Как составить список работ фирмы

Список мероприятий – это список всех запланированных мероприятий в рамках проекта. Независимо от вашей роли в команде управления проектами, изучение списков работ может оказаться важным для вашей карьеры. Знание того, что такое списки активности и как их создавать, может быть ценным профессиональным навыком, и вы можете улучшить его с помощью исследований. В этой статье мы обсудим, что такое список мероприятий в управлении проектами, покажем, как его создать, а также предоставим шаблон и пример.

Что такое список мероприятий?

Список работ – это документ, включающий все запланированные работы, которые являются частью проекта. Каждый вид деятельности включает одну или несколько задач, выполнение которых позволяет всем, кто работает над проектом, перейти к следующему этапу. Каждый вид деятельности имеет четко определенную дату начала и срок выполнения. Большинство списков работ очень подробны и включают всю доступную информацию о деятельности в рамках проекта. Это помогает всем участникам процесса понять, что они должны делать, и в какой последовательности они должны выполнять свои задачи.

После того как команда управления проектом определит все виды деятельности и задачи, необходимые для их выполнения, менеджер проекта и заинтересованные стороны проекта переходят к их последовательности. Это означает, что они располагают их в логическом порядке, управляют их выполнением и отслеживают их завершение.

Как создать список мероприятий проекта?

При составлении списка мероприятий для вашего проекта выполните следующие шаги:

1. Составьте план проекта

Прежде чем пытаться определить и упорядочить все виды деятельности, необходимые для вашего проекта, обычно важно создать план проекта, который представляет собой документ, описывающий все соответствующие детали, касающиеся выполнения, оценки, контроля и завершения проекта. План проекта включает в себя основные цели и масштаб проекта, выступая в качестве точки отсчета для команды, ответственной за его завершение, и для заинтересованных сторон. Хотя план проекта может быть изменен на этапе выполнения проекта на основе новой информации, он обычно является жизненно важным инструментом для обеспечения того, чтобы все участники знали, каковы цели проекта.

2. Определите все виды деятельности, связанные с проектом

Когда у вас есть план проекта, вы можете начать перечислять все задачи, которые необходимо выполнить, чтобы проект был успешным. Наиболее эффективный способ сделать это – определить все основные виды деятельности в рамках проекта, а затем разделить каждый из них на отдельные задачи и подзадачи. Еще один эффективный способ убедиться в том, что вы можете оценить успех деятельности в ходе выполнения проекта, – это сделать каждую задачу измеримой. Если это может показаться сложным или невозможным, обычно можно разделить деятельность на подзадачи, которые можно измерить.

3. Определите зависимости каждого вида деятельности

После перечисления всех задач, необходимых для завершения проекта, пришло время определить, как они зависят друг от друга для успешного завершения. Определение всех зависимостей проекта, как правило, жизненно важно для точного планирования и завершения проекта, а также для предотвращения непредвиденных задержек. Существует четыре основных типа зависимостей между действиями проекта:

• От финиша до старта: Деятельность должна завершиться до начала другой деятельности.

• От начала до начала: одно мероприятие должно начаться, чтобы другое тоже могло начаться.

• От финиша к финишу: Деятельность должна быть завершена до того, как другая деятельность также может быть завершена.

• От начала до конца: Одно мероприятие должно завершиться до того, как завершится другое.

4. Установите последовательность всех действий

Теперь, когда вы знаете, как все задачи и виды деятельности связаны друг с другом, вы можете расположить их в логичном и эффективном порядке. На данном этапе процесса составления списка дел вам остается только определить их порядок, не назначая четких сроков и дат выполнения. Сосредоточение внимания на порядке перед определением времени, отведенного на каждую задачу, может помочь вам создать более эффективный поток задач.

5. Оценка продолжительности работ и необходимых ресурсов

Одним из наиболее эффективных способов оценки того, сколько времени займет каждый вид деятельности, является изучение прошлых проектов, в которых выполнялись аналогичные задачи. Если нет соответствующих данных для использования, вы можете сделать среднее значение из наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного сценариев и использовать его в качестве оценки. Независимо от того, насколько точно вы прогнозируете время выполнения задачи, важно помнить, что оно также зависит от того, как вы распределяете ресурсы проекта. Например, если сотрудник должен выполнить несколько задач, он обычно может делать только одну за один раз. Это может повлиять на график проекта.

6. Составьте список действий

После составления плана проекта и получения общего представления обо всех основных видах деятельности, необходимых для завершения проекта, вы можете создать список видов деятельности. Типичный список работ включает информацию о проекте, такую как его название, руководитель проекта, дата начала и заинтересованные стороны, список всех работ, плюс кому они поручены и дополнительные комментарии для каждой из них. Вы также можете пронумеровать список работ, что поможет вам проследить их последовательность.

Шаблон списка мероприятий

Рассмотрим этот шаблон типичного списка деятельности:

Название проекта
Номер проекта
Менеджер проекта

Номер вида деятельностиНазвание вида деятельностиОписание вида деятельностиНазначениеДополнительные комментарии

Пример списка видов деятельности

Рассмотрим этот пример списка мероприятий для компании по переезду, нанятой для смены штаб-квартиры магазина спортивного оборудования:

Имя проекта
Номер проекта
Руководитель проекта

Номер мероприятияНазвание мероприятияОписание мероприятияПриписаноДополнительные комментарии

Основным камнем преткновения, как правило, является определение границ бизнес-процессов. Т.е. как только вы хотите обозначить, где заканчивается один процесс и начинается другой, появляются сомнения.

«А у всех по-другому…», «Ну так не принято…» , «А почему так?», «А у нас за это другой отвечает…» – примерно такие вопросы будут возникать и у вас, и у вашей команды при подготовке списка процессов.

Скажу сразу, не надо думать о том, что «принято». Это ваша компания и вам решать, где начинается один процесс и заканчивается другой. Если в других компаниях за работу с персоналом отвечает менеджер по HR (или кто-либо иной), это необязательно должно быть так же в вашей компании. Вы уникальны. Так создавайте свою уникальную структуру бизнеса. Ваш продукт достаточно просто скопировать. Вашу структуру бизнеса скопировать сложно. Это ваше конкурентное преимущество. Если вы считаете, что должен существовать отдельный процесс «Придание хорошего настроения сотрудникам» и отвечает за него штатный специалист по юмору (технический директор, экономист или кто-либо еще), то так тому и быть.

Создавайте свою модель бизнес-процессов! К черту нормы! Делайте так, как удобно вам!

Бизнес-процессы компании и подготовка полного списка

Первое, что понадобится – орг структура компании и штатное расписание. Пусть эти два документа постоянно будут у вас перед глазами. Естественно, если их нет, необходимо создать их. Не надо вырисовывать красивые орг структуры и готовить штатное расписание по стандартам. Сделайте это, в первую очередь, для себя. 

Нарисуйте от руки орг структуру и распечатайте список всех людей в компании с указанием должностей. Главное содержание. 

Следующий шаг. Возьмите любой отдел компании и начните составлять список его функций. Проще говоря, запишите, что делает этот отдел. К примеру, отдел печатной рекламы делает:

• Подготовка макетов
• Согласование макетов
• Предпечатная подготовка
• Подготовка ТЗ на изготовление печатной рекламы
• Поиск типографий
• Заключение договоров с типографиями
• Документальное оформление заказов
• Контроль исполнения заказов

Вы должны составить список всех дел (функций), которые происходят в отделе. 

Далее необходимо проверить себя – не упустили ли вы что-то. Для этого необходимо взять список сотрудников отдела и сделать аналогичный список функций, но уже для каждого сотрудника. Таким образом вы меняете границы и масштаб вашего исследования (да и мышления), подходите к вопросу одновременно дедуктивно и индуктивно. Это позволяет охватить картину деятельности отдела целиком, при этом не упуская из виду детали.

Заметка. Не полагайтесь только на свои знания о деятельности отделов и сотрудников. Привлекайте руководителей и конкретных сотрудников к данному процессу. Спрашивайте у них, что они делают в своей работе. Сначала объясните цель своего вопроса, а затем спрашивайте. Вы должны точно знать, какой перечень дел выполняет каждый отдел и каждый сотрудник отдела. Это, кстати, пригодится в дальнейшем для определения зон ответственности и влияния.

Убедительно обращаю ваше внимание. Не поручайте сделать это задание письменно. Беседуйте с сотрудниками. Если вы просто попросите их написать, что они делают, то скорее всего, что вы получите очень краткий и расплывчатый список. Беседуйте, узнавайте и составляйте список самостоятельно, сохраняя иерархию управления. Т.е. пусть руководители составляют списки дел своих подчиненных. А вы уже составляйте списки дел руководителей и отделов. Как только закончите составлять эти списки, переходите к следующему шагу – сравните их. 

Сравните список функций отдела и список дел сотрудников. Не находите несоответствий? Скажу честно, если вы их не найдете, я очень удивлюсь. Как правило, сравнение функций и дел выявляет достаточное количество разногласий. Вы наверняка найдете дела, цель которых не понятна. И функции, не подкрепленные конкретными делами, конкретных сотрудников.

К примеру. У одного из сотрудников отдела печатной рекламы есть такое дело – выбор цветопробы. Т.е. перед тем как печатать весь тираж, выводится несколько вариантов печати с разными настройками цвета. Задача сотрудника – выбрать наиболее подходящий вариант. Но к какой функции отдела относится это дело? Контроль исполнения? Нет. Предпечатная подготовка? Тоже нет. Получается, что одну из функций упустили из вида. Назовем ее «Согласование изготовления тиража».

Еще пример. Есть функция «Контроль исполнения заказов». А собственно, в чем она заключается? Что конкретно делается для того, чтобы контролировать заказ? При разговоре с сотрудниками выясняется, что весь контроль заключается просто в звонке исполнителю за день до сдачи заказа. Вот и все. 

Целая функция заключается в пятиминутном действии. Странно, не так ли? Кстати, нигде не было указано, что происходит в том случае, если исполнитель не выполняет заказ в срок. А это одна из важнейших функций. 

Идем дальше. Теперь необходимо привести списки в соответствие с друг другом. Функции отделов должны быть подкреплены задачами сотрудников и наоборот. В результате у вас должна быть достоверная и полная картина деятельности всего отдела в целом и каждого его сотрудника. 

Особое внимание уделите деятельности управленцев. Их дела зачастую остаются загадочными и расплывчатыми. Но функция управления, как и все остальные, имеет в своем основании конкретный список дел. Закончили? Переходите к следующему отделу. До тех, пор пока у вас не будет согласованного списка функций всех отделов со списком дел всех сотрудников. 

Теперь можно переходить к составлению списка всех процессов компании. Методология будет представлена в следующей статье.

План работ – это документ, где описываются цели компании и действия, которые она должна предпринимать, чтобы достигнуть целей. Главная задача документа заключается в повышении организованности, а также в донесении информации до сотрудников и их мотивировании. 

Что дает компании план работы

Все планы работ едины по своему содержанию. В документе описываются цели компании, выраженные в числовых значениях. Например, необходимый размер выручки в рублях, количество клиентов в базе. Затем цель декомпозируется и в документ вносятся действия для ее достижения. Для каждого этапа прописывается ответственное лицо и сроки выполнения. 

Наличие подобного документа дает компании такие преимущества:

• стратегия составляется с опорой на план, следовательно, она соизмерима имеющимся ресурсам и возможностям;
• необходимость в ресурсах (человеческих, трудовых, финансовых) можно спланировать заранее и подготовить их к началу выполнения очередного этапа;
• если наблюдается избыток ресурсов, то его можно направить на наиболее важные или перспективные направления. Если бы документа в организации не было, то ресурсы бы простаивали, то есть использовались бы неэффективно;
• работу персонала можно корректировать по ходу выполнения, так как у руководителя направления есть план и ориентир в виде необходимого конечного результата;
• персонал больше мотивирован, ведь благодаря документу работники понимают, что от них требуется.

Однако чтобы получить все преимущества, необходимо составить документ правильно. За его формирование отвечает собственник предприятия и несколько топ-менеджеров, руководителей подразделений. Однако именно собственник берет на себя и все риски. Самым большим риском считается невыполнение плана, связанное с нереалистичными целями.

Какие бывают планы работ

Перечень мероприятий по достижению можно классифицировать по нескольким признакам. Например, срок для реализации задуманного. Документ можно составить на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды.

Вторая характеристика – виды целей. Есть планы стратегические или тактические, а также составленные специально для структурного подразделения: для отдела кадров, сокращение издержек, повышение продаж. Следовательно, собственник фирмы может спланировать работу своих подчиненных на любом уровне: составить план для всей компании, для отдела или для сотрудника.

Принципы формирования плана работ

Чтобы документ довел компанию до нужного результата, при его составлении нужно учитывать такие принципы:

• прежде чем составлять план (особенно если он связан с продажами или производством товаров), необходимо проанализировать экономические условия рынка;
• при формировании цели нужно применять технику SMART. Она делает цель конкретной, измеримой, ограниченной во времени;
• цифры, к которым компания будет стремиться, должны быть реальными, то есть соответствовать ресурсам предприятия;
• при составлении стратегии необходимо учитывать, что на рынке могут произойти внезапные изменения. Значит, он должен оставаться гибким;
• документ важно разделить на этапы и для каждого прописать не только обязательный этап, но и альтернативный, на случай, если ситуация на рынке изменится или ресурсов окажется недостаточно;
• важно помнить, для кого составляется руководство. Если документ формируется для отдельного сотрудника, то не стоит строить долгосрочные планы. Подойдет кратко- или среднесрочное руководство.

Порядок составления плана

Прежде чем составлять документ, необходимо провести подготовительную работу. В рамках подготовки будут определены сильные, слабые стороны, а также возможные проблемы, которые могут возникнуть в процессе достижения цели. Используется SWOT-анализ:

1. Внимание фокусируется на конкретном направлении бизнеса и выявляются сильные стороны, которые есть у компании в рамках этого направления. Например, доступные инновационные технологии, современное оборудование или квалифицированные кадры.
2. Выявляются слабые стороны, которые могут помешать фирме в достижении цели. Например, зависимость от валютного курса, ненадежные поставщики.
3. Определяются возможности. Они должны быть основаны на сильных сторонах, чтобы компания могла управлять возможностями.
4. Определяются угрозы на основе слабых сторон. 

Вероятные возможные и угрозы необходимо знать еще до составления документа, поскольку они влияют на конечную цель предприятия и на альтернативные варианты развития событий, которые так же прописываются в документе.

После выполнения SWOT-анализа можно сформулировать цель. Для формулировки цели стоит использовать SMART-технику. Правильно составленная цель соответствует пяти критериям:

• конкретная. Необходимо избегать пространственных формулировок;
• измеримая. Цель нужно выразить в цифрах или показателях;
• амбициозная. Руководство по достижению цели следует составлять в том числе для того, чтобы развивать компанию, то есть чтобы предприятие увеличивало производство, продажи или иначе росло;
• ресурсная. Сырья, оборудования, мощностей должно хватать на реализацию цели;
• ограниченная во времени. Иначе достижение цели и выполнение задач растянется на неопределенный срок.

На следующем этапе крупная цель декомпозируется, то есть разделяется на несколько последовательных или параллельных задач, которые нужно выполнить. Важно определить проблемы, способные помешать прохождению этапов. Производится оценка каждого риска по двум критериям: вероятность возникновения проблемы и влияние на работу компании. 

На этом подготовительная работа заканчивается и руководитель может приступить к составлению документа. Необходимо начать с разработки структуры. Обычно документ содержит:

• вступительную часть. Это смысловой блок, в котором объясняется необходимость в документе. Вступительная часть необходима для подчиненных, чтобы вызвать интерес к руководству и мотивировать к работе;
• основную часть. В ней должны быть прописаны все мероприятия, которые нужно выполнить. В перечне мероприятий нужно указать сроки выполнения и ответственного сотрудника. Список мероприятий можно составляться в хронологическом порядке. Однако если для достижения цели необходимо работать одновременно по нескольким направлениям, то допускается группировать мероприятия сначала по направлениям работы, а внутри каждого подраздела – по времени старта этапа;
• описание мероприятий. Необходимо указать, что именно должно быть выполнено, чтобы сотрудники и руководитель понимали план работ однозначно. Можно прописать более подробный список действий. 

Важно указать сроки реализации мероприятий. Необходимо прописать время старта, время окончания и резервное время на случай, если возникнуть непредвиденные сложности. 

Последний этап – внедрение плана работ и контроль за его выполнением. Лучше всего разработать систему KPI, то есть выбрать несколько показателей, которые покажут результаты выполнения отдельных мероприятий. Затем ответственные сотрудники будут сдавать отчеты по выбранным метрикам. По достижении нужных результатов сотрудника нужно премировать, чтобы мотивированность на решение задач оставалась высокой. 

Планы работ для подразделений

Вышеуказанный алгоритм действий подходит для составления планов работ для всей организации. Но есть руководитель пишет отдельный документ для подразделения, то нужно учитывать его особенности. В отличие от стратегического плана для всей фирмы, такой документ будет основан только на ресурсах одного отдела. Например, у фирмы есть стратегическая цель – повысить продажи на 30 % за год. Эту цель можно достигнуть за счет работы с уже имеющимися клиентами и за счет привлечения новых клиентов. Отдел продаж не имеет ресурсов для привлечения клиентов – этим занимаются маркетологи. Однако в зоне ответственности отдела продаж находится уже собранная клиентская база. То есть план должен включать соответствующие мероприятия: обзвон базы, допродажи, послепродажное обслуживание. 

Вот какие принципы составления руководства действий для отдела есть:

• цель компании и цель отдела не должны противоречить друг другу – ни по смыслу, ни по срокам реализации;
• в документе нужно учесть всех сотрудников. Только так формируется коллективная ответственность;
• контроль за выполнением задач берет на себя не собственник предприятия, а руководитель отдела. 

Если руководителю требуется, он может составить личные планы работ для каждого работника. Важно, чтобы планы были у всех подчиненных, а не только у сильных или отстающих работников. Личные планы могут быть не так формализованы как документы для предприятия или отдела. Так личный план не нуждается в одобрении собственника фирмы, то руководитель отдела может формировать списки задач в дашборде или других программах.

Как планировать продуктивно

Если план работ оказался бесполезен и не довел компанию до цели, значит, проблема в руководителе, который составлял документ. Скорее всего, он допускал такие ошибки:

• излишнее внимание уделял деталям. Сперва необходимо составлять скелет, в который будут включены только крупные мероприятия и задачи. Детали каждого этапа можно опускать, если работник достаточно квалифицирован, чтобы понимать суть этапа по общему описанию. Но если дополнительное описание требуется, то его можно создавать в процессе реализации плана работ;
• записывал цели и задачи в разных документах. Из-за этого могла возникнуть путаница, а работники могли упустить один из важных этапов;
• необъективно оценил ресурсы компании и время, необходимо для выполнения задач. В итоге у работников были слишком сжатые сроки, они не смогли выполнить план, не получили премию или оказались оштрафованы. Мотивация на дальнейшую работу упала, что негативно сказалось на выполнении следующих задач;
• собственник записал в документ задачи, не актуальные для компании. Они не имеют отношения к цели, поэтому после их выполнения фирма не приблизилась к нужному результату;
• неверно оценены ресурсы. Среди собственников встречаются две ошибки – количество ресурсов занижено или завышено. В первом случае цель получается недостаточно амбициозна и компания теряет прибыль. Во втором случае выполнение плана срывается по срокам из-за того, что ресурсы иссякли. Важно помнить, что на момент составления документа всего объема требуемых ресурсов может и не быть, однако руководитель должен представлять, где и когда получится их взять. Например, если продажи стабильные, то можно учитывать ту прибыль, которая будет получена в ближайшем будущем.

Важно перед внедрением плана ознакомить с ним сотрудников, как минимум, руководителей подразделений. Затем он могут провести планерки со своими подчиненными. Далее план всегда должен оставаться на виду. Например, в отделе продаж можно повесить ту часть документа, где описываются планы именно по продажам. Необходимо сделать визуализацию целей с помощью календаря мероприятий. Кроме этого, можно ввести данные в CRM-систему, чтобы менеджеры в автоматическом режиме каждое утро получали цель на день. 

В отношении планов работ есть еще одна ключевая ошибка – собственники относятся к ним несерьезно. На самом деле этот документ должен стать основой всего взаимодействия между сотрудниками.

Для того чтобы представлять себе рамки проекта и снизить вероятность того, что некоторые работы будут упущены, в некоторых методологиях управления проектами (например, PMBOK) предлагают использовать Иерархическую структуру работ (ИСР, а по-английски – Work Breakdown Structure, WBS). Идея ИСР очень простая – нужно идти от сложного к простому, делить проект на элементы, эти элементы на еще более мелкие и так пока не дойдем до нужного уровня:

Обычно при создании ИСР возникает 2 ключевых вопроса:

• По какому принципу делить проект на задачи?
• На сколько уровней декомпозировать проект и когда остановиться?

В принципе, мне известно 4 подхода к декомпозиции проекта:

• По результатам проекта
• По функциям (специализации труда)
• По жизненному циклу
• По организационной структуре

Однако, с моей точки зрения, подход по организационной структуре является крайне ограниченным в применении, т.к. ведет к тому, что задачи, за которые в организационной структуре трудно назначить ответственным какое-то одно подразделение, будут усложнять декомпозицию. Давайте разберем 3 оставшиеся подхода на примере проекта по внедрению CRM в компании.

Разобьем проект  CRM по результатам:

Все 4 результата проекта являются необходимыми для достижения конечной цели проекта – CRM в компании должна приносить эффект для бизнеса. Можно, конечно, попробовать при использовании CRM обойтись без нормативных документов. Однако мой опыт показывает, что чем больше людей вовлечены в использование CRM, тем труднее обходиться без формальных правил и процедур, описанных в нормативных документах.

Второй вариант декомпозиции проекта – по этапам ЖЦ проекта:

Примерно так будет выстроена работа над проектом в случае выбора водопадной модели жизненного цикла разработки и внедрения программного продукта.

Посмотрим, как этот же проект можно декомпозировать с помощью подхода по функциям. Этот подход подразумевает, что мы выделяем пакеты работ по принципу специализации труда. У меня получилась следующая картина:

Сбором и анализам требований занимаются бизнес-аналитики, разработку архитектуры и технического проекта выполняет обычно системный архитектор, доработкой ПП занимаются программисты, внедрением ПП –  консультанты (внедренцы), и управлением проектом – руководитель проекта. Все эти специальности существуют в индустрии разработки программного обеспечения (ПО).

Как видим, вариант декомпозиции по функциям и по этапам жизненного цикла проекта оказались очень похожими. Но, как вы заметили, в случае с декомпозицией по этапам жизненного цикла у нас есть элемент «Выбор программного продукта и поставщика», которого нет в варианте функциональной декомпозиции. Вы спросите, а куда делся пакет работ «Выбор программного продукта и поставщика», который был в предыдущем варианте? Исходя из логики декомпозиции проекта по специализации труда, нам нужно определить, кто из имеющихся специализаций будет заниматься выбором программного продукта?  Отдельной профессии под этот вид работ в индустрии программного обеспечения не предусмотрено, но исходя из моего опыта, эту задачу поручат, вероятнее всего, руководителю проекта. Значит, эта работа появится при декомпозиции пакета работ «Управление проектом» как дочерняя.

Означает ли это, что список работ в двух вариантах будет отличаться?

Здравый смысл подсказывает, что все  подходы к декомпозиции проекта должны привести примерно к одному результату – в обоих подходах создания ИСР список задач нижнего уровня должен быть похож. Во всяком случае, никакие важные задачи проекта не должны быть упущены.  Это значит, что какой бы подход к декомпозиции проекта не использовался, список задач на нижнем уровне ИСР должен быть очень похож, а подход к декомпозиции определяет то, как будут сгруппированы эти самые задачи нижнего уровня в пакеты работ на верхнем уровне.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение результатов по которым автоматически обеспечивает достижение результата родительской работы.
2. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
3. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному из указанных выше критериев (по результатам, по этапам жизненного цикла проекта или по функциям).
4. Дочерние работы, декомпозирующие родительскую работу, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности может выступать объем работ (трудозатраты) или длительность работ.
5. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно применять различные критерии декомпозиции.
6. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях желательно чтобы работы были автономны.

Пятый принцип декомпозиции работ наталкивает нас на мысль о том, что ИСР будет строиться на разных критериях декомпозиции. Это значит, что на первом уровне иерархии мы можем использовать подход по результатам, а на втором уровне – по жизненному циклу и т.д.

А шестой принцип помогает нам понять, что структуру работ на верхнем уровне лучше выстраивать так, чтобы работы этого уровня были максимально автономны друг от друга. Это значит, что если при внедрении CRM вы будете использовать итерационную модель жизненного цикла проекта, то структура работ по этапам проекта, показанная на рисунке выше, вам не очень подойдет. Если вы помните, при итерационном подходе сбор и анализ требований, разработка архитектуры, программирование и тестирование выполняются в каждой итерации. В этом случае лучше на верхнем уровне ИСР прописать названия итераций, а при их декомпозиции указать, какие требования войдут для реализации в данную итерацию. 

А сейчас рассмотрим вопрос с глубиной декомпозиции работ. Считается, что декомпозицию ИСР можно  прекращать, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

• Требования к результату работы ясны и понятны руководителю проекта
• За одной работой можно закрепить одного исполнителя
• Трудоемкость (либо срок) работы не превышает определенного уровня

Для условия по трудоемкости нужно определить количественное значение. К примеру, условие может быть таким: трудоемкость работы не должна превышать 8 чел-часов. Это значение зависит от проекта и стоимости контроля работ. Например, в проекте CRM руководитель проекта может контролировать подчиненных через ежедневные отчеты о потраченном времени. Потенциально задача в 8 чел-часов может быть завершена за один рабочий день. Значит, период контроля и трудоемкость задач синхронизированы и такая степень детализации является для данного проекта достаточной. Но если отчеты о ходе выполнения работ будут собираться раз в неделю, то пороговое значение трудоемкости работ можно увеличить, например до 40 чел-часов.

В строительном проекте глубина декомпозиции может определяться не трудоемкостью работ, а ее продолжительностью. Это значит, что работы можно декомпозировать до определенного уровня сроков выполнения работ, например, до работ, не превышающих 1 дня по плановым срокам выполнения. И опять же, этот критерий имеет смысл синхронизировать с периодом отчетности от исполнителей проекта так, чтобы пороговое значение продолжительности работы не превышало продолжительности отчетного периода.

И в заключении приведу мое мнение по поводу того, как можно научиться делать правильные структуры работ. На мой взгляд, структурирование работ проекта – это больше искусство, чем наука. И научиться этому можно только на практике, анализируя выполненные проекты и делая выводы о том, насколько хорошо была разработана ИСР проекта и что надо было сделать по-другому.

А компании, которые делают похожие друг на друга проекты, и вовсе должны стремиться разрабатывать типовые ИСР проектов и использовать их при запуске новых проектов, чтобы минимизировать трудозатраты руководителей проектов на создание ИСР и снизить вероятность ошибок в ИСР.

Успехов вам в освоении приемов структурирования проекта!