете, нужно ли оценивать сотрудников? Полезно ли применять систему рейтинга? Высказывайтесь в комментариях!

И не забудьте подписаться на канал – всю самую ценную информацию по маркетингу мы собираем здесь!

#мотивация сотрудников #работа с персоналом #Опыт Ритейл Навигатор

Автор: Александр Литвинов,  начальник  отдела  развития и поддержания лояльности  банка

В настоящее время, компании разных сегментов бизнеса чаще обращаются за консалтинговыми услугами с целью построения системы нематериальной мотивации сотрудников.

Однако, до сих пор многие крупные компании забывают про один из самых эффективных, с точки зрения сочетания затрат и полученного результата, метод – систему рейтинга.

Большинство компаний используют данный метод, в основном, с целью оценки эффективности работы сотрудников.

Если добавить некоторые детали в метод рейтинга, можно значительно оживить процесс оценки эффективности и добиться значительного повышения уровня мотивации у персонала

В данной статье приведены некоторые действия, которые помогут руководителю создать систему рейтинга для своих сотрудников

Создайте равные условия  для всех

Банковская сфера является достаточно консервативной, когда встает вопрос о нововведениях, и часто руководители отделов кредитования или продаж делают акцент при оценке персонала на один, максимум, на два показателя. В отделах кредитования — на объем кредитования. В отделах продаж – на объем продаж. Однако, в большинстве случаев, этот показатель редко зависит только от кредитного специалиста или менеджера по продажам. Значительное влияние на этот показатель могут оказать тип территории (Москва или регионы), количество ключевых партнеров на данной территории (федеральные, региональные или др.), сезонность сегмента и др. В связи с данными факторами очень рекомендуется создание универсальной формулы оценки эффективности, с помощью которой даже специалист, находящийся на слабой территории, может показать высокий результат.

Пример: Рейтинг кредитных специалистов отдела кредитования.

В рейтинге отображены следующие показатели эффективности:

1. Объем кредитования
2. Процент проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)
3. Процент проникновения других дополнительных продуктов.

	Объем кредитования	% проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни)	% проникновения других доп. Продуктов
Иванов Иван Иванович	1 455 672	50%	72,73%
Сергеев Сергей Сергеевич	1 859 488	8%	61,90%
Никитин Никита Николаевич	1 729 368	29%	62,50%

Для создания универсальной системы рейтинга необходимо внести коэффициенты значимости показателей. Данные коэффициенты каждый руководитель выбирает на свое усмотрение в зависимости от целей, которыми он руководствуется. Так, безусловно, важнейшим показателем остается объем кредитования, однако, для оживления процесса необходимо сделать акцент и на другие показатели.

• Объем кредитования = 0,5
• % проникновения основного дополнительного продукта банка (страхование жизни) = 0,3
• % проникновения других дополнительных продуктов банка= 0,2

После добавления формул рейтинга, итоговой формулы, рассчитывающей положение кредитного специалиста в рейтинге, и коэффициентов важности получаем итоговый вид рейтинга.

Данный рейтинг даже при высокой сумме кредитования не гарантирует лидирующие позиции кредитного специалиста, что в свою очередь серьезно стимулирует его обратить внимание на свои показатели и по другим KPI.

По теме: 5 направлений развития банковской сферы, которые будут искать специалистов в 2017 году

Делите специалистов на красные и зеленые зоны.

Очень важна визуальная составляющая. По статистике в банковской сфере линейный персонал (кредитные специалисты и территориальные менеджеры) представляет собой молодых людей, средний возраст которых колеблется от 23 до 26 лет. Большинство из них крайне негативно  к тому, что их персона находится в красной зоне, и в связи с этим у данных специалистов будет наблюдаться повышение мотивации и увеличение основных KPI. Очень важно установить минимальный итоговый показатель для вхождения в зеленую зону, для того чтобы у специалистов было больше шансов попасть в нее. Данный показатель выбирается после анализа статистики с территории и предполагается его постоянный рост параллельно с ростом показателей.

Транслируйте данный рейтинг как можно шире.

Для повышения эффективности необходимо, чтобы все представители бизнеса (от кредитного специалиста до начальника отдела) имели доступ к рейтингу. Линейный персонал будет прилагать больше усилий для достижения результата, если при рассылке обновленных результатов рейтинга в копии будут стоять начальник отдела или начальник управления.

По теме: Кейс. Чат-бот, как инструмент адаптации персонала

Используйте все ресурсы, чтобы сделать нахождение в красной зоне максимально  некомфортным.

В каждой компании можно найти огромное количество ресурсов для того, чтобы сделать нахождение в красной зоне некомфортным для специалистов. Вот только некоторые из них, которые активно применяются в банковской сфере:

1. Ежедневные чек-листы. как только специалист попадает в красную зону, он обязан каждый день по итогу рабочего дня отправлять чек-лист на имя непосредственного руководителя, в котором будет отображена его деятельность в течение дня. Руководитель должен самостоятельно контролировать этот процесс, для того чтобы у него сложилось понимание того, насколько эффективно специалист распоряжается рабочим временем, и понимает ли он основные цели компании.
2. Еженедельные предложения по увеличения собственной эффективности. По итогам недели специалист заполняет отчет в свободной форме на тему «Мои действия на следующей неделе для повышения собственной эффективности». Данный отчет необходимо заполнять письменно. После того как специалист закончит заполнение данной формы, руководитель должен детально разобрать все пункты со специалистом персонально.
3. Еженедельные собрания для специалистов красной зоны. Руководитель или тренинг менеджер проводит собрания с целью выяснения причины низких показателей. Собрания особенно стимулируют специалистов, которые находятся на кустовых точках продаж, так как еженедельно ездить в центральный офис для специалистов обычно достаточно обременительно.
4. Назначение дополнительных онлайн курсов. Если компания обладает пулом онлайн программ обучения, то еженедельное назначение новых программ обучения также стимулирует сотрудников быстрее покинуть красную зону.

Совокупность данных действий может значительно оживить систему рейтинга в компании. Система рейтинга уже опробована в одном из крупнейших банков России и показала свою высокую эффективность. Рейтинг был опробован на группе кредитных специалистов в отделе потребительского кредитования. За три месяца работы средний показатель объёма выданного кредитования увеличился на 30%.

По теме: Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере. Примеры кейсов

Многие современные российские университеты оказывают образовательные услуги в соответствии с регламентами и нормативами классической рейтинговой системы. Считается, что она позволяет предоставлять студентам максимально полный объем знаний, с соблюдением всех стандартов в плане контроля. Все выполняемые бывшими абитуриентами подлежат процессу оценивания, с дальнейшим выставлением определенных баллов. Как только ученик набирает необходимый объем оценок, ему предоставляется возможность, например, для сдачи экзамена автоматом.

Рейтинговая работа — это полноформатное самостоятельное исследование, подводящее итог всей деятельности в рамках семестра или курса. Она может состоять из разных блоков: от презентаций до чертежей.

Что такое рейтинговая контрольная работа

Рейтинговая работа относится к числу творчески-аналитических задач, предлагаемых студентам многих современных отечественных вузов. Преподаватели задействуют именно эту форму оценки знаний, преследуя целый набор дидактических намерений:

• организация объективного контроля — проверка того, насколько качественно студенты усвоили предоставленный им материал;
• обеспечение должной степени подготовки — помощь людям, стремящимся впоследствии защитить диплом или даже научную диссертацию;
• создание определенного стимула — мотивация человека выдаваемыми баллами, наглядная демонстрация результатов его труда;
• формирование дисциплины — выработка правильного отношения к любым типам университетских заданий.

В общем, преимуществ у рейтинговых работ по-настоящему много — поэтому они получили статус одного из самых популярных видов образовательных и академических активностей.

Структура материала

Структура рейтинговой работы на все сто процентов зависит от дисциплины. Скажем, на кафедре, связанной с математикой или физикой, студентам будет предложено решить определенный перечень практических задач. Лингвисты, наоборот, начнут подготавливать теоретические выкладки по представленным темам. Творческо-аналитические задания, рефераты, групповые исследования, презентации — здесь все варьируется, в том числе и от предпочтений преподавателя.

Как правило, с рейтинговыми работами на регулярной основе приходится сталкиваться людям, проходящим образовательные программы по разным направлениям международного права, экономики, макроэкономики и юриспруденции. Материалы оформляются в соответствии с внутренними нормативами университета, а затем защищаются перед собранной комиссией (если речь идет о курсовом проекте, в противном случае за проверку будет отвечать только один педагог или научный руководитель).

Как самостоятельно написать рейтинговую работу

О том, как самостоятельно выполнить рейтинговую контрольную работу, студентам рассказывают в ходе отдельных полноформатных лекций. Процесс решения предложенных задач также варьируется в зависимости от кафедры, направления и дисциплины. Для того чтобы материал удался на все сто процентов, ученику следует избегать следующих характерных ошибок:

• дефицит времени — за написание следует браться заранее, избегая тотального временного цейтнота;
• недостаточное понимание сути работы — разобраться с особенностями задач можно посредством чтения регламентов и методичек;
• слабое понимание темы — здесь поможет только процесс посещения лекций и семинарских занятий;
• проблемы с уникальностью — некоторые статьи проверяются сервисами формата «Антиплагиат-ВУЗ», так что над оригинальностью следует трудиться.

Рейтинговые работы по бухгалтерскому учету и анализу, финансовому делу и, например, юриспруденции пишутся по шагам своих, уникальных регламентов. Студенту, желающему получить лучшую оценку из возможных, необходимо наладить контакт с преподавателем для получения всей необходимой справочной информации.

“Кадровая служба и управление персоналом предприятия”, 2009, N 2

Система рейтингов работников как инструмент повышения мотивации персонала

Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было “массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма”. Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленной на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.

В середине 2007 г. наша компания попыталась взять лучшее из опыта предыдущих поколений и современных разработок и создала такой инструмент управления мотивацией персонала, как “Система рейтингов работников”.

Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:

1. Фактор команды – у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.

2. Фактор совпадения целей – публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам “стратегическую линию” организации, совпадающую с миссией предприятия.

3. Фактор признания статуса – если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.

4. Фактор выделения из группы – публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.

Предлагаемый нами инструмент “Система рейтингов работников” является достаточно новым методом, хотя отдельные его составляющие широко известны.

Обоснование эффективности рейтинговой системы

Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. схему 1).

“Пирамида потребностей” А. Маслоу

/

/

/

/

/

/

/

/ Потребность

/ в самовыражении

/——————

/ Потребность в

/ уважении и признании

/————————

/ Потребность

/ в принадлежности

/ социальной группе,

/ причастности, поддержке

/———————————-

/ Потребность в безопасности

/ и защищенности

/—————————————-

/ Физиологические потребности

——————————————–

Схема 1

По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.

Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.

Справка. Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала XX в. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.

Параллельное мотивирование

В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивирование, предусматривающее придание системе управления персоналом таких характеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать свои способности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Возможность этого лишний раз доказывает, что противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей могут быть сняты. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система рейтингов в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности могут и должны удовлетворяться только материально, другие – только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией материальных и моральных, в том числе организационных (то есть заведомо заложенных в системе управления), факторов <1>.

——————————–

<1> Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // www.cfin.ru.

При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.

Инструментом такой системы, по нашему мнению, может являться рейтинговая система работников. Ее особенностью как нового подхода к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.

Рейтинговая система членов СМСиУ ООО “Газпром

добыча Ямбург”

Предлагаемый нами инструмент “Система рейтингов работников” является достаточно новым. По нашим сведениям, повсеместно система не внедрялась, хотя отдельные составляющие хорошо известны. На наш взгляд, система обладает широкими возможностями, поскольку в ее основе лежит дух соревнования и творчества, который при правильном использовании не может не дать положительных результатов как для работника, получающего и моральный, и материальный стимул, так и для работодателя.

Итак, рейтинг работников в классическом понимании – это сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по средней арифметической сумме баллов по всем элементам модели. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего – к 100 баллам, тогда легко могут быть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между собой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих или должностям служащих), так и между различными категориями.

Основой для работы рейтинговой системы персонала являются открытость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципиальное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публичное признание достижений работников.

Некоторая часть идей по формированию системы рейтингов работников была реализована при реформировании работы с молодежью на нашем предприятии. В начале XXI в., после наступления относительной политической и экономической стабильности в стране, начался процесс интегрирования молодежного сообщества гигантов нефтегазовой промышленности в структуры корпоративной культуры предприятий – в Советы молодых специалистов и ученых (СМСиУ) производственных объединений ОАО “Газпром”. Их задачей стало объединение положительно амбициозных молодых работников в корпоративных целях предприятий.

Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.

В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.

В ООО “Газпром добыча Ямбург” (далее – Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С. было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.

Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на “движение вперед”, то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.

Как раскрыть потенциал персонала и получить максимально эффективные результаты? Для современного работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, а для работников – о самореализации личности, достижении желаемых жизненных целей и ценностей. Но как превратить в капитал людей, как мотивировать их работать качественно, с энтузиазмом? Как инвестировать в персонал, чтобы он вырос? Эти вопросы – одни из главных, которые стояли перед рабочей группой, ведь выигрывать в современной конкурентной борьбе будет тот, кто сможет решить эти проблемы или максимально приблизиться к их решению. Помочь работникам и Обществу в решении данной задачи призван разработанный рабочей группой “Регламент рейтинговой системы членов СМСиУ ООО “Газпром добыча Ямбург”, одобренный и санкционированный ведущими специалистами и топ-менеджерами Общества.

Для создания рейтинговой системы СМСиУ были разработаны и использованы следующие понятия:

Рейтинг – показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее – СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО “Газпром добыча Ямбург” (далее – Общество).

Персональный рейтинг – показатель оценки деловой активности отдельного члена СМСиУ, сформированный на конкретную дату за определенный период деятельности, основанный на объективной оценке его достижений и учете конкретных результатов его работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ.

Рейтинговая система – метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.

Программа “Система рейтингов” – программа по обработке данных, предоставляемых участниками. Разрабатывается силами Управления информационных технологий согласно техническому заданию и представляет собой программу, отражающую результаты текущего персонального рейтинга всех членов СМСиУ в разных формах (числовая, графическая и пр.), с защитой от несанкционированной коррекции.

Целью рейтинговой системы оценки деятельности членов СМСиУ являлось:

– повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;

– обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;

– повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.

Таким образом, любой член Совета при желании имеет возможность самореализации, а его идеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием не только “кулуарных бесед”, но и получают реально воплощенный результат посредством объективной оценки его деятельности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнет объективно обоснованное право на вопрос: почему на эту должность назначили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.

Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.

Важнейшим принципом формирования рейтинговой системы в СМСиУ является гласность и публичность в организации работы, то есть общие критерии применения балловой системы известны всем участникам рейтинга начиная с первых дней работы в Обществе и участия в Совете. Таким образом, оценка результатов работы, получаемая членами СМСиУ в условиях данной системы, значительно объективнее, а элемент случайности или злоупотребления при подведении итогов сводится к нулю.

Для этих целей рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основных составляющих частей – условно-постоянной и переменной. Обе составляющие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реального времени. К условно-постоянным относятся показатели деловой активности, отражающие особые достижения члена Совета в области инновационного и научного творчества, имеющие значение для самого члена Совета, Общества и отрасли в целом. К переменным относятся показатели деловой активности, отражающие потенциал, перспективность конкретного члена СМСиУ, имеющие значение непосредственно для него самого и Совета в целом.

Критерии оценки деятельности

Каждому достижению члена Совета в период деятельности присваиваются критерии (признаки), которые условно разделены по трем направлениям: “Поиск потенциала”, “Инновационная деятельность”, “Научный потенциал”. Каждый член Совета самостоятельно выбирает для себя направление (или направления) участия в деятельности, основываясь на персональных возможностях и желаниях.

Направление I. Поиск потенциала

Направление разработано для поиска наиболее активных и перспективных работников Общества, являющихся членами СМСиУ. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 345 <2> условно принятых баллов <3>.

——————————–

<2> Персональный рейтинг наиболее активных участников деятельности в рамках СМСиУ может выходить за пределы количественных ограничений, установленных в системе баллов.

<3> Каждому критерию присваивается установленная сумма баллов.

Таблица 1

Критерии оценки для направления “Поиск потенциала”

Вид критерия	Баллы	Срок действия
1	2	3
Участие в научно-практической, научно-теоретической конференции	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в научно-практической конференции	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Участие в проведении научно – технического семинара	+ 15 баллов	Календарный год
Участие в конкурсе “Лучший специалист”, “Лучший по профессии”, “Лучший рационализатор” и т.п.	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в конкурсе	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Участие в культурно-творческих мероприятиях (выставки, КВН, викторины, концерты и т.п.)	+ 5 баллов	Календарный год
Занятие призового места при участии в культурно – творческих мероприятиях	+ 10 баллов за занятие призового места в команде	Календарный год
+ 20 баллов за 1 место (личное участие)
+ 15 баллов за 2 место (личное участие)
+ 10 баллов за 3 место (личное участие)
+ 20 баллов за специальный приз (личное участие)

Таблица 2

Участие в спортивных мероприятиях (календарный год)

Уровень проведения спортивных соревнований, идущих в зачет рейтинга	Личное первенство (призовое место)	Командное первенство (занятое место)	Участие в соревнованиях
I	II	III	I	II	III
Газпром добыча Ямбург (уровень проведения соревнования не ниже, чем межфилиальный)	+20	+15	+10	+10	+7	+5	+3
Новый Уренгой (участие в соревновании в качестве официального участника команды Общества или официальное участие в личном первенстве от Общества)	+35	+30	+25	+20	+15	+10	+5
Россия, международные соревнования (участие в соревновании в качестве официального участника команды Общества или официальное участие в личном первенстве от Общества)	+50	+45	+40	+30	+25	+20	+10

Официальный статус участника команды или участника в личном первенстве определяется списком за подписью руководителя не ниже заместителя генерального директора, курирующего данный вид спорта, или руководителя (заместителя) профсоюзного комитета Общества.

Направление II. Инновационная деятельность

Направление разработано для повышения заинтересованности работников Общества в поиске новых технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений в области профессиональной деятельности, имеющих значение для Общества и отрасли в целом. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 415 условно принятых баллов.

Таблица 3

Критерии оценки для направления

“Инновационная деятельность”

Вид критерия	Баллы	Срок действия
Участие в выставке научно – исследовательских работ и технического творчества	+ 15 баллов	Календарный год
Занятие призового места в выставке научно-исследовательских работ и технического творчества	+ 50 баллов за 1 место	Календарный год
+ 40 баллов за 2 место
+ 30 баллов за 3 место
+ 25 баллов за специальный приз
Подача надлежаще оформленной заявки на рационализаторское предложение	+ 10 баллов	Календарный год
Подача надлежаще оформленной заявки на изобретение	+ 15 баллов	Календарный год
Внедрение рационализаторского предложения в Обществе	+ 25 баллов	В течение 2 лет
Использование изобретения в Обществе	+ 50 баллов	Постоянно действующий показатель
Использование изобретения в отрасли (на других предприятиях)	+ 50 баллов	Постоянно действующий показатель
Разработка новой технологии, имеющей значение для Общества	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель
Разработка новой технологии, имеющей значение для отрасли (на других предприятиях)	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель

Направление III. Научный потенциал

Направление разработано для поиска и развития научного и научно-прикладного творчества работников Общества, направленного на развитие фундаментальных знаний в области профессиональной деятельности. Для активизации этого вида нематериальной мотивации предусмотрено распределение 275 условно принятых баллов.

Таблица 4

Критерии оценки для направления “Научный потенциал”

Вид критерия	Баллы	Срок действия
Публикация в сборнике к научно – практической, научно-теоретической конференции	+ 5 баллов	Календарный год
Публикация в СМИ Общества на профессиональную тему	+ 10 баллов	Календарный год
Публикация в отраслевых СМИ на профессиональную тему	+ 15 баллов	Календарный год
Публикация в федеральных СМИ на профессиональную тему	+ 20 баллов	В течение 2 лет
Издание монографии	+ 20 баллов	Постоянно действующий показатель
Предоставление гранта генерального директора	+ 15 баллов	В течение 2 лет
Предоставление гранта им. Маргулова А.Р.	+ 15 баллов	В течение 3 лет
Защита кандидатской диссертации и присвоение ученой степени кандидата наук	+ 75 баллов	Постоянно действующий показатель
Защита докторской диссертации и присвоение ученой степени доктора наук	+ 100 баллов	Постоянно действующий показатель

Суммирование баллов и поощрение лидеров

Общее количество установленных баллов по трем направлениям суммируется и отражается в персональном рейтинге участника Совета в программе “Система Рейтингов” (см. пример 1).

Текущий персональный рейтинг активности выражает обоснованное мнение Совета об уровне инновационного, научно-технического и творческого потенциала члена Совета, о его готовности применять свои знания и способности в практической деятельности.

Данные системы рейтинга являются прямым источником объективной информации о деловых (персонально-профессиональных и личностных) качествах конкретного работника для непосредственных и вышестоящих руководителей, специалистов по оценке персонала Управления кадров и социального развития Общества при рассмотрении кандидатур на замещение должностей разного уровня.

Пример 1.

Веб-страница программы “Система Рейтингов членов СМСиУ

ООО “Газпром добыча Ямбург”

Рисунок

Персональный рейтинг активности составляется на основе информации о выполненной работе за определенный период, поступающей от членов Совета, почетных членов Совета, а также соискателей на участие в Совет, и ранжируется по признакам (критериям) с присвоением определенного числа баллов за каждый признак. Баллы регулярно (с периодичностью раз в неделю) вносятся оператором Совета в программу системы рейтингов, которая размещена в единой информационной системе “Интранет-портал Управления информационных технологий”. Оператор (и его дублер) назначается председателем Совета и руководителями секций из состава членов Бюро Совета.

Информация для внесения в “Систему рейтинга” может быть получена оператором Совета из регистрационной карты, размещенной в единой информационной системе “Интранет-портал Управления информационных технологий”, анкеты, текущего заявления члена Совета о внесении данных о проделанной работе с указанием реквизитов документов и/или приложением иных доказательств выполнения работы. Баллы суммируются программой “Система рейтингов” в течение календарного года с возможностью просмотра персональных рейтингов в любой момент реального времени каждому пользователю сети передачи данных Общества, а также через интернет-киоски, установленные в п. Ямбург и п. Новозаполярный. Реализована возможность перехода на личную страничку участника рейтинга с подробной историей и анализом составляющих частей суммы баллов, присвоенных члену Совета.

Лидеры персонального рейтинга по итогам года (первые 10 человек из числа наиболее активных участников Совета) представляются руководством СМСиУ к поощрению работодателем по инициативе Бюро Совета. Вид поощрения предоставляется победителям на выбор, с учетом их пожеланий и реального вклада (см. таблицу 5). При равенстве баллов преимущество отдается члену Совета из числа активных участников, имеющему более длительный стаж в СМСиУ. Возможен вариант награждения до 10% от числа активных участников СМСиУ.

Таблица 5

Меры поощрения лидеров персонального рейтинга (бонусы)

N п/п	Вид поощрения (бонуса)
1	Ходатайство перед работодателем о предоставлении дополнительного оплачиваемого отпуска для осуществления и подготовки к научным, инновационным работам в рамках деятельности, поддерживаемой Советом молодых специалистов и ученых ООО “Газпром добыча Ямбург”, продолжительностью 10 календарных дней (на основании ч. 2 ст. 116 ТК РФ)
2	Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении отпуска в удобное для работника время
3	Ходатайство перед работодателем о приоритете в получении путевки на оздоровление
4	Ходатайство перед работодателем о возможности поездки на зарубежное производство или любое предприятие РФ с целью изучения передового опыта
5	Ходатайство перед работодателем по решению вопроса о назначении надбавки за высокие достижения в труде на следующий учетный период после отчетного (за успехи в инновационной деятельности)
6	Ходатайство перед работодателем о размещении фотографии лидера рейтинга по итогам года на Доске почета (Аллея Славы) ООО “Газпром добыча Ямбург”
7	Ходатайство перед работодателем о поощрении деятельности лидеров рейтинга изданием приказа по Обществу с выплатой денежной премии, с вручением почетной грамоты за активное участие в научно-практической и научно-теоретической деятельности Общества
8	Рекомендации Совета на участие в акциях по награждению руководством Общества за индивидуальные заслуги и в иных мероприятиях с участием топ-менеджмента Общества
9	Вручение вымпела “Лидер рейтинга Совета молодых специалистов и ученых ООО “Газпром добыча Ямбург” с указанием места в рейтинге и направления деятельности в рамках Совета
10	Ходатайство о выплате авторам дополнительного денежного вознаграждения за успехи в области рационализаторского движения в Обществе ко Дню рационализатора

Итоги по результатам работы за год в рамках Совета подводятся без выплаты премий в 12.00 часов по московскому времени 25 декабря каждого календарного года. В период с 25 по 31 декабря Бюро Совета выносятся предложения о поощрении лидеров персонального рейтинга. Баллы за достижения и результаты работы в этот период переносятся в счет рейтинга следующего года. Итоги публикуются в СМИ Общества и в единой информационной системе “Интранет-портал Управления информационных технологий”.

Результаты внедренного ноу-хау в деятельности СМСиУ Общества будут служить отправной точкой для совершенствования деятельности других СМСиУ, а также средством повышения имиджа самого Совета и его участников, зарекомендовавших себя своим трудом и упорством в достижении позитивных целей.

Возможности системы рейтингов работников

Индивидуализация критериев

Несомненно, на каждом конкретном предприятии существуют свои особенности, цели и задачи. Служба управления персоналом может разрабатывать свои критерии, которые пойдут в зачет работникам. Рейтинг сотрудников может формироваться как для отдельных категорий работников родственных профессий (например, такие составляющие рейтинга: 30% по узкопрофессиональным качествам, 30% по личностным качествам, 40% по общеделовым качествам), так и для отдельных структурных подразделений.

В нашем первом опыте мы использовали только положительные результаты, которые были достигнуты участниками рейтинговой системы. Возможно, часть менеджеров захочет использовать и отрицательные моменты трудовой деятельности работников (например, факты наложения дисциплинарных взысканий, оформленных приказом, жалобы клиентов, сорванные сделки и пр.), тогда участник рейтинга будет двигаться как вверх, так и вниз. В данном случае поощрения, по нашему мнению, можно применять по отношению к первым 10% участников рейтинга, а последние 10% рассматривать как кандидатов на переаттестацию. Однако учет отрицательных результатов в таких системах может повлечь риск увеличения количества трудовых споров.

Соответствие принципам правового регулирования

Общие принципы работы системы рейтингов персонала не противоречат правовому регулированию трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, таких как обеспечение равенства прав и возможностей работников без дискриминации, поскольку каждый работник имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав.

Лидерами рейтинга становятся работники с лучшими деловыми качествами и те, которые добились конкретных успехов в той или иной области, поддерживаемой предприятием (что также не противоречит Трудовому кодексу). Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли). Это определение дано в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 “О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации” (с изм. от 28.12.2006).

Области применения рейтинговых систем работников

Рейтинговые системы персонала могут использоваться:

– в работе с новыми сотрудниками и молодыми специалистами, что, несомненно, даст эффект по ускорению адаптации и лучшему применению на практике знаний, полученных в высших учебных заведениях;

– в работе по развитию персонала, например для отбора кандидатов в кадровый резерв (первых в рейтинге), а также направления на переаттестацию (из числа самых низких в рейтинге);

– для обоснованного отбора наиболее вероятных кандидатов на руководящие должности, должности главных специалистов;

– для повышения активности работников в области поиска инноваций и рационализации;

– для разработки и оптимизации систем оплаты труда. В случае если внедрение системы рейтингов работников покажет себя с эффективной стороны, то элементы, составляющие систему рейтинга, могут быть включены в систему оплаты труда на предприятии, например при расчете вознаграждений по итогам работы за год, бонусов, единовременных премий на основе специально разработанных коэффициентов трудового участия.

Первые итоги внедрения системы

Говоря о первых предварительных итогах внедрения в нашей компании “Системы рейтингов работников” (по состоянию на июль 2008 г.), можно отметить, что активность молодых специалистов увеличилась, их достижения стали публичными, часть наиболее деятельных работников стали кандидатами в кадровый резерв. Двое активных участников рейтинга стали Инженерами года.

Принцип формирования рейтингов уже взят на вооружение техническим отделом Общества, отвечающим за работу в области рационализации и изобретений и посчитавшим метод одним из эффективных инструментов по стимулированию данного вида деятельности. Окончательные итоги будут подведены позднее. Ближайшие результаты данной инновации будут всесторонне оценены, и на основе этих данных при необходимости может быть выстроен прототип рабочей модели рейтинга для всех работников ООО “Газпром добыча Ямбург”.

По прогнозам отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту, в XXI в. способность персонала к “выживанию” внутри современных корпораций будет все больше зависеть от их конкурентного преимущества в достижении более высокой производительности труда, профессиональной компетентности и активной жизненной позиции, чему, несомненно, будут способствовать системы рейтингов работников.

Б.Санников

Ведущий инженер

отдела дисциплины и трудовых отношений

Управления кадров и социального развития

ООО “Газпром добыча Ямбург”

Н.Маслаков

Заместитель начальника

Управления кадров и социального развития

ООО “Газпром добыча Ямбург”

Д.Рубайло

Инженер второй категории

отдела развития персонала

Управления кадров и социального развития

ООО “Газпром добыча Ямбург”

Подписано в печать

29.01.2009