Как составить стратегически план

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Была ли эта статья полезной?

Наличие стратегического плана имеет важное значение для роста любого бизнеса или организации. Хорошо составленный план может иметь решающее значение для успеха вашего предприятия. Это поможет вам иметь реалистичное видение будущего и максимально использовать потенциал компании.

Итак, если вы изо всех сил пытаетесь разработать стратегический план для своего бизнеса или организации. В этом сообщении блога мы обсудим пример стратегического плана и инструменты, которые могут служить в качестве руководства, чтобы помочь вам создать успешный план.

Содержание

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это план, в котором излагаются долгосрочные цели, задачи и стратегии организации для их достижения. 

Это дорожная карта, которая помогает вашей организации подготовить и распределить ресурсы, усилия и действия для достижения своего видения и миссии.

В частности, стратегический план обычно рассчитан на 3–5 лет и может потребовать от организации оценки своего текущего положения с учетом ее сильных и слабых сторон, потенциала и уровня конкурентоспособности. На основе этого анализа организация определит свои стратегические цели и задачи. (они должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени).

После этого в плане будут перечислены необходимые шаги и действия для достижения этих целей, а также необходимые ресурсы, сроки и показатели эффективности для отслеживания прогресса и успеха.

Чтобы гарантировать успех, вашему стратегическому плану нужны инструменты, помогающие в планировании, управлении, общении, совместной работе и подотчетности, чтобы помочь организации оставаться сосредоточенной и придерживаться рабочего процесса.

Примеры стратегического плана

Вот некоторые модели стратегического планирования, которые может использовать ваш бизнес:

1/ SWOT-анализ – пример стратегического плана 

Модель SWOT-анализа была разработана Альберт Хамфри. Эта модель является хорошо известной моделью бизнес-анализа для организаций, которые хотят создать стратегический план, оценивая четыре фактора:

С помощью этих факторов ваша организация может понять текущую ситуацию, преимущества и области, которые необходимо улучшить. Кроме того, ваша организация может определить внешние угрозы, которые могут повлиять на нее, и возможности, которыми можно воспользоваться в настоящем или будущем.

Получив такой обзор, организации получат прочную основу для эффективного планирования, избегая рисков в дальнейшем.

Пример стратегического плана: Чтобы помочь вам лучше понять, как использовать SWOT-анализ для разработки стратегического плана, мы приведем пример.

У вас небольшой бизнес по продаже мыла ручной работы. Вот SWOT-анализ вашего бизнеса:

На основе этого SWOT-анализа ваш бизнес может разработать стратегический план, ориентированный на

С помощью этой стратегии вы можете использовать свои сильные стороны, такие как высококачественные продукты и индивидуальное обслуживание клиентов.

2/ Модель сбалансированной системы показателей – пример стратегического плана 

Balanced Scorecard Model — это модель стратегического планирования, которая помогает предприятиям устойчиво и надежно развиваться во всех 4 аспектах:

Пример стратегического плана. Вот пример, который поможет вам лучше понять эту модель:

Предполагая, что вы являетесь владельцем известного кофейного бренда, вот как вы примените эту модель к своему стратегическому плану.

Модель Balanced Scorecard гарантирует, что бизнес рассматривает все аспекты своей деятельности, и обеспечивает основу для измерения прогресса и корректировки стратегий по мере необходимости.

3/ Модель стратегии голубого океана – пример стратегического плана 

Модель стратегии голубого океана это стратегия развития и расширения нового рынка, на котором отсутствует конкуренция или конкуренция не нужна.

Существует шесть основных принципов успешной реализации стратегии голубого океана.

Пример стратегического плана: Ниже приведен пример применения модели голубого океана.

Давайте продолжим считать, что вы владелец бизнеса по производству органического мыла. 

Вот несколько популярных инструментов, которые помогут вам составить эффективный стратегический план:

Инструменты для сбора и анализа данных

# 1 – Анализ PEST

PEST — это инструмент анализа, который помогает вашему бизнесу понять «общую картину» бизнес-среды (обычно макросреды), в которой вы участвуете, тем самым выявляя возможности и потенциальные угрозы. 

Анализ PEST оценит эту среду с помощью следующих 4 факторов:

Анализ PEST помогает вашему бизнесу понять бизнес-среду. Оттуда вы можете наметить четкий стратегический план, максимально использовать возможности, которые появляются на вашем пути, минимизировать угрозы и легко преодолевать трудности.

2. Пять сил Портера.

Пять сил представляют собой 5 конкурентных сил, которые необходимо проанализировать для оценки долгосрочной привлекательности рынка или сегмента в конкретной отрасли, тем самым помогая вашему бизнесу иметь эффективную стратегию развития. 

Вот эти 5 сил

Эти пять факторов имеют диалектическую связь друг с другом, показывая конкуренцию в отрасли. Поэтому вам необходимо проанализировать эти факторы и разработать стратегии, чтобы определить, что является особенно привлекательным и выдающимся для бизнеса. 

#3 – SWOT-анализ

SWOT — это не только модель для стратегического планирования, но и ценный инструмент для проведения анализа рынка. Используя SWOT, вы можете точно определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей организации, прежде чем внедрять успешную стратегию.

Инструменты для разработки и реализации стратегии

#4 – Планирование сценария 

Сценарное планирование — это инструмент стратегического планирования, который рассматривает несколько будущих сценариев и оценивает их потенциал для организации. 

Процесс планирования сценария состоит из двух этапов:

Каждый сценарий описывает различное возможное будущее со своим собственным уникальным набором предположений и результатов. Рассмотрев эти сценарии, ваша организация сможет лучше понять различные возможные варианты будущего, с которыми она может столкнуться, и разработать более устойчивые и адаптируемые стратегии.

#5 – Анализ цепочки создания стоимости

Модель анализа цепочки создания ценности — это аналитический инструмент для понимания того, как действия вашей организации будут создавать ценность для клиентов.

Анализ цепочки создания ценности для организации состоит из трех шагов:

С помощью трех шагов, описанных выше, ваша организация может более эффективно измерять свои возможности, определяя и оценивая каждое действие. Тогда каждое действие по созданию ценности считается ресурсом для создания конкурентного преимущества для организации.

#6 – Критические факторы успеха

Критические факторы успеха (CSF) относятся к причинам, которые приводят к успеху бизнеса, или определяют, что сотрудники должны делать, чтобы помочь своему бизнесу добиться успеха.

Некоторые полезные вопросы для определения CSF вашего бизнеса включают в себя:

Определив CSF, ваш бизнес может создать общую точку отсчета для того, что ему нужно сделать для достижения своих целей, тем самым мотивируя рабочую силу для достижения этой цели.

#7 – Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей является не только моделью для стратегического планирования, но и инструментом управления эффективностью, помогающим отслеживать прогресс в достижении стратегических целей. Это также помогает вам измерять свой прогресс и сообщать о нем заинтересованным сторонам.

#8 – Стратегическая канва Blue Ocean

Помимо работы в качестве модели стратегического планирования, Blue Ocean Strategy Canvas помогает распознавать новые рыночные возможности, согласовывая предложения вашей организации с предложениями ваших конкурентов. 

Используя этот инструмент, вы можете определить области, в которых ваша организация может выделиться и создать новый спрос.

Инструменты для измерения и оценки

№9 – Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это инструменты для измерения и оценки эффективности работы. KPI обычно выражаются числами, соотношениями и количественными показателями, отражающими эффективность групп или подразделений бизнеса.

KPI помогают предприятиям отслеживать и оценивать эффективность сотрудников прозрачным, четким, конкретным и справедливым образом благодаря конкретным данным.

Инструменты для мозгового штурма  

№ 10. Интеллект-карты

Интеллект-карта — это визуальный инструмент, который можно использовать в процессе стратегического планирования, чтобы помочь с мозговым штурмом и организацией идей. Это метод визуального представления информации и идей путем рисования диаграммы. 

Помимо помощи в обнаружении новых идей, это помогает найти связи между различными стратегическими целями, которые могут гарантировать, что стратегический план будет всеобъемлющим и эффективным.

Как AhaSlides помогает вам в стратегическом планировании?

АгаСлайды предлагает несколько функции которые могут быть полезны для вашего стратегического планирования.

AhaSlides позволяет создавать привлекательные и интерактивные презентации, которые можно использовать для обмена сложными идеями или сбора отзывов. Вместе с готовые шаблоны, у нас также есть такие функции, как живые опросы, викторины, и жить Вопросы и ответы сеансы, которые помогут вам стимулировать участие. А также обеспечение того, чтобы все заинтересованные стороны имели право голоса и могли внести свой вклад в процесс планирования.

Кроме облако слов позволяет членам команды сотрудничать и генерировать новые идеи во время стратегического планирования, что может помочь определить новые возможности или решения проблем, которые могут возникнуть.

В целом, AhaSlides — ценный инструмент для стратегического планирования, поскольку он способствует общению, сотрудничеству и принятию решений на основе данных.

Основные выводы

Наличие четко определенного примера стратегического плана имеет решающее значение для любой организации для достижения ее целей и задач. Поэтому, используя информацию в статье, ваша организация может разработать полный стратегический план, соответствующий ее видению и миссии, что приведет к долгосрочному росту и успеху.

И не забывайте, используя различные инструменты и модели стратегического планирования, такие как SWOT-анализ, Сбалансированная система показателей и Стратегия голубого океана… ваша организация может определить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, отслеживать прогресс в достижении своих целей и разрабатывать инновационные стратегии. дифференцировать себя на рынке. 

Кроме того, цифровые инструменты, такие как AhaSlides, могут помочь повысить эффективность процесса стратегического планирования. 

Стратегическое планирование — понятие, которое нечасто применяется в малом и среднем бизнесе. Считается, что стратегическое планирование создано только для корпораций. На самом деле это не так.

Секрет эффективного стратегического планирования состоит в понимании и применении полного цикла инструмента. Он состоит из следующих этапов:

1. Обновление формулировок целей и замыслов компании

Уточнение цели и замысла необходимо, как минимум, чтобы понять путь, по которому идет компания, чтобы при планировании не сбиваться с него. Эту задачу выполняет собственноручно постановщик целей. Это требует максимум пары часов.

2. Составление идеальной картины компании

Идеальная картина — материализация замысла в какой-то момент времени. Хорошая идеальная картина содержит количественные параметры разных составляющих, согласованные друг с другом. Она дает представление о том, что конкретно должно быть реализовано. Разработка идеальной картины требует нескольких часов времени.

3. Обнаружение ситуации и настоящего «почему»

На первом этапе нужно собрать данные о реальном положении дел в компании, чтобы сравнить с главными характеристиками идеальной картины. Такое сравнение сразу покажет самое большое отклонение. Как только нашли самое большое отклонение реальности от идеальной картины, возникает вопрос «почему».

Например. Объем продаж не растет (некому продавать? — сколько новых контактов? Данные говорят, что есть. Нет продавцов? — какова трудоемкость средней продажи? Сколько человеко-часов продавцов реально есть? — Бам! Мы обнаружили, что просто не хватает человеко-часов продавцов, это настоящее «почему»). Если бы мы пытались усиливать рекламу (неправильное «почему») или тренировать продавцов (тоже неправильное) мы бы не получили решение данного «почему», а только потратили бы время.

На этом этапе вы, как владелец, делаете всю работу сами, руководители только помогают получить данные.

4. Формирование замысла плана

Создается краткая формулировка самой основы плана. Без подробностей, но так, что понятна основная идея, смысл. Полноценный план будет отвечать на все вопросы о том, как и что должно быть сделано. Замысел — только основная идея.

Формирование замысла плана и есть «найти блестящую идею». В этом помогает общение с умными и творческими людьми, привлечение специалистов, изучение новых возможностей и технологий, мозговые штурмы.

Самое простое, что вы можете сделать — устроить мозговой штурм с партнерами по бизнесу, другими владельцами компаний, топ-менеджерами. Участие топ-менеджеров способствует сотрудничеству. Это в результате становится «их план» и гораздо проще добиться исполнения. Участие повышает их ответственность, они приобретают статус соавторов плана, а это — высокий уровень ответственности.

5. Составление стратегического плана

«Стратегический план» представляет собой документ, с общим описанием того, что должно быть сделано, обычно на 1−2 страницы. Это описание в свободной форме. Это не список задач. Но в нем должны быть ответы на все основные вопросы, которые могут возникать у руководителя, когда он узнает о плане с таким замыслом. Обычно это вопросы о том, кто, как и за какие деньги будет это делать.

Хороший план включает обязательно описание «почему», замысел плана, конкретные цели, ответы на все естественные вопросы, которые будут возникать у руководителей при изучении плана и список программ для реализации плана (но не сами программы).

План не должен составлять владелец компании, если у него есть директор. Составление плана — работа топ-менеджеров. После того, как под контролем владельца был сформулирован замысел плана, топы должны сами описать план. После этого владелец его проверяет и одобряет.

6. Составление программ

Программа — последовательность задач. У каждой из задач есть исполнитель и срок выполнения. Это позволяет превратить план в точную последовательность относительно коротких действий. У каждой программы есть ответственный.

Хорошо составленный план необходим, чтобы стратегия была реализована в жизни. Без него все рассыплется на отдельные программы и задачи и это невозможно будет контролировать на протяжении нескольких месяцев и больше.

Все программы обязательно нужно проверять и одобрять владельцу. В этом случае можно будет сразу обнаружить, понятны ли планы и действительно ли руководители знают, как их реализовать.

Программы — это связующее звено между стратегическими идеями и повседневной деятельностью. Если их не будет, будут ошибки при планировании, которые приведут либо к тому, что пострадает текущая работа, либо не будет выполняться стратегия.

7. Контроль исполнения программ

Все, что было сделано до момента выполнения задач программ — только лишь идеи. Идеи не могут влиять на результат, это делают только действия. Если задачи выполняют, стратегия будет реализована, если не выполняют — нет.

Оперативные проблемы всегда «кусают больнее», чем стратегические. Поэтому если нет постоянного контроля со стороны руководителей, в первую очередь страдают задачи по программам и не выполняются стратегические планы.

Владелец должен регулярно проверять, как идет ход выполнения программ. Постоянный контроль исполнения программ — это шаг, на котором идеи воплощаются в жизнь. Он требует постоянного контроля со стороны владельца. Только в этом случае стратегия будет реализована.

Распространенные ошибки в стратегическом планировании

1. Слишком редко

2. Перескакивание

3. Отсутствие контроля исполнения

Но главная ошибка, конечно, банальна — не иметь никакой стратегии. Это значит, что компания либо не будет развиваться, либо будет отклоняться от замысла. В таком развитии нет смысла.

Александр Высоцкий специально для НВ Бизнес

Как грамотно презентовать свой бизнес?

Подготовили для вас инструкцию