Как составить стандарт на консультирование

Выстраивая работу сервисной службы, компании формируют правила взаимодействия с клиентами — вежливо отвечать на звонки, начинать ответные письма с приветствия и т.п.

Эти правила называются стандартами обслуживания клиентов и неизбежно влияют на качество взаимодействий с ними.

Для клиента стандарт обслуживания — это гарантия того, что он получит высокий уровень сервиса (заявленный компанией) вне зависимости от того, с кем из сотрудников он будет иметь дело.

Стандарты могут быть сформулированы негласно или явно опубликованы в форме инструкции, быстрых советов, памятки или любого другого внутреннего документа.

Как правило, полноценные инструкции существуют в крупных или сетевых компаниях. Они позволяют унифицировать обслуживание между офисами и филиалами.

Единого формата стандартов обслуживания нет. Они могут включать пожелания по взаимодействию с клиентами, запреты на определенные действия и требования к сотрудникам (знаниям, внешнему виду и т.п.). Стандарты могут носить рекомендательный или обязательный характер и позволяют развивать клиентский сервис компании.

Цели и задачи стандарта обслуживания клиентов

Задача стандарта — установить минимальные требования к качеству обслуживания клиентов в компании и помочь сотрудникам с их соблюдением, чтобы в конечном счете обеспечить конкурентное преимущество на рынке. Стандарт должен описывать такой сервис, за который клиент будет готов заплатить.

Но стандарт обслуживания не должен учитывать только интересы клиента.

В подобные документы часто включают перечень действий, направленных на повышение прибыли. Например, обязательство сотрудников предложить клиенту дополнительные услуги при обращении по заявке. Так в стандарте отражаются интересы бизнеса.

В целом стандарт помогает достичь определенной зрелости компании.

Он описывает оптимальные рабочие процессы, а поэтому помогает избежать ненужных действий со стороны сотрудников. Фактически, стандарт может выполнять роль инструкции и помогает быстро вводить в курс дела новый персонал.

Также стандарт задает измеримые и понятные персоналу критерии оценки качества их работы. А в крупных и сетевых компаниях стандарты помогают унифицировать эти критерии между филиалами.

Основные критерии стандартов обслуживания клиентов

Если стандарт обслуживания сформулирован в виде внутреннего документа, он должен соответствовать некоторым критериям. Остановимся на каждом из них подробнее.

Конкретность

Стандарт обслуживания клиентов должен содержать конкретные указания и базироваться на четких инструкциях и процедурах. Бессмысленно включать в этот документ общие фразы и рекомендации, вроде «будьте вежливее». Лучше использовать более ясные формулировки: «Поприветствуйте клиента по телефону, спросите, чем вы можете помочь».

Измеримость

Если стандарт обслуживания клиентов опирается на какие-либо важные параметры оказания услуги, они должны быть измеримы. Вместо формулировки «сервис должен быть быстрым» лучше опираться на конкретные метрики, например указать конкретное количество рабочих часов, в течение которых необходимо ответить на запрос. Так можно избежать недопониманий со стороны сотрудников.

Релевантность

Стандарты обслуживания должны соответствовать спектру предлагаемых услуг и аудитории. Например, нет смысла вводить отдельные правила обслуживания для канала связи, который клиенты попросту не используют.

Прозрачность

Двусмысленные формулировки и слишком общие описания не помогут выстроить культуру обслуживания клиентов. Стандарты должны быть понятны любому новому человеку в компании.

Актуальность

Если параметры услуг меняются, стандарты должны изменяться вслед за ними. В них не должно быть устаревших требований и инструкций.

Свобода решений

Услуги в сегменте B2B, как правило, носят индивидуальный характер — у каждого заказчика свой спектр проблем и под него приходится адаптироваться. Чтобы стандарты обслуживания не исключали возможности такой адаптации, они не должны жестко регламентировать все действия. Необходимо оставлять сотрудникам пространство для маневра.

Комплексность

Стандарты обслуживания должны охватывать весь спектр взаимодействий компании с клиентами. Нельзя четко описать первый контакт, но оставить без внимания последующую работу с клиентом в рамках заявок или, наоборот, подробно описать, как работать с обращениями, но упустить из виду процесс заключения договора.

Экономическая целесообразность

Стандарты обслуживания, безусловно, должны отталкиваться от интересов клиента, поясняя, как создать максимальный уровень сервиса. Но этот сервис должен быть экономически оправданным для компании. Если дополнительные процедуры в рамках стандарта влетят компании в копеечку, но не принесут прибыли (например, потому что целевой аудитории это не интересно), в таких нововведениях нет смысла.

Разработка и внедрение стандартов обслуживания

Не существует общепринятого подхода или методики разработки стандартов обслуживания клиентов, как и отдельной роли в компании, которая должна этим заниматься. Как правило, стандарты разрабатывают отделы маркетинга, продаж или менеджмент.

При разработке и корректировке стандартов обслуживания клиентов необходимо соблюдать интересы одновременно нескольких сторон:

• компании — стандарты обслуживания должны в первую очередь обеспечивать прибыль;
• клиентов — услуга и все сопутствующее обслуживание должны соответствовать его ожиданиям;
• сотрудников — им придется каждый день выполнять разработанные стандарты.

Начать разработку стоит с выявления представлений клиентов о качественном сервисе.

Можно поговорить с сотрудниками, провести опросы или отдельные интервью с клиентами, сравнить себя с конкурентами. Хорошо, если на этом этапе будут выявлены и устранены «узкие места» обслуживания.

При разработке стандарта стоит пройти весь процесс работы с клиентом в его «шкуре» — подписание или продление договора, прием обращения по телефону или иному каналу связи, работу по обращению и закрытие заявки.

Каждый шаг нужно описать формально, выделить важные особенности сервиса.

И не стоит во всем опираться на опыт лучших сотрудников. Несмотря на высокие показатели, они вполне могут допускать ошибки. Лучше акцентировать внимание на том, как должно выглядеть идеальное обслуживание для ваших клиентов.

Общие правила для всех этапов обслуживания или подробное описание каждого из них формулируется в виде внутреннего документа и утверждается руководителем. Но перед тем, как он станет основным справочником по обслуживанию клиентов, стоит выделить время и ресурсы на его внедрение — обучение персонала новым методикам работы, закрепление шаблонов поведения.

И помните, стандарты обслуживания клиентов могут и должны развиваться вместе с компанией.

Как оценить эффективность стандартов?

Стандарты обслуживания клиентов сами по себе не являются панацеей от всех бед, в частности, от низкого уровня сервиса. При их разработке можно совершить массу ошибок, например, неправильно оценить целевую аудиторию или криво адаптировать чужие правила. Поэтому периодически необходимо проверять эффективность внедренных стандартов — соблюдаются ли они сотрудниками, соответствуют ли клиентским ожиданиям. Для этого есть несколько популярных методов.

Оценка внутренним персоналом

Ваши сотрудники часто общаются с клиентами. Это помогает им составить представление о том, какие потребности остаются неудовлетворенными. Если стоит задача лишний раз не беспокоить клиентов, можно провести опрос сотрудников.

Оценка супервайзером или руководителем

Кроме самого сотрудника составить представление об уровне качества может вышестоящий руководитель или супервайзер. Такую оценку удобно проводить по записи телефонных разговоров, которые предоставляют АТС.

Тайный покупатель

Для оценки качества обслуживания клиентов и точности соблюдения внутренних стандартов можно использовать подход тайного покупателя. Такой человек должен пройти все этапы заключения договора с вашей компанией и/или обращения с проблемой в сервисную службу, после чего заполнить отчет о том, насколько процесс был понятным и комфортным. Тайный покупатель помогает выявить проблемы, незаметные изнутри.

Опрос клиентов

Лучший способ выяснить, что нужно вашим клиентам, — спросить их самих. Для совершенствования стандартов обслуживания можно провести телефонное интервью с несколькими клиентами по итогам оказания услуги или задать им несколько вопросов, используя любой другой канал связи — социальные сети, электронную почту, опросы на сайте.

Метрики для контроля эффективности

Есть несколько метрик, по которым можно судить об эффективности внедренных стандартов обслуживания клиентов.

• LTV — Lifetime Value — полная прибыль, которую приносит клиент за время работы с компанией. Метрика показывает лояльность клиентов и выгоду взаимодействия с каждым из них. Это финансовый показатель, который может рассчитываться без участия самого клиента.
• CSAT — Customer Satisfaction Score — индекс удовлетворенности, фактически, его оценка работы конкретного оператора или сервисной службы по заявке. Это прямая оценка клиента, которую стоит у него получить после закрытия очередного обращения.
• CES — Customer Effort Score — индекс усилий. Это еще одна оценка от клиента, в которой ему предлагается оценить объем усилий со своей стороны, потребовавшихся, чтобы решить вопрос. Как и предыдущая, метрика относится к конкретной заявке и оценивает работу сервисной службы в данный момент времени.
• NPS — Net Promoter Score — индекс лояльности клиента — его собственная оценка, с какой вероятностью он порекомендует сервис коллегам. Эта метрика показывает уровень обслуживания в целом, а не работу конкретного специалиста. При этом на нее может влиять предыдущий негативный или позитивный опыт взаимодействия с компанией.

Указанные метрики не имеют объективно «плохого» или «хорошего» уровня. Их необходимо отслеживать в динамике, чтобы вовремя заметить ухудшение сервиса и видеть результаты нововведений. Сделать это можно с помощью дашбордов help desk систем, например Okdesk.

Когда стандарты не помогут?

Важно помнить, что не только отсутствие стандартов обслуживания может быть узким местом вашего сервиса. Если у вас в принципе не организована работа выездных монтажников или поставка недостающих запчастей, разработка стандарта обслуживания не поможет создать у клиента представление о качественном сервисе. Когда клиенту приходится ждать по несколько дней приезда ремонтной службы, улыбка на лице выездного инженера вряд ли сможет нейтрализовать негатив.

Перед тем, как браться за разработку стандартов обслуживания, необходимо убедиться, что основные бизнес-процессы работают так, как надо.

10 правил обслуживания клиентов

Каждая компания формулирует собственные стандарты обслуживания клиентов, определяя свою индивидуальность. Здесь же мы предлагаем 10 базовых правил, которые работают для любого бизнеса. Вы можете начать с них разработку собственных стандартов, адаптированных под вашу целевую аудиторию.

1. Общайтесь с клиентом

Даже если клиент чем-то недоволен, лучший способ решить проблему — коммуникация. Это требует усилий, но всегда окупается. Клиента надо внимательно выслушать, продемонстрировать готовность помочь и держать в курсе того, как решается его вопрос. Желательно, чтобы во время коммуникации сотрудники сохраняли позитивный тон. Так ощущение клиента от общения будет лучше.

2. Предлагайте чуть больше, чем от вас ждут

Клиент обращается в сервисную службу, имея определенные ожидания. Постарайтесь их превосходить. Только так можно сформировать ощущение идеального сервиса. Отвечайте быстрее, чем он ждет, давайте больше полезной информации. Помогите решить сопутствующие проблемы.

3. Проявляйте гибкость

Как было отмечено выше, в сегменте B2B сложно предложить типовую услугу. Требования, ожидания и условия работы компаний разные. Будьте гибкими, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Не зажимайте их в рамки типового предложения. Лучше предложить индивидуальный сервис, сохранив клиента (повысив его LTV).

4. Персонализируйте обращения к клиентам

Каждому клиенту необходимо уделять персональное внимание, сохранять контекст общения, чтобы ему не приходилось повторять свою историю по несколько раз. Кстати, такой функционал есть в Okdesk. Сохраняя историю взаимодействий и обращений (и обеспечивая к ней быстрый доступ по необходимости, например, во время звонка клиента), инструмент автоматизации хелпдеск помогает сделать сервис лучше.

5. Не оценивайте и не перебивайте клиента

Научите сотрудников соблюдать банальные правила вежливости. Пусть клиенту будет комфортно обращаться в компанию. Проговорите с сотрудниками, как надо приветствовать клиента, используя удобный для него канал связи, как реагировать на простые обращения или как справляться с негативом, не переходя на личности. Умение справиться с клиентским негативом и самим сотрудникам поможет дольше оставаться в строю.

6. Будьте уверенными

Клиент обращается к вам, как к специалисту в вопросе. Ваша уверенность обеспечит ему веру в то, что его проблема будет решена должным образом. Учите сотрудников не самоутверждаться на фоне клиента — нужно выслушать и помочь, а не давить авторитетом. Возможно, некоторым сотрудникам потребуется время, чтобы научиться отличать уверенность от таких попыток самоутверждения.

7. Поощряйте ответственность внутри компании

Клиенты не любят, когда их перенаправляют от одного специалиста к другому, пытаясь скинуть вопрос на коллегу. Развивайте внутреннюю культуру ответственности, чтобы клиент чувствовал заботу. Клиенту гораздо приятнее, если его контактное лицо в компании берет на себя ответственность за решение вопроса, а не переключает его на другого человека.

8. Мотивируйте на повторные обращения

Пусть клиент знает, что вы рады его обращениям, какими бы ни были условия договора с ним. Клиенту удобнее работать со знакомым поставщиком услуг, особенно если сервис соответствует его ожиданиям. А для компании повторная продажа существующему клиенту обходится намного дешевле, нежели привлечение нового клиента на конкурентном рынке. Если сделать упор именно на повторные продажи, бизнес будет рентабельнее.

9. Собирайте обратную связь

Только клиенты могут сказать, соответствует ли ваш сервис их ожиданиям, поэтому не пренебрегайте сбором обратной связи. Пусть вам выскажут в лицо все претензии, если таковые останутся после оказания услуги. Это выгодно в первую очередь вам. Озлобленный клиент «остынет» и не пойдет писать негативные отзывы в интернете. Вы же сможете пересмотреть свои подходы к сервису и больше не делать подобных ошибок.

10. Мотивируйте сотрудников лучше работать с клиентами

Заботясь о клиентах, не забывайте о своих сотрудниках, которые и являются лицом компании. Разъясните пункты стандартов обслуживания, помогите подтянуть коммуникативные навыки. Проведите тренинги, если это необходимо. Проработайте систему мотивации, которая поможет сотрудникам, ответственно относящимся к общению с клиентами, зарабатывать больше или иным образом получить отдачу от своей деятельности.

Что в итоге?

На конкурентном рынке качественный клиентский сервис фактически определяет, будет ли компания жить и развиваться или закроется по итогам очередного кризиса. Стандарты обслуживания помогают выстроить клиентский сервис.

Но создание внутреннего документа не гарантирует его соблюдение. Чтобы следить за тем, как исполняются стандарты, необходимо видеть всю картину бизнеса, например с помощью систем автоматизации хелп деск.

Okdesk помогает персонализировать общение с клиентами, сохраняя весь контекст разговора, и контролировать основные метрики сервиса.

ОКС 03.100.30
03.120.10

Дата введения 2008-06-01

1 ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом “Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем” (ОАО “НИЦ КД”) и Техническим комитетом по стандартизации ТК 10 “Перспективные производственные технологии, менеджмент и оценка рисков” на основе собственного аутентичного перевода стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Управлением развития, информационного обеспечения и аккредитации Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии России от 29 июня 2007 г. N 159-ст

a) в качестве руководства по консалтингу систем менеджмента качества консультантами по системам менеджмента качества,

b) при выборе консультантов по системам менеджмента качества консалтинговыми организациями.

1 Область применения

1 Стандарт не предназначен для использования в целях сертификации.

2 Нормативные ссылки

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины и определения по ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:

a) идентификацию процессов системы менеджмента качества и их применение во всех подразделениях организации;

b) определение последовательности и взаимодействия идентифицированных процессов;

c) определение критериев и методов оценки результативности функционирования и управления идентифицированных процессов;

d) обеспечение доступности ресурсов и информации, необходимых для поддержки функционирования и мониторинга идентифицированных процессов;

e) мониторинг, измерение и анализ идентифицированных процессов;

1 Консультант может оказывать помощь также при реализации отдельных частей системы менеджмента качества.

2 Стандарт содержит руководство о том, как отличить компетентного консультанта по системам менеджмента качества от некомпетентного.

4 Выбор консультантов по системам менеджмента качества

4.1 Входные данные к процессу выбора

a) помогать организации в выборе таких способов разработки и внедрения системы менеджмента качества, которые наиболее подходят для ее структуры, уровня образования персонала, сферы экономической деятельности, а также культурных и иных особенностей;

b) объяснять основные положения менеджмента качества вовлеченному персоналу организации ясным и доступным способом, особо акцентируя внимание на понимании и применении принципов менеджмента качества;

c) обмениваться информацией с персоналом соответствующих уровней организации и вовлекать его в активную работу по реализации системы менеджмента качества;

d) давать рекомендации и оказывать необходимую помощь при идентификации процессов системы менеджмента качества организации, определении приоритетности, последовательности и взаимодействия этих процессов;

e) помогать в определении документации, необходимой для обеспечения результативного планирования, производства и управления процессами;

f) оценивать результативность и эффективность процессов системы менеджмента качества, необходимые для стимулирования организации в поиске возможностей для улучшения;

g) помогать в продвижении процесса создания системы менеджмента качества в организации и ее постоянного улучшения;

h) помогать в определении потребностей в обучении, необходимого для поддерживания системы менеджмента качества организации в рабочем состоянии;

i) помогать в определении взаимодействия между системой менеджмента качества и любой другой системой менеджмента организации (например, системой экологического менеджмента или системой управления профессиональным здоровьем и безопасностью) и взаимной интеграции таких систем.

a) личные качества (см. 4.2.2);

b) необходимое образование (см. 4.2.3);

c) знание и навыки, необходимые для достижения целей организации в области системы менеджмента качества (см. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5);

d) опыт работы (см. 4.2.6);

e) этичность поведения (см. 4.3).

4.2 Компетентность консультанта

Рисунок 1 – Концепция компетентности консультанта по системам менеджмента качества

Компетентность

Рисунок 1 – Концепция компетентности консультанта по системам менеджмента качества

а) порядочным: справедливым, правдивым, искренним, честным и благоразумным;

b) наблюдательным: постоянно и активно знакомиться с ценностями, средой и деятельностью организации, ее культурными и иными особенностями;

c) проницательным: знать и быть способным понять необходимость изменений и улучшений;

d) разносторонним: готовым к действиям в различных ситуациях и разработке альтернативных творческих решений;

e) упорным: настойчивым, ориентированным на достижение поставленных целей;

f) решительным: способным своевременно делать выводы, основанные на логике и анализе;

g) уверенным в себе: способным действовать независимо и эффективно взаимодействовать с другими людьми;

h) общительным: способным слушать и эффективно взаимодействовать на всех уровнях организации, быть сдержанным и деликатным по отношению к культуре организации;

i) практичным: реалистичным и гибким, хорошо владеющим тайм-менеджментом;

j) ответственным: способным принять на себя ответственность за собственные действия;

k) способным оптимизировать деятельность организации: оказывать помощь руководству и персоналу в реализации системы менеджмента качества.

4.2.4 Знания и навыки в области менеджмента качества

a) отраслевые;

b) на системы менеджмента измерений;

c) на аккредитацию;

d) на оценку соответствия;

e) на продукцию;

f) на менеджмент надежности;

a) систем стандартизации, сертификации и аккредитации на национальном и международном уровнях и требований по сертификации таких систем (например, ИСО/МЭК 62);

b) процессов и процедур национальной сертификации продукции, систем и персонала.

a) принципы менеджмента качества;

b) инструментарий и методики постоянного улучшения;

c) статистические методы;

d) аудит методологий и методик;

e) принципы экономики качества;

f) методики групповой работы;

g) методология PDCA*;

h) методология развертывания политики;

i) методики составления и применения карт процессов;

j) методики решения задач;

k) методики мониторинга удовлетворенности потребителей/персонала;

I) метод мозгового штурма.
________________
* PDCA (Plan – Do – Check – Act) – “планирование – осуществление – проверка – действие”.

4.2.5 Особенности знаний и навыков, применяемых в организации

a) определить основные характеристики процессов и продукции организации;

b) понимать последовательность и взаимодействие процессов и способность организации обеспечить выполнение требований к продукции;

c) знать терминологию в области деятельности организации;

d) знать особенности структуры организации, а также функции взаимоотношений ее подразделений;

e) понимать стратегическую взаимосвязь между целями деятельности организации и потребностями в компетентном персонале.

a) практический опыт работы;

b) опыт управленческой работы;

c) опыт работы в области менеджмента качества;

d) опыт аудита системы менеджмента качества;

e) опыт внедрения системы менеджмента качества по меньшей мере по одному из следующих направлений:

1) предоставление консультационных услуг;

2) работа в качестве представителя руководства по системе менеджмента качества;

3) выполнение функций, связанных с менеджментом качества.

a) избегать любого проявления столкновения интересов, которое имеет отношение к выполняемой работе, а при возникновении конфликта – обнародовать его;

b) гарантировать конфиденциальность информации, предоставленной организацией или полученной в ней;

c) сохранять независимость от органов по сертификации или аккредитации систем менеджмента качества;

а) соблюдать беспристрастность при выборе организацией органа по сертификации;

e) предоставлять обоснованную реалистичную оценку стоимости предоставляемых консалтинговых услуг;

f) не создавать ненужную зависимость от своих услуг;

g) не предлагать услуги в области, в которой он не обладает необходимым уровнем компетентности.

5 Использование услуг консультантов по системам менеджмента качества

a) определение целей и требований;

b) начальная оценка;

c) планирование;

d) проектирование и разработка;

e) внедрение;

f) оценка;

g) текущее обучение и обслуживание (поддержка);

h) улучшения.

a) постановка и согласование целей договора, которые должны быть определенными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными по времени;

b) изложение подробного плана договора, в котором согласованы все этапы деятельности и выходные данные;

c) доведение плана договора до всех заинтересованных сторон;

d) определение потребностей в обучении персонала организации, которое необходимо для выполнения текущей оценки, поддержки в рабочем состоянии и улучшения системы менеджмента качества;

e) внедрение плана договора;

f) мониторинг и оценка результативности плана и обеспечение выполнения связанных с этим действий;

g) обеспечение выполнения согласованных этапов или их пересмотр;

5.3 Дополнительные замечания

В процессе использования консалтинговых услуг по системам менеджмента качества, организация должна учесть следующее:

a) созданная система менеджмента качества не должна генерировать ненужную документацию и административную деятельность;

b) успех системы менеджмента качества главным образом зависит от вовлечения в процесс ее реализации высшего руководства, а не только от работы одного консультанта;

c) организация должна назначить штатного сотрудника (обычно того, кто будет обеспечивать поддерживание системы менеджмента качества в рабочем состоянии), который будет координировать и проводить мониторинг деятельности консультантов;

d) для интегрирования системы менеджмента качества в общую систему менеджмента организации, в работу должен быть вовлечен персонал всех уровней организации;

e) консультант должен быть уполномочен взаимодействовать с руководителями и персоналом всех уровней организации при выполнении необходимой оценки процессов организации;

f) даже если консалтинг системы менеджмента качества отвечает договорным или рыночным требованиям, существует возможность использовать реализованную систему менеджмента качества как результативный и эффективный инструмент менеджмента;

g) потенциал развития системы менеджмента качества может стать основой постоянного улучшения работы организации;

Приложение А (справочное). Типичные виды деятельности консультантов по системам менеджмента качества

Приложение А
(справочное)

А.1 Начальная оценка и подготовка предложения

А.1.1 Начальная оценка и заключение договора обычно включают в себя:

a) определение потребностей, требований и целей организации с точки зрения высшего руководства;

b) проведение начальной оценки идентифицированных потребностей, требований и целей организации в соответствии с:

1) требованиями потребителей,

2) требованиями соответствующих стандартов,

3) законодательными и обязательными требованиями,

4) методами управления и производства,

5) установленными различиями между текущим состоянием организации и поставленными целями;

c) документирование деятельности организации, которое необходимо для достижения соответствия системы менеджмента качества потребностям, требованиям и целям в соответствии с перечислениями а) и b) 4);

d) подготовку и представление высшему руководству организации в качестве основы для договора предложения о деятельности по реализации системы менеджмента качества в соответствии с перечислением с).

А.1.2 Договор должен быть ясно изложен и включать в себя следующее:

a) область применения консалтинговой деятельности по системам менеджмента качества;

b) планирование деятельности по реализации системы менеджмента качества;

c) распределение обязательств между консультантом и организацией, их роли и ответственности, а также определение выходных данных по договору;

d) обязательства организации по обеспечению внутренними ресурсами;

e) затраты организации, необходимые для обеспечения деятельности консультанта;

f) методы мониторинга;

g) методы управления изменениями к договору;

h) требования конфиденциальности;

i) требуемые стандарты;

j) этапы/даты предоставления услуг;

k) условия оплаты услуг;

I) срок действия договора.

Описание деятельности	Ответственное лицо
1 Доведение до сведения высшего руководства основных требований стандартов по системе менеджмента качества; распределение ролей между организацией и консультантом при проектировании и разработке системы менеджмента качества	Консультант
2 Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Примечание – Результаты начальной оценки используются: а) при определении возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации; b) при оказании помощи в определении политики и целей в области качества; с) как основа для планирования системы менеджмента качества; d) для оценки доступности ресурсов, необходимых для внедрения системы менеджмента качества; е) как основа для предварительного аудита и установления измеримых целей	Высшее руководство организации (консультант при необходимости может оказывать помощь)
3 Назначение представителя руководства, определение политики, целей и распределение полномочий в области качества, в том числе в соответствующих подразделениях на соответствующих уровнях организации	Высшее руководство организации (консультант при необходимости может оказывать помощь)
4 Всесторонний анализ структуры, процессов, каналов обмена информацией и существующих форм взаимодействий в организации. Определение процессов, распределение ответственности и полномочий, необходимых для достижения целей в области качества. Определение последовательности и взаимодействий этих процессов	Представитель руководства и консультант в сотрудничестве с руководителями функциональных подразделений организации
5 Подготовка плана, необходимого для определения структуры и процедур системы менеджмента качества. В плане должны быть определены этапы оценки результатов и качества деятельности по внедрению системы менеджмента качества, которые устанавливают требования к: а) согласованности подготовленных мероприятий с целями договора; b) ходу выполнения работ; с) удовлетворенности организации (относительно услуг, предоставленных консультантом по системам менеджмента качества)	Представитель руководства и консультант
6 Рассмотрение результатов проведенного анализа и ранее подготовленного плана	Высшее руководство организации и консультант
7 Определение внутренних ресурсов, необходимых для достижения целей организации в области качества	Организация (консультант при необходимости может оказывать помощь)
8 Обучение персонала, ответственного за действия по реализации системы менеджмента качества, и другого вовлеченного персонала организации (помощников)	Представитель руководства и консультант
9 Идентификация и определение процессов, их взаимодействие, а также подготовка необходимых процедур, включая процедуры управления записями	Представитель руководства (консультант при необходимости может оказывать помощь)
10 Согласование взаимодействующих процессов и процедур по времени и выполняемым функциям	Представитель руководства и консультант
11 Разработка окончательной версии руководства по качеству	Представитель руководства (консультант при необходимости может оказывать помощь)
12 Обучение всего персонала, вовлеченного в систему менеджмента качества	Консультант и представитель руководства или представитель руководства с помощью консультанта. Обучение может также проводиться другими компетентными специалистами
Внедрение системы менеджмента качества	Организация (консультант при необходимости может оказывать помощь)
Примечание – Ниже стрелки начинается внедрение системы менеджмента качества организации.

Таблица А.2 – Поддержка консультантом внедрения системы менеджмента качества

Описание деятельности	Ответственное лицо
1 Обучение внутренних аудиторов с акцентом на основные принципы и концепции аудита, разработку опросника для аудита и подготовку отчета по результатам аудита. Проведение другого необходимого обучения	Консультант (или другие специалисты по обучению, назначенные организацией)
2 Разработка программы внутренних аудитов	Представитель руководства и консультант
3 Участие в проведении серии первых внутренних аудитов вместе с внутренними аудиторами для их дополнительного обучения (включая составление отчетов об аудитах и отчетах о несоответствиях) и помощи в приведение в соответствие с формальными требованиями выявленных несоответствий и их причин	Консультант
4 Оказание помощи высшему руководству в проведении результативного анализа со стороны руководства	Консультант
5 Оказание помощи при возникновении любых трудностей при внедрении, разработке корректирующих и предупреждающих действий, включая несоответствия, обнаруженные в результате аудита	Консультант
6 Постоянное улучшение процесса внедрения	Высшее руководство организации (консультант при необходимости может оказывать помощь)
7 Предоставление информации о проблемах, связанных с сертификацией. При необходимости может быть проведена предварительная оценка или предсертификационный аудит (аудит на стадии подготовки к сертификации)	Консультант

Приложение В (справочное). Оценка консультантов по системам менеджмента качества

Приложение В
(справочное)

Вид опыта работы (см. примечание 1)	Образование и опыт работы
Общий опыт работы	Меньшее число лет	Четыре года для лиц, имеющих высшее образование (см. примечание 2), или шесть лет для лиц, имеющих среднее специальное образование (см. примечание 3)	Большее число лет
Опыт работы в области менеджмента качества	Меньшее число лет	Не менее двух лет	Большее число лет
Опыт внедрения системы менеджмента качества	Меньшее число лет	Адекватное участие во внедрении не менее трех завершенных систем менеджмента качества	Большее число лет
Образование и определенный опыт не являются обязательными требованиями и не подлежат сертификации. Организация может сама принять решение о включении их в качестве требований. Примечания 1 Важно, чтобы опыт консультанта относился к реализации системы менеджмента качества. 2 Высшее образование (часть национальной системы образования) получают после получения среднего образования. Продолжительность высшего образования – не менее 5 лет. 3 Среднее специальное образование (часть национальной системы образования) получают после получения среднего или неполного среднего образования. Среднее специальное образование не имеет статуса высшего образования.

a) справочную информацию о предыдущих назначениях;

b) публикации консультанта (книги и статьи по тематике менеджмента качества);

c) справочную информацию о профессиональной этике;

d) документацию системы менеджмента качества, разработанную консультантом;

e) данные опроса организаций, которые ранее использовали услуги консультанта;

f) период времени, за который консультант приобрел профессиональный опыт;

g) опыт и знания консультанта, приобретенные им в аналогичных организациях;

h) документы о профессиональной квалификации и сертификаты консультанта;

i) интервью с консультантом для оценки компетентности.

Приложение С (справочное). Сведения о соответствии национальных стандартов Российской Федерации ссылочным международным стандартам

Приложение С
(справочное)

Обозначение ссылочного международного стандарта	Обозначение и наименование соответствующего национального стандарта
ИСО 9000:2005	ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ИСО 9001:2000	ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования
ИСО 9004:2000	ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности
ИСО 10002:2004	ГОСТ Р ИСО 10002-2007 Менеджмент организации. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях
ИСО 10005:2005	ГОСТ Р ИСО 10005-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества
ИСО 10006:2003	ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании
ИСО 10007:2003	ГОСТ Р ИСО 10007-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по управлению конфигурацией
ИСО 10012:2003	*
ИСО/ТО 10013:2001	ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента качества
ИСО/ТО 10014:2006	ГОСТ Р ИСО/ТО 10014-2005 Руководство по управлению экономикой качества
ИСО 10015:1999	ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению
ИСО/ТО 10017:2003	ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005 Статистические методы. Руководство по применению в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001
ИСО 19011:2002	ГОСТ Р ИСО 19011-2003 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента
ИСО/МЭК Руководство 62:1996	ГОСТ Р ИСО/МЭК 62-2000 Общие требования к органам, осуществляющим оценку и сертификацию систем качества
* Соответствующий национальный стандарт отсутствует. До его утверждения рекомендуется использовать перевод на русский язык данного международного стандарта. Перевод данного международного стандарта находится в Федеральном информационном фонде технических регламентов и стандартов.

Библиография

[1]	Выбор и использование ИСО 9000 (Selection and use of ISO 9000)
[2]	Принципы менеджмента качества и рекомендации по их применению (Quality management principles and guidelines on their application)
[3]	ИСО 9000 Введение и вспомогательные документы (Introduction and Support Package) (ISO 9000)
	Руководство по разделу 1.2 “Применение” ИСО 9001:2000 (Guidance on ISO 9001:2000, subclause 1.2 ‘Application’) Руководство по требованиям к документации ИСО 9001:2000 (Guidance on the documentation requirements of ISO 9001:2000) Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 (Guidance on the terminology used in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000) Руководство по процессному подходу систем менеджмента качества (Guidance on the process approach to quality management systems)
[4]	Руководство ИСО 9001 для малого бизнеса – Что делать (Совет ISO/TC 176) (ISO Handbook: ISO 9001 for Small Businesses – What to do (Advice from ISO/TC 176))

Скачать pdf

English version pdf

Европейский стандарт

EN 16114:2011 (E)

September 2011

ICS 03.080.20 

Услуги управленческого консалтинга

Данный Европейский Стандарт был одобрен Европейским Комитетом по Стандартизации (далее CEN) 13 августа 2011 года.

Члены CEN обязаны следовать Внутренним Правилам CEN/CENELEC, которые предусматривают условия приобретения данным Европейским стандартом статуса национального без внесения каких-либо изменений.

Данный Европейский стандарт разработан CEN в трех официальных версиях (английской, французской и немецкой). Перевод настоящей версии на любой другой язык, сделанный под ответственным руководством члена CEN на его родной язык и доведенный до сведения Центра Управления CEN-CENELEC, имеет такой же статус, как официальные версии.

Членами CEN являются национальные органы по стандартизации следующих стран: Австрии, Бельгии, Болгарии, Хорватии, Кипра, Чешской Республики, Дании, Эстонии, Финляндии, Франции, Германии, Греции, Венгрии, Исландии, Ирландии, Италии, Латвии, Литвы, Люксембурга, Мальты, Нидерландов, Норвегии, Польши, Португалии, Румынии, Словакии, Словении, Испании, Швеции, Швейцарии и Соединенного Королевства Великобритании.

Содержание

Предисловие
Введение
1. Область применения
2. Нормативные ссылки
3. Термины и определения
4. Принципы
4.1. Общие положения
4.2. Политики
4.2.1. Нормативно-правовая база
4.2.2. Коммуникация
4.2.3. Этика
4.2.4. Корпоративная социальная ответственность
4.2.5. Возможности
4.2.6. Качество
4.2.7. Гарантии
4.2.8. Здоровье и безопасность
4.3.Текущая оценка и улучшение
5. Предложения
5.1. Общие положения
5.2. Цель
5.3. Вклад
5.4. Результат
5.5. Содержание
5.5.1. Общие положения
5.5.2. Окружение
5.5.3. Услуги и результаты
5.5.4. Подход и план работы
5.5.5. Роли и обязанности
5.5.6. Правила и условия
6. Исполнение
6.1. Общие положения
6.2. Цель
6.3. Вклад
6.4. Результат
6.5. Содержание
6.5.1. Общие положения
6.5.2. Оптимизация согласованного плана работы
6.5.3. Реализация плана работы
6.5.4. Назначение управления и мониторинга
6.5.5. Утверждение и процесс принятия
7. Закрытие
7.1. Общие положения
7.2. Цель
7.3. Вклад
7.4. Результат
7.5. Содержание
7.5.1. Правовые и договорные вопросы
7.5.2. Заключительная оценка и улучшение
7.5.3. Административные вопросы
7.5.4. Коммуникации
7.5.5. Другие второстепенные вопросы
Приложение А (справочно) Примеры этических правил MCSPs
Приложение В (справочно) Примеры ценностей для MCSPs
Приложение С (справочно) Пример содержания декларации о корпоративной социальной ответственности
Приложение D (справочное) Примеры критериев оценки
Библиография

Предисловие

Настоящий документ (EN 16114:2011) был подготовлен Техническим комитетом CEN/TC 381 “Проектный Комитет – Управленческий Консалтинг”, секретариат которого находится в UNI (Italian National Unification).

Данный Европейский Стандарт должен быть опубликован или подтвержден без изменений и, таким образом приобрести статус национального до марта 2012. Все противоречащие ему национальные стандарты должны быть отозваны до марта 2012.

Обращаем внимание, что некоторые из элементов данного документа быть предметом патентного права. CEN (и/или CENELEC) не несет ответственности за отражение каких-либо или всех патентных прав.

Согласно Внутренним Правилам CEN/CENELEC, национальные органы по стандартизации следующих стран обязаны внедрить данный Европейский Стандарт: Австрии, Бельгии, Болгарии, Хорватии, Кипра, Чешской Республики, Дании, Эстонии, Финляндии, Франции, Германии, Греции, Венгрии, Исландии, Ирландии, Италии, Латвии, Литвы, Люксембурга, Мальты, Нидерландов, Норвегии, Польши, Португалии, Румынии, Словакии, Словении, Испании, Швеции, Швейцарии и Соединенного Королевства Великобритании.

Введение

Лиссабонский договор и Директива Европейского Союза 2006/123/EC показывают, что правительства полны решимости создать рынок услуг “без границ”. В поддержку этой стратегии CEN устанавливает некоторый набор «стандартов услуг».

1. Область применения

Настоящий Европейский стандарт содержит руководящие принципы для эффективного предоставления услуг управленческого консалтинга.

Настоящий Европейский стандарт распространяется на всех участников рынка (Консультантов), в том числе: акционерные и частные компании, государственные учреждения, некоммерческие организации и внутренние консультационные подразделения компаний, независимо от формы собственности, структуры, размера и специализации.

Настоящий Европейский стандарт распространяется на любой вид рекомендаций для любых типов клиентов. Он не накладывает никаких обязательств на клиента.

Настоящий Европейский стандарт содержит рекомендации по представлению услуг управленческого консалтинга, в том числе:

• по правовым и этическим вопросам (см. пункт 4);
• по вопросам управления, коммуникации и оценки (см. пункт 4);
• по вопросам взаимоотношений с клиентами (см. пункт 4);
• по вопросам предложения и договора (см. п. 5);
• по вопросам планирования и исполнения договора (см. п. 6);
• по вопросам закрытия договора (см. п. 7).

Настоящий Европейский стандарт не зависит от других нормативных документов, таких как:

• документов по оказанию поддержки малым предприятиям (см. CEN / TS 99001);
• по системам управления качеством (см. EN ISO 9001:2008);
• по вопросам государственных закупок (см. Директива по Государственным закупкам 2004/18/ЕС).

Настоящий Европейский стандарт не налагает ограничений на какие-либо договорные обязательства или права интеллектуальной собственности и не пересекается с ними. Также, он не требует и не подразумевает необходимости сертификации третьей стороной. Он не предназначен для сертификации, нормативного или контрактного использования, и он не предназначен для использования в качестве основы для любых персональных или организационных аттестаций.

Любые предложения пройти сертификацию или утверждения о прохождении сертификации по настоящему Европейскому стандарту будут искажением намерения и цели, и ненадлежащим использованием этого стандарта. Поскольку настоящий Европейский стандарт не содержит требований, любая такая сертификация не будет соответствовать духу стандарта.

Стандарт не должен использоваться как основание для судебных исков, жалоб, возражений или других претензий в любых международных, национальных и других процедурах, и также он не предназначен для цитирования в качестве доказательства эволюции международного права.

2. Нормативные ссылки

Не применимо.

3. Термины и определения

Для целей настоящего документа используются следующие термины и определения. ПРИМЕЧАНИЕ Термины и определения выделены жирным шрифтом.

3.1 соглашение/договор (agreement)

формально юридически оформленный результат этапа предложения, определяющий задание проекта, содержащий сроки и условия, требования и цели задания проекта

3.2 задание проекта (assignment)

услуга, которая будет предоставлена консалтинговой компанией клиенту, как это описано в соглашении

ПРИМЕЧАНИЕ задание проекта обычно выполняется как проект Консультанта (тем, кто предоставляет услуги по управленческому консалтингу).

3.3 клиент (client)

организация или лицо, которое является получателем услуги управленческого консалтинга, предоставляемой поставщиком услуг управленческого консалтинга

ПРИМЕЧАНИЕ определение взято из определения “клиента”, приведенного в EN ISO 9000:2005, применительно к этому контексту.

3.4 закрытие/завершение проекта (closure)

последний этап в задании проекта

3.5 коммуникация (communication)

поддержание четкого и систематического обмена информацией между провайдером услуги управленческого консультирования (Консультантом) и клиентом

3.6 корпоративное управление (corporate governance)

Система, с помощью которой организация производит и реализует решения в достижении своих целей [ISO 26000:2010]

3.7 полученный результат (deliverable output)

реальная тема, отработанная Консультантом как часть задания проекта

ПРИМЕЧАНИЕ. Например, доклад, план, документ.

3.8 предприятие/организация (enterprise)

лицо, занимающееся хозяйственной деятельностью, независимо от его юридической формы. Это понятие включает индивидуальных предпринимателей и семейные бизнесы, занимающиеся народными промыслами или другими видами деятельности, а также партнерства или ассоциации, регулярно участвующие в экономической деятельности
[Рекомендации Комиссии C (2003) 1422] [CEN / TS 99001:2008]

ПРИМЕЧАНИЕ Термин включает акционерные компании, неправительственные организации, благотворительные организации и органы местного самоуправления.

3.9 исполнение (execution)

выполнение услуг по консультационному управлению

3.10 услуги по управленческому консалтингу/консультированию, УК услуги (management consultancy service)

набор разнообразных мероприятий (интеллектуальной работы) в сфере управленческой деятельности, целью которых является создание ценностей или содействие изменениям, путем предоставления советов или решений, или принятия мер; либо получение реальных результатов

3.11 Консультант, провайдер услуг управленческого консалтинга (MCSP, management consultancy service provider)

предприятие, оказывающее услуги управленческого консалтинга

3.12 предложение (offering)

комплекс мероприятий, направленных на достижение соглашения о предоставлении услуг управленческого консультирования, за исключением выбора поставщика и предпродажной деятельности

ПРИМЕЧАНИЕ см. 5.1.

3.13 результат (outcome)

результат процесса или действий, который является ценным для организации

ПРИМЕЧАНИЕ. Например, повышение прибыльности или улучшение значений показателей.

3.14 организация (organization)

Материальная база и группа работников и с распределением ответственности, полномочий и рабочих взаимоотношений [EN ISO 9000:2005]

3.15 процесс (process)

совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая вложенные ресурсы в результат
[EN ISO 9000:2005]

3.16 проект (project)

уникальный процесс, состоящий из набора скоординированных и контролируемых видов деятельности, с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничения по времени, стоимости и ресурсам

ПРИМЕЧАНИЕ Отдельный проект может быть частью более крупной структуры проекта. [EN ISO 9000:2005]

3.17 направление проекта (project governance)

стандарты, в рамках которых проект направляется и контролируется
ПРИМЕЧАНИЕ 1 Направление проекта включает такие аспекты, как определение структуры управления, политик, процессов и методологий, которые будут использоваться; границ полномочий для принятия решений; обязанностей и ответственности заинтересованных сторон, а также регламенты взаимодействий, такие как форматы отчетности или порядок действий в случае возникновения проблем или рисков.

ПРИМЕЧАНИЕ 2 Ответственность за поддержание соответствующего направления проекта обычно возлагается на руководителя проекта или руководящий комитет проекта.

3.18 управление проектом (project management)

руководство ходом проекта, при использовании полномочий управления проектом

ПРИМЕЧАНИЕ Это означает применение методов, инструментов, технологий и ресурсов для управления проектом. Управление проектом включает в себя интеграцию различных этапов жизненного цикла проекта. Управление проектом осуществляется через процессы.

3.19 требования (requirements)

потребность или ожидание, которое определено, обычно предполагается или является обязательным
ПРИМЕЧАНИЕ “Обычно предполагается” означает, что это обычная или общепринятая практика для организации, ее клиентов и других заинтересованных сторон, которая подразумевается рассматриваемыми потребностями или ожиданиями.
[EN ISO 9000:2005]

3.20 заинтересованные стороны (stakeholders)

индивидуалы и / или организации, которые активно участвуют в выполнении задания проекта или чьи интересы могут быть затронуты в результате выполнения или завершения задания проекта

4. Принципы

4.1 Общие положения

Настоящий Европейский стандарт структурирован таким образом, чтобы отражать типовые этапы консалтингового проекта. В нем также описываются (см. п.п. 4.2 и 4.3) важнейшие стандарты политик, и он содержит руководящие принципы(guidelines) для постоянной оценки и улучшения.

Этап предложения: первый этап консалтингового проекта – предложение. Консультант и клиент достигают четкой договоренности по предоставляемой услуге, и обязуются работать вместе. На этом этапе критично достижение полной прозрачности, чтобы избежать недоразумений и минимизировать риски.

Этап выполнения работ: После того, как было достигнуто соглашение, второй этап консалтингового проекта – выполнение. Консультант реализует услугу, следуя согласованному подходу и плану. Для достижения взаимоприемлемого положительного результата, Консультант и клиент должны сотрудничать на основе доверия, справедливости и взаимного уважения.

Завершающий этап: Финальный этап – Завершение проекта. После окончания оказания услуг и оценки результатов, проект завершается закрытием любых открытых вопросов и исполнением всех договорных и юридических обязательств. Очень важно, чтобы Консультант получил приемку работ (acceptance) от клиента, чтобы проект считался завершенным.
Пункты 5, 6 и 7 дают более подробную информацию о каждом из этих этапов.

См. Рис 1.

servizi_U83 рис 01 EN 16114
Рисунок 1 – Подход

4.2 Политики

ПРИМЕЧАНИЕ Содержание политик, описанных в приложениях, являются примерами, а не требованиями.

4.2.1 Нормативно-правовая база

Консультанты должны поддерживать соответствующий уровень осведомленности о действующих законах, политиках, нормах, правилах и стандартах, которые регулируют их услуги.
Для обеспечения ясности они должны быть указаны, если необходимо, в соглашении.

4.2.2 Коммуникации

Четкое взаимопонимание между клиентом и Консультантом имеет решающее значение для успешности выполнения задания. Эффективные коммуникации улучшают понимание, создают доверие и минимизируют риски.

Эффективная коммуникационная стратегия и политика должны существовать на протяжении всего хода проекта.

4.2.3 Этика

4.2.3.1 Кодекс поведения

Профессиональный кодекс поведения и деловой этики должны соблюдаться и направлять профессиональное поведение Консультантов. Приложение А содержит примеры этических принципов.

4.2.3.2 Ценности

Сформулированные ценности должны существовать, чтобы направлять профессиональное поведение Консультантов. Приложение B содержит примеры ценностей.

4.2.4 Корпоративная социальная ответственность

Декларация корпоративной социальной ответственности должна существовать и направлять профессиональное поведение Консультантов. В Приложении С приводятся примеры тем, которые могут быть включены в Декларацию корпоративной социальной ответственности.

4.2.5 Возможности

Консультанты должны принимать к исполнению только те проекты, которые они могут выполнить на высоком профессиональном уровне в соответствии с настоящим Европейским стандартом.
Если у Консультанта есть основания полагать, что результаты задания по проекту не будут совпадать с согласованными положениями соглашения, Консультант должен незамедлительно проинформировать клиента о своих выводах и перезаключить договор (соглашение).

4.2.6 Качество

Консультант должен подготовить качественный план проекта, чтобы предвидеть, вычислять и управлять возникающими рисками и проблемами.
ПРИМЕЧАНИЕ Опубликованные стандарты качества менеджмента, такие как ISO серии 9000, могут оказаться полезными.

4.2.7 Гарантии

Консультанты должны провести переговоры и согласовать условия гарантий по предоставляемым услугам.

4.2.8 Здоровье и безопасность

Декларация здоровья и безопасности должна существовать и являться руководством для профессионального поведения Консультантов.

4.3 Постоянная оценка и улучшение

Для Консультанта целью оценки является всестороннее уточнение и оценивание задания проекта.
Консультанты должны запустить структурированный процесс упреждающей оценки. Это позволит зафиксировать и оценить результаты задания.

Оценка также позволяет клиенту и Консультанту:

• диагностировать эффективность задания проекта;
• сформировать рекомендации для корректирующих действий;
• внедрить новые процессы и методы.

Приложение D содержит примеры критериев оценки.
Эффективность оценки должна быть оценена.
Стратегии и политики эффективной оценки должны осуществляться на всем протяжении взаимоотношений между клиентом и Консультантом.
Даже если оценка не включена в соглашение, Консультанты должны поддерживать процедуру, которая будет позволять учиться на тех проектах, которые они выполняют.
Если оценка требуется по условиям договора, чтобы определить размер оплаты, Консультант и клиент должны согласовать наиболее подходящий метод оценки.

5. Предложение

5.1 Общие положения

Есть несколько видов деятельности, которые происходят до выполнения задания консалтингового проекта, в том числе:

1. предпродажная идентификация потребностей клиента, должна быть выполнена клиентом / агентом клиента, Консультантом или совместно обоими участниками;
2. выбор поставщика услуги, должен быть выполнен клиентом, с учетом технических / экономических предложений, представленных Консультантом;
3. спецификация задания проекта, должна быть выполнена клиентом, Консультантом или совместно обоими участниками;
   ПРИМЕЧАНИЕ Предложение включает в себя анализ и концептуализацию проблемы, которую нужно решить, подход к запрашиваемым услугам и бюджет для этой деятельности.
4. переговоры и соглашение, должны быть выполнены совместно клиентом и Консультантом.

Это положение относится только к деятельности 3 и 4, обеспечивая структуру содержания договора. В настоящем Европейском стандарте слово «Предложение» используется для описания этих частей процесса.

5.2 Цель

Цель этапа предложения заключается в достижении соглашения между Консультантом и клиентом по услугам, которые должны быть предоставлены.

5.3 Вводная информация (input)

Существует множество вводных данных на этапе предложения, в том числе выявленные потребности, ожидания и пожелания клиента и потенциальные ограничения и риски, связанные с входом в проект; и любые существенные изменения, которые выходят за рамки процесса управления изменениями (см. п.п. 6.5. 4,5).

5.4 Результаты

Результатом этапа предложения является юридически обязательное для исполнения соглашение между Консультантом и клиентом. В соглашении описываются услуги и результаты, которые должны быть представлены по окончании проекта, и устанавливаются права и обязанности каждой из сторон.
ПРИМЕЧАНИЕ В зависимости от контекста, соглашение может относиться к “запросу на предложение”, и содержать описание набора требований и спецификаций для услуг, показателей результативности и критериев оценки.

5.5 Содержание

5.5.1 Общие положения

Предложение Консультанта к клиенту должно содержать описание:

• контекста;
• услуг и ожидаемых результатов;
• подходов и плана работы;
• ролей и обязанностей;
• сроков и условий.

Пункты 5.5.2-5.5.6 отражают типовое содержание соглашения между Консультантом и клиентом. Однако, если для обеих сторон очевидно, что некоторые из этих пунктов неуместны, они должны быть исключены. Описание конкретного пункта может быть сделано Консультантом или клиентом, если это согласовано с другой стороной.

5.5.2 Контекст

ПРИМЕЧАНИЕ Контекст должен включать предпосылки (фактическая информация) задания проекта.

5.5.2.1 Контекстная информация, допущения, охват и рамки

Этот раздел должен содержать соответствующие факты, например, точное описание текущей ситуации в организации, целей клиента, почему запрашиваемая работа должна быть проведена, предположения (допущения) и их воздействие, охват и рамки задания. Важно удостовериться, что клиент понимает, что необходимо делиться всей относящийся к теме и важной информацией.

5.5.2.2 Ограничения и риски

В этом разделе следует конкретизировать ограничения и риски, связанные с заданием проекта, в той мере, в какой они известны и определены. Эти риски должны быть проверены в ходе этапа исполнения.

5.5.2.3 Заинтересованные стороны

В этом разделе следует указать заинтересованные стороны.

5.5.3 Услуги и конечные результаты

Соглашение должно содержать описание предоставляемых услуг, ожидаемые результаты, и конечные результаты задания проекта. Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми, актуальными и по срокам, так чтобы результаты задания могли быть оценены.

5.5.4 Подход и план работы

В этом разделе следует описать рабочую программу оперативного планирования услуг, которые будут реализованы. Следующие элементы могут быть использованы в качестве контрольного списка и быть описаны в рабочем плане:
(a) цели, охват;
(b) управление изменениями;
(c) содержание;
(d) документация;
(e) данные, информационные и технологические ресурсы;
(f) организация;
(g) кадровые ресурсы Консультанта и их обязанности;
(h) кадровые ресурсы клиента и их обязанности;
(i) график работ;
(j) методы управления проектом (в т. ч. этап утверждения, уведомление о задержках, процессы принятия решений, этапы для предоставления задания, методология и т. д.);
(k) коммуникация (включая каналы, методы и т. д.);
(l) процедуры эскалации (в случае отклонения от договора);
(m) программа качества;
(n) конечные результаты или выход.

5.5.5 Роли и обязанности

5.5.5.1 Общие положения

В этом разделе следует оговорить роли, обязанности и все ресурсы (в том числе персонал клиента, данные и документацию), которые будут привлекаться при выполнении задания проекта.

5.5.5.2 Мониторинг хода выполнения задания и контроль

В этом разделе следует описать процесс принятия решений, контроля и управления процессами для выполнения задания, в том числе назначение руководителя или “лидера” проекта для управления проектом. Все процессы должны соответствовать корпоративному управлению клиента.

5.5.5.3 Оценка задания

В этом разделе следует указать, каким образом будет осуществляться оценка, например, измеримые ориентиры, как цели должны быть оценены и кому должны быть представлены промежуточные и окончательные результаты оценки.

5.5.6 Сроки и условия

5.5.6.1 Коммерческие условия

В этом разделе следует указать условия, имеющие отношение к оплате работ по проекту, такие как платежи и сборы, график платежей, расходы и т. д.

5.5.6.2 Подрядные стандартные сроки и условия

В этом разделе следует указать любую информацию, относящуюся к соответствующим законодательным и нормативным требованиям и обязательствам, таким как право собственности на материалы, используемые в ходе проекта, и результаты проекта, права пользователей, лицензирование, права интеллектуальной собственности, пределы ответственности, и т. д. Этот раздел может также включать ссылки на соответствующие профессиональные стандарты. Для трансграничных и международных услуг, раздел должен также включать указание на регулирующее законодательство.

5.5.6.3 Политики

В этом разделе следует указать требования, обязанности и виды деятельности, имеющие отношение к политикам, применимым к заданию проекта. Например, такие понятия, как нормативно-правовая база, коммуникации, этика, корпоративная социальная ответственность, возможности, качество, гарантии, охрана здоровья и безопасности, а также любые другие согласованные пункты.

6. Исполнение

6.1 Общие положения

Исполнение – это выполнение услуг, согласованных на этапе предложения.
Кроме предоставления согласованных услуг и выполнения задания проекта, конечной целью этапа исполнения является удовлетворение клиента.

6.2 Цель

Целью этого этапа является предоставление того, что было согласовано на стадии предложения.

6.3 Вводные данные

Исполнение задания не должно начинаться, пока не будет достигнуто соглашение.
Значительные изменения в контексте задания, которые оказывают влияние на исполнение, могут потребовать пересмотра соглашения.

6.4 Результаты работы

Результат работы должен быть следующим:

• услуги и конечный результат или выход;
• рекомендации и подход на будущее, если это необходимо;
• существующая оценка и улучшение.

6.5 Содержание

6.5.1 Общие положения

Компоненты этапа исполнения должны включать в себя:

• переработку согласованного плана работы;
• реализацию плана работы;
• руководство проектом и мониторинг;
• согласования и подтверждения.

6.5.2 Переработка согласованного плана работы

План работы, согласованный на этапе предложения, должен быть уточнен в деталях и отражать фактическое состояние на этапе начала выполнения работ. Консультант должен привлечь клиентов и получить одобрение уточненного плана.

6.5.3 Реализация плана работы

Задание должно выполняться в соответствии с уточненным планом работ.
Существует не один способ реализации, однако типовое задание, вероятно, будет состоять из следующих этапов:

• сбор информации;
• анализ;
• сценарии и / или рекомендации;
• принятие решений;
• выполнение решений;
• подготовка к утверждению и закрытию.

6.5.4 Управление проектом и мониторинг

6.5.4.1 Общие положения

Планирование и постоянная координация между клиентом и Консультантом необходима для успешного выполнения задания проекта.
Для того, чтобы задание проекта было выполнено успешно, необходимо уделить внимание нескольким направлениям деятельности, в том числе:

• управлению проектом;
• подходу к управлению проектом;
• управлению ресурсами;
• мониторингу хода работ и контроль изменений;
• управлению рисками;
• качеству;
• коммуникациям и отчетности.

6.5.4.2 Руководство проектом

Финальные решения по заданию проекта должны быть сделаны клиентом. Консультанты должны приложить все разумные усилия, чтобы предоставить соответствующую информацию, касающуюся задания проекта.

ПРИМЕЧАНИЕ “Все разумные усилия” переводится как “meilleurseffors” на французский язык и “wirtschaftlichvertretbarerAufwand” на немецкий язык.
При управлении проектом должны соблюдаться условия соглашения, которое регулирует отношения между клиентом и Консультантом, и должна быть предусмотрена возможность справиться с последствиями любого нарушения соглашения.

6.5.4.3 Подход к управлению проектом

Консультанты должны придерживаться согласованной методологии и структуры управления проектами на всем протяжении выполнения задания проекта.
Консультанты должны обеспечить эффективное и результативное исполнение задания проекта.

6.5.4.4 Управление ресурсами

Все ресурсы, задействованные в задании проекта, должны быть доступны и управляться в соответствии с соглашением между Консультантом и клиентом.
Все ресурсы должны соответствовать ходу выполнения задания проекта.

6.5.4.5 Мониторинг хода работ и контроль изменений

Ход исполнения задания проекта в соответствии с планом работ должен быть отслежен и формально зафиксирован, с использованием соответствующих методов анализа и контроля. Должна использоваться система или процесс контроля для решения возникающих вопросов, которые имеют влияние на выполнение задания, таких как:

• отклонения от плана работы;
• изменения содержания задания;
• изменения операционной среды клиента;
• изменения у Консультанта.

Также в ходе проекта могут возникнуть значительные изменения, которые выходят за рамки процесса контролируемого управления изменениями. Они должны быть рассмотрены как новые вводные для этапа предложения и / или исполнения задания проекта (см. п. п. 5.3 и 6.3).

6.5.4.6 Управление рисками

Оба фактора – коммерческие риски и риски, связанные с исполнением задания проекта, должны постоянно оцениваться и быть снижены, насколько это возможно.
В процессе управления рисками должны быть выявлены, проанализированы, оценены потенциальные риски и расставлены их приоритеты, нужна координация и применение необходимых ресурсов для минимизации, мониторинга и контроля вероятности и последствий непредвиденных событий.

6.5.4.7 Качество

Клиент и Консультант должны следовать согласованному плану качества, чтобы гарантировать предоставление услуги и получение результатов.

6.5.4.8 Коммуникации и отчетность

Согласованные на этапе предложения принципы коммуникации должны выполняться на всех этапах исполнения задания проекта, и должны включать регулярные отчеты о ходе проекта и возникающих рисках.

6.5.5 Утверждение и принятие

Должен быть согласован процесс утверждения и принятия всех услуг, предоставляемых во время выполнения задания проекта. Коммерческие последствия принятия или непринятия результатов проекта должны рассматриваться в соответствии с договором.

7. Закрытие

7.1 Общие положения

Задание проекта считается завершенным, когда клиент утверждает и принимает предоставленную услугу и полученные результаты. Консультанту не следует считать задание проекта выполненным до окончания всех завершающих процедур. Завершающие процедуры должны включать:

• правовые и договорные вопросы;
• окончательную оценку и улучшения;
• административные вопросы;
• коммуникацию;
• нерешенные незначительные вопросы.

7.2 Цель

Целью этапа закрытия является планомерное завершение задания проекта после окончания предоставления услуги.

7.3 Результат

Закрытие процесса начинается тогда, когда принято решение, что задание завершено; как правило, когда достигнуто соглашение, что услуга оказана.

ПРИМЕЧАНИЕ Задание может быть прекращено до того, как первоначально согласованная услуга была оказана. В этом случае процесс закрытия, возможно, должен проходить на основе пересмотренного соглашения.

7.4 Результаты

Процесс закрытия подразумевает некоторые результаты, в том числе:

• освобождение всех сторон от их обязательств по договору;
• общее понимание продолжающихся обязательств между всеми заинтересованными сторонами, особенно Консультантом и клиентом (например, гарантии, конфиденциальность, нерешенные вопросы, и т. д.);
• финансовое урегулирование (счета, расходы и т. д.).

7.5 Содержание

7.5.1 Правовые и договорные вопросы

У Консультанта должны быть отлажены эффективные процессы для обеспечения того, чтобы все юридические и контрактные вопросы решались своевременно и эффективно, в соответствии с договором. Эти процессы включают в себя:

• выставление счетов и оплата;
• признание расходов Консультанта;
• формальный отказ и утверждение;
• выделение ресурсов (в том числе субподрядчиков);
• поручительства и гарантии;
• конфиденциальность третьей стороны;
• права интеллектуальной собственности;
• обязательства, которые остаются после закрытия проекта (например, юридические обязательства, конфиденциальность, внеконкурсные, нерешенные вопросы, и т. д.).

7.5.2 Заключительная оценка и улучшение

Даже если оценка не включена в условия соглашения, Консультанты должны иметь отлаженный процесс, позволяющий обучаться на основе полученного опыта и гарантирующий, что Консультант может фиксировать информацию и знания, полученные в ходе проекта, и применять их для собственного развития.
Оценка может быть необходимой по договорным причинам для определения стоимости услуг. Если это так, Консультант и клиент должны договориться о наиболее подходящем методе оценки.

К типовым методам оценки относятся:

• инновации (разработка новых услуг);
• процесс эффективности;
• процесс улучшений;
• работа команды;
• использование ресурсов;
• климат и мотивация;
• ведение продаж / рекомендации;
• удовлетворенность клиентов.

Консультанты должны поддерживать уровень компетентности в оценке и должны поддерживать систематический процесс, который обеспечивает фиксацию и информирование сотрудников о сильных сторонах и возможностях для улучшения.

Консультанты должны иметь отлаженные процессы для управления улучшениями, такие как:

• управление знаниями;
• база знаний;
• технологии и методологии улучшения;
• тематические исследования;
• обучение, инструктирование;
• внутренние коммуникации.

7.5.3 Административные вопросы

Консультанты должны поддерживать эффективные процессы, которые будут гарантировать, что все административные вопросы решаются своевременно и эффективно. Эти процессы могут включать:

• индексацию, хранение, архивирование;
• резервное копирование данных и записей;
• возвращение имущества клиента, оборудования и материальной базы (например, файлы, записи данных);
• привлечение/отказ от субподрядчиков и внутренних ресурсов;
• исполнение внутренних процедур по обеспечению качества.

7.5.4 Коммуникации

Консультанты должны обеспечить, чтобы все обязательства по коммуникациям относительно задания проекта исполнялись (например, соглашения о конфиденциальности, подготовка тематических исследований, статей, запросы на рекомендации и т. д.).

Консультанты должны проследить и обеспечить получение обратной связи от клиента после завершения исполнения задания проекта.

7.5.5 Другие второстепенные вопросы

Консультант должен предусмотреть и согласовать с клиентом процедуру для решения любых нерешенных мелких проблем после завершения задания проекта, так чтобы закрытие произошло.

Термины и определения – перевод

Regulatory framework	Регулирующие стандарты
Communication	Коммуникация
Ethics	Этика
Corporate social responsibility	Корпоративная социальная ответственность
Capability	Возможность/потенциал
Quality	Качество
Guarantees	Гарантии
Health and safety	Здоровье и безопасность
Policies	Политики (обязательные процедуры)
Needs, expectations, constraints, risks	Нужды, ожидания, ограничения, риски
Proposal, agreement, planning	Предложение, договор планирование
Refining and implementing work plan	Оптимизация и внедрение рабочего плана
Monitoring, approval and acceptance	Мониторинг, подтверждение, принятие
Ongoing evaluation and improvement	Непрерывная оценка и улучшение
Contractual, administration, communication	Договорные обязательства, административные вопросы, коммуникация
Offering, execution, closure	Предложение, Исполнение, Закрытие

Приложение А (справочно)

Примеры этических принципов Консультантов

Таблица А.1 – Примеры этических принципов

Этические принципы	Методические рекомендации (Guidelines)
Профессиональное поведение	Исполнять свои обязанности объективно, с должным усердием и профессиональным вниманием, в соответствии с профессиональными стандартами и передовым опытом. Консультанты привержены таким принципам, как многообразие, равенство, баланс жизни и работы, поэтому никакая дискриминация не приемлема в отношении возраста, расы, пола, религии, национальности, точки зрения и мысли. Соглашаться проводить только те мероприятия, для которых есть основания ожидать, что клиент будет полностью удовлетворен.
Служение интересам клиента	Служить интересам клиента в рамках закона и честно, при сохранении высоких стандартов поведения и характера, и не прибегать к действиям, которые дискредитируют профессию. Поддерживать объективность в отношениях со всеми заинтересованными сторонами. Поддерживать абсолютную независимость.
Прозрачность	Убедиться, что объем работ, график, стоимость, услуги и конечные результаты ясны и согласованны. Убедиться, что конфликты интересов выявлены и устранены.

Приложение B (справочно)

Примеры ценностей для Консультантов

Таблица B.1 – Примеры ценностей

Ценности	Примеры
Эффективность	Оптимизация собственных и клиентских ресурсов
Качество	Наилучшее качество при предоставлении услуг
Стабильность	Устойчивость рекомендуемых мер
Конфиденциальность	Защита интеллектуальной собственности клиента и информационных активов
Честность	Быть правдивым в коммуникациях и поведении
Прозрачность	Достигается за счет открытости, соблюдения установленных требований и раскрытия информации
Ответственность	Брать на себя ответственность за последствия решений и действий
Гибкость	Адаптивность, т. е. способность встречать изменения, когда требуется
Стремление к постоянному совершенствованию	Непрерывная оценка воздействия услуги
Уважение	Создание атмосферы, основанной на уважении человека, равенства и прозрачности, в качестве предварительного условия для эффективного сотрудничества и климата доверия между клиентом и Консультантом
Взаимная выгода	Отношения, основанные на сотрудничестве и взаимодействии; больше партнерство, чем отношения клиент / поставщик
Стремление к совершенству	Работа на высшем уровне качества
Общее понимание	Клиент и Консультант делятся информацией, и каждый признает ценности и точку зрения другого

Приложение C (справочно)

Пример содержания декларации о корпоративной социальной ответственности

Таблица C.1 – Пример содержания заявления о корпоративной социальной ответственности

Учитывать воздействие деятельности и принимаемых решений на общество и окружающую среду

Признавать социальную ответственность и учитывать идентичность заинтересованных сторон и их взаимодействия.

Содействие устойчивому развитию, которое удовлетворяет потребности настоящего поколения без ущерба для возможности будущим поколением удовлетворять свои собственные потребности.

Принять на себя ответственность за воздействие принимаемых мер и решений на заинтересованные стороны.

Принимать меры, наилучшим образом содействующие на интересам общества, общественной безопасности и окружающей среды.

Взять на себя обязательство создавать ценность за счет инноваций, ведущих к получению решений и услуг, которые способствуют локальному и глобальному устойчивому развитию и сокращению воздействия на окружающую среду и непрерывному улучшению экологических результатов в бизнесе, в соответствии с действующим законодательством.

Приложение D (справочно)

Таблица D.1 – Примеры критериев оценки

Добавленная стоимость	Оценка выполненных работ (описание с ходом работ на данный момент времени). Методы измерения выполняемых работ выбираются при планировании проекта и являются основой для измерения производительности во время выполнения проекта и контроля. Методы должны быть выбраны на основе ключевых атрибутов работы, в первую очередь: периода работы; типа конечных результатов; характера услуги.
Корпоративная социальная ответственность	Оценка воздействия на человека и окружающую среду всего жизненного цикла проекта.
Управление рисками	Отслеживание выявленных рисков, мониторинг остаточных рисков, выявление новых рисков. Оценка эффективности смягчающих мер на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Область проверки	Формализация принятия готовых результатов: услуги предоставляются в срок; услуги соответствуют согласованным стандартам качества.
Контроль за уровнем издержек	Контроль изменений в бюджете.

Библиография

[1] CEN/TS 99001:2008, Поддержка бизнеса ⎯ Вспомогательные услуги, предоставляемые малым предприятиям ⎯ Терминология, качество и производительность

[2] EN ISO 9000:2005, Системы менеджмента качества ⎯ Основы и лексика (ISO 9000:2005)

[3] EN ISO 9001:2008, Системы менеджмента качества ⎯ Требования (ISO 9001:2008)

[4] ISO 26000:2010, Руководство по социальной ответственности

[5] Директива о государственных закупках 2004/18/EC: Директива 2004/18/EC Европейского парламента и Совета от 31 марта 2004 года о координации процедур предоставления контрактов на общественные работы, государственных контрактов на поставку и контрактов с государственными службами

[6] Директива об услугах 2006/123/EC: Директива 2006/123/EC Европейского парламента и Совета от 12 декабря 2006 года об услугах на внутреннем рынке

[7] Рекомендация Комиссии C(2003) 1422: Рекомендация Комиссии от 6 мая 2003 года об определении микро-, малого и среднего бизнеса (Текст EEA) (извещен документом C(2003) 1422)