Как составить рейтинг руководителя

Новая эпоха управления наступила много раньше апреля 2020 – резкие изменения всего лишь акцентировали трансформацию бизнес-модели, которую консультанты наблюдают уже не менее 10 лет. Все чаще компании используют кадровые ресурсы не только по всей географии нашей необъятной родины, но и привлекают сотрудников из дальних концов земного шара. Расстояния – не препятствие для работы, но управление в этих условиях становится нетривиальной задачей.

Легко и просто быть средним менеджером небольшой компании: знать людей, с которыми работаешь, взаимодействовать в тесной связке, видеть их каждый будний день или даже тепло отмечать наступление выходных. Для крупных компаний и высокого начальства получить знания о сотрудниках одновременно и проще, и сложнее. Руководители запрашивают метрики, дипломы и сертификаты и другие данные о сотрудниках у HR, но всё это не дает им однозначного ответа на вопрос, кто лучше подходит на вакантную должность.

Поэтому руководитель часто вынужден выбирать людей из ближнего круга, то есть из людей, которых он действительно знает, а сотрудники могут считать, что он обошел вниманием их более достойных коллег. Кроме того, в разное время руководитель фокусируется на разных характеристиках – на потенциале, результативности, компетенциях. Такое изменение фокусировки в зависимости от бизнес-задач тоже может трактоваться коллективом как управленческий субъективизм.

Что дает бизнесу система рейтингования руководителей

Мы получаем метрики от HR, список дипломов и образовательных сертификатов, оценку достижения целей и выполнения проектов, отчеты по результатам Центра оценки (Assessment Center), результаты опроса коллег методом 360⁰ и так далее. Но как с учетом этой информации решить, кто лучше всех подходит на высшую должность в региональном офисе где-нибудь в Новосибирске?

Искать «внешнего» кандидата – не лучший вариант. Согласно исследованиям группы Cade Massey Университета Пенсильвании, «выращенные» внутри организации руководители в среднем получают на 20% меньше тех, кто пришел на ту же должность того же уровня с рынка, но и при этом нуждаются в меньшем объеме обучения и адаптации.

И мы начинаем оглядываться по сторонам. В прямом подчинении у нас прекрасные люди, профессионалы своего дела, ценные кадры и эффективные руководители. Все самое лучшее, уж мы-то знаем! Но прямой и честный разговор раскрывает истину: ни один из них не готов работать в том же часовом поясе, что и жители Пекина, но зато у каждого есть пара своих кандидатов – коллеги в регионах. Мы читаем их анкеты, смотрим профиль на HR-портале и массив данных по результатам разных оценок.

Как выбрать лучшего из них? Первый ответ, который напрашивается сам собой, – ранжировать. Можно распределить всех кандидатов по рангам исходя из впечатления, которое они производят, обсудить с коллегами, повторить расклад с учетом новых мнений. Но новая эпоха управления требует более системного подхода – рейтингования. Сегодня, когда сбор и обработка большого числа данных не представляет особой сложности, а число «входящих» кандидатур на должность слишком велико, рейтинг дает ту самую наглядность и объективность, в которой мы нуждаемся. И главное – это инструмент, к которому мы можем обращаться снова и снова, решая самые разные задачи.

Как оценить руководителей

Основные измерения, которые актуальны для оценки руководителей:

Интегральный рейтинг руководителей обычно включает все актуальные показатели с равным весом. Но их соотношение может меняться в зависимости от приоритета в рамках решаемой задачи. Так мы сможем делать людей сравнимыми не по одному или сразу всем параметрам, а по актуальному набору характеристик.

Например, для проекта или регионального отделения на стадии Роста наиболее актуальны руководители, способные выстраивать продуктивную коммуникационную сеть с разными функциями. Они должны обладать высоким рейтингом по Межкомандному взаимодействию. На стадии Зрелости руководители должны формировать вокруг себя стабильную команду и давать уверенный результат, то есть демонстрировать Результативность и Лидерское развитие.

Форма отбора руководителей по рейтингу шкалы «ПРОАКТИВНОСТЬ» и возможному региону переезда

Как собрать данные для управленческого рейтинга

Оптимальный способ сбора показателей для рейтинга руководителей – использование существующих в компании практик оценки персонала. Это поможет снизить трудозатраты и одновременно поддержать общекорпоративные требования к сотрудникам:

Набор может расширятся в зависимости от практики и возможностей компании.

Полученные сырые данные переводятся в проценты, причем за 100% берется максимальный результат среди участников. Значения в процентах перемножаются на веса, равные для совокупного рейтинга или кастомизированные под задачу, а потом суммируются. Получившийся результат позволяет отсортировать участников – и вот рейтинг руководителей готов!

При этом пользователю рейтинга необязательно глубоко вникать в математику, которая стоит за рейтингованием. Достаточно вбить в заранее настроенную таблицу Excel сырые данные, и рейтинг будет пересчитываться автоматически: по каждому измерению, за каждый квартал и кумулятивно по всему году.

Форма ввода «сырых» данных для системы рейтингования

Результаты расчета рейтинга руководителей за 2 квартала

Какие еще задачи решает система рейтингования

Рейтингование удобно использовать не только для подбора руководителей, но и для формирования проектных и распределенных команд, например программистов разных направлений. В таких случаях будут актуальны другие шкалы и показатели: оценки исполнения той или иной роли в предыдущих проектах, владение конкретными технологиями, навыками и компетенциями, обратная связь от коллег. Эти результаты системы рейтингования можно сочетать с информацией о доступности потенциального участника, его «стоимостью» и желанием участвовать в проектах определенной темы, а потом собирать в красивые дашборды. Таким образом, рейтингование может стать дополнительным инструментом управления командой через результат, независимо от расстояния между участниками и их руководителем.

Система рейтингования способна решать не только задачу комплектования команд, но и выступать инструментом мотивации. Для этого рейтинг должен стать открытым и публичным. И не только в части демонстрации результатов. Люди должны видеть всю «математику», на основе которой формируются их оценки: развесовку показателей, периодичность и методологию сбора данных, перевод данных в скоринговые значения, промежуточные результаты.

Как рейтинг руководителей влияет на мотивацию

Мотивирующее действие системы рейтингования может быть и позитивным, и негативным: можно вводить рейтинг, чтобы участники стремились занять максимально высокие места, а можно «пугать» увольнениями тех, кто оказался внизу интегрального списка. Но многолетний международный опыт показывает, что мотивация на успех будет более эффективным инструментом, чем мотивация от страха. Уже в самых ранних исследованиях мотивации Джона Аткинсона и Дэвида Макклеланда показано, что люди, которые мотивируются достижениями, лучше справляются с задачами и в большей степени склонны брать в работу новые. Таким образом, система рейтингования с мотивацией на успех решает еще и третью задачу – указание направления для развития. Участник будет видеть, какие направления развития наиболее актуальны для его функции, каков его прогресс в сравнении с другими и как он развивается относительно своих прошлых результатов.

Рейтингование – это система унификации оценок, которая позволяет давать комплексную обратную связь, мотивировать и развивать людей в разных частях света как одну команду, независимо от расстояний. И даже более того – создавать мосты, соединяющие людей в новой эпохе управления.

Чтобы узнать о возможностях BITOBE и воспользоваться услугами компании для решения своих задач, переходите по ссылке: https://www.bitobe.ru/

Если запрос на определенную услугу BITOBE уже сформирован, свяжитесь с нами:

d.petrov@bitobe.ru

Дополнительные материалы

Присоединитесь к числу подписчиков блога и скачивайте материалы без ограничения:

Согласитесь, если перед вами открыта анкета, в которой надо оценить своего руководителя, и не только его сильные качества, достаточно сложно дать честную оценку. Потому что всегда присутствует опасение, что в дальнейшем отношения ухудшаться. Как убрать этот страх из сознания подчиненных? Поговорим о важности данного опроса на определенном этапе пути сотрудника, о том, как снизить уровень этого страха, и как увеличить степень честности.

Зачем нужен опрос о руководителе

В первую очередь, важно понимать, что необходимо отслеживать состояние людей в компании, спрашивать, есть ли у них идеи, предложения, жалобы, претензии. Регулярные короткие опросы и обработка этой обратной связи помогают оперативно выявлять проблемы и реагировать в режиме реального времени.

В течение своего пути в компании сотрудник проходит определенные значимые этапы, которые влияют на его восприятие и взаимодействие с организацией. Один из этапов — руководитель. Выстраивание отношений, регулярное взаимодействие, умение работать вместе — вот его содержание.

Смотрите также

Значимые этапы построения карты путешествия сотрудника

Лучший способ определения стиля работы менеджера — опрос его непосредственных подчиненных. Их честная обратная связь способствует моделированию лучших сторон руководителя и его развитию. Более того, понимая, что их мнение важно и к нему прислушиваются, сотрудники готовы делиться еще больше, их доверие и лояльность к компании растет. А если лояльность сотрудников находится на высоком уровне, они готовы больше вкладывать усилия в развитие бизнеса.

Руководитель — ключевое звено в обеспечении эффективности, вовлеченности и формировании опыта сотрудников. Важно проводить управленческую оценку по компетенциям, опросы 360, а можно провести простой опрос, задавая вопросы о качестве руководителя. Задача заключается не в том, чтобы оценить руководителя, мы бы рекомендовали позиционировать такой опрос как моделирование лучших качеств руководителя.

Так как руководители оказывают кардинальное влияние на вовлеченность, качество этого влияния надо измерять, но в классическом, большом исследовании вовлеченности, скорее всего, вы не сможете это сделать, потому что там вопросов слишком мало. Имеет смысл провести отдельный вопрос, и если в компании есть проблема в этой области, ее надо раскопать.

Вопросы в такой анкете могут быть организованы по-разному. Можно пользоваться различными моделями управленческих качеств, чтобы задавать правильные вопросы. Классическая модель 5 качеств руководителя имеет следующую структуру:

— Умение взаимодействовать.
— Умение развивать.
— Умение ставить цели.
— Умение контролировать.
— Умение вдохновлять, вести за собой.

Такая модель, например, используется в оценке 360 для руководителей. В ней для каждого из перечисленных элементов модели используется от 3 до 5 критериев — индикаторов стиля менеджмента. Например «Мне хватает внимания со стороны моего руководителя».

Смотрите также

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Можно также вспомнить модель менеджмента компании Google. Они проводили исследование установок у своих эффективных руководителей. Это компания с высокой вовлеченностью, люди хотят там работать и интересно посмотреть на установки руководителей этой компании. На основании исследования Google можно создать опросник, включающий следующие вопросы:

«Стоп» сигналы в опросе о руководителе

При проведении опроса о руководителе не рекомендуется использовать некоторые термины, которые могут с одной стороны, подорвать авторитет старшего менеджера, а с другой, напугать сотрудников тем, что после прохождения такого опроса, отношения будут испорчены.

При составлении списка опросов, старайтесь избегать следующих ошибок:

Просьбы указать минусы руководителя, его недостатки. Такие понятия рекомендуется заменить на «области для развития» или «зоны для роста», что снизит негативный окрас и даст понять людям, что у них не хотят выведать информацию, которая, вероятно, не будет приятна их руководству.

Если культура обратной связи в компании еще не на высоком уровне и вы не уверены, что получите достоверные результаты, проводите полностью анонимные опросы или оставьте респонденту выбор: указывать свое имя или нет.

Отсутствие обратной связи. Пожалуй, это ключевая ошибка, которую совершают после проведения опроса. Данные получены, результаты идут «в ящик». Без правильной обратной связи в первую очередь, руководитель не получит информацию, которую он мог бы использовать для своего развития и для развития компании, а сотрудник, которую эту информацию предоставил, в следующий раз не отнесется к опросу с доверием и нужным вниманием.

Снижаем уровень страха сотрудников

В нашей отечественной ментальности наблюдается довольно высокий уровень страха перед начальством. Сложно представить себе рядового сотрудника, который может прийти в кабинет высшего руководителя и предложить свои идеи и инициативы. Присутствует страх лишиться работы, заработать штрафы и элементарно вызвать недовольство. Безусловно, в большинстве случаев это связано и с поведением руководителей, которые, получив власть, стремятся её продемонстрировать.

Сотрудники должны понимать, что их мнение не только слышат, но и применяют в жизнь. И если не применяют, то почему. Необходимо изменить видение людьми их начальников. Начальник должен не только раздавать указания и контролировать их исполнение. Хороший руководитель и настоящий лидер — это тот, кто «служит» своей команде, помогает ей быть эффективной. Что не команда для руководителя, а руководитель для команды. Как только сотрудники понимают, что руководитель — не враг, у них появляется желание делиться своим мнением и стремиться к общему результату.

Бонус: анкета для моделирования лучших сторон руководителя

Используйте современные IT-технологии. Проводите пульс-опросы на платформе Darwin, с удобными инструментами создания и рассылки анкет, красивыми дашбордами и оперативным анализом получаемых данных.

Смотрите также

Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.

Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.

Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:

I. Первый этап

На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.

Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:

1. Группа «Планирование работы»

2. Группа «Производственные задания»

3. Группа «Управленческая деятельность»

4. Группа «Принятие решений»

5. Группа «Контакты»

6. Группа «Личностные качества».

Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.

На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.

Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.

Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы:

• группа «сверху» – вышестоящие руководители;
• группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;
• группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем;
• заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств.

Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия.

Представление (на руководителя)

II. Оценка руководителя

III. Характеристика (каковы конкретные результаты его работ)

____________________________ ______________________________

____________________________ ______________________________

IV. Предложения по оценке

____________________ ________________________ _______________________

____________________ ______________________ _________________________

V. Рекомендации по дальнейшему использованию

_________________ ____________________ ______________________________

_________________ _____________________ _____________________________

Представление составил ______________________ ________________________

_____________ ____________________________ __________________________

_____________ ___________________________ ___________________________

(должность, подпись, ф.и.о.)

С представлением ознакомлен __________________ ______________________

(подпись оцениваемого)

“_____”________________20___г.

Инструкция по заполнению представления на руководителя

Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается «деловая оценка не проводилась».

1. Содержание работы (функциональные обязанности) – описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).

2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

3.Характеристика – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

4. Предложения по оценке – вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.

5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.

Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним.

Контроль за качественной подготовкой представлений на аттестуемых возлагается на ________________, которое в случаях некачественного составления представлений возвращают их на доработку.

Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

Экспертная оценка руководителя

Экспертный лист оценки руководителя

Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.

Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя

Фамилия _____________________________________________

Имя _________________________________________________

Отчество_____________________________________________

Структурное подразделение
___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Качество	Средний балл	Рекомендуемый проходной балл	Рекомендации для аттестационной комиссии
	Группа «сверху»	Группа «сбоку»	Группа «снизу»	Самооценка	Общий
Планирование работы						3,5
Производственные задания						4
Управленческая деятельность						4
Принятие решений						4
Контакты						3,5
Личностные характеристики						3,5
Итого						3,75

Принцип работы экспертных групп

Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам _________________, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста.

Оценка ограничений

Концепция ограничений

ОГРАНИЧЕНИЯ В РАБОТЕ

Закончив выполнение теста «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам.

Первый из дополнительных тестов, а именно тест «Работа» позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения «Работа» дает возможности проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

Закончив выполнение теста «Работа», вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить личную квалификацию специалиста по итогам теста «Вы сами» с конкретными требованиями к нынешней должности, занимаемой специалистом, по результатам теста «Работа». В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность специалиста требует от него качеств, которыми он не владеет, то вы получите ориентир, в каком направлении требуется развитие.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ «Вы сами» и «Работа»

Выполнив тест «Вы сами», мы получим картинку того, как мы сами видим свои личные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы.

Инструкция для психолога

Перенесите данные из колонки Б (тест 2) в колонку А предлагаемой таблицы. Перенесите в колонку Б таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения «Вы сами». Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникают проблемы у испытуемого занимаемого данную должность. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения.

Второй дополнительный тест – «Другие» предложите заполнить другим людям, и, таким образом, получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполняемого вами теста «Вы сами».

И тест «Вы сами», и тест «Другие» характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно – ведь оба теста напоминают две моментальные фотографии, сделанные с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворных дискуссий, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Завершается работа сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ

Все три теста являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание ограничений вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя.

Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения «Другие», вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕСТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:

• Оценка потребностей в обучении;
• Установление критериев для наборов новых сотрудников;
• Планирование кадровых перемещений;
• Консультирование по вопросу о выборе профессии;
• Консультирование во время аттестационного собеседования;
• Определение образовательных потребностей;
• Переподготовка руководителей;
• Создание коллектива.

После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе либо еще шире – в рамках всей вашей организации.

13 качеств слабых руководителей

Результатом обработки полученных результатов являются:

 1.Сводные таблицы, в которых представлены: выраженность в баллах каждого из деловых и личностных качеств у оцениваемых руководителей , а также средний балл перечисленным группам, в которые эти качества были объединены. Это дает возможность установить место каждого руководителя (согласно полученной бальной оценке) среди других руководителей по тому или иному оцениваемому параметру. 

2.Составляются таблицы результатов оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу оцениваемых руководителей. Сводные таблицы позволят руководству сопоставить мнение руководителя о себе, с мнением экспертов, а также сравнить оценки деловых и личностных качеств с оценками других оцениваемых руководителей. 

3.Индивидуальные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей, в которых содержится персональная оценка и средняя оценка по группе руководителей (в баллах и рангах) по каждому из деловых и личностных качеств, а также индивидуальные результаты оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу. Индивидуальные характеристики, представленные руководителям, дадут им возможность увидеть осуществляемую ими управленческую деятельность через призму мнения коллег и сопоставить собственное представление о себе с тем, которое присутствует в данной управленческой среде. 

4.Таблицы общего рейтинга руководителей среднего звена управления, который выражен в баллах (сумма средних баллов по всем качествам) и в рангах по всем группам экспертов. 

Перечисленные данные в дальнейшем используются при анализе сильных и слабых сторон каждого из оцениваемых руководителей и для предоставления рекомендаций по каждому оцениваемому руководителю.

 II. Второй этап

Экспертная внешняя оценка

Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами.

СПИСОК ТЕСТОВ

для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей

1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность.

5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.).

6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей.

7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата.

8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива.

9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент).

Дают инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям.

По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала.

Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности.

III. Третий этап

Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке.

В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека.

Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д.

Анкета

1. ФИО (полностью)____________________________

2. Дата рождения: _____ _________ ______

                                      (число месяц год)

3. ФИО мужа/жены _____________________________

4. Дата рождения жены/ мужа _____ _________ ______

                                                          (число месяц год)

5. ФИО ребенка(полностью)____________________________

6. Дата рождения ребенка_____ _________ ______

                                                   (число месяц год)

7. Подпись_______________

После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя.

IV. Четвертый этап.

Четвертым этапом работы является социометрический опроспо выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации.

После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров.

Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива.

Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей.

Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции.

На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты.

Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах.

V. Пятый этап.

На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием.

Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4.

На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя.

Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие. Еще это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени.

Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей. Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план.

На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях.

Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника

источник неизвестен

«Как мотивировать и оценивать руководителей?»  — это один из вопросов, который Ирине Шевцовой не раз задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». И опыт, которым делилась Ирина, неизменно вызывал интерес и бурные дискуссии.  Ведь менеджмент — не та наука, которая дает однозначные правильные ответы на подобные вопросы, здесь нельзя просто скопировать работающие практики. Однако такие дискуссии позволяют глубже взглянуть на то, из чего складывается эффективность работы менеджера, выработать свой взгляд и подход. Об этом мы и побеседовали с Ириной Шевцовой. Из статьи вы узнаете: с чего начать построение системы оценки деятельности и мотивации руководителей; какие инструменты используются для оценки деятельности руководителя; как оценивать компетенции руководителя; каких результатов можно ожидать от такой системы.

«Управляем предприятием»: Давайте начнем с вопроса, который задавали слушатели «Школы директоров»: как подойти к построению эффективной системы мотивации и оценки руководителей? С чего начать?

Система мотивации и оценки руководителей будет эффективна только тогда, когда она настроена на поддержку ценностей компании, заложенных в корпоративной культуре. Из этого складывается наш подход к построению всей системы. Для нас важно как выполнение руководителем поставленных целей, так и его работа как участника  управленческой команды компании, его взаимодействие с другими менеджерами, внимание к проблемам свои коллег, вклад в общее дело. Исходя из этого, наша система мотивации и оценки руководителей комбинирует как традиционные методики управления по целям, так и более сложное управление по компетенциям и способностям. Мы оцениваем руководителей по трем направлениям (см. рис):

• выполнение индивидуальных целей (KPI) как руководителя бизнес-направления, службы или отдела;
• оценка компетенций руководителя как участника командной работы топ-менеджмента компании;
• оценка компетенций руководителя как организатора работы своего подразделения

В результате оценки деятельности руководителя мы формируем рейтинг руководителей компании и на его основе строим стимулирование наших руководителей (вознаграждение), а также мотивацию нематериальными факторами.

Рис. Общая схема системы мотивации и оценки руководителей.

— Давайте подробнее поговорим о направлениях оценки руководителей. Прежде всего вы оцениваете выполнение персональных целей руководителей?

— Оценка выполнения персональных производственных KPI — одна из основных в нашей системе управления. Показатели формируются на основе стратегических целей компании, далее они декомпозируются в цели подразделения. Цели на уровне каждого подразделения становятся целями руководителя этого подразделения. Далее цели могут декомпозироваться в индивидуальные цели для сотрудников. Постановку целей и задач на уровне компании и на уровне подразделений мы делаем в модели системы сбалансированных показателей:  финансы, персонал, операционная деятельность и клиенты.  

Таким образом, перед каждым руководителем подразделения ставятся конкретные цели, относящиеся к работе его подразделения. Цель формулируется в виде предложений, которые отвечают на вопрос «что?». Что мы увидим, когда цель будет достигнута? Что будет представлять из себя подразделение? Что будет с товарами и услугами, сколько будут покупать и т. д. Каждой цели мы присваиваем целевое значение (показатель), которого мы хотим достичь (KPI).

Отдельно скажу о целях в области финансов. У нас в компании «Форус» используется модель учета прямых затрат (Direct costing), и руководители бизнес-направлений обязательно отвечают за маржинальную прибыль своего подразделения. Напомню: маржинальная прибыль — это разница между прямыми доходами подразделения и прямыми расходами. Принципиально здесь то, что руководитель подразделения отвечает только за то, на что он может непосредственно влиять — за свои расходы и доходы. А все общефирменные косвенные расходы (бухгалтерия, непрямые затраты на управление персоналом, маркетинг и т. д.) не распределяются на подразделения и относятся на общий финансовый результат компании. Маржинальная прибыль всех подразделений в сумме должна дать прибыль, которая покроет общефирменные расходы.

Для нас важно как выполнение руководителем поставленных целей, так и его работа как участника  управленческой команды компании, его взаимодействие с другими менеджерами, внимание к проблемам свои коллег, вклад в общее дело.

— Но, помимо целевых производственных показателей, вы также оцениваете и компетенции. Как вы описали компетенции руководителя?

— Управление по компетенциям — вторая основа нашей системы управления. Примерно 10 лет назад мы провели большую работу по составлению перечня компетенций руководителя нашей компании. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы отобрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям (перечень этих компетенций приведен в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 1).  И время показало, что наш выбор был правильным — с годами эти компетенции не изменились. 

— Расскажите, каким образом происходит оценка деятельности руководителя по производственным KPI?

— Оценка всей деятельности руководителя, в том числе и достижения поставленных целей, происходит раз в год. Однако в течение года периодически проводятся процедуры мониторинга. Что такое мониторинг? Это встречи с руководителем и обсуждение того, как идет выполнение его целей, какие на этом пути проблемы, трудности и что мешает достичь эти цели. Вместе с руководителем я смотрю на его показатели, выручку подразделения, маржинальную прибыль, выработку на сотрудника, показатели клиентской базы и т. д. Мы обсуждаем, выполняются или не выполняются поставленные цели, вырабатываем корректирующие действия для того, чтобы достичь целей.

Мониторинг деятельности руководителей я провожу примерно раз в квартал; для тех руководителей, у кого достаточно опыта и кто не раз оправдывал доверие, мониторинг проводится раз в полгода. У нас около 20 топ-менеджеров, и работы достаточно много. В конце года, естественно, проходит встреча с каждым руководителем по результатам года и проводится анализ достигнутых показателей.

Затем достигнутые показатели переводятся в баллы. Каким образом? Правила следующие:

• если KPI выполнен — присваиваем руководителю 5—7 баллов;
• если KPI превышен более чем на 15% — присваиваем от 8 до 10 баллов;
• если KPI не выполнен —  присваиваем от 1 до 4 баллов.

И так по каждому показателю. Мы стараемся, чтобы производственных KPI было не больше 10 (максимум 15). Связано это с тем, что уследить и оценить в ручном режиме больше показателей нереально. Затем эти баллы суммируются.

В 2014 году мы автоматизировали расчет основных показателей для всех руководителей,  вывели их на экран и теперь видим отклонения в режиме онлайн. Я вижу, какие планы мы выполняем, какие — нет. Это помогает мне принимать решения, основываясь на оперативной, а не «посмертной» информации, что особенно актуально в период экономической нестабильности. 

Очень важно, чтобы человек получал обратную связь не только от меня как руководителя компании, но и от своих коллег-руководителей.

— Но это лишь часть вашей системы оценки. Как вы оцениваете компетенции?

— Да, мы не останавливаемся только на оценке выполнения поставленных целевых производственных показателей. Следующий шаг — это оценка компетенций руководителя. Уровень развития каждой из приведенных выше компетенций оценивается по аналогичной трехуровневой системе (пример оценки компетенций приведен в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 2).

Каким образом можно оценить эти управленческие компетенции? Методом взаимной оценки.  Мы собираем всех руководителей, раздаем анкеты, и они оценивают каждого по всем компетенциям, ставят соответствующие баллы. Это происходит раз в год, обычно в феврале. Они оценивают меня точно так же, как я оцениваю всех своих топ-менеджеров. Важно, что выставление оценок анонимно, чтобы получить только суммарное, кумулятивное мнение коллег и не породить личностные обиды. Информация о результатах закрыта, я до сих пор сама обрабатываю результаты таких оценок. Для нас всегда на первом месте наши ценности — атмосфера доверия, уважения и терпимости.

Что дает оценка компетенций? Это показывает, во-первых, в каких компетенциях мы сильны, а в каких слабы как управленческая команда. А во-вторых, дает примерно объективную оценку компетенций (то есть демонстрируемого поведения) каждого руководителя. И значимость этой оценки компетенций совсем не маленькая, не меньше чем оценка достижения производственных KPI. Ведь руководитель может быть передовиком по производственным показателям, но быть очень неустойчивым эмоционально, а значит, он недостаточно хорош как участник управленческой команды. На мой взгляд, очень важно, чтобы человек получал обратную связь не только от меня как руководителя компании, но и от своих коллег-руководителей.

— А сотрудники? Они могут оценить своего руководителя?

— Да, следующий шаг — точно такая же анонимная оценка руководителя своими подчиненными. Сотрудникам тоже надо раз в год дать возможность сказать о своем руководителе то, что они о нем думают. Это помогает поддерживать в коллективе атмосферу доверия, уважения и терпимости. Такая оценка проводится службой управления персоналом; они собирают подразделение, раздают анкеты, которые сотрудники анонимно заполняют. Но эта оценка проводится уже по другим компетенциям (перечень этих компетенций приведен в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 3). Логика оценки аналогичная трехуровневая (примеры приведены в статье «Фрагменты «Политики оценки руководителей» в таблице 4).

Суммируем баллы и получаем оценку деятельности руководителя со стороны сотрудника. Здесь есть несколько сложностей. На разброс оценок влияет размер отдела. Согласитесь, заработать хороший бал в отделе, где 60 человек, существенно сложнее, чем в отделе, где 4 человека. Есть подразделения, где руководители сидят в одном помещении с подчиненными; в других подразделениях сотрудники видят руководителя, когда он проводит планерку. Поэтому я стала вводить разные номинации для руководителей разных отделов, что помогло сгладить подобные различия.

— Какая из этих трех оценок важнее? Какие оценки выше: за достигнутые результаты или за компетенции?

— Подчеркну: все три направления оценки равно значимы. Для компании одинаково важно, как руководитель выполняет производственные показатели, как он проявляет себя в качестве члена управленческой команды и участника командной работы и как он организует процесс внутри подразделения и работает со своими сотрудниками.

Большинство руководителей нашей компании хорошо выполняет производственные показатели, оценки находятся на уровне 8—9 баллов; 10 баллов бывает, но редко; ниже 8 мы также редко опускаемся.

Как правило, самые низкие баллы руководители получают от других руководителей. Интересна динамика этих оценок. Первый год, когда мы только ввели эту систему, руководители еще не почувствовали ее ценность, оценки были хорошие, корректные. На следующий год я провела работу, разъяснила, что важна не корректная оценка, а реальная, что важно дать человеку обратную связь. И в результате все оценки резко упали. Сыграл психологический фактор: руководители стали более придирчиво относиться друг к другу, более глубоко анализировать поведение других. К тому же, четко оговоренные компетенции и понимание того, что ХОРОШО и ПЛОХО с точки зрения культуры компании, по сути формируют требуемое поведение руководителя.

В начале введения процедуры оценки наши оценки управленческих компетенций друг друга несколько лет опускались вниз. Но сейчас, на мой взгляд, ситуация выровнялась: средний уровень оценки компетенций со стороны руководителей несколько лет подряд держится на уровне 7,3—7,5 баллов. И это хорошо, значит, система сбалансировалась. Однако все равно эта оценка ниже двух других. Видимо, мы, менеджеры компании, — самые придирчивые «оценщики» друг для друга.

Каждый руководитель видит, какой у него рейтинг, какой балл он получил от коллег-руководителей как участник командной работы. Это дает уникальную возможность получить четкую и достаточно объективную обратную связь.

— Эти столь разные оценки как-то суммируются в один показатель?

— Да, мы складываем эти оценки с одинаковым весом, и получается некоторая комплексная и интегрированная оценка. По этому баллу ведется рейтинг руководителей. Условно у нас получаются следующие градации:

• 21—23 балла — хороший уровень, на нем находятся большинство руководителей;
• 24—27 баллов — высокий уровень;
• 28—30 баллов — очень высокий2.

По итогам оценки деятельности руководителей происходит моя встреча с каждым из них. Каждый руководитель видит, какой у него рейтинг, какой балл он получил от коллег-руководителей как участник командной работы. И он видит средний балл по всем руководителям компании. Это дает уникальную возможность получить совершенно четкую и достаточно объективную обратную связь от большого количества таких же, как он, руководителей о том, как он выстраивает отношения. Не я как директор компании говорю руководителю, что он не умеет находить общий язык, это его коллеги-руководители говорят.

Это уникальная возможность посмотреть на себя со стороны. Только я и этот руководитель знаем, что, например, в рейтинге он на 17-м месте из 18-и. Человек видит: да, у него есть проблемы здесь и здесь. Да, это больно, особенно поначалу: когда запускали систему, доходило до слез. Но здесь нет повода для личных обид. Обижаться в такой ситуации можно только на самого себя. Поэтому со второго года работы с этой методикой руководители уже готовы конструктивно обсуждать результаты и делать выводы. Но первый год аттестации, конечно, очень сложный.

Но важнее, что эта обратная связь работает, люди меняются, растут! И это прекрасно. Кроме того, если человек из года в год получает последние места в рейтинге, мне нет необходимости говорить ему, что он тянет нашу команду вниз. Такой руководитель сам все видит и сам уходит, и на самом деле это тоже хорошо. Потому что слабый руководитель — это проблема для всей компании.

— Рейтинг руководителей открыт? Его видят сотрудники?

— Нет, но по итогам встреч внутреннего совещания руководителей я на общем собрании компании называю первые три места по производственным показателям, первые три места по оценке коллег руководителей и первые три места по оценке подчиненных. И потом первые три места по интегральному рейтингу. Еще называю тех руководителей, у кого самая высокая динамика роста оценок (не приводя конкретных оценок). Это важно: видно, как сотрудники гордятся своими руководителями.

— И на что влияет результат оценки?

— Прежде всего, это основа для финансового вознаграждения руководителей за прошлый период и стимулирования их будущей работы. Высокий рейтинг приводит к увеличению окладной составляющей на следующий год. Окладная часть руководителей достаточно большая, поэтому речь идет о существенной прибавке. Кроме того, по результатам оценки выплачиваются бонусы и премии по итогам года.

Но не менее важна нематериальная мотивация. По итогам встречи на основании оценки компетенции обсуждается и формируется план развития профессиональных и личных компетенций руководителя. Решением может быть прохождение тренингов личностного развития, понимания психологии подчиненных, тренингов и курсов по профессиональным аспектам. Как уже говорилось ранее, рейтинг среди коллег-руководителей — мощный стимул к изменению своего поведения. И тому есть многочисленные подтверждения.

Данный метод можно отнести к демократическим методам управления. Но если вы предпочитаете жесткий административный стиль управления, то как он будет сочетаться с демократией?

— Универсальных методов не бывает. На ваш взгляд, каковы ограничения этого подхода? Всем ли его можно рекомендовать, в каких компаниях он может не прижиться?

— При принятии решения об использовании любой управленческой методики всегда надо серьезно подумать, а вам это точно надо? Какие цели, задачи вы планируете достичь с помощью этого инструмента? Желательно понимать: то, что хорошо для одной компании, может быть неуместно или даже вредно для другой. Какие ограничения и рамки использования этого метода?

Во-первых, будет ли сочетаться демократический способ оценки деятельности ваших руководителей с вашим персональным стилем управления? Данный метод можно отнести к демократическим методам управления: коллеги решают и дают обратную связь, а вы как директор лишь фиксируете и грамотно доносите ее руководителю, не стремясь жестко административно воздействовать на него. Это «мягкое» управление, вы лишь «подруливаете», а не активно «рулите». Но если вы предпочитаете жесткий административный стиль управления, то как он будет сочетаться с демократией?

Во-вторых, вы лично готовы донести эту оценку до своего топ-менеджера? Это большая ответственность, ведь эта оценка не всегда приятна. Донесение такой информации — очень непростая задача, которая потребует от вас мудрости, уверенности, деликатности, понимания психологических особенностей конкретного человека. Ваша задача не сломать, унизить или раздавить, а дать силы человеку воспринять оценку других конструктивно и сделать выводы, чтобы улучшить свою работу. Весь метод работает только на это!

Здесь нет готовых рецептов, и каждый год всё проходит по-разному. Вы готовы к тому, что руководители будут плакать, обижаться на всех и на вас в том числе, сетовать на субъективность оценок, на то, что «они все силы отдают работе, а неблагодарные коллеги этого не замечают» (такая реакция тоже бывает после получения оценок)? Вы способны перевести человека из этого эмоционального состояния в конструктивное и позитивное? Это реально тяжело и без полной гарантии, что получится всё здорово. Насколько вы лично к этому готовы?

Например, за эти годы у меня было две непростые ситуации, когда пришлось обсуждать результаты оценки 2—3 раза, чтобы договориться и выйти на конструктив. В результате позже я существенно скорректировала свое поведение на встрече с этим менеджером. Это подтверждает точку зрения, что демократический стиль управления самый сложный и затратный.

В-третьих, этот метод желательно использовать на более зрелом этапе жизни компании. К этому моменту должны быть созданы работающие управленческие инструменты (должны каким-то образом фиксироваться хотя бы финансовые цели, существовать четкие правила их оценки и т. п.).  Например, к моменту запуска этой методики у нас уже были выстроены бюджетирование (финансовые цели и процедуры получения результата), СМК (перечень регламентов и процедур, культура использования распорядительных документов) и ежегодная аттестация персонала. Нашей корпоративной культуре всегда была присуща открытость и неисключительность позиции топ-менеджера. Ведь топ-менеджер — это не привилегия, а публично взятая на себя ответственность профессионально и много трудиться и быть открытым к конструктивной критике.

На более ранних стадиях развития компании можно использовать элементы этой системы, но только при соответствии вашей корпоративной культуре и вашего стиля управления. Повторюсь: то, что хорошо для одной компании, может быть неуместно или даже вредно для другой.