Как составить схему организационно экономическую

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Любая современная компания, которая ведет экономическую деятельность в той или иной области бизнеса, занимается планированием. Планирование в бизнесе играет если не ведущую, то, по крайней мере, важную роль в вопросах экономической эффективности и направлено на максимизацию эффективности, которую способен показать бизнес.

Финансовый план предприятия – это подвид группы управленческих, взаимосвязанных документов, который составляется и ведется для перспективного планирования и операционного управления доступными фирме ресурсами в денежной форме. Проще говоря, благодаря финансовому плану обеспечивается баланс между плановыми и фактическими поступлениями выручки, и с другой стороны – плановыми и фактическими расходами на деятельность компании.

Сбалансированность финансово-экономического состояния компании, которое достигается благодаря качественному финансовому планированию, пожалуй, является главным профитом использования такого инструмента менеджмента, как финансовый план предприятия.

Типы финансовых планов современного предприятия

Жесткая конкуренция на современном рынке заставляет предприятия работать гораздо усерднее, изыскивая ресурсы и возможности для повышения конкурентоспособности в рамках своей деятельности. Предметно финансовые планы, а также их вариативное использование в операционных вопросах бизнеса, позволяют решать эти управленческие задачи, основываясь именно на внутренних планах и ресурсах компании, по возможности избегая серьезной зависимости бизнеса от непрерывного потока заимствований. Или, если не решать, то, по крайней мере, формировать за счет инструментов финансового планирования баланс внутри экономических вопросов организации.

Стоит отметить, что финансовые планы на предприятиях отличаются не только размером периода планирования (длительностью), но и составом. Состав показателей или состав статей планирования будет отличаться по двум параметрам: назначение и степень детализации. Условно говоря, для одной компании достаточна группировка расходов «коммунальные расходы», а для другой – важно плановое и фактическое значение каждого показателя группировки: вода, электроэнергия, газовое снабжение и прочие. Поэтому главной классификацией финансовых планов принято считать классификацию по периоду планирования, внутри которой каждая конкретная компания самостоятельно выбирает степень детализации финансового плана.

Как правило, современные компании в России используют три основных типа финансовых планов:

• Фин. планы краткосрочных периодов: максимальный горизонт планирования составляет год. Используются для операционной деятельности и могут включать максимальную детализацию плановых и фактических показателей, которыми управляет команда компании.
• Фин. планы среднесрочных периодов: горизонт планирования больше года, но не более пяти лет. Используются для планирования в горизонте 1-2 года, включают инвестиционные и модернизационные планы, способствующие росту или укреплению бизнеса.
• Фин. планы долгосрочных периодов: самый длительный горизонт планирования, начинающийся от пяти лет, включающий в себя интерпретацию долгосрочных финансовых и производственных целей компании.

Рисунок 1. Виды финансовых планов современных компаний.

Разработка финансового плана современного предприятия

Разработка финансового плана предприятия – индивидуальный процесс для каждого отдельно взятого предприятия, зависящий от внутренних экономических особенностей и таланта специалистов финансового блока. При этом любой подход, даже самый экзотический, к процессу финансового планирования требует от финансистов включения обязательных, то есть идентичных для всех, финансовых данных при составлении финансовых планов:

• Плановые и оперативные данные объема производства и реализации;
• Плановые и фактические сметные данные подразделений;
• Данные бюджетов расходов;
• Данные бюджетов доходов;
• Данные по кредиторке и дебиторке;
• Данные бюджетов налогов и отчислений;
• Нормативные данные;
• Данные БДДС;
• Специфические данные управленческого учета конкретного предприятия.

Рисунок 2. Состав данных для финансового плана.

На практике роль финансовых планов в современном бизнесе огромна. Можно сказать, что финансовые планы постепенно вытесняют традиционные бизнес-планы, потому что содержат только конкретную информацию и дают возможность управленческим командам постоянно контролировать важнейшие значения. По сути, для менеджеров среднего и высшего звена система финансовых планов, составляемых на предприятии, является максимально динамичным инструментом. То есть любой менеджер, имеющий доступ к управленческой информации и компетенции для управления такой информацией, может непрерывно повышать эффективность работы вверенного ему подразделения благодаря использованию различных комбинаций инструментов финансового планирования.

Форма финансового плана предприятия и решаемые с помощью системы финансовых планов управленческие задачи

Сегодня не существует утвержденной формы или признанного эталона финансового плана для предприятия, а вариативность форм этого управленческого инструмента обусловлена внутренней спецификой предприятий. В практике управления встречаются традиционные табличные формы системы финансовых планов предприятий, собственные IT-разработки в виде специальных программ и связок этих программ, обеспечивающих импорт и экспорт данных, и специализированные коробочные программные комплексы.

Чтобы предприятие могло определить необходимую степень детализации собственного финансового плана, стоит перечислить перечень управленческих проблем, которые финансовый план поможет решить:

• Финансовый план решает проблему подготовки и внедрения на предприятии системы непрерывной оценки финансовых показателей компании;
• Финансовый план позволяет настроить процесс непрерывной подготовка прогнозов и планов деятельности компании;
• Определить источники поступления и объемы планируемых на предприятии финансовых ресурсов;
• Сформировать планы по потребности предприятия в финансировании;
• Запланировать нормативы в рамках предприятия;
• Изыскать резервы и внутренние возможности для повышения эффективности;
• Управлять плановой модернизацией и развитием компании.

Таким образом, система взаимосвязанных финансовых планов становится той частью системы управления предприятием, которая отражает и дает возможность управления всеми финансовыми, экономическими, производственными и хозяйственными процессами, как внутри предприятия, так и во взаимодействии компании с внешней экономической средой.

Финансовый план предприятия – образец

Чтобы составить качественный финансовый план рекомендуется использовать следующую последовательность действий:

1.Сформулировать цели составления финансового плана;

2. Конкретизировать состав показателей и степень детализации;

3. Изучить примеры и образцы финансовых планов;

4. Разработать пример формы финансового плана и согласовать внутри организации;

5. На основе обратной связи от пользователей образца финансового плана предприятия – разработать итоговый индивидуальный шаблон финансового плана компании.

Финансовые планы составляются не только для планирования работы отдельно взятой компании целиком, они могут выполнять разные задачи – быть основой проектов, расчетами внутри отдельных подразделений или отражать финансовые данные по отдельно взятой выпускаемой детали.

Рисунок 3. Пример табличного финансового плана небольшого проекта.

Выводы

Рыночная экономика диктует бизнесу новые требования к собственной организации. Высокая конкуренция заставляет бизнес ориентироваться на прогнозируемые результаты, что в свою очередь невозможно без планирования. Такая внешняя рыночная конъюнктура и побуждает компании заниматься финансовым планированием для обеспечения собственной эффективности.

Грамотные расчеты и планы способны обеспечить предприятию не только текущие операционные выгоды, но и помочь в управлении своими перспективами по производству работ и услуг, по денежному потоку, инвестиционной деятельности и в коммерческом развитии предприятия. Текущее финансовое состояние предприятия и соответствующий задел на будущее напрямую зависят от финансового планирования. Грамотно составленный финансовый план предприятия – это гарантия защищенности от бизнес-рисков и оптимальный инструмент управления внутренними и внешними факторами, влияющими на успех бизнеса.

Организационная структура предприятия – что это

По сути это матрица, которая показывает, как в компании построен процесс функционирования и порядок взаимодействия между различными уровнями управления и подразделениями.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

Организационно-экономическая
характеристика предприятия является
актуальной при выполнении дипломной
работы, и в случае оценки деятельности.
Но надо знать, как правильно ее составить.
Обычно необходимо описать компанию или
предприятие, где проходила практика.
Но любая организационно-экономическая
характеристика имеет общие пункты,
которые применимы к любой организации.
Представляем план ее составления.

Для
составления характеристики необходимы
сведения о структуре компании, ее
экономических показателях и юридические
данные.

Первоначально
необходимо сделать краткое описание
предприятия, то есть время его основания,
правовую форму и т.д. Организационно-правовая
форма может быть государственной,
частной, муниципальной, смешанной,
семейной и так далее.

Следующим
этапом идет анализ деятельности
предприятия или нескольких ее направлений,
которые являются основополагающими
для его существования.

Затем
описывают цели работы компании и ее
мощности. При этом учитывают все
обстоятельства (внешние факторы, вид
продукции и ее особенности или характер
оказываемых услуг). Этот пункт, который
включает в себя организационно-экономическая
характеристика предприятия, требует
большой работы и сложного анализа
хозяйственной деятельности.

В
зависимости от требований этот параграф
может несколько отличаться для отдельной
работы или организации. Экономическая
характеристика предприятия содержит
главные показатели работы, финансовые
результаты и т.д.

Характеристика
может состоять из анализа и описания
не только основного производства, а и
его филиалов подсистем и других
подразделений, имеющих к нему отношение.
Особенно это касается современных
крупных предприятий. Это многочисленные
отделы, занимающиеся управлением,
аналитической работой, сбором информации,
распределением финансов и материалов,
производственной деятельностью и
другими видами работ. Все это сложная
организационная структура.

Иногда
организационно-экономическая
характеристика предприятия составляется
для анализа его деятельности и выявления
проблемных зон. От слаженной работы
всех подразделений зависит работа любой
организации. Она должна соответствовать
его целям и условиям производства.

Характеризуя
организационную структуру предприятия,
можно составить ее схему. При этом
описываются функции и обязанности
каждого отдельного подразделения и
звена. Далее следует оценка эффективности
работы каждого из них путем вычисления
соответствующих показателей. При
составлении характеристики нужно
рассмотреть обеспеченность трудовыми
ресурсами. Также оценивается их уровень
подготовки и квалификация. Одним из
важных показателей является текучесть
кадров и ее причины. В заключение дается
оценка эффективности управления
трудовыми ресурсами.

Обычно
персонал подразделяют на обслуживающий
персонал, служащих, рабочих, специалистов
и руководителей. Структура трудовых
ресурсов в основном зависит от соотношения
этих категорий.

Организационно-экономическая
характеристика предприятия должна
содержать и описание стратегии дальнейшего
развития, а также его приспособленность
к современным условиям рынка.

Обязательно
нужно дать оценку состояния деятельности
предприятия, его жизнеспособность или
уровень развития.

Заключительная
часть характеристики содержит анализ
экономической деятельности предприятия,
на основе основных показателей. К
основным критериям относят себестоимость
или текущие затраты, валовую прибыль,
чистую прибыль, экономический эффект
и некоторые другие. Таким образом, можно
дать полную оценку деятельности
предприятия и сделать его полную
организационно-экономическую
характеристику.

2.
Организационно-экономическая
характеристика ООО «Агрофирма
Соревнование»

2.1
Общие сведения об организации

Общество
с ограниченной ответственностью
«Агрофирма Соревнование» начало свою
производственную деятельность с 1 января
2006 г. Зарегистрировано как юридическое
лицо по адресу: Краснодарский край,
Ленинградский район, поселок Первомайский,
ул. Первомайская, 13.

С
момента государственной регистрации
ООО «АФ Соревнование» обладает на праве
собственности обособленным имуществом,
учитываемом на самостоятельном балансе,
имеет расчетный счет в банке. Деятельность
ООО «АФ Соревнование» регулируется
действующим законодательством и уставом
предприятия. Уставный капитал общества
составляет 10000 рублей и разделен на
10000 штук обыкновенных именных акций
одинаковой номинальной стоимостью 1
рубль каждая. Уставный капитал Общества
полностью оплачен. Учредителем является
физическое лицо.

Исследуемое
предприятие является сельскохозяйственным
и осуществляет производственно-хозяйственную
деятельность в целях получения прибыли.

ООО
«АФ Соревнование» имеет на праве аренды
5903 га пашни. Территория
хозяйства расположена в степной зоне,
что способствует хорошим условиям для
производства зерновых, технических,
кормовых культур.

Основным
видом деятельности ООО «АФ Соревнование»
является производство и переработка
сельскохозяйственной продукции.
Постоянный
спрос на сельскохозяйственную продукцию,
высокая рентабельность ряда
сельскохозяйственных культур позволяет
ООО «АФ Соревнование» организовывать
интенсивное животноводство, выпускать
продукцию растениеводства, являющейся
сырьем для продуктов питания первой
необходимости.

В
состав ООО «АФ Соревнование» в настоящее
время входят: две растениеводческие
бригады, комплекс по выращиванию крупного
рогатого скота и две свиноводческие
фермы. В бригадах имеются ремонтные
мастерские, для проведения текущего
ремонта и технического обслуживания
техники.

Все
деловые решения в ООО «АФ Соревнование»
в конечном итоге сводятся к следующим
трем областям: инвестирование ресурсов,
основная хозяйственная деятельность
предприятий через использование этих
ресурсов и обеспечение рационального
сочетания источников финансирования
в целях создания фондов под эти ресурсы.

Земельные
ресурсы в агрофирме в исследуемом
периоде оставались неизменными. Следует
заметить, что в собственности организация
не имеет земли, она арендуется для
осуществления основной
производственно-хозяйственной
деятельности. Между ООО «АФ Соревнование»
и ОАО Племзавод «Соревнование» (после
прекращения процедуры банкротства)
были заключены договора о сотрудничестве,
аренды недвижимого имущества, аренды
сельскохозяйственной техники, автомобилей
и инвентаря. На основании этих договоров
ведется производственная деятельность
ООО «АФ Соревнование».

Несмотря
на то, что хозяйство в основном арендует
движимое и недвижимое имущество, в
собственности ООО «АФ Соревнование»
имеются машины и оборудование, транспортные
средства, рабочий и продуктивный скот.
Так, среднегодовая стоимость основных
средств организации в 2010 г. составляла
31821 тыс.руб., что на 36,7 % выше по сравнению
с 2008 г. и на 4,5% ниже в сравнении с 2009 г.
Если в 2009 г. организацией были приобретены
три единицы тракторов, три зерноуборочных
комбайна, доильная установка ,
пресс-подборщик и др. объекты, то в 2010
г. организация не обновляла основные
средства, в результате с учетом сумм
начисленной амортизации среднегодовая
стоимость объектов сократилась.

Достаточная
обеспеченность сельскохозяйственных
предприятий необходимыми трудовыми
ресурсами, их рациональное использование,
высокий уровень производительности
труда имеют большое значение для
увеличения объёма производства продукции
и повышения эффективности производства.
В частности от обеспеченности хозяйства
трудовыми ресурсами эффективности
производства. В частности, от обеспеченности
хозяйства трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят
объём и своевременность выполнения
сельскохозяйственных работ, эффективность
использования техники и, как результат
объём производства продукции, её
себестоимость, прибыль и ряд других
экономических показателей.

ООО
«АФ Соревнование» считается малым по
величине рабочих мест хозяйством, так
как, среднегодовая численность работников
в сравнении с другими сельскохозяйственными
производителями на порядок ниже. Успешная
деятельность, результаты работы и
долгосрочная жизнь любого хозяйствующего
субъекта зависит от непрерывной
последовательности разумных решений
руководителя или коллективного органа
управления. Каждое из этих решений в
конечном итоге оказывает воздействие
на улучшение или ухудшение показателей
деятельности предприятия, его результатов.

Реализация
продукции растениеводства и животноводства
осуществля-ется на региональных рынках,
растениеводческой продукции – крупным
трейдерам и переработчикам, животноводческой
– переработчикам, 1/5 валовой продукции
растениеводства идет на собственное
потребление. Отсутствуют собственные
мощности по длительному хранению
продукции растениеводства. Вся продукция
ООО «АФ Соревнование» востребована,
имеет постоянный спрос, при этом спрос
– эластичен. Хозяйство имеет, в части
растениеводства, длительный производственный
цикл (более 12 месяцев), при этом в один
календарный год ведутся работы сразу
трех производственных циклов. Из-за
длительности производственного цикла
предприятие вынуждено кредитоваться
и реализовывать свою продукцию сразу
после уборки.Основными кредиторами
являются: ООО «Агросоюз Донской», ОАО
« Краснодарское», ОАО «Роснефть», ООО
«Промсельмаш».

Предприятие
ведет закупочную деятельность только
при наличии договора поставки и только
с официально зарегистрированными
фирмами, что дает возможность получения
специальных скидок, субсидий из бюджета.
Основными поставщиками товароматериальных
ценностей являются: ОАО «Агропромхимия»
ст. Ленинградская (минеральные удобрения);
ОАО «Роснефть Кубаньнефтепродукт»
(топливо по безналичному расчету с
отсрочкой платежа до 25 числа каждого
месяца); ООО Техцентр «Павловский»
(запасные части с отсрочкой платежа до
30 календарных дней, оплата по безналичному
расчету); ООО «Агротек» (посевной
материал); ООО «Югтехкомплект-Сбыт»
(запасные части, форма оплаты безналичная
на расчетный счет в течении 14 дней); ОАО
«Агро-плюс» (ветеринарные препараты);
ООО «Юг-Ресурс» (запасные части к
автомобилям).

Основными
покупателями ООО «АФ Соревнование»
являются: ОАО «Тимашевский молочный
комбинат» (молоко); ООО «Гольфстрим»
(зерно пшеницы); ОАО «Ленинградский
комбикормовый завод» (зерно фуражное,
бартер на комбикорм).

Рынок
сельскохозяйственной продукции на
настоящем этапе развития является очень
емким, имеющим большое количество групп
потребителей, ориентированных на
производство, на переработку внутри
страны, либо реализацию на экспорт. По
ряду культур, в частности по сое,
подсолнечнику ценообразование происходит
на региональном уровне путем координирования
деятельности переработчиков маслосемян.
Возможности потребления масло семян
местными переработчиками значительно
превышают объем предложения на рынке,
что в свою очередь вызывает острую
конкуренцию за производителя.

Положение
на рынке пшеницы, ячменя во многом
обуславливается тем, что эти культуры
являются социально-значимыми для
регионов, а также пользуются все большим
вниманием экспортеров. Ценовые предложения
во многом зависят от объема предлагаемых
к продаже партий зерна.

Положение
на рынке кукурузы обусловлено возрождением
животноводства в Краснодарском крае и
как следствие появление на рынке крупных
производителей мяса, нуждающихся в
сырье.

Во
многом весь рынок сельскохозяйственной
продукции зависит от таможенно – тарифной
политики государства.

Директор

Зам
Директора

Бухгалтерия

Отдел
кадров

Отдел
материально-технического обеспечения

Производственный
отдел

Агрономический
отдел

Юридический
отдел

Склады

Автопарки
и гаражи

Цеха
основного производства

Цеха
вспомогательного производства

Рабочие

Рисунок-схема
1-Организационная структура ООО «Агрофирма
Соревнование»

Организационная
структура является линейно-функционального
типа. Данный тип структура применяется
в организациях среднего масштаба.
Позволяет обеспечивать максимальную
стабильность в организации. Основное
достоинство-это снижение нагрузки
линейных руководителей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #

  21.05.20151.79 Mб21курсовая крепышев 2.rtf

• #
• #
• #
• #
• #
• #