Как составить ретроспективный анализ

Ретроспективный анализ — это исследование, в ходе которого бизнес сравнивает плановые результаты с фактическими, плюс изучает прошлый опыт: сколько потратил сырья, что тормозило работу коллектива, сколько смен отработали сотрудники производства, какие форс-мажоры мешали.

Если опыт был неудачный, бизнес ищет причины, чтобы не наступать на те же грабли в будущем, а если успешный — то закономерности, чтобы их повторить. Получается, через ретроспективный анализ компания оценивает свою деятельность и корректирует ее на будущее — то есть оптимизирует бизнес.

Мы рассказываем, зачем еще использовать ретроспективный анализ и кому он нужен в первую очередь, в чем отличие анализа от ретроспективы и даем пошаговую инструкцию, как проводить ретроспективу в проджект-менеджменте.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что такое ретроспективный анализ?

Где применяют ретроспективный анализ?

Что такое ретроспектива?

Зачем нужна ретроспектива в проджект-менеджменте?

Пошаговая инструкция: как провести ретроспективу в проджект-менеджменте

Шаг 1. Выбрать инструменты
Шаг 2. Определиться с техникой

Звезда
Парусник
Командный радар

Шаг 3. Пригласить коллег
Шаг 4. Составить правила
Шаг 5. Начать дискуссию

Подытожим

Что такое ретроспективный анализ?

Ретроспективный анализ — это оценка работы за прошлый период по отношению к текущим результатам. Другими словами, это исследование того, как бизнес вел дела месяц, полгода или год назад и что он имеет на текущий момент в результате этой деятельности.

Ретроспективный анализ можно выполнять за прошлый месяц, полгода, год или другой период

В ходе анализа изучают прошлый опыт: все, что делали сотрудники, какие решения принимало руководство, где подвели поставщики, а где все получилось точно так, как планировалось.

Задачи анализа:

• объективно оценить работу команды;
• понять, какие ресурсы не задействовали;
• найти виновников неудач и наградить лучших;
• сделать выводы и учесть их при будущем планировании;
• с умом потратить ресурсы — деньги, время сотрудников, мощности станков.

Но не все так безоблачно: у ретроспективного анализа есть недостаток. Заключается он в том, что на полученные результаты влияли события прошлого — например, резко дорожала валюта и таможенные пошлины. В связи с этим у бизнеса росли затраты. Теперь валюта и пошлины упали. А значит и затраты станут меньше.

Вывод: нельзя полностью опираться на прошлые данные. Найденные в ходе ретроспективного анализа решения нужно адаптировать к современным условиям.

Где применяют ретроспективный анализ?

Ретроспективный анализ проводят в экономике и маркетинге.

В экономике

Анализ проводят, чтобы подвести итоги хозяйственной деятельности компании и рассчитать премии. Например, анализ показывает, что предприятие достигло всех целей. Тогда каждый сотрудник получает тринадцатую зарплату. А если не достигло — обходятся стандартной премией.

Результаты анализа используют для планирования бюджетов: сколько надо денег на закупки в новом периоде, если в прошлом потратили 20 000 000 рублей, как сократить возросшие в том месяце инвестиции, сколько заложить на премии и т. д.

В маркетинге

В маркетинге ретроспективный анализ используют, чтобы оценить положение продвигаемого товара на рынке. Дальше разрабатывают стратегию — либо создают спрос на товар, который плохо берут, либо поддерживают на прежнем уровне, если товар востребован.

Еще анализ нужен, чтобы посмотреть, каких успехов достигла прошлая маркетинговая кампания и на что ориентироваться в текущей. Например, цена клика была 25 рублей — значит, надо либо стремиться к такой же цене, либо к пониже, но никак не к больше.

Так оценивают любую маркетинговую кампанию и на базе полученных сведений планируют новую. Удачные приемы внедряют, а неудачные обходят стороной.

Что такое ретроспектива?

Ретроспектива — это собрание, в ходе которого сотрудники обсуждают завершение проекта: процессы, успехи, провалы, что надо менять, чтобы впредь работать лучше и др.

Ретроспектива немного похожа на ретроспективный анализ, но есть разница. Анализ используют для оценки экономики и маркетинга, а ретроспективу — для оценки работы проектной команды. 

Разница между двумя терминами в том, где применяется анализ и ретроспектива

Во время ретроспективы:

• Находят, что следует улучшить. Например, дизайнеры постоянно затягивают с правками, но не специально. Просто получают их через два отдела, а не напрямую. На ретроспективе делают вывод: нужно сократить эту цепочку.
• Мотивируют участников. Команда посчитала прибыль проекта. Тут же прикинули: а если бы сделали быстрее, то прибыль была больше — могли получить премии. К следующему проекту все замотивированы работать лучше и качественнее.
• Обмениваются опытом. Если разработчик Вася адаптировал часть кода до одной строчки и на ретроспективе рассказал, как ему это удалось, остальные прокачали знания и стали умнее.
• Находят провалы. Команда честно призналась, в чем сплоховала. Сделали выводы и придумали, что предпринять, чтобы провалы не повторились.
• Планируют ресурсы. Например, выяснили, что презентацию могут провести два менеджера, а не три. Еще экономнее платить за подписку ПО на год вперед — будет скидка.
• Обмениваются идеями. Все рассказали, как, по их мнению, надо подходить к задачам. Лучшие идеи отобрали, чтобы использовать в качестве постоянной практики.

Зачем нужна ретроспектива в проджект-менеджменте?

Когда команда закончила проект, могут быть проблемы:

• Все выгорели, нет сил браться за новую работу.
• Проект допилили кое-как из-за всеобщей низкой производительности.
• На старте поставили KPI, но по факту так их и не достигли.
• В конце проекта получили те же замечания, какие заказчик уже озвучил ранее.
• Кто-то уволился, позиция не закрыта, а пора браться за следующий проект.

Вывод, который делает проджект-менеджер: в команде не все в порядке, надо что-то делать. Тут как раз и пригождается ретроспектива. Ретроспектива помогает создать план улучшений. Что важно — план согласован всеми участниками команды, а значит, ответственность за его выполнение общая.

Вот какую ценность несет ретроспектива в проектном менеджменте:

1. Процесс улучшений не останавливается, так как ретроспектива проводится регулярно. Причем внедряет улучшения каждый член команды, а не какой-то условный начальник.
2. Каждый член команды чувствует, что может высказаться и его предложения будут приняты. Это повышает инициативу и чувство общего дела.
3. Улучшения спускают не сверху, а исходят изнутри. В итоге коллектив решения не саботирует, а охотно принимает и следует им.

Пошаговая инструкция: как провести ретроспективу в проджект-менеджменте

Шаг 1. Выбрать инструменты

Во время ретроспективы используют обычную доску, стикеры и кнопки. Доску делят на четыре части: «Плюсы»,«Минусы», «Проблемы», «Решения». На стикерах пишут, что хорошего, плохого произошло во время работы над проектом, какие проблемы встретились и как их можно решить.

Потом стикеры распределяют по доске. Где-то стикеров будет больше, где-то меньше, но это неважно. Что важно, так это объективно оценить прошлый опыт.

Иногда ретроспективу проводят удаленно. Тогда нужны специальные веб-сервисы. Например, Google Docs, Trello или специализированные EasyRetro и Lucidspark. Последние две платформы — платные интерактивные инструменты. Можно пользоваться и бесплатно, но тогда команде доступно всего три доски. 

В Lucidspark можно создавать любые доски и схемы для ретроспективы. К доске сотрудники подключаются по ссылке, но есть момент — сервис платный

Шаг 2. Определиться с техникой

Помимо обычной доски с четырьмя разделами «Плюсы», «Минусы», «Проблемы», «Решения», есть дополнительные техники: «Звезда», «Парусник», «Радар». Рассмотрим их подробнее.

Звезда

Команда изображает звезду с пятью лучами. На каждом луче аспект, который требует обсуждения:

• «Прекратить». Сюда попадают стикеры, на которых фиксируют все, что не приносит команде пользу. От этих вещей избавляются.
• «Меньше». Здесь крепят стикеры с тем, что требует от команды много сил, но пользы не приносит либо приносит, но мало. Договариваются тратить на это меньше сил и времени.
• «Продолжать». Это стикеры с удачными приемами, практиками и методами. Их команда сохранит для будущих проектов.
• «Больше». На стикерах перечисляют, от чего все получают пользу. Эти практики и приемы активнее используют в будущих проектах.
• «Начать». Стикеры с полезными идеями, действиями и приемами, которые надо начать использовать, чтобы команда работала лучше. 

Техника «Звезда» оценивает прошлый опыт и ставит цели на будущие проекты

Парусник

Команда воображает, что она находится на паруснике. Что-то тянет парусник вниз, где-то встречаются опасные пороги. Задача — оценить ситуацию со всех сторон.
Вместо привычной доски схематично изображают корабль, который плывет по воде к острову.

Техника «Парусник» выглядит как игра. Если сотрудники не могут расслабиться во время встречи и раскрепоститься, техника — то, что надо

Парусник содержит следующие аспекты:

• «Цели». Это то, к чему движется парусник — то есть что команда должна достичь, к чему она стремится.
• «Скалы». События, происшествия, форс-мажоры, которые возникают перед командой и мешают достичь цели. Команда решает, как скалы обойти, а если вдруг «наскочит» — как спасать парусник.
• «Якорь». Это факторы, которые тормозят команду или удерживают ее на месте. Надо придумать, как избавиться от якоря, иначе путь до цели будет долгим.
• «Ветер». Это все, что помогает команде двигаться к цели, что ускоряет ее работу. Ветер надо раздувать — то есть активнее использовать, чаще применять.

Техника «Парусник» выглядит как игра. Она раскрепощает, поэтому подходит командам, которые только начинают использовать ретроспективу и хотят настроиться на дружественный лад.

Командный радар

Технику «Радар» используют, если у команды есть ресурсы улучшать работу поэтапно

Радар изображают как круг или многоугольник с осями. Оси делят радар на сектора. Каждый сектор — рабочий процесс или ситуация, которые требуют обсуждения. Дальше команда в каждом секторе ставит оценку от 1 до 10 по следующим правилам:

• 1–3 — этот момент работает относительно неплохо, а если начать улучшать, на команду особо не повлияет;
• 4–6 — если менять что-то в этом секторе, изменения будут заметны и помогут команде достичь цели;
• 7–10 — если менять сектор, изменения окажут мощное влияние на всю команду, процесс и результат.

В работу выбирают сектора, которые получают самые высокие оценки, но не больше 2–3. Их обсуждают и планируют, как улучшить.

Шаг 3. Пригласить коллег

Приглашать нужно только членов команды. Чтобы они не стеснялись и могли говорить открыто, крупных начальников и директоров на ретроспективу не зовут. Нечего делать на встрече и посторонним: секретарям, участникам других команд, сотрудникам соседних отделов.

Если ретроспектива — ритуал, все знают, когда собираться. А если нет, каждому лично сообщают, в какой день состоится встреча. До встречи дают пару дней на «подумать». Например, что говорить, критиковать или хвалить. Коллеги могут записывать мысли. Тогда на ретроспективу они приходят с черновиками, которые сразу можно обсудить.

Шаг 4. Составить правила

Правило надо донести до коллег и следить, чтобы все их выполняли. В первую очередь определяют:

• Общее время. Чтобы сотрудники могли спланировать рабочий день. Если решено, что встреча на полтора часа, нельзя затягивать ни на минуту.
• Правила поведения. Переходы на личности, оскорбления и поиск виноватых под запретом, их пресекают. В противном случае кто-то из участников «закроется» и промолчит всю встречу.
• Порядок выступающих. Можно вести по кругу или в алфавитном порядке. Главное, чтобы высказывались все, а не два-три самых активных.
• Тайминг. То есть сколько времени отводится на выступление сотрудника, на вопросы, дискуссии, финальное согласование.

Шаг 5. Начать дискуссию

Когда все собрались, ретроспектива начинается. Единого формата нет: можно раздать стикеры и маркеры, чтобы коллеги записывали идеи, а потом крепить стикеры на доску. Можно устроить блиц-решения — когда за 60 секунд команда брейнштормит предложения.

Стандартно собрание состоит из четырех частей:

1. Сбор данных. Все обсуждают прошлый опыт, высказывают мнения, обсуждают результаты.
2. Генерация идей. Предлагают, как и что менять, чтобы работа команда улучшилась.
3. Выбор решений. Команда голосует, какие идеи брать в работу и применять на практике
4. Заключение. Команда проговаривает план, чтобы ничего не забыть, и расходится.

Если первая ретроспектива прошла не очень, ее можно подкорректировать. Например, выбрать другую технику или сменить ведущего. Главное — создать план на ближайшую итерацию. Если план есть — ретроспектива прошла успешно.

Подытожим

1. Ретроспективный анализ — это исследование прошлого опыта по отношению к текущим результатам. Проводят в экономике и маркетинге. Цель анализа — изучить прошлый опыт. А конкретно — найти удачные решения и применить их в будущем, обнаружить неудачные и больше никогда их не применять, выявить и скорректировать проблемные места.
2. Ретроспективный анализ схож с ретроспективой. Ретроспективу проводят в проектных командах, чтобы обсудить прошлую работу и составить план на будущее.
3. Чтобы провести ретроспективу, надо выбрать инструменты, составить регламент встречи, выбрать технику, оповестить коллег, всем собраться и начать. Результат удачной ретроспективы — план улучшений на будущее.

Высоких вам конверсий! 

01-12-2022

Введение

Для начала стоит пояснить, что такое ретроспектива и зачем мы здесь собрались. Ретроспектива — это обзор неких событий с высоты прошедшего времени. Ретроспектива как инструмент руководителя позволит понять, как прошёл спринт (итерация, квартал, год), чему научились, на чём споткнулись и что надо улучшить, чтобы стать более успешными в будущем. Сколько будет событий, каких и с высоты какого времени смотреть, решают индивидуально при планировании мероприятия.

Ретроспектива поможет:

• найти узкие, проблемные места в рабочем процессе или рабочей атмосфере;
• определить, на каких этапах рабочие процессы наиболее уязвимы, а значит, понять, над чем стоит работать более внимательно;
• оценить, насколько успешны ваши идеи по решению проблем;
• проанализировать, повторяются ли проблемы из итерации в итерацию, или же все попытки исправить положение приводят к ещё большим потерям.

На ретроспективе обычно собирается вся команда, насколько бы распределённой она ни была. Заранее определяется ведущий ретроспективы, который её готовит, координирует и фиксирует договорённости. Ведущим может быть как непосредственный руководитель отдела (департамента, компании), так и специально обученный приглашённый человек. Ведущего ретроспективы принято называть фасилитатором.

Для начала обозначим краткий план мероприятия:

• подготовка участников;
• подготовка ведущего;
• проведение ретроспективы;
• контроль выполнения договорённостей.

Теперь давайте разберёмся, зачем нужны все эти этапы подготовки.

Шаг 1. Подготовка участников

Когда проводить ретроспективу и какие вопросы задавать?

Например, мы хотим узнать результаты прошедшего квартала, первого в году. Логично, что готовиться к ретроспективе стоит в конце этого же первого квартала, пока свежи все мысли, эмоции и переживания.

Следующий момент, требующий внимания до встречи, — это список вопросов. Это могут быть стандартные «что мы сделали хорошо?» и «что мы сделали плохо?» или другие насущные вопросы, которые могут прийти в голову. Например, можно узнать, какая в команде атмосфера. Не исключено, что кто-то ответит «у нас всё круто, твердая пятёрка», а кто-то из этой же команды поставит троечку с натяжкой. Вот вам и повод хорошенько всё обсудить.

Ещё несколько примеров вопросов

Стандартным для нашей команды является вопрос «кто вам помогает в работе?». Вопрос на первый взгляд странный, но он способствует сплочению коллектива, выявлению наиболее инициативных членов команды и их моральной мотивации. Вот только задавая такой вопрос, будьте готовы, что официальный лидер не обязательно будет таковым в глазах подчинённых.

Можно также узнать противоположное мнение: «кто вам мешает в работе?». Тут тоже стоит ожидать разброса в ответах. Это может быть чересчур общительный коллега или непосредственный начальник, который то и дело просит какие-то отчёты, или угрюмый представитель компании-партнёра, с которым, хотите вы того или нет, а надо общаться.

Точно не стоит спрашивать «кто виноват?». Как бы вам ни хотелось получить ответ на этот вопрос, задавая его вот так напрямую, вразумительного ответа вы не получите. Чего вы точно добьётесь, так это перекладывания вины и ответственности, нездоровую атмосферу в команде и тяжёлый осадок обид. Задавая вопросы, разбирая ответы и проводя саму встречу, стоит настроить себя на то, что все выложились по максимуму и сделали всё, что от них могло зависеть.

Превентивные вопросы

Я рекомендую использовать ещё один небольшой лайфхак при подготовке к встрече. Чтобы в процессе ретроспективы точно придерживаться намеченного плана, не забыть ни одного вопроса и услышать всех, я задаю некоторые вопросы заранее, до самой встречи с помощью гугл-формы. На заполнение даю примерно два дня, чтобы точно нашлось время, а дедлайн ставлю минимум за полдня до начала события, чтобы успеть прочесть ответы.

Какой от этого профит, спросите вы, если всё равно все соберутся и будут обсуждать то же самое? Не все люди умеют или любят разговаривать с другими. Не все могут сразу сформулировать свою проблему: будут рассказывать длинную предысторию, где в самом конце, возможно, промелькнёт то, что человек хотел сказать. Может случиться и так, что это будет попытка найти фантомную проблему там, где её нет, с аргументацией: «не знаю, что точно, но всё как-то не так». Время — деньги, поэтому я даю шанс людям предварительно высказать все мысли и эмоции на бумаге, сэкономив команде силы на ретроспективе.

Шаг 2. Подготовка ведущего

Прочитав ответы, нужно убрать из них воду и эмоции, сконцентрировавшись на сути проблемы. Всю конкретику и мысли по делу я собираю в отдельной вкладке в общей таблице с ответами на форму. На встрече мы проходим по выделенным вопросам, не тратя время на долгие рассказы, и приступаем сразу к сути. В той же таблице я делаю третий лист — «Регламентируем предложения». Как раз его мы и будем заполнять в процессе ретроспективы.

Для проведения вашей первой ретроспективы этой подготовки будет достаточно.

Подготовка второй и последующих ретроспектив

Необходимый этап при проведении второй и всех последующих ретроспектив — «Ретроспектива ретроспектив». Надо проанализировать, поднимались ли на прошедших ретроспективах проблемы, указанные в текущих ответах. Если что-то повторяется в том или ином виде, то стоит посмотреть, какие решения были приняты ранее. Если на какой-то момент проблема была решена, стоит попробовать тот же самый подход и теперь. Если прошлый вариант не подошёл и проблема актуальна — самое время для нового брейншторма.

Как вспомнить прошедшие ретроспективы и их итоги?

Разумеется, не стоит надеяться на свою память, ни один человек не в состоянии запомнить все нюансы, тем более если прошёл год или больше. Тут нам на помощь приходит прекрасная таблица PDCA (цикл Деминга), которую нужно завести сразу после первой ретроспективы.

Мы её немного доработали, поэтому табличка состоит из пяти колонок:

1. «Суть» поднятой проблемы. Желательно тезисно, чтобы при беглом просмотре было ясно, о чём идёт речь.
2. «Plan» — планирование решения или возможные варианты развития событий.
3. «Do» — что в итоге было сделано из запланированного.
4. «Check» — здесь мы фиксируем, к чему привели наши действия.
5. «Act» — есть несколько вариантов перевода этой части цикла, например «воздействие» или «корректировка». Это своеобразный итог всей строки.

Здесь можно писать короче, чем в остальных колонках:

• если проблема решена, можно написать «Выполнено»,
• если не решена, но выбранный путь кажется верным, можно написать «Продолжай»,
• если же вы ни на шаг не приблизились к решению проблемы, пишите «Всё пропало». Эту грустную формулировку можно заменить на локальный мем, мы предпочитаем использовать открытый призыв — «Думай дальше…».

Шаг 3. Проведение ретроспективы

Все собрались в назначенном месте или в скайп-чате. Теперь нужно соблюсти небольшой регламент и озвучить, по какому поводу собрались. Лучше ещё разок напомнить, что сегодня мы обсуждаем проблемы, возникшие в первом квартале текущего года. Это поможет участникам ретроспективы настроиться на нужный диапазон воспоминаний и откинуть то, что было до или после.

Порядок выступающих

Всё зависит от масштабности вашего мероприятия. Если вы небольшая команда, которая работает над одним общим проектом, то порядок не важен. Можно по мере поступления ответов, в алфавитном порядке и тому подобное. Если у вас несколько проектов, то собирайте людей в проектные группы, а порядок распределяйте по принципу выше.

Итак, все организационные вопросы решены. Давайте начнём ретроспективу.

Как это обычно происходит?

Ведущий опирается на выписанные им выдержки из ответов. Он озвучивает суть проблемы и задаёт вопрос тому, кто её описал.

Что спрашивать?

Если проблема была изложена слишком коротко, можно попросить рассказать подробнее. Если суть ясна, то можно предложить человеку рассказать, почему, на его взгляд, так случилось и можем ли мы как-то повлиять на эти факторы. Если человек выражает реализуемую идею, то стоит её зафиксировать. Даже если кажется, что другого варианта просто не существует, стоит спросить мнение остальной команды. Если у кого-то есть свежая мысль, её обязательно надо обдумать всем коллективом.

Бытует мнение, что решить чужую проблему гораздо проще, чем свою. Потому что ваши проблемы на поверку могут показаться коллеге решаемыми, стоит только использовать другой, не совсем стандартный для вас подход. Свои же проблемы на то и свои, мы с ними живем, мы о них думаем, мы с ними сроднились и не хотим их отпускать.

Как фиксировать информацию?

Когда участники высказывают идеи, ведущий фиксирует их в колонке «Plan». Если вариантов по решению конкретной проблемы больше нет, можно выбирать наиболее оптимальный вариант, на взгляд всей команды.

Кстати, после того, как вы определились, выбранный вариант тоже нужно зафиксировать. Для этого нам понадобится третий лист ретроспективы — «Регламентируем предложения» («Наши планы», «Сделай так», «Итоги» и тому подобное). Именно сюда выносим согласованные предложения, назначаем ответственного и ставим контрольный срок исполнения.

Не забудьте, что сроки по каждому пункту надо обсудить с ответственным. Даже если речь идёт о разговоре с дизайнером и это дело пяти минут, всё равно ставьте срок. Это позволит не забыть о порученной задаче. Конечно, одной записи на листочке может быть мало. Ведь все люди что-то забывают, но к этому мы ещё вернёмся.

Остались вопросы?

Когда проблемы закончились, и по каждой есть план действий, обязательно спросите: «Кто хотел бы высказаться о чём-то ещё»? Возможно, у человека была мысль, но его перебили, и мысль так и осталась мыслью.

Убедившись, что мнения высказаны, мнений больше нет, приглашайте всех посмотреть тот самый третий лист, который вы так усердно заполняли. Его должны прочесть все и либо устно подтвердить то, что увидели своё задание и срок выполнения, либо отметиться в документе или скайп-чате. Кроме того, ведущему ретроспективы тоже свойственно ошибаться, поэтому это ещё и командная проверка написанного.

На этом ретроспективу можно считать состоявшейся и расходиться. Не забудьте поблагодарить всех коллег, принимавших участие. Но не стоит ставить на этом точку. Ведь только сейчас и начинается решение существующих проблем и продвижение на пути к успеху.

Ведущий ретроспективы должен отдельно написать себе список и конечный срок выполнения принятых решений. В свой календарь, ежедневник, доску канбан, смотря чем вы пользуетесь. Это нужно для оперативного контроля за решением поставленных задач. За пару дней до дедлайна я уточняю у ответственного, не забыл ли он о своём поручении. Бывает так, что задача уже выполнена, и сотрудник вот-вот собирался рассказать о результате. А бывает, что в ответ вы слышите «ой» и видите сверкающие пятки сотрудника. Значит, вы поступили правильно, спросив заранее и напомнив о задаче.

А что если принятое решение оказалось невозможно выполнить?

Например, ответственный за него человек уволился или просто до задачи так и не дошли руки. Тогда стоит вписать решение этого вопроса в свои задачи — повесить стикер на доску или создать задачу в Jira, например. Тогда вы точно о ней не забудете и рано или поздно придёте к её решению.

Выводы

Кому нужна ретроспектива?

Ретроспектива — это важная и нужная часть вашего продвижения на пути к глобальной цели. И тут совершенно не важно, разрабатываете ли вы модное приложение для блогеров или у вас строгий банковский продукт. Особенно на ретроспективу важно обратить внимание тем компаниям, которые выбрали для себя разработку в стиле Agile и двигаются короткими итерациями. Так вы точно не свернёте с намеченного пути и вовремя заметите, если где-то проседаете по срокам и ваш критический путь увеличивается.

Что будет, если не проводить ретроспективу?

Любите бродить вслепую, без понимания, насколько ваша стратегия верна и через какое время она приведет вас к успеху, — не тратьте время на ретроспективу.

Есть меткая цитата Сократа, которую любили повторять Ломоносов и Пушкин: «Народ, не знающий своего прошлого, не имеет будущего». Хотите учиться на своих ошибках с первого раза и перестать наступать на одни и те же грабли, ретроспектива — ваш выбор.

Да, возможно, кому-то это покажется скучным и занудным мероприятием. Но в целом, всё зависит от команды. Заодно вы сможете узнать, какая у вас царит атмосфера. Кто с кем больше соглашается, кто кого стесняется, и чем вообще занимаются люди, когда кто-то говорит: внимательно слушают или отстранённо смотрят в окно. Согласитесь, не всегда удаётся вот так собрать всех в одном помещении и заставить говорить на одну и ту же тему.

В заключение хочется напомнить, что ретроспектива — это полезный, но далеко не единственный инструмент развития проекта и поиска проблем. Многолетний опыт, в том числе наших проектов, показывает, что максимальную отдачу от ретроспективы получают те команды, которые уже навели порядок в своих оперативных процессах и могут себе позволить выдохнуть, обернуться назад и спокойно разложить результаты своей работы по кирпичикам.

Татьяна Бирюкова, тест-менеджер в «Лаборатории качества»

Написание студенческих и научно-исследовательских работает требует колоссального, а порой оригинального подхода. Чтобы всесторонне рассмотреть проблему, полноценно раскрыть тему, автору следует погрузиться в вопрос, если, не начиная от его истоков, то хотя бы углубиться в его модификации: в какие периоды и как он возникал, проявлялся, как изменялся и пр. Для этого целесообразно использоваться так называемый исторический (ретроспективный) анализ.

Что это такое?

Ретроспективный (исторический) анализ применим практически во всех отраслях и областях наук. Его специфика проявляется в том, что автор изучает вопрос или проблему в динамике, сравнивая текущее положение с предшествующим или более ранним состоянием. Такой подход позволяет не только проследить изменения в рамках конкретной дисциплины, темы, но и определить, какие меры предпринимались для решения проблемы предшественниками.

Чаще всего исторический анализ применяют в гуманитарных направлениях, но это не значит, что в технической или иной средах он вовсе не используется. В частности, экономисты проводят анализ данных за определённый период времени, сравнивая данные между собой (в динамике). Специалисты технической среды могут анализировать разработки минувших лет, выявлять их недостатки и совершенствовать и т.д. также данной методикой успешно пользуются философы, историки, менеджеры, лингвисты и пр. Притом он активен как в повседневной жизни, так и научной деятельности.

Последовательность проведения ретроспективного анализа

Независимо от того, в какой области наук Вы намерены проводить исследование, если Вам подходит данная методика, то для ее реализации достаточно следовать следующему алгоритму:

• Сбор и обработка информации в рамках выбранной темы. Здесь важно изначально определить, на протяжении какого периода времени автор планирует изучать проблему (например, за последние 3-5 лет или более ранний период);
• Выборка наиболее важных данных для подтверждения или опровержения гипотезы. На этой стадии исследователю предстоит колоссальная работа: изучить все найденные материалы, выделить наиболее важные и подходящие моменты, тщательно перепроверить первоисточники (чтобы убедиться в их достоверности и обоснованности, надежности), распределить материалы по эпохам (датам) для дальнейшего сравнения.

• Анализ данных. Здесь важно распределить информацию по смысловым и временным блокам, сопоставить данные для получения картины относительно изучаемого вопроса: что и когда происходило, как это повлияло на объект исследования, как развивалась проблема, какие пути решения выдвигались и опробовались, результаты (последствия) и пр.
• Разработка рекомендаций по решению проблемы современными способами с учетом опыта прошлых лет.

Реализация исторического метода при выполнении курсовых, дипломных и научных работ сводится к нескольким простым действиям:

• Выбор темы и конкретизация проблемы, цели и задач, предмета и объекта;
• Сбор информации об изучаемом явлении на современном и более раннем этапах;
• Систематизация данных по времени и смыслу;
• Сравнение материалов, определение сходств/отличий, достоинств/недостатков, пути решений;
• Разработка кардинально новых или модернизация старых мер для устранения или смягчения проблемы.

Роль исторического (ретроспективного) анализа при выполнении студенческих и научно-исследовательских работ

Обращение к прошлому позволяет автору студенческих или научно-исследовательских изысканий извлечь определенную пользу. В частности, использование данного метода при написании курсовых и дипломных работ способствует более глубокому изучению темы, при необходимости дополнению материалов новыми сведениями, проведению анализа течения «темы» во времени и пр.

Ретроспективный анализ материалов позволяет решить следующие задачи:

• Установить причины и обстоятельства, при которых зароилась та или иная проблема;
• Определить факторы, воздействовавшие на нее и провоцировавшие изменения, усугубление или улучшение ситуации;
• Конкретизировать динамику и перемены, симптоматику проблемы, последствия ее воздействия;
• Тщательно исследовать меры, нацеленные на ее решение или смягчение;
• Сопоставить современное состояние дел с более ранним периодом, найти сходства и отличия, определить ошибки, пришедшие из прошлого, определённые закономерности и пр.;
• Наметить новый путь развития событий: мероприятия, перспективы, возможности, угрозы и пр.

Помимо этого, исторический анализ позволяет авторам добиться большего успеха. Исследуя труды своих предшественников, они узнают ранее предпринятые попытки по его устранению. В этом случае они будут уведомлены о том, что и как действовало, какие меры уже предпринимались, снижая тем самым уровень «ненамеренного» плагиата.

Более того, применение в исследованиях ртроспективного анализа упрощает поиск новых решений. Автору не обязательно создавать инновационный или кардинально новый механизм. Для получения положительного результата, большей эффективности достаточно усовершенствовать ранее действовавшие правила, грамотно скомпоновать стандартные приемы и пр. Также, проанализировав попытки из прошлого можно сразу же понять, что и как делать далее в текущих условиях, какие методы допустимы и эффективны, а каких следует избегать и остерегаться.

Плюсы и минусы исторического анализа при написании курсовых работ и ВКР, диссертаций

Исторический анализ имеет ряд специфических черт. Он конкретизируется на определённой проблеме и объекте исследования, проводится в четких временных рамках, базируется на определении динамики и оценке последствий.

«Глубина погружения» в тематику полностью зависит от желания и возможностей исследователя. В частности, при выполнении курсовых и дипломных работ не стоит сильно глубоко погружаться в историю, здесь важно дать объективную оценку современному состоянию. В диссертации или монографии можно более детально изучить проблему, подчеркнуть основные тенденции во времени.

Среди очевидных достоинств исторического метода исследования можно отметить:

• Использование данного приема позволяет создать новый аппарат, способ воздействия на проблему, избегая ошибок предшественников;
• Может быть использован в любом исследовании, независимо от науки. В частности, при выполнении теоретической главы автор в 99% случаев базируется на этом приеме, отмечая течение проблемы и ее актуальность.
• Способствует всестороннему анализу объекта, проблемы и объективной оценке ситуации;
• Формирует общие представления по теме, расширяет кругозор;
• Способствует пополнению доказательной базы;
• Позволяет сформировать гипотезу, достойную внимания и доказательства;
• Помогает избежать ошибки прошлых лет, минимизировать погрешности, недочеты при выработке решения, выделить факторы риска;
• Позволяет сформулировать объективные, обширные выводы, обосновать рекомендации;
• И пр.

Среди недостатков исторического анализа при выполнении научно-исследовательских изысканий можно выделить:

• Работа в слишком огромном информационном поле: автору предстоит изучить колоссально большой объем информации перепроверить ее, выделит наиболее подходящие фрагменты и корректно вписать их в структуру и содержание исследования;
• На сбор и обработку данных может потребоваться слишком много времени, а также не помешает наличие таких навыков, как скорочтение, анализ, сортировка данных и пр.;
• Некоторые материалы (более ранних периодов) найти будет крайне трудно. Автору придется обращаться в архивы, приобретать различные платные подписки для получения доступа к закрытым базам данных и пр.

Как оформить результаты исторического анализа в студенческих и научных проектах?

Реализация этого приема возможно как в текстовой, так и иной формах. При использовании текстовой формата автору следует кратко описать прошлый опыт и текущее положение дел. Также уместно использование таблиц, где будут выделенные наиболее важные моменты для сравнения.

В прикладных и точных науках реализация «ретроспективного анализа целесообразно проводить в табличной или графической форме, чтобы наглядно показать изменения: что, когда, сколько, результат и пр.

Оформление каждого элемента должно учитывать общие и специфические требования: ГОСТы, методические рекомендации, стандарты с учетом исследуе6мой области наук и темы, проблематики.

Проводить исторический анализ проблем можно с учетом современных технологий. В частности, в технических науках авторы могут моделировать детали или ситуацию в специальных программах, сравнивать материалы и пр. Аналогичная тенденция отмечается и в иных сферах деятельности: экономике, менеджменте, гуманитарии и пр.

Таким образом, применение ретроспективного анализа при выполнении курсовых и дипломных работ, диссертаций способствует пополнению информационной и доказательной базы, более глубокому изучению проблемы и способов ее решения, выработке кардинально нового и эффективного плана по ее смягчению или ликвидации с учетом современных возможностей.

УДК 331.1

Мачнев А.В.

кандидат военных наук ФГБУ ВНИИ ГОЧС (ФЦ) г. Москва, РФ

МЕТОДИКА РЕТРОСПЕКТИВНОГО АНАЛИЗА – ЭЛЕМЕНТАРНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ОБОСНОВАНИЯ СЛОЖНЫХ СИСТЕМ

Аннотация

В статье рассматривается применение методики ретроспективного анализа для предварительного обоснования рационального состава (структурных элементов) предприятия (организации).

Ключевые слова

Эффективность, предприятие, организация, ретроспективный анализ, вариант, оценка, система.

Machnev Alexei Viktorovih

Candidate of Military Sciences FGBI VNII GOChS (FC) Moscow, Russia

THE TECHNIQUE OF RETROSPECTIVE ANALYSIS IS AN ELEMENTARY TOOL FOR PRELIMINARY JUSTIFICATION OF COMPLEX SYSTEMS

Abstract

The article considers the application of the methodology of retrospective analysis for preliminary substantiation of the rational composition (structural elements) of the enterprise (organization).

Key words

Efficiency, enterprise, organization, retrospective analysis, option, evaluation, system.

Практика обоснования облика каких-либо систем (состава, структуры, численности и т.п.) различного назначения свидетельствует о том, что зачастую достигнутый уровень их эффективности оказывается ниже требуемого. В случае расхождения между требуемой и достигнутой эффективностями системы (наличия «дефицита» эффективности) возникает проблема поиска путей ее повышения. Одним из основных путей решения этой проблемы является обоснование рациональных состава и структуры системы [1].

Исходя из положений научно-методического аппарата теории систем и системного анализа в области управления сложных систем [2] следует, что методики обоснования достаточности состава и структуры системы основываются на анализе состояний рассматриваемого объекта в различные временные промежутки.

Совершенствование эффективности системы является постоянно актуальной темой в ее развитии, так как только сбалансированная и самодостаточная система, созданная под современные внешние и внутренние вызовы и угрозы, может дать наибольшую отдачу или выполнить какие-то действия максимально эффективно.

Указанный ранее способ обоснования достаточности состава и структуры системы на основании анализа ее состояний в различные временные промежутки можно рассматривать в качестве универсальной методики, так как, по своей сути, она применима к системам различных отраслей и большому спектру показателей их свойств. Кроме того, этот способ обоснования позволяет неограниченно детализировать систему.

Исследование (анализ, оценка) материалов в различные временные промежутки (предшествующие события) является взглядом в прошлое и имеет термин «ретроспектива» (от латинского слова «retro» –

«обратно, назад» и <«реСаге» – «смотреть») [3].

Таким образом, ретроспективный (оценочный) анализ – это анализ данных, с учетом изменения во времени, начиная от текущего момента времени к какому-либо прошедшему периоду [4].

Ретроспективный анализ отличается от других видов анализа тем, что при его проведении сравниваются достигнутые (имеющиеся) показатели с соответствующими показателями прошлых лет (периодов), что дает возможность руководителю оптимизировать все характеристики и регулировать определенные риски в будущем.

Главная задача ретроспективного (оценочного) анализа – оперативная, но объективная оценка результатов деятельности системы, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения эффективности применения системы в будущем, а также выявление недочетов, достижение полного соответствия возлагаемых задач к имеющимся или планируемым возможностям.

Преимущества ретроспективного (оценочного) анализа:

данный способ (вид) анализа позволяет отследить тенденцию развития системы в целом, а также по периодам и отдельным показателям;

оценочный анализ является наиболее простым и доступным инструментом при определении достаточности в деятельности системы и служит основой для более детальных соответствующих расчетов;

ретроспективный анализ является частью комплексного перспективного экономического анализа [5] и позволяет предварительно оценить действенность и правильность вариантов развития.

Основным недостатком ретроспективного (оценочного) анализа является то, что его результаты по определению не могут иметь значительную точность, а только необходимо достаточную, так как проводится только сравнение определенных показателей, а основу для принятия решения о целесообразности путей совершенствования составляют экспертные заключения специалистов, которые имеют различный профессиональный опыт и взгляды.

Тем не менее, для получения предварительного результата применение ретроспективного анализа будет достаточно, так как он играет роль «заготовки» и используется только для создания общей «картины», на основании которой будут проводиться дальнейшие расчеты для принятия решения.

В свою очередь методика, разработанная на основе ретроспективного анализа, может быть применена практически для любых формирований (подразделений) сложных систем, с учетом возлагаемых на них задач.

Исходя из вышеизложенного, предлагается рассмотреть вариант применения методики ретроспективного анализа в интересах предварительного определения направления развития какого-либо предприятия или организации, а именно, достаточности (необходимости, целесообразности) имеющихся или создания новых его структурных элементов. Такими элементами могут быть как отдельные должностные лица, так и подразделения, например: производственные цеха, коммуникации и др.

В свою очередь предварительное определение позволит также предварительно определить экономический эффект от изменения структуры производства, что несомненно отразится на прибыли конкретного предприятия (организации).

Выбор наиболее рационального варианта номенклатуры структурных элементов осуществляется путем сравнительного анализа их наличия в разные временные промежутки в сочетании с экспертным методом балльной оценки.

Результаты анализа отображаются в табличной форме, где перечисляются все возможные структурные элементы предприятия (организации). Затем выбираются периоды (даты), с указанием выполняемых задач, за которые проводится ретроспективный анализ и проставляются условные знаки, например:

(+) – элемент существует в анализируемом периоде;

(-) – элемент отсутствует в анализируемом периоде;

(А) – элемент существует и имеет самостоятельность;

(□) – элемент существует в виде линейного формирования.

Оценка осуществляется экспертами по десятибалльной шкале, исходя из следующей

оптимальности вариантов:

наиболее предпочтительный вариант – высшее число баллов (10 баллов);

менее предпочтительный вариант – 5-9 баллов;

нерациональный вариант – 0-4 балла.

Если во всех анализируемых периодах данный элемент существует и построен одинаково, то ему присваивается высший балл, во всех других случаях эксперт варьирует оценкой, исходя из личного опыта.

Исходя из выполняемых задач, возможен вариант, когда эксперт предлагает новые элементы структуры, которые отсутствуют в таблице. Тогда он вписывает этот вариант, присваивает ему высший балл, а существующим вариантам этого формирования (подразделения) присваиваются меньшие значения баллов.

В последующем результаты анализа используются при оценке ранних вариантов структуры предприятия (организации). Для этого суммируются баллы по всем элементам структуры и приводятся к одному усредненному значению по формуле (1)

уп1у п.

вст = ^^ (1)

где В£т- усредненное число баллов оценки всех элементов ранней структуры;

В- число баллов каждого (1-го) элемента ранней структуры;

щу- число элементов выбранной структуры.

Такая же процедура повторяется по существующему варианту структуры предприятия (организации) и рассчитывается по формуле (2)

вст = (2)

‘ П1Г

где В™- усредненное число баллов оценки всех элементов существующей структуры;

В^- число баллов каждого (¡-го) элемента существующей структуры; – число элементов существующей структуры.

Значимость различных элементов здесь не учитывается.

В заключение вычисляется комплексный показатель – Кт, оценивающий качество выбранного варианта номенклатуры элементов структуры по формуле (3)

Е?е

jscm _ Dv

KV = пет (3)

Bf

Рациональной структурой будет считаться та, у которой Кт будет меньше 1, так как это свидетельствует о том, что существующая структура имеет более рациональные (значимые) элементы.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что методика ретроспективного анализа является довольно простым (элементарным), с точки зрения оперативности подготовки данных, способом определения необходимости в каких-либо структурах (органах управления, исполнительных подразделений и т.п.) сложных систем. В итоге это позволит повысить эффективность производства и несомненно даст определенный экономический эффект. Список использованной литературы:

1. Коробейников А.С., Ярыгин Ю.Н., Скопин Д.В. Методический подход к обоснованию рационального состава и структуры многофункциональной организационно-технической системы военного назначения // Вооружение и экономика. – М.: 46 ЦНИИ МО РФ, 2010. № 2 (10). C. 21. [Электронный ресурс] -URL:https://sc.mil.ru/files/morf/military/archive/ecco10.pdf (дата обращения: 17.09.2021).

2. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие // Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. С. 385-473. [Электронный ресурс] – URL:http://www.library.fa.ru/files/sistheory.pdf (дата обращения: 17.09.2021).

3. Крысин Л.П. Толковый словарь иноязычных слов. – М: Издательство Эксмо, 2006. С. 673. [Электронный ресурс] – URL: https://fileskachat.com/download /50923_064a534d2a20e2c6d9abd5e1ae76891f.html (дата обращения: 21.09.2021).

4. Audit-if.ru. Программа «Ваш финансовый аналитик» // Финансовый анализ по данным отчетности

е т

[Электронный ресурс], 2021. – URL:https://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/analysis/ retrospektivnyy _analiz.html (дата обращения: 17.09.2021).

5. Шаланова О.Н. Определение перспектив развития промышленного предприятия [Электронный ресурс]. – URL:http://www.e-rej.ru/Articles/2006/Shalanova.pdf (дата обращения: 20.09.2021).

© Мачнев А.В., 2021

УДК 330

Неровная А.О.

магистрант 2 курса ВГУЭС, г. Владивосток, РФ Научный руководитель: Василенко М.Е.

Кандидат экономических наук, доцент, ВГУЭС

г. Владивосток, РФ

ПРОБЛЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ

Аннотация

Статья посвящена рассмотрению проблем планирования аудиторской проверки. В процессе исследования особое внимание уделено значимости этапа планирования, его взаимосвязи с другими процедурами проверки. Также обозначены ключевые пункты плана, факторы, которые необходимо учитывать при его разработке. Отдельный акцент сделан на преимуществах эффективно и правильно составленного плана.

Ключевые слова

Аудит, планирование, эффективность, этапы, масштаб.

Nerovnay Anastasia Olegovna

2nd year master’s student of VSUES Vladivostok, Russia Scientific supervisor: Vasilenko Marina Evgenievna

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, VSUES

Vladivostok, Russia

THE PROBLEM OF AUDIT PLANNING Annotation

The article is devoted to the consideration of the problems of planning an audit. In the verification of the study, special attention is paid to the significance of the planning stage, its relationship with other verification procedures. The key points of the plan, factors that must be taken into account in its development are also indicated. Separate emphasis is placed on the benefits of an effective and well-designed plan.

Keywords Audit, planning, efficiency, stages, scale.

Обеспечение эффективного развития любого субъекта хозяйствования в значительной степени зависит от качественного планирования аудиторской проверки. Составление плана является начальным этапом проведения аудита, в процессе которого устанавливаются объемы и сроки осуществления определенных процедур, разрабатывается программа проверки, детально отражающая все виды и последовательность действий аудитора.

Виды финансового анализа

Частью экономического анализа является финансовый анализ, который нацелен на определение финансовой устойчивости организации, оценку его результатов деятельности и активов. В свою очередь, финансовый анализ подразделяется на виды, различающиеся разными подходами к исследованию внутренней экономической ситуации предприятия.

Каждый из видов финансового анализа, представленных на рисунке 1, позволяет осуществлять мониторинг финансовой ситуации предприятия и проводить анализ по необходимым параметрам.

Ретроспективный финансовый анализ также относится к классификации по периоду проведения, где выделяют еще предварительный и текущий.

• При предварительном финансовом анализе изучаются в целом условия осуществления экономической деятельности и отдельные финансовые операции.
• Текущий финансовый анализ нацелен на исследование процесса реализации выделенных финансовых планов для контроля или исследование хода выполнения отдельных экономических операций для незамедлительного воздействия на финансовую деятельность.
• Ретроспективный же анализ проводится организацией за отчетный период и дает возможность наиболее полно и глубоко исследовать финансовое состояние и финансовые результаты организации в сравнении с прошлым периодом.

Сущность и организация ретроспективного финансового анализа

«Ретроспективный финансовый анализ » 👇

Ретроспективный анализ позволяет охарактеризовать экономический процесс в статике и в динамике за предыдущий период, выявить причины и основные тенденции их прохождения, определяющие в прошлом экономическую ситуацию.

Ретроспективный анализ отличается от других видов тем, что при его проведении сравниваются плановые результаты с достигнутыми, а также учитывается прошлый опыт, что дает возможность оптимизации всех процессов и регулирования рисков в будущем.

Ретроспективный анализ проводится по результатам уже осуществленной экономической деятельности за важнейший отчетный период хозяйствования и основывается на системном бухгалтерском учете и официальной отчетности. Этот вид анализа также называется периодическим, так как в большинстве случаев исследуются текущие планово-отчетные периоды деятельности. Базу составляет бухгалтерская и статистическая отчетность. С его помощью можно провести оценку работы объединений, организаций и их подразделений за определенный отчетный период (год, квартал, месяц) с нарастающим итогом.

Главной задачей такого анализа является справедливая оценка результатов экономической деятельности, выявление в комплексе невостребованных резервов, их мобилизация с целью увеличения экономической эффективности производственных процессов в последующих плановых периодах, также к задачам ретроспективного анализа относятся выявление недостатков в рабочем процессе и их виновников, стремление к полному соответствию материальных и моральных стимулов по трудовым результатам и качества работы.

Ретроспективный анализ имеет и весомый недостаток, суть которого состоит в навсегда потерянных возможностях повышения эффективности производства за счет выявленных резервов, поскольку они относятся к прошедшему периоду. В аналитическом процессе выявляются экономические ситуации, а результаты учитываются только в будущем, т.к. информация поздно получается управляющей системой (при анализе месяца только лишь в середине следующего) и невозможно уже исправить недостатки, а также утраченные возможности.

Для повышения эффективности анализа ускоряется процесс предоставления отчетности и ее аналитическая обработка. Проводится данный вид анализа всеми техническими и экономическими управленческими службами, а также службами управления отделов и других существующих подразделений по всем этапам исследования.

Методика проведения ретроспективного анализа заключается в наиболее полном анализе хозяйственной деятельности, которая основывается на результатах оперативного анализа и служит базой для осуществления перспективного анализа.

Ретроспективный анализ позволяет выявить возможности обеспечения получения финансовых результатов за счет тех или иных факторов.

Таким образом ретроспективный анализ дает возможность оценки производственных резервов, «цены» их мобилизации, а при переходе к анализу перспективному позволяет выбрать более эффективные пути развития предприятия. Применение данного вида анализа при оценочных действиях направлено на исследование прошлой ситуации, а использование для выделения производственных резервов является связующим звеном между текущей ситуацией и определением метода ее развития.

Важным условием ретроспективного анализа является применение всех рекомендаций в комплексе и одновременно, в таком случае будет заметен результат.

Основные этапы финансового анализа

Любой вид финансового анализа предполагает выполнение следующих основных действий:

1. Отбор и подготовку к аналитическому виду исследований необходимых исходных финансовых данных;
2. Аналитическую обработку выбранных исходных финансовых данных и их структуризацию;
3. Интерпретацию полученных аналитических данных;
4. Подготовку выводов и рекомендаций на основании результатов проведенного анализа.