Как составить систему в компании

Предпосылки

SAP окончательно уходит из России и перестает поддерживать ранее проданные локальные продукты

Смотря на движения в корпоративном софте в России ввиду последних событий большие компании стали явным образом задумываться о том, что бы слезть с таких продуктов как SAP, Oracle E-Business Suite, Microsoft Axapta и тд, и кажется движение вроде как верное, но куда же зарулят наши корпорации и зарулят ли туда?

Объясняя ход мыслей скажу, что почти все компании на текущий момент решают просто заменить шило на мыло, те слезть с одних, и пойти к другим, я имею ввиду нашу православную 1с.

Какие есть варианты

На самом деле вариантов не так и мало.

• Ну первым пунктом действительно 1с.

• Посмотреть на рынок помимо 1с, а на нем действительно есть open source решения, которые не плохо себя показывают в хороших руках.

• Написать свою.

Вот данная статья как раз о том, можно ли написать свою и вообще как выглядит система управления/ учета предприятия изнутри, можно ли вообще ее взять и написать силами внутренней/внешней команды?

Спойлер – да.

Продумываем архитектуру системы

Давайте возьмем за основу некую компанию ООО Рога и копыта, которая занимается продажей к примеру мебели, а так же ее немного и производит. Так же у компании есть несколько складов, и несколько торговых точек и компания поделена на несколько юр лиц для оптимизации налоговой нагрузки.

С чего начать?

Сама по себе задача создать систему с нуля и охватить все аспекты компании выглядит довольно сложно, поэтому давайте произведем дифференциацию задачи на некие сферы применения.

• Закупки – нам нужен функционал закупки сырья или товаров для последующего потребления в производстве или сразу на продажу,

  • Создавать контрагентов,

  • Создавать заявки на закупку (например от производства),

  • Создавать заказы на закупку поставщику разных типов,

    • отрытое предложение,

    • тендер,

    • другое.

  • Вести контракты/договора,

  • Вести прайс листы поставщиков,

  • Вести товары аналоги,

  • Формировать отчеты в разных разрезах.

• Сбыт – нам нужно продавать, поэтому модуль сбыта нам так же необходим,

  • Создавать и вести клиентов,

  • Создавать сбытовые заказы,

  • Вести прайс листы поклиентно или клатерами,

  • Формировать отчеты в разных разрезах.

• Ввод первичных документов – нужен модуль ввода первичных документов и выставлений счетов клиентам,

  • Вводить первичные документы от поставщиков,

  • Выставлять счета клиентам и принимать оплаты,

  • Производить сверки с контрагентами.

• Запасы – как писалось выше в нашей компании несколько физических обьектов,

  • Вести товарный учет уровня организационной единицы компании,

  • Уметь перемещать товары между орг единицами компании,

• Производство – компания производит мебель, а значит ей необходим функционал учитывающий потребление сырья и деталей, а так же планирование производства,

  • Уметь формировать BOM для производства,

  • Создавать производственные заказы,

  • Создавать и вести ресурсы (станки, люди),

  • Производить теоретический расчет по выпуску готовой продукции,

  • Создавать заявки на закупку на основе производственной потребности,

  • Уметь вести сложный цикл производства- Линяя1 –> Линяя2 …

• Персонал – как говорили “кадры решают все” и тут так же, нужно вести кадровый и табельный учет в компании.

  • Создавать сотрудников,

  • Создавать должности,

  • Создавать иерархию сотрудников (отделы, команды),

  • Вести табель учета рабочего времени,

  • Вести договор с сотрудником,

  • Производить расчет заработной платы,

  • Создавать и вести отпуска и отгулы сотрудников,

  • рассчитывать плановую потребность сотрудников на смену.

• Склад – нам так же нужно управлять складом, производить приемку и отгрузку товаров.

  • Уметь выполнять внутрискладские операции:

    • Приемку,

    • Отгрузку,

    • Перемещения,

    • Снабжение производства,

    • Инвентаризация,

    • ….. .

• Учет и себестоимость – компании важно понимать реальную себестоимость производимой или закупаемой продукции, что бы выставлять клиентам адекватную цену, но в тоже время зарабатывать,

  • Уметь учитывать каждую хозяйственную деятельность в компании,

  • Уметь расчитывать себестоимость в каждый момент времени.

Согласно пунктам выше можно поразмыслить и понять, что между этими направлениями общего?

Учет – данный модуль по своей сути является общим для всех,

• При закупке нам нужно вводить счет фактуру.

• При производстве мы так же должны произвести нужные проводки для постановки на баланс готового изделия и списания сырья.

• При продаже нам нужно выставить счет клиенту и получить оплату, или касса.

• На складе мы так же производит учетные операции, такие как списания или инвентаризации.

Какой из этого вывод?

А вывод в том, что прежде чем нам тратить ресурсы на все модули нам нужно грамотно продумать учет (Я сейчас не про бухгалтерский учет).

В данном случае под учетом подразумевается некая система записей, которая будет отражать реальные хозяйственные операции компании, который будут понятно расшифровываться на уровне данных и возможность при необходимости переводить их в бухгалтерский учет.

Valuation layer – транзакционный учет

Ядровый модуль системы должен в себе содержать все необходимые сведения необходимые для правильного и всеобъемлющего учета каждой хозяйственной операции компании. Так же для того, что бы система была аудируемой нужно сделать так, что бы номера транзакций в рамках одной организационной единицы не повторялись, а так же не имели пропусков, что бы было гарантировано, что никто не мог создать какую либо транзакцию задным числом.

Так же каждую транзакцию нужно разделить по типу хозяйственной операции.

Общий набор данных транзакции должен выглядеть примерно так:

номер транзакции nogap:
тип транзакции:
	INBOUND: #товар/услуги пришел физически на склад,
	S_INBOUND: #сторно приходя товара/услуги на склад,
	INVOICE: #фактурирование товара или услуг,
	S_INVOICE: #сторно фактурирования товара или услуг,
	SHIP_OUT: #отгрузка товара во вне (другой unit или покупателю),
	SHIP_IN: #приход товара извне (так же является сторнирующим движением для SHIP_OUT,
	WRITEOFF: #списание товара (сломался, испортился и тд),
	RECALC_OUT: #пересчет товара в меньшую сторону на локации,
	RECALC_IN: #пересчет товара в большую сторону,
	SALE_OUT: #продажа товара внешнему поставщику,
	SALE_IN: #возврат товара внешнему поставщику (сторно),
	RECLASS_OUT: #Пересортица товара -,
	RECLASS_INN: #Пересортица +,
	И так далее: #но важно сохранение принципа двойной записи, позже будет 
  #описано
группа транзакций: #для того, что бы обьединять транзакции в группу по смыслу
	PURCHASE: #обьединяет транзакции,
	SALE: #Сбыт,
	PRODUCTION: #Производство.
локация организационной единицы: 
	WH: #Физический склад,
 	DIFF: #Склад разниц, куда уходят/приходят разницы в процессах рабоыт склада
 	TRANS: #Склад транзаит, отвечает за товары в пути
 	PRODUCTION: #Склад куда в процессе производтсва уходят ингридиенты, 
  #и из него появляется готовое изделие,
организационная единица: #Единица компании (магазин, склад, офис и проч.),
документ: #Документ основание хозяйственной операции
дата и время хозяйственной операции: #Время проведение операции,
тип цены: #Данное поле отражает какая цена была выбрана в транзакции
	цена из документа закупки: #Цена взятая из заказа на закупку,
  цена из прайс листа: #Цена из прайс листа закупки,
  среднескользящая цена: #Те цена из предыдущей транзации
цена за единицу товара: #Цена за 1шт,
количество: #Количество в транзакции,
стоимость: #Стоимость товара/услуги в транзакции,
количество после транзации: #Количество товара в рамках локации после
#транзакции
стоимость после транзации: #Стоимость товара после транзакции
движение: #логистическое движжение.

Это не полная но отражающая суть структура обьекта, которая достаточно для того, что бы учесть любую хозяйственную операцию в рамках компании, то есть все без исключения бизнес процессы в компании должны нести создавать транзакции:

• Приемка товара на склад,

• Продажа товара,

• Производство,

• Списания,

• ….. .

Итак разобрались и придумали по какому принципу будет формироваться финансовый лог хозяйственных действий, теперь стоит подойди к логистическому.

Stock – логистический учет (Запасы)

Вторым по значимости с точки зрения общих функциональностей между сферами применения системы(модулями) является логистический модуль, те модуль который управляет операциями(движениями) с товаром, не на уровне склада, а на уровне организационной единицы компании:

• Приемка,

• Отгрузка,

• Перемещения,

• Списания,

• Производство,

• Снабжение производства,

• …. .

В данном модуле нужно описать товаро-материальную схему учета

Основываясь на транзакционном учете можно уже сейчас предположить, что у нас будут такие обьекты как:

Товар: #Обьект в системе хранящий характеристики товаров и услуг, которыми 
			 #оперирует система, основные характеристики
	код: #код товара, артикул,
  баркоды: #набор штрихкодов товара,
  тип: #тип товара,
  	товар:
    улуга:
    потребляемое:
    основное средство:
  категория:
  вес:
  обьем:
  единица измерения:
#----------------------------------------------------------------------
	Категория: #Товары с похожими свойствами, например "Смеси",
		код: #код категории
    тип категории: #см. товар,
    родитель: #категории могут быть иерархичными
#______________________________________________________________________
Организационная единица компании: #Обьект в системе определяющий территориальную 
#единицу
	код: #сокращенный код внутри компании,
  тип: #тип органиционной единицы
  	склад:
    распределительный центр:
    офис:
    магазин:
    представительство:
	наименование:
#_______________________________________________________________________
Локация: #Обьект в системе определяющий логическую или физическую локацию 
#внутри организационной единицы, так же локации могут быть виртуальные и 
#служить как двойная запись для совершения движений товаров и услуг, 
#например общая локация разниц или списаний
	код: #сокращенный код внутри компании,
	организационная единица:
  тип: #Тип локации
  	хранение: #физическое размещение товаров,
    cклад разниц: #сумируются разницы в рамках организационной единицы
    транзитный склад: #отражает товары в пути
    склад производства: #склад для списаний ингридиентов и оприходывания
    #готовой продукции.
	наименование:
  родитель: #физические локации могут быть вложенными
#_________________________________________________________________________
Движение: #Основной документ системы отражающий в себе изменение состояния
#запаса, те смена локации, приемка товара, отгрузка товара и проч.
	локация источник: #из какой локации перемещяется товар,
  локация назначения: #куда перемещается товар,
  тип перемещения:
  	приемка:
    отгрузка:
    списание:
    производство:
    .........: 
	планируемое количество:
  фактическое количество:
  статус: 
  	черновик:
    в процессе:
    завершено:
	исполнитель: #Пользователь, который исполнил движение,
  родитель: #родительский документ движения,
  задание: #задание,
  транзакционные записи: #Запись в транзакционном слое valuation layer.
__________________________________________________________________________
Задание на движение: #Документ, обьединяющий разные движения по смыслу, 
#например нужно переместить много товаров из одного перемещения в другое, 
#или скомплектовать отгрузку.
	документ основание: #Это может быть Заказ на закупку, или Задание на производство
	локация источник: #из какой локации перемещяется товар,
  локация назначения: #куда перемещается товар,
  тип задания:
  	отгрузка:
    приемка:
    снабжение производства:
    .....:
	статус:
  исполнитель:
  родитель:

Немного подробнее о обьектах:

Организационная единица компании – это единица с точки зрения компании, которая достаточно автономна, что бы производить отдельный товарный учет для нее, а так же делить на логические структуры

Локация – локация это логическое деление организационной единицы с точки зрения складского учета, а так же отражения потерь и находок, локации бывают:

• Физические WH;

• Виртуальные DIFF, GIT, PRODUCTION.

Физические локации можно создавать внутри организационно единицы сколь угодно много, что бы например обозначить разные помещения или здания, или по другому логическому смыслу,

Виртуальные это локации отражающие так же необходимые действия такие как:

• Потеря или находка товара,

• Товары в пути и еще физически не находятся в организационной единице,

• Товар производится.

Мы описали примерную структуру модуля логистики, если общими словами описать, то можно его описать так:

Что бы произвести логистическую операцию нужен документ основания, который создаст заказ на перемещение, в котором обьединяются движения, которые нужно исполнить исполнителем(кладовщиком), что бы появились записи о движениях.

ВАЖНО! помнить, что любое логистическое движение должно нести за собой транзакционные записи, то есть не бывает логистических движений без записей, это одно из важнейших правил, иначе все развалится.

Согласно нашему примеру компании, организационная и логистическая схема нашего ООО Рога и Копыта будет выглядеть примерно так:

Есть сама ООО Рога и Копыта, а так же под ней есть несколько юр лиц:

• ООО Верткий прыткий – это организационная единица РЦ, на который производится закупка и происходит снабжение готовой продукцией все остальные филиалы,

• ООО Кручу верчу – это организационная единица с производством,

• ООО Подай продай – это торговый дом, с которого происходит продажа,

• ООО Рога и копыта – главный офис компании, у которого так же есть какие то помещения с товарами.

Промежуточные результаты

Мы описали учетную и логистическую архитектуру,

Давайте в теории произведем процесс закупки например, кока-колы для работников одного из наших ООО.

Сценарий выглядет примерно так:

Мы заказали у поставщика 5 банок кока колы по цене 5,25$ и приняли на склад, после этого мы продали 1 шт, одна оказалась бракованной и мы ее списали. После этого мы ввели счет фактуру поставщика и оказалось, что цена 1й банки 5$, а количество и вовсе 4шт.

Транзакционный результат такого процесса будет выглядеть примерно так:

ХТ – это физическая локация.

СР – склад разниц.

Пояснения

Из та того, что в инвойсе цена уменьшилась с 5,25$ до 5$, но при этом склад уже успел продать 1 штуку и списать 1 штуку по цене 5,25$ себестоимость остатка уменьшилась с 5$ (из инвойса) до 4,75$ до покрытия ценовой разницы,

Так же ввиду того, что фактически пришло 5шт, а отфактурировали мы только 4, появилась проводка, которая отражает разницу 

Заключение по первой части

В первой части мы проговорили цели и упорядочили потребность, сделали правильные выводы и дифференцировали задачу на более мелкие блоки,

В данной части мы успели затронуть 2 модуля

• Транзакционный модуль – который ведет записи по всем хозяйственным действиям в компании,

• Запасы – модуль описывающий логистическую структуру компании, с помощью которой можно организационно поделить компанию на разные организационные единицы, а так же логические блоки внутри этих единиц(локации).

В дальнейших частях разберем модуль закупок и производства.

Как выстроить систему управления в компании

5 минут на чтение

Система управления компанией — это набор процессов, политик и процедур, которые регулируют деятельность и принятие решений. Хорошо продуманная система управления может помочь компании достичь своих целей, оптимизировать деятельность и обеспечить соответствие юридическим и нормативным требованиям.
В этой статье рассмотрим, как построить систему управления в компании, нужные для этого шаги, способы повысить эффективность и частые ошибки.

Содержание

В этой статье:

Корпоративное управление — что это такое?

Корпоративное управление предприятием — это система правил, практик и процессов, с помощью которых компания направляется и контролируется. Корпоративное управление подразумевает баланс интересов многих заинтересованных сторон компании и общества.

Система управления компанией включает многие сферы управления, от внутреннего контроля и планов, до оценки эффективности и стратегии продвижения.

Зачем нужна система управления компанией

Прежде чем мы расскажем о преимуществах, связанных с системой управления бизнесом, мы хотим предупредить вас, что результаты могут быть заметны не сразу. Разработка системы управления компанией приносит хорошие изменения постепенно. Не торопите события и вы будете довольны изменениями! При внедрении системы вас ждут:

• Более систематизированные бизнес-процессы
• Чёткие цели и направленное движение к ним всем коллективом
• Повышение вовлеченности сотрудников
• Рост прибыли
• Экономия средств на логистике

Как организовать систему управления компанией

Основы систем управления компанией базируются на многих элементах. Опираясь на них, предлагаем шаги по организации.

1. Шаг 1: Определите ключевые элементы вашей системы управления

   Первым шагом на пути проектирования системы менеджмента является определение ключевых элементов, которые будут составлять систему. К ним могут относиться:

   • Миссия, видение и ценности компании, организационная структура, роли и обязанности
   • Политики и процедуры для операций, таких как финансы, человеческие ресурсы и информационные технологии
   • Политика и процедуры по соблюдению нормативных требований и управлению рисками
   • Показатели эффективности и требования к отчетности
   • Программы обучения и развития сотрудников

2. Шаг 2: Оцените текущую практику управления

   Прежде чем разрабатывать новую управляющую систему, важно оценить существующую, и определить области, которые требуют улучшения. Для этого может понадобиться пересмотр существующих политик и процедур, проведения опросов сотрудников и анализ данных о производительности и соблюдении требований.

3. Шаг 3: Разработка системы управления

   После того как структура системы управления компании проанализирована, настало время разработать новую систему. Это может включать в себя создание новых политик и процедур, обновление существующих, а также определение новых ролей и обязанностей.

4. Шаг 4: Внедрение системы управления

   Следующий шаг — внедрение новой управляющей системы. Он состоит из информирования сотрудников об изменениях, предоставления возможностей для обучения и развития, а также создания процессов мониторинга и оценки эффективности.

5. Шаг 5: Мониторинг и обзор системы управления

   Наконец, важно постоянно контролировать и анализировать систему управления, чтобы поддерживать её эффективность и обнаруживать слабые места вовремя. Для этого нужна регулярная оценка результатов работы, сессии обратной связи с сотрудниками, а также периодический пересмотр политик и процедур.

Какую методику выбрать

Проектирование системы управления компанией зависит от ваших потребностей и исходных данных. Рассказываем о трёх интересных методиках, которые стоит рассмотреть.

Lean

Методология Lean — это история о «бережливом производстве».

Она достигает успеха путем анализа всех частей рабочего процесса и составления схемы их последствий. Вместо того чтобы внедрять новый рабочий процесс, Lean выявляет все нюансы текущего рабочего процесса и ранжирует эффективную систему, определяя ключевые проблемы.

Менеджеры проектов, использующие Lean, отслеживают производство от начала до конца, отмечая, где возникают задержки или где можно улучшить координацию на протяжении всего процесса разработки продукта. Подходит как крупным промышленным производствам, так и социальным объектам вроде больниц, и даже для фирмы в IT-сфере.

Канбан

Создан на основе методологии Lean. Этот метод основан на том, что все процессы, их этапы и исполнители, а также время на каждую отдельную задачу визуализированы в виде канбан-досок. Это гибкий способ управления, который позволяет отследить прогресс и приоритезировать задачи, а также понять, на каком этапе возникает проблема. Подойдёт всем — и крупным корпорациям, как Toyota, в которой создали методику, и для небольших стартапов.

Шесть сигм

«Шесть сигм» направлена на улучшение качества и последовательности, а также на совершенствование процессов с целью повышения их эффективности. Это подход к управлению проектами, ориентированный на данные. Его цель — устранение несоответствий и сокращение отходов. В «Шести сигмах» меньше внимания уделяется опыту отдельного человека и больше — результатам его работы в команде. Пять этапов этого подхода следующие:

1. Определить ожидания.
2. Измерить производительность.
3. Проанализировать проблемы.
4. Улучшить процедуры.
5. Применение обновлений во всей организации.

Владельцы бизнеса в самых разных отраслях адаптировали эту методику к процессам своей организации. Успешное внедрение «Шести сигм» требует значительных первоначальных инвестиций от руководителей компании, которым необходимо обучить всех сотрудников организации всем этапам цикла.

Проблемы при формировании системы управления

С системами могут возникнуть трудности, если они выстраиваются с нуля или претерпевают радикальные изменения. Разбираем частые ошибки и проблемы.

• Практика A3-мышления

  A3-мышление — это часть методологии Lean, которая подразумевает научный взгляд на проблему с разных сторон. Бывает, организации испытывают трудности, потому что думают, что уже знают ответ или причину проблемы.

  Верный признак того, что процесс мышления А3 не используется, — это когда одна и та же проблема возникает снова и снова. Лучший способ укрепить А3 — это надлежащий инструктаж и поддержка со стороны руководства. Лидеры должны задавать вопросы, поощрять свою команду и следить за результатами улучшений, чтобы убедиться, что желаемый результат достигнут.

• Наблюдение и корректировка

  Одна из целей системы управления — обеспечить структуру для постоянного совершенствования. Иногда организации тратят так много времени на создание нового процесса и его внедрение, что забывают вернуться назад и посмотреть, есть ли еще способы выполнения работы после создания стандарта. В таком случае можно заметить, что новый процесс вызвал дефекты. Наблюдения — один из способов решения этой проблемы.

• Определение приоритетов

  Невозможно работать над каждой идеей по улучшению сразу, поэтому необходимо разработать процесс определения приоритетов. Если в разделе незавершенных работ скапливается много проектов, это признак того, что процесс расстановки приоритетов может отсутствовать. Чтобы систематизировать процесс работы над такими задачи, лучше отводить ограниченное время на каждую задачу.

Итоги

Создание системы управления — процесс сложный и непрерывный, но критически важный для успеха любой компании. Не забывайте о гибкости, открытости для обратной связи и готовности вносить изменения по мере необходимости, чтобы ваша система управления продолжала развиваться и совершенствоваться с течением времени.

Система управления в компании состоит из трех составляющих: организационная структура, разработанная с учетом целей и особенностей предприятия, система отчетности, помогающая контролировать работников, и система реализации проектов.

Корпоративное управление и управление компанией: есть ли разница?

Все предприниматели понимают, что компанией необходимо управлять, но единого определения, что такое корпоративное управление, до сих пор не существует. Можно считать, что корпоративное управление – это система постановки задач перед сотрудниками, контроля за ними. Управление должно быть системным, то есть между всеми участниками корпоративных отношений (руководством, акционерами, топ-менеджерами, рядовыми сотрудниками) должны быть распределены права и обязанности. Кроме того, должен быть разработан порядок принятия решений.

Управление компанией может осуществляться по разным подходам, но независимо от подхода управление содержит общие элементы:

• есть структура, определяющая распределение функций между сотрудниками;
• есть правила принятия решений, контроля за результатами.

Иначе говоря, система управления определяет «правила игры» в компании, делает работу более предсказуемой, что способствует росту доверия как руководства к работникам, так и работников к работодателю.

Корпоративное управление должно строиться на понимании того, что за долгосрочный успех предприятия отвечают не отдельные лица (например, директор или акционеры, принимающие решения), а весь коллектив, то есть и рядовые сотрудники, инвесторы, и кредиторы, и контрагенты или подрядчики.

Однако корпоративное управление нельзя считать тождественным понятием управлению компанией. Последнее означает деятельность руководителей и топ-менеджеров, которые занимаются реализацией поставленных задач.

Для чего нужна система управления компанией

Есть три веских причины, чтобы уже сейчас оценить свою текущую систему управления и внести корректировки. Грамотное управление предприятием повышает вероятность достижения успеха – выполнения всех целей с минимальными вложениями и сроками.

Вторая выгода от наличия грамотной системы управления – повышение инвестиционной привлекательности компании или отдельных ее проектов. Чтобы развиваться, компания всегда нуждается в стороннем капитале, поэтому ей важно быть привлекательной для инвесторов и кредиторов. Им же для вложения своих средств в чужой бизнес важно видеть, что у предприятия получается зарабатывать деньги и достигать целей. Это возвращает к предыдущему пункту. Если директор предприятия умеет управлять подразделениями и рядовыми сотрудниками, он скорее преувеличит прибыль.

Рост прибыли делает бизнес ликвидным. Другими словами, при необходимости владелец предприятия сможет продать его.

Как повысить эффективность управления компанией

Есть несколько факторов, реализуя которые на своем предприятии можно повысить эффективность управления им:

• наличие четких и понятных стратегических ориентиров. Например, в компании постоянно вводятся нововведения в производстве, маркетинге, кадровом делопроизводстве. Они должны быть обоснованы и приводить к достижению стратегической цели;
• управленческие расходы должны быть минимизированы. Тогда положительный результат от управления будет выше, чем вложения;
• внутрифирменная структура должна постоянно совершенствоваться. Например, число иерархических уровней можно уменьшать, чтобы сократить разрыв между руководителем и подчиненным. В итоге мобильность всей системы и скорость выполнения задач растут;
• нормативно-правовая база должна развиваться. У сотрудников должны быть должностные инструкции, четкие регламенты, чтобы в работе не было сбоев.

С чего начать построение системы управления

Создание системы управления начинается с постановки целей бизнеса и разработки стратегии управления, то есть шагов, которые должна предпринять компания, чтобы достичь целей. Есть общие направления деятельности, которыми нужно заниматься в рамках управления предприятием: обучение работников, закупка сырья, маркетинг и продажи.

Необходима система управления менеджментом, или MCS. Ее главная задача заключается в создании на предприятии таких условий, при которых стратегические установки будут реализованы лучшим образом.

Первой задачей управления менеджментом становится разработка оргструктуры. Затем создается собственная система управления менеджментом, в рамках которой строятся сбалансированные отношения между отделами и центрами принятия решений. Третий шаг – разработка системы проектного управления небольшим коллективом, например отделом или командой сотрудников разных подразделений.

Центры ответственности

При формировании оргструктуры можно начать с определения центров ответственности – это подразделение, которое управляется одним руководителем. Тот является ответственным за результаты работы своего отдела.

Центры ответственности есть в любом предприятии, причем расположены в определенном иерархическом порядке. Каждый центр ответственности существует для выполнения определенных задач и достижения определенных целей. С одной стороны, ЦО имеет определенные обязательства перед директором предприятия. С другой стороны, у ЦО есть свобода действий в рамках достижения цели. В конечном итоге все ЦО помогают компании достигать главную цель – генерировать прибыль. Но не все центры прямо влияют на генерацию денег. Например, в компании есть подразделение, отвечающее за снабжение. Работа отдела снабжения не приносит денег, но влияет на работу производства, от которого прибыль зависит напрямую.

У всех центров ответственности, которые чаще всего являются структурными подразделениями, есть несколько общих черт:

• каждый центр выполняет определенную работу;
• ЦО имеет вход и выход, так как является структурной компонентой. Входом в ЦО являются ресурсы, а выходом – продукция и результаты деятельности центра;
• ЦО обладает активами, как материальными, так и нематериальными. Размер активов соответствует некоторой части капитала, принадлежащего собственнику.

В то же время центры ответственности отличаются друг от друга. Их можно разделить на четыре вида:

• центры инвестиций;
• центры затрат – это технологические линии и производства;
• центры доходов;
• центры прибыли.

Инструменты системы управления

После определения центров ответственности назначаются руководители отделов, которые в соответствии с задачами своего отдела набирают нужное количество персонала, распределяют между ними обязанности и планируют использование ресурсов. Если всё сделано верно, то получается эффективная структура компании, где каждый сотрудник понимает, какие у него обязанности, как его работа влияет на общий результат, к кому он может обратиться при возникновении проблем.

Помимо оргструктуры, существует еще несколько инструментов, помогающих управлять компанией.

Статистика

Чтобы контролировать персонал, центры ответственности, необходимо замерять конечные и промежуточные результаты. Если не делать этого, то руководство не поймет, в какой момент компания допустила ошибку и ее развитие замедлилось.

Замерять результаты необходимо как на уровне всего предприятия, так и в каждом отдельном ЦО. Например, руководитель отдела не собирает отчетность с промежуточными результатами от подчиненных. Сотрудники из-за этого могут сознательно или случайно вводить руководство в заблуждение, а оно, в свою очередь, не сможет объективно оценивать работу.

Измерение результатов проводится в виде отчетов. Сотрудники могут сдавать их ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Конкретные показатели, упомянутые в отчетах, различаются у разных ЦО в зависимости от их задач.

После внедрения статистики руководители отделов получают возможность принимать правильное решение, ведь они видят понятную, измеримую картину. Решения становятся взвешенными, а не интуитивными.

Планирование

В центрах ответственности, где не используется планирование, эффективность работы снижается в несколько раз. Руководитель не управляют подчиненными, а сами подчиненные не понимают, за какие задачи браться в первую очередь.

Планирование в бизнесе есть внедрение измеримых показателей на будущий период. Например, в отделе продаж ставится цель по прибыли на будущий месяц – реалистичная, основанная на сезонности спроса и показателях прошлых периодов. Затем цель декомпозируется, то есть руководитель прописывает, какие именно действия должны сделать сотрудники.

Чтобы внедрить планирование (при условии, что раньше его не было вовсе), необходимо следовать принципам:

• первое время планировать нужно на неделю, не более. Это позволит последующие планы составлять с учетом результатов текущих;
• план должен быть в письменном виде;
• все задачи в плане должны быть измеримы, чтобы можно было проверять, удалось ли сотрудникам всё сделать правильно;
• план должен содержать приоритеты, чтобы сотрудники концентрировались на более важных задачах.

Координация и согласование

Еще один инструмент управления – система взаимодействия сотрудников (в том числе из разных отделов) между собой. Координация действий – это в первую очередь планерки и совещания, причем проводиться они должны регулярно, даже если серьезных поводов нет.

Внедрять координацию нужно таким образом:

1. Разработать регламент совещаний, в котором будут прописаны участники (должности), последовательность действий, процедуры.
2. Руководителей необходимо обучить правильному проведению координации и контролировать их.

Что такое проектный менеджмент

Внутри любой компании, как в крупной, так и в небольшой, есть отдельные проекты. Например, в отделе маркетинга проектом можно считать проведение маркетингового исследования, запуск рекламного объявления и подведение его итогов. В отделе продаж проектом является выполнение месячного плана, проведение распродажи или активная продажа новинки в течение первых недель после ее выхода. Проект в контексте бизнеса – это процесс достижения цели в установленных рамках: за определенный срок, при определенном бюджете.

В любом случае проектом необходимо управлять, чтобы он был выполнен успешно. Для этого в крупных фирмах принимаются отдельные стратегии по управлению проектами, а в штате появляется новая должность – проект-менеджер. В небольших компаниях роль проект-менеджера берет на себя сам владелец. Проект-менеджер ставит перед командой цели, сроки, распределяет задачи, а в процессе выполнения проекта контролирует и обеспечивает ресурсами.

Существует несколько методик, как можно управлять командой, задействованной в проекте.

Как выбрать методику

Чтобы выбрать подходящую методику управления, необходимо учитывать несколько особенностей предприятия:

• иерархия, организационная структура;
• цели и ценности компании;
• масштаб проектов и их стоимость;
• состав проектной команды;
• ресурсы, доступные для реализации проекта.

В предпринимательстве распространены две методики – каскадная система и гибкий подход. С помощью каскадной системы выстраивается традиционный последовательный менеджмент. Гибкий подход обеспечивает гибкое управление.

Waterfall

Каскадная система Waterfall предполагает последовательный переход от одного этапа выполнения проекта к следующему до тех пор, пока проект не будет завершен полностью. Система Waterfall предполагает строгое следование правилам проекта, которые прописываются еще до старта мероприятий.

Управление по каскадной системе можно условно разделить на этапы:

1. Руководство определяет требования к проекту.
2. Руководство ставит цели перед проектом, определяет задачи, выполнение которых обеспечивает достижение цели, а также показатели, по которым можно будет отследить эффективность мероприятий.
3. Проект реализуется, все задуманные мероприятия проводятся.
4. Проект завершается и подводятся его итоги.

У каскадной системы управления есть принципы, следование которым делает ее эффективной. От участников проекта обязательно требуется ведение документации на протяжении всего процесса. Процесс всегда единый, то есть его не нужно делить на более короткие циклы с промежуточным результатом. Следовательно, прежде чем перейти к следующему этапу, необходимо полностью завершить предыдущий. Когда команда приступает к следующему этапу, дорабатывать предыдущие уже нельзя. Даже если были обнаружены ошибки на прошлом этапе, исправлять их нельзя. Нужно дождаться завершения всех мероприятий, тестирования и уже после него вносить корректировки.

Преимуществами подхода Waterfall являются:

• отсутствие необходимости менять всю систему работы при возникновении изменений. Команда следует изначальному плану;
• благодаря последовательному выполнению задач и невозможности доработать законченный этап руководитель может заранее просчитать сроки выполнения всех мероприятий еще до их старта;
• каждое действие сотрудников фиксируется в отчетности. Она получается настолько подробной, что позволяет руководителю просчитать все риски.

Однако из-за последовательного выполнения всех этапов даже тогда, когда некоторые задачи можно решать параллельно, работа над проектом в целом замедляется.

Waterfall подразумевает, что еще до начала работы руководитель или клиент четко сформируют ожидаемый результат. Но если конечный результат не очень ясен, то сложно разработать для команды план действий.

Еще один минус системы управления заключается в том, что от сотрудников строго требуется не допускать ошибок. Например, ошибка была допущена на начальных этапах проекта, но исправить ее можно будет только тогда, когда весь проект завершится и начнется его тестирование. Но эта ошибка могла по цепочке повлечь ошибки и на последующих этапах. Таким образом, после тестирования может возникнуть необходимость кардинально переделывать все этапы. Для компании это может обернуться большими тратами.

Исходя из особенностей системы, ее можно рекомендовать крупным компаниям с развитой системой передачи обязанностей на аутсорс или масштабным проектам с большим количеством задействованных сотрудников.

Agile

Система Agile отличается от Waterfall прежде всего уровнем гибкости подхода. Основной принцип системы – деление процесса на короткие циклы, в конце которых компания измеряет промежуточные результаты. Благодаря этому подходу внести изменения в проект можно на любой стадии. При системе Agile подход к работе можно описать следующими принципами:

• реализация кадрового потенциала, взаимодействие сотрудников гораздо важнее, чем технические инструменты;
• вместо написания отчетности лучше сконцентрироваться на работе с продуктом, чтобы в итоге он соответствовал ожиданиям руководителя;
• на протяжении всей работы важно коммуницировать с руководителем или с клиентом, по запросу которых ведется работа. Они будут давать обратную связь на каждом этапе, чтобы команда могла своевременно вносить изменения.

В рамках Agile-философии появились две методики управления – Scrum и Kanban.

Scrum

Scrum-метод – это подход, при котором рабочий процесс структурируется так, чтобы гармонично сочетались гибкость и строгие сроки выполнения задач. Весь проект делится на несколько этапов или участков. На каждый участок собирается своя небольшая команда сотрудников, между которыми делятся задачи. Несмотря на то что сотрудник сконцентрирован на своей задаче, при необходимости он может заменить коллегу внутри своего участка, выполняя его работу. Руководитель ставит перед командами цели, которые нужно достичь до конца проекта. Кроме рядовых работников и руководителя, в работе задействован менеджер по проектам, который следит за соблюдением сроков, развитием сотрудников и их взаимодействием.

В Scrum-подходе весь рабочий процесс делится на спринты – короткие этапы. Длительность спринта определяется исходя из длительности всего проекта, то есть спринт может составлять как пару дней, так и месяц. Эффективность каждого спринта замеряется. Но для правильного определения эффективности перед началом цикла необходимо поставить задачи перед командой. Спустя несколько циклов руководитель уже сможет прогнозировать, успеет ли команда выполнить задачу в заданный срок и насколько качественно.

У Scrum-подхода есть преимущества:

• изменения в процессе работы воспринимаются позитивно, однако от команды требуется высокая вовлеченность в работу;
• короткие спринты удобны для быстрой проверки результатов и внесения корректировок. Итоговый продукт таким образом можно улучшать на протяжении всего проекта;
• спринты ограничены во времени, что позволяет контролировать сроки проекта несмотря на то, что он остается довольно гибким;
• сотрудники вынуждены много взаимодействовать друг с другом, что развивает их профессионально и улучшает атмосферу в коллективе.

Но Scrum-подход – не универсален. У него есть ряд недостатков. Чтобы работа по методике Scrum была успешной, необходима сильная команда сотрудников. Работники должны быть достаточно профессиональны, чтобы руководитель мог довериться им и ослабить контроль. Кроме того, работники должны быть универсальны, чтобы при необходимости один человек мог заменить другого и подключиться к другим задачам.

Kanban

Kanban-методика помогает выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Обязанности распределяются равномерно между специалистами, а работу они делают постепенно, сперва концентрируясь на самых приоритетных делах, а в последнюю очередь – на наименее важных.

Благодаря определенной свободе действий и гибкости Канбан рекомендован стартапам, у которых нет четкого плана действий, но есть необходимость получить результат быстро. Отличие от Scrum – другой состав команды. В Канбан нужен руководитель (в малых предприятиях им часто выступает сам владелец), команда исполнителей. А менеджер по проектам не нужен, потому что владелец бизнес постановки задач уже не участвует в ежедневном контроле. Однако у владельца всё равно остается возможность в любой момент включиться в процесс, например чтобы поставить на поток выполнение новой задачи.

Задачи в Канбан дробятся на этапы, причем их длительность даже меньше, чем в Scrum. Отсчет ведется не на недели и месяцы, а на дни и часы. Выполнение задач отслеживается с помощью программ, в которых все действия фиксируются на отдельных карточках, а затем маркируются в соответствии со статусом – «выполнено», «в процессе», «тестируется».

У системы Канбан свои преимущества:

• работники не ограничены строгими регламентами, но от них требуется вовлеченность и мотивированность;
• методика очень гибкая, потому что в любой момент можно изменить приоритетные задачи;
• нагрузка на сотрудников распределяется равномерно, что повышает их вовлеченность.

Система рекомендуется отдельным подразделениям фирм, так как внутри одного отдела сотрудники выполняют примерно одни и те же задачи. Управлять таким методом целой компанией сложно. С помощью методики можно контролировать команду в краткосрочной перспективе, но достигать долгосрочных целей не получится.

Проблемы при формировании системы управления

Пытаясь внедрить новую систему управления, многие предприниматели сталкиваются с трудностями. Во-первых, на разных этапах развития бизнеса «правильная» система имеет свои особенности. Например, пока компания находится в стадии развития, система управления должна помочь руководству справиться с ним. А когда компания переходит из периода зрелости в период угасания, управлять ею нужно так, чтобы перейти на новый продукт и начать всё с нуля с минимальными потерями.

Вторая проблема – нематериальность системы, оценивать которую сложно. Например, когда компания производит продукт, можно сравнить его с эталоном по понятным показателям. Система управления представляет собой совокупность внутренних норм, документаций, ИТ-систем, обученного персонала. Единственный критерий оценки – прибыль, которая должна прирастать, но даже она не может полностью охарактеризовать качество системы.

Коротко о главном

Система управления предприятием – это комплекс внутренних норм, подходов к ведению проектов, организационная структура. Система управления помогает компании быстрее достигать целей, становиться более ликвидной и привлекательной для инвесторов.

Чтобы создать эффективную систему, необходимо работать по трем направлениям. Во-первых, необходимо выбрать подходящую оргструктуру, соответствующую целям фирмы, ее масштабам, типу производимых товаров. Затем определяются центры ответственности, то есть подразделения, у каждого из которых свой функция.

Следующее направление – использование инструментов управления: планирование, целеполагание, контроль измеримых результатов. Третий шаг – разработка системы управления проектами внутри центров ответственности.

До сих пор во множестве компаний в России, да и не только у нас, отсутствует система управления. Вернее, само управление есть, а вот системы, системности и системного подхода нет. Принимаемые решения часто противоречат друг другу, сотрудники разных отделов напоминают пресловутых лебедя, рака и щуку, их ключевые показатели деятельности не согласованы между собой…. Все это, безусловно, отрицательно сказывается на способности компании развиваться и изменяться под текущие обстоятельства.

С чего же следует начать внедрять систему управления в компании?

Для начала необходимо определиться с миссией и целью компании.

Миссия и цели компании – не пустые слова. Без идеологии сотрудники менее мотивированы, растут затраты на персонал, сильные сотрудники могут начать покидать компанию, а на их место сложнее найти новых такого же уровня.

Идеологию необходимо создавать и продвигать внутри компании.

Идеология должна отвечать на вопросы – зачем сотрудникам необходимо работать лучше и внедрять улучшения в работу компании.

Не всем сотрудникам интересно не просто работать за деньги. Им также важно присоединиться к большой и важной цели.

Среди их побудительных мотивов : чувство долга и личная убежденность. Такая мотивация работает, если в компании создана идеология: у Компании есть миссия, цели и замысла, которые формируют идеальную картину, к которой стремиться компания и ее сотрудники.

Тем не менее, для некоторых сотрудников личная выгода и финансовые вопросы (деньги) тоже важны, а иногда и стоят на первом месте. С такими сотрудниками сложнее внедрять улучшения и нововведения.

Инструменты системы управления

1. Организационная структура компании

Структура компании: Уникальная или схожая с другими компаниями? Многие управленцы ошибочно считают, что структура компании должна быть уникальной. При этом, как правило, на самом деле их компания схожа со многими другими компаниями.

Отсутствие структуры вызывает проблемы: Сотрудники не знают свою зону ответственности, бывает сложно определить «слабое звено» и все вопросы решаются через руководителя.

Какая должна быть правильная организационная структура?

В организационной структуре должно быть предусмотрено 7 основных функций:

Управление – планирование на стратегическом уровне, создание идеологии, найм топ-руководителей, управление компанией.

Построение организации – наблюдение за бизнес-процессами, поиск слабых места, описание должностных обязанностей, найм специалистов, связь специалистов с другими частями компании.

Распространение – реклама и продажи

Финансы

Техническая функция

Квалификация / качество продукта

Расширение компании– PR, взаимодействие с партнерами

С правильной оргструктурой все функции становятся последовательны и взаимосвязаны, а на каждой позиции определены ценные конечные продукты.

Почему руководители все время перегружены? Потому что в компании неправильно построены командные и коммуникационные линии между руководителем и подчиненными. Правильное соотношение между командными и коммуникационными линиями: 1 к 100. Большая часть взаимодействий должна быть по коммуникационным линиям.

Для этого нужна правильно проработанная оргсхема, в которой настроена система быстрого потока:

– Сотрудник должен знать, к кому обращаться по тем или иным вопросам. Схема должна быть наглядна и доведена до сотрудников.

– Сотрудник должен понимать, что руководителя не надо нагружать, и что он должен сначала коммуницировать с другими сотрудниками в соответствии с известной ему организующей схемой.

Внедрение оргсхемы дает множество преимуществ: повышается производительность, все сотрудники понимают требуемые от них результаты, понимают и правильно расставляют приоритеты в деятельности, так как понимают узкие места.

Руководители начинают быть руководителями и перестают делать несвойственную им работу. В компании появляется возможность вырастить руководителей внутри компании

2. Статистика – количественное измерение результата

Измерить можно все. И измерить НУЖНО все.

Измерение результатов не должно занимать много времени.

Отсутствие измерения результатов приносит определенные проблемы : сложно увидеть, где тормозится развитие компании.

Сотрудники могут манипулировать руководителями. Руководители не могут адекватно оценить результаты работы сотрудника и его ценность. Руководителям приходиться все время подталкивать подчиненных и тратить на это лишнее время.

Каждый сотрудник должен измерять количественно результаты своей работы. Результаты должны быть визуализированы в виде графиков и других способов.

После внедрения измерения статистики руководители могут принимать правильные решения, так как видят четкую, понятную, измеримую картину. Они меньше рассчитывают на интуицию, а больше превращают управление в инженерную науку.

Также среди плюсов – более легкий процесс выращивания лидеров, возможность оценить сотрудников по их результатам, а также оценить результаты принятых решений. Кроме того, на основе статистики можно предсказывать проблемы еще до момента их появления, на основе наблюдения за постоянно измеряемыми трендами и показателями.

3. Планирование

Без планирования эффективность работы снижается вдвое. Сотрудники не управляют своей деятельностью, а руководители не управляют сотрудниками.

Внедрение измеримых показателей – не есть планирование. Все должны четко планировать свои действия для достижения нужных целей – и сотрудники и высшие руководители. Иметь план в голове – недостаточно.

Без планирования сотрудники показывают низкую производительность труда. Они делают то, что им проще, а не то, что требуется сделать, а также неправильно расставляют приоритеты.

Руководители же, в свою очередь, не могут контролировать сотрудников, либо контролируют их чрезмерно.

Как правильно внедрить планирование?

– Оптимальный горизонт планирования – неделя.

– План обязательно должен быть в письменном виде.

– Все задачи в плане должны иметь точный результат.

– План обязательно должен одобряться руководителем.

– План должен быть исполнимым и содержать приоритеты, чтобы не сорвать выполнение действительно важных задач из-за менее важных.

Внедрение планирования невозможно без внедрения предыдущих пунктов, то есть без внедрения статистики и оргсхемы. Зато после их внедрения можно рассчитывать на рост производительности труда, уровня ответственности и профессионализма сотрудников.

Только после комплексного внедрения всех этих мер руководители могут начать делать свою настоящую работу.Внедрение планирования невозможно без внедрения предыдущих пунктов, то есть без внедрения статистики и оргсхемы. Зато после их внедрения можно рассчитывать на рост производительности труда, уровня ответственности и профессионализма сотрудников. Только после комплексного внедрения всех этих мер руководители могут начать делать свою настоящую работу.

4. Координация и согласование действий сотрудников

и подразделений между собой

Координация – это не только проведение планерок и совещаний. С другой стороны, совещания нужно собирать не только, когда есть действительно большие проблемы или пожарные ситуации. Совещания – важная часть координации сотрудников. Часто руководители не знают, как правильно проводить совещания.

Без координации сотрудники не делают работу до конца и не сбиваются с приоритетов, особенно если есть препятствия в их работе. Руководители не в курсе, что происходит с сотрудниками. Действия разных сотрудников и департаментов остаются несогласованными между собой.

Как правильно внедрять координацию?

– Необходима разработка регламентов, описывающих участников совещаний, процедуры и последовательность действий.

– Необходимо обучить руководителей правильно проводить координацию, а также ввести это в практику и осуществлять контроль.

После внедрения координации можно рассчитывать на еще большее повышение эффективности, на снижение времени на различные согласования и контроль исполнения.

5. Финансовое планирование

Если сотрудникам не давать контроль над финансами, они чувствуют себя отрезанными от реальной деятельности. В то же время, конечно, нельзя отдавать им полный контроль.

Любой компании нужны денежные резервы.

Без финансового планирования сотрудники и руководители могут быть не в курсе, зачем требуется увеличивать доход, они не вовлечены в финансовый менеджмент.

Менеджмент компании часто погружен в операционное управление и не смотрит с высоты птичьего полета. А сотрудники и руководители не чувствуют себя способными реально управлять своей областью.

Как правильно внедрить финансовый менеджмент?

1. Внедрить систему разделения счетов :

– Отдельный доходный счет, с которого никто не может ничего потратить до особого распоряжения, которое выдается еженедельно.

– Отдельный расходный счет, которым управляет директор.

– Еженедельно вырабатывается список расходов, который одобряется руководителем. Расходы никогда не превышают текущий доход, с учетом отчислений акционерам и отчислений в резервы. На расходный счет поступают только одобренные суммы.

2. Внедрить систему заявок на расходы и их согласования

3. Разработать политику по распределению средств – какие есть лимиты, какие есть ограничения и кто за это отвечает

4. Внедрить процедуры одобрения с фокусом на инвестиционный подход – «Как это поможет нашему бизнесу вырасти?»

После внедрения финансового планирования растет ответственность руководителей за весь доход компании, изменяется их точка зрения на финансы. Доходы растут и становятся всегда выше расходов, а акционеры получают свой доход также, как сотрудники свою зарплату

Внедрение системы управления

Внедрение системы управления требует много времени. За три месяца это сделать невозможно.

Ее нельзя внедрять частично. Частичное внедрение не поможет росту бизнеса и не позволит выращивать менеджеров внутри компании.

Некачественное выполнение начальных задач приводит к плохим последствиям в будущем. Бизнес может остановиться из-за препятствий, с которыми сложно справиться. Компания начинает изобретать велосипед, вместо того, чтобы развиваться.

Внедрение системы управления позволяет руководителям и владельцам бизнеса нанять и вырастить грамотных управленцев, высвободить время и заняться развитием, масштабировать бизнес.

Как правильно внедрить систему управления?

1. Не забывать про регламенты, в которых сотрудник должен понимать, что и как он должен делать.

2. Обучить персонал

3. Понять возможные проблемы и препятствия при внедрении

Ошибки при внедрении системы управления:

1. Внедрение только на словах

2. Неправильный расчет усилий

3. Внедрение системы управления не в компанию и руководителей, а только у владельца

4. Изобретение чего-то своего, нежелание использовать готовые проверенные шаблоны

5. Найм неправильных людей на неправильные позиции

6. Слишком долгий ввод в должность

7. Внедрение руками только консультанта, без активного вовлечения собственника

8. Масштабирование и наращивание оборотов без системного фундамента

9. Внедрение самостоятельно, без наставников

10. Внедрение без поддержки сообщества

11. Внедрение без намерения действительно внедрить

Результаты внедрения системного подхода к управлению :

1. Все сотрудники знают цель компании и идут в общем направлении

2. Каждый сотрудник видит свои результаты, самостоятельно их измеряет и заинтересован в их росте

3. Действия сотрудников и подразделений спланированы и скоординированы между собой

4. Услуги предоставляются со стабильно высоким качеством

5. Компания имеет высокую прибыльность, платёжеспособность и кредитоспособность

6. Компания стабильно растет

7. Все сотрудники вовлечены в рост компании

Вы согласны, что без системного подхода к управлению результаты будут хуже, чем с ним? У вас был опыт внедрения системного подхода? Поделитесь своим мнением в комментариях.

И подписывайтесь, дальше будет очень много интересного !

В данной статье речь пойдёт о системном подходе в использовании инструментов бизнес-моделирования в проектах построения системы управления организации.

Дело в том, что с одной стороны, специализированное программное обеспечение для бизнес моделирования — инструмент, крайне полезный для широкого спектра организаций: как для частного бизнеса (от малого до крупного), так и для государственных учреждений, поэтому он достаточно популярен в последнее время. С другой стороны, покупатели подобных систем часто недооценивают сложность проектов, для реализации которых данный продукт приобретается. В результате нередко возникает ситуация, когда приобрели систему бизнес-моделирования, «поигрались» и забросили, а задач, для которых покупался продукт, так и не выполнили.

Определение

Прежде, чем рассуждать о системных подходах для построения системы управления организации, необходимо определиться с вопросами «Что такое система управления организации?» и «Зачем вообще нужна система управления организации?»

Что такое система управления организации?

Для начала нужно разобраться, почему «система управления организации». Я рассуждаю следующим образом: организация — это любое искусственное образование, в котором занято более одного человека, которые должны каким-то образом организовывать совместную работу для достижения какой-либо цели. Соответственно, под термином «организация» понимается собирательный образ, обобщающий такие понятия как «бизнес», «компания», «предприятие», «учреждение», «группа компаний», «корпорация» и т. д.

Теперь ответим на вопрос, что такое система управления организации. К сожалению, существует распространённая ситуация, когда при упоминании термина «система управления организации» у владельцев бизнеса, топ-менеджеров и руководящих работников возникают ассоциации с информационной системой типа ERP или другим программным продуктом.

На самом деле система управления организации — это система, с помощью которой организация управляет объектами внутренней и внешней среды (клиенты, партнёры, ресурсы, оборудование, продукты, технологии, персонал) для достижения своих целей в долгосрочной перспективе. Элементами этой системы являются:

• Цели (в разрезе объектов управления, т. е. цели в области клиентов, партнёров, ре-сурсов, оборудования, продуктов, технологий, персонала);
• Бизнес-процессы, посредством которых обеспечивается технология управления;
• Персонал, выполняющий эти бизнес-процессы, объединённый в организационную структуру;
• Информационные системы и ИТ -инфраструктура (оборудование, системное про-граммное обеспечение), на базе которой разворачиваются информационные системы управления.

Рисунок 1. Система управления организации

Закономерный вопрос, почему система управления организации, а не система управления организацией? Потому что, как уже было написано выше, это система, с помощью которой сама организация (люди, которые работают внутри неё) управляет объектами управления, т. е. клиентами, партнёрами, ресурсами, оборудованием, продуктами, технологиями, персоналом и т. д. При этом организация сама определяет, что для неё является объектом управления, исходя из её целей, видов деятельности, применяемых стандартов и практик управления, специфики отрасли и размеров.

Для чего нужна система управления организации?

Есть, по меньшей мере, три веских аргумента:

1. Для того чтобы повысить шансы на успех. Под успехом в данном случае понимается достижение стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками. Успешная организация — это не просто та организация, которая достигла своих целей, а та, которая достигла своих целей в разумные сроки и с разумными затратами. Учитывая, что разработка и последующее развитие эффективной системы управления может сократить сроки и затраты на достижение стратегических целей организации, то шансы на успех повышаются. Необходимо отметить, что большинство организаций вообще не достигают своих целей, не говоря о том, чтобы быть успешными. Поэтому, чтобы достичь успеха, организация должна иметь такую систему управления целями, бизнес-процессами, ресурсами, которая позволяет ей, реагируя на запросы рынка, быстро производить товары и услуги высокого качества и по умеренным ценам;
2. Для того чтобы повысить инвестиционную привлекательность организации или её отдельных проектов. Мы живём в мире, где правит капитал, и даже государственные организации вынуждены привлекать частный капитал для реализации своих проектов, не говоря уже о частном бизнесе. Инвестиции позволяют ускорить процесс развития организации, сократить время достижения стратегических целей, выиграть конкурентную гонку, однако их всегда непросто получить на выгодных условиях. А в условиях финансового кризиса их сложно получить вообще! Прозрачная и эффективная система управления организацией существенно повышает шансы на привлечение инвестиций на очень выгодных условиях;
3. Для того чтобы повысить ликвидность и капитализацию организации. Этот аргумент больше интересен владельцам коммерческих организаций. Ликвидность подразумевает способность легко продать организацию, а капитализация — способность продать дороже. Опять же, прозрачная и эффективная система управления организации существенно повышает ликвидность и капитализацию этой организации и способствует быстрой и выгодной продаже. Автору статьи знакомы компании, стоящие миллионы долларов, владельцы которых не могут выгодно продать их, чтобы успешно «выйти» из бизнеса.

Существует ещё масса аргументов за разработку системы управления организации, таких как повышение эффективности управления, масштабирование бизнеса, сокращение затрат, повышение производительности труда, внедрение информационных систем, но, на мой взгляд, все эти аргументы являются вытекающими из трех основных, а соответственно, вторичными.

Основные проблемы построения эффективной системы управления организации

С одной стороны, аргументов в пользу построения системы управления организации предостаточно. Однако, в большинстве случаев организации сталкиваются с рядом проблем, основные из которых следующие:

1. Текущее состояние организации. Идея построения системы управления организации может возникнуть у руководства в разные периоды жизненного цикла организации, т. е. как в начальной стадии (когда организация только формируется), т. к. и на зрелой стадии, когда организация существует уже не первый год. При этом организация может находиться в состоянии бурного развития, а может — в состоянии стагнации. Соответственно, система управления необходима, в первом случае для того, чтобы руководство эффективно справлялось и управляло процессом развития, а во втором — руководство может рассчитывать на выход из состояния стагнации;
2. Нематериальность системы управления организации усложняет оценку и выполнение проекта. В результате проекта мы получаем не здание или сооружение, не производственную линию или автомобиль, а совокупность элементов, выраженных документами, ИТ-системами, обученным персоналом. Эта система элементов определяет, как должна работать организация, чтобы быть успешной и достичь своих целей в разумной перспективе;
3. Быстроменяющиеся требования в процессе разработки системы управления. В ходе проекта заинтересованные лица проекта начинают понимать, на каких целях организации нужно концентрироваться, какие процессы можно оптимизировать и выстроить более эффективно, какие изменения нужно внести в организационную структуру, какие элементы информационных систем нужны организации и т. д. С другой стороны, динамично меняющаяся внешняя среда, которая в современных реалиях вещь вообще трудно прогнозируемая, также заставляет менять требования к системе управления организации. Новые требования к системе управления организации порождают внесение изменений, что, в свою очередь, влияет на содержание, сроки и бюджет проекта;
4. Зрелость менеджмента организации, т. е. способность высшего руководства организации обладать единым взглядом на все элементы системы управления организации и проводить согласованную политику в управлении, опираясь на факты.

В силу этих проблем, трудно оценить проект, т. е. объем работ, сложность, сроки, качество и риски, и ещё сложнее определить ценность продукта, который будет получен на выходе. В результате, на практике очень часто разработка системы управления организации носит неорганизованный, бессистемный или симптоматический характер, например, в рамках проектов внедрения информационных технологий или внедрения каких-нибудь новомодных управленческих «заманух», а документация системы управления организации большей частью неактуальна и не соответствует реальному положению дел в организации.

Какую альтернативу можно предложить в подобной ситуации? Другими словами:

1. Каким образом убедиться, что в результате выполнения проекта организация получит именно ту систему, которая позволит ей добиться успеха?
2. Каким образом организовать проект так, чтобы процесс разработки системы управления организации был последовательным, максимально прозрачным и управляемым?
3. Как системно управлять меняющимися требованиями и эффективно организовать процесс внесения изменений в бизнес-модель организации и документацию системы управления?.

Решение

На мой взгляд, одним из оптимальных решений является использование итерационного или цикличного подходов в построении системы управления и ориентация на стандарты PMBOK (руководство к своду знаниями по управления проектами) и BABOK (руководство к своду знаний по бизнес-анализу).

В этом контексте, следует обратить внимание на существенные изменения (по отношению к предыдущим версиям) в четвёртой версии стандарта по управлению проектами PMBOK, где акцент сделан на то, что реализация подобных проектов должна носить итерационный характер. Другими словами, стандарт PMBOK признаёт тот факт, что гибкие методологии реализации проектов имеют преимущества по сравнению с жёсткими методологиями, построенными по принципу «водопада», где выполнив все работы одной фазы проекта, приступают к следующей. Однако стандарт PMBOK определяет только общие вопросы реализации проектов, и не даёт детальных методических рекомендации по технологии выполнения подобных проектов. Я предлагаю воспользоваться некоторыми идеями и практиками стандартов и методологий из индустрии программного обеспечения, таких как RUP или Microsoft Solutions Framework MSF, адаптировав их под задачи создания системы управления организации.

RUP — подразумевает итерационную и инкрементную модель разработки, в то время как MSF — спиральную модель разработки с поддержкой итеративности. Несмотря на некоторые отличия, в основе этих подходов лежит общая концепция, т. к. они в разное время были предложены одним и тем же человеком — немецким специалистом в области программного инжиниринга Барри Боемом (к слову, водопадная модель разработки также принадлежит его авторству). То есть, разницы между итерационным и спиральным подходом практически никакой нет, вопрос просто в том, кто как лучше воспринимает модель.

В качестве примера можно привести традиционное концептуальное изображение RUP — Рисунок 2

Рисунок 2. Традиционное изображение методологии RUP

Сущность методологии RUP заключается в том, что процесс разработки состоит из четырёх фаз, каждая из которых может быть разбита ещё на отдельные итерации. В ходе выполнения каждой фазы/итерации осуществляются постоянная последовательность определённых процессов. Попробуем рассмотреть аналогичную модель в контексте построения системы управления организации.

Жизненный цикл системы управления организации можно представить следующим образом:

• Анализ и определение требований к системе;
• Проектирование;
• Построение;
• Внедрение;
• Поддержание и развитие.

Соответственно, фазы проекта создания системы управления организации будут аналогичны фазам, определённым в RUP. Однако контекст фаз будет другим — Таблица 1

Название фазы	Назначение фазы
Анализ и определение требований	Мероприятия по анализу различных аспектов организации и определения требований к системе управления
Проектирование	Разработка схем, диаграмм и документов, описывающих: Как люди в организации должны организовывать совместную работу для достижения целей этой организации; Как должны быть организованы информационные системы управления, чтобы облегчить достижение этих целей.
Построение	Реализация информационных систем и инфраструктуры организации, подготовка изменений в организации в соответствии со спроектиро-ванной системой управления. Разработка документации системы управления организации
Внедрение	Реализация организационных изменений, ввод в действие ИТ-систем, обучение персонала

Таблица 1. Фазы проекта разработки системы управления организации

Процессы каждой итерации выглядят следующим образом — Таблица 2.

Название группы процессов	Комментарий
Управление проектом	Процессы управления проектом в соответствии с PMBOK
Бизнес-анализ	Выполнение задач бизнес-анализа в соответствии с BABOK
Бизнес-моделирование	Определение бизнес-архитектуры организации, детальное моделирование и описание её элементов: целей, процессов, показателей, должностей, подразделений, информационных систем и т. д., с указанием связей между ними
Разработка документации системы управления организации	На базе полученной бизнес-модели формирование документации системы управления организации в виде: положений, регламентов и инструкций, заданий на разработку информационных систем
Разработка информационных систем	Информационные системы могут быть реализованы: На базе существующих на рынке платформ для построения информационных систем; На базе готовых продуктов и их конфигураций; Разработаны «с нуля».
Развитие ИТ-инфраструктуры	Приведение ИТ-инфраструктуры к состоянию, позволяющему эффективно развернуть и использовать необходимые информационные системы

Таблица 2. Процессы разработки системы управления организации

Ознакомившись с подобной организацией процессов, можно спросить:

1. Если речь шла об управлении требованиями, то почему нет такого процесса?
2. Где процессы управления качеством, изменениями?.

Дело в том, что именно эти вопросы охватывают процессы и процедуры, описанные в стандартах PMBOK или BABOK, т. е.

• Управление проектами согласно PMBOK уже само по себе включает все процессы, связанные с управлением требованиями, качеством, изменениями и интеграцией всех элементов проекта;
• Руководство к своду знаний по Бизнес-Анализу (BABOK) делает глубокий акцент на процессах выявления, анализа и управления требованиями, т. к. это является одной из ключевых задач бизнес-анализа.

Таким образом, использование PMBOK и BABOK в качестве базы избавляет от необходимости разрабатывать процессы самостоятельно.

В результате получается следующая концептуальная модель построения системы управления организации, аналогичная RUP — Рисунок 3. Естественно, отображение трудозатрат выглядит несколько утрированно, но, тем не менее, оно даёт представление о том, как распределять ресурсы в ходе выполнения проекта.

Рисунок 3. Итерационный процесс разработки системы управления организации

Место инструментов бизнес-моделирования в проекте

В качестве примера рассмотрим систему бизнес-моделирования Business Studio. Этот продукт предоставляет набор возможностей, который позволяет рассматривать его как центральный инструмент для проектирования верхнего уровня системы управления организации (Рисунок 4).

Рисунок 4. Уровень проектирования системы управления организации

Также Business Studio может использоваться при решении задач на других стадиях проекта:

Фаза	Процесс	Применение
Определение требований	Бизнес-анализ	Фиксирование информации, собранной в результате интервью с заинтересованными лицами, относительно их точки зрения на цели, процессы, организационную структуру и информационные системы организации
Бизнес-моделирование	«Эскизная» разработка модели организации
Разработка документации системы управления организации	Подготовка и согласование структуры и внешнего вида
Разработка информационных систем	Фиксирование видения высокоуровневых элементов информационных систем с точки зрения заинтересованных лиц
Проектирование	Бизнес-анализ	Фиксирование информации, собранной в результате ознакомления заинтересованных лиц с эскизом бизнес-модели и уточнения требований
Бизнес-моделирование	Разработки бизнес-модели
Разработка документации системы управления организации	Подготовка внешнего вида и содержания документации системы управления организации (например, с помощью настройки отчётов в Мастере отчетов Business Studio)
Разработка информационных систем	Определение структуры информационных систем (собственно, определения списка информационных систем, которые нужны организации); Проектирование высокоуровневой архитектуры этих систем, т. е. определения элементов (модулей), из которых они должны состоять, наборов функций, которые выполняются каждым модулем, что в конечно счёте, определяет функциональные требования к информационным системам.
Построение	Бизнес-анализ	Ознакомление заинтересованных лиц с результатами проектирования системы управления организации, например, посредством публикации результатов проектирования системы управления в виде HTML-навигатора и фиксирования в Business Studio результатов обработки «обратной связи» от заинтересованных лиц
Бизнес-моделирование	Внесение изменений и развитие бизнес-модели
Разработка документации системы управления организации	Выполнение основного комплекса работ по разработке документации системы для конечных потребителей, т. е. всего персонала организации
Внедрение		Внесение изменений и развитие бизнес-модели, документации системы управления организации и требований к информационным системам

Таблица 3. Применение Business Studio, на разных фазах проекта

Таким образом, применение системы Business Studio позволяет закрыть целый комплекс задач создания системы управления организации — Рисунок 5.

Рисунок 5. Область применения Business Studio

Команда

Широко распространено заблуждение, что для создания системы управления организации достаточно купить специализированное программное обеспечение (одно или несколько рабочих мест, в зависимости от размеров и целей организации)и обучить специалистов. Однако из рисунков 4 и 5 следует, что возможности современных программных продуктов охватывают различные процессы и, соответственно, области знаний, и для каждого процесса к пользователю системы бизнес-моделирования предъявляются особые требования в плане навыков, знаний и опыта. Поэтому для достижения максимального эффекта в проекте построения системы управления можно выделить следующие роли — Таблица 4.

Роль	Ответственность и основные функции (кратко)	Особенности компетенций и требований к кандидату
Бизнес-аналитик	Отвечает за процесс бизнес-анализа и фазу определения требований; Работа с заинтересованными лицами проекта (интервью, опросы, мозговые штурмы, фокус-группы и т. д.) с целью: Определения текущего состояния организации; Определения точки зрения заинтересованных лиц проекта на цели, процессы, структуру и другие элементы системы управления организации; Определения потребностей заинтересованных лиц в развитии/совершенствовании системы управления; Определения и дальнейшего уточнения требований к системе управления организации. Оформление требований к системе управления организации и передача их остальным членам команды проекта; Контроль реализации требований в системе; Управление жизненным циклом требований к системе.	Знание стандарта BABOK и умение применять его методы на практике; Развитые коммуникативные навыки; Базовые знания и практический опыт использования систем бизнес-моделирования; Знание нотаций моделирования и методик управления, поддерживаемых системой бизнес-моделирования.
Бизнес-архитектор	Отвечает за фазу проектирования, а также за принятие ключевых решений в процессах бизнес-анализа, бизнес-моделирования, разработки документации системы управления организации, при выполнении других фаз проекта; Определение всех высокоуровневых элементов системы управления организации (бизнес-архитектуры организации) и их взаимосвязей. Отслеживание целостности бизнес-архитектуры на протяжении всего жизненного цикла системы управления.	Глубокие знания архитектуры организаций, информационных систем, системного инжиниринга; Глубокие знания в области управления организацией, управления проектами, бизнес-анализа; Знание методик и стандартов управления, поддерживаемых системой бизнес-моделирования, практический опыт их внедрения/использования; Знание и практический опыт использования систем бизнес-моделирования; Развитые коммуникативные навыки.
Специалист по бизнес-моделированию	Отвечает за процесс бизнес-моделирования на всех стадиях проекта; Детальное моделирование элементов системы (карты целей, бизнес-процессы, организационная структура).	Глубокое знание и практический опыт использования выбранной системы бизнес-моделирования; Знание нотаций моделирования и методик управления, поддерживаемых системой бизнес-моделирования.
Специалист по разработке документации системы управления организации	Отвечает за процесс разработки документации системы управления организации на всех стадиях жизненного цикла; Настройка и подготовка отчётов в среде для документации системы управления; Формирование документов.	Глубокое знание и практический опыт использования выбранной системы бизнес-моделирования; Владение навыками программирования в объёме, необходимом для разработки отчётов; Продвинутое владение Microsoft Word и Microsoft Excel.
Специалист по качеству	Отвечает за обеспечения качества в процессах бизнес-анализа, бизнес-моделирования, разработки документации системы управления организации; Участие в разработке процессов по созданию и развитию системы управления организации; Участие в разработке внутренних стандартов оформления документации системы управления; Контроль правильного оформления документов системы управления.	Базовые знания и практический опыт использования систем бизнес-моделирования; Знание действующих внешних и внутренних стандартов в области оформления документации; Опыт работы специалистом по качеству, усидчивость, внимание к деталям.

Таблица 4. Роли команды, использующей систему бизнес-моделирования

Как видно из таблицы 4, можно выделить пять ключевых ролей исполнителей, которые будут участвовать в проекте создания системы управления организации. Они выполняют совершенно различные функции, имеют различные зоны ответственности и требования к квалификации. Обеспечение человеческими ресурсами данных ролей — это, собственно, уже другой вопрос, который зависит от объёмов проекта и возможностей организации. Естественно, для небольших организаций некоторые роли могут совмещаться: например, бизнес-архитектор может также выполнять роль бизнес-аналитика или специалиста по бизнес-моделированию (но не две сразу), возможны и другие варианты. Основное правило — не должно быть явного конфликта интересов: например, специалист по разработке документации системы управления не может выполнять роль специалиста по качеству, иначе качество будет страдать. С другой стороны, и для крупных и для небольших организаций можно активно использовать аутсорсинг или инсорсинг ресурсов:

• Бизнес-аналитик, бизнес-архитектор или специалист по бизнес-моделированию, специалист по разработке документации системы управления организации могут наниматься как внешние подрядчики — пример аутсорсинга;
• В качестве специалиста по качеству может привлекаться (после дополнительного обучения) сотрудник отдела качества компании — пример инсорсинга.

Заключение

Залогом успешного выполнения проекта разработки системы управления организации является тщательный выбор методологических инструментов. Необходимо учитывать современные тенденции в проектном менеджменте и смежных видах деятельности, в частности индустрии ПО, которые делают акцент на гибких (agile) методах реализации подобных проектов.

Поэтому предложенный подход организации проекта имеет целый ряд преимуществ, ключевые, на мой взгляд:

1. Использование итерационного подхода. В рамках итераций последовательно уточняются и дополняются все элементы системы управления и, таким образом, выстраивается «живая система» управления организации. Если же система управления существует только на бумаге или в компьютере, то между ее различными элементами образуются разрывы и нестыковки, которые затем приводят к таким же разрывам и нестыковкам в реальной работе организации. В этом случае неизбежно разочарование в системном управлении и инструментах для бизнес-моделирования;
2. Разработка системы управления организации имеет последовательный, предсказуемый, прозрачный и управляемый характер, поэтому более понятна заказчикам проекта (например, высшему руководству организации). Это упрощает процесс выделения необходимых ресурсов для реализации проекта и увеличивает поддержку проекта;
3. Повышаются гарантии качества результатов проекта;
4. Распределение и комбинирование ролей сокращает длительность работ и позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы, а главное, уменьшить число ошибок при создании такого сложного и важного для организации продукта, как её система управления.

В конечном итоге, повышается вероятность получения именной той системы управления, которая необходима организации для достижения поставленных целей, а программное обеспечение для бизнес-моделирования превращается из дорогой игрушки в ключевой инструмент построения и развития организации.

Литература:

[1] Якбсон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения. — СПб.: Питер, 2002 — 496 с. ил
[2] Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — Четвётое издание. ©2008 Project Management Institute, Inc
[3] A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK^® Guide), Version 2.0. ©2009 International Institute of Business Analysis. Toronto, Ontario, Canada

Опубликовано по материалам:
Журнал Intelligent Enterprise № 12, 2012

Февраль 2013 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Процессное управление: в чем сила?

Формирование базы знаний ролевых компетенций на основе процессного подхода (Часть 1)

Применение имитационного моделирования на практике

Практический опыт построения модели бизнес-процессов в региональных сетевых компаниях