Как составить стратегический план подразделения

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Была ли эта статья полезной?

План развития отдела продаж с нуля

Предприниматель, решивший открыть свою фирму, должен в первую очередь сосредоточиться на создании отдела продаж и на составлении плана его развития. На начальном этапе необходимо сформировать команду, которая будет способствовать достижению целей организации. Крупные компании составляют стратегический план развития отдела продаж с нуля. Для этого они:

• Определяют количество сотрудников, необходимое для работы отдела на первых порах. По мере развития фирмы их число может быть скорректировано.
• Составляют должностные инструкции, разрабатывают организационную структуру компании.
• Формируют стратегию развития отдела продаж (качественные цели).
• Утверждают план развития отдела (количественные цели с разбивкой по времени).
• Создают и согласовывают план обучения, обеспечивающий развитие сотрудников.
• Устанавливают систему оплаты труда и премирования.

Все вышеперечисленные действия должны совершаться на этапе создания организации. В дальнейшем стратегический план развития отдела необходимо менять. Корректировки вводятся на стадиях роста и зрелости фирмы, поскольку в эти периоды происходит смена стратегических целей бизнеса, а значит и задач, стоящих перед подразделением продаж.

Суть стратегии продаж

Стратегия продаж – это алгоритм, способствующий достижению плановых показателей по реализации продукта.

Каждый сотрудник компании должен знать и понимать стратегию продаж. Для этого в документе нужно отразить ряд показателей:

• Конкретные приоритеты. Осознание ценности определенных действий, направленных на достижение цели, имеет большое значение. Если приоритеты расставлены неверно, то вы не только не приближаетесь к поставленной цели, но и отдаляетесь от нее.
• Понятные и измеримые результаты. Если работник может ежедневно мониторить результаты своей деятельности, он становится более мотивированным и эффективным.
• Точные правила, соблюдение которых является обязательным для всех сотрудников. Нормы, сценарии, регламенты – главные помощники продажников.
• Ясные цели для отдельного работника и компании в целом.

При отсутствии четкой стратегии и руководящий состав и подчиненные принимают решения исходя из сиюминутных условий. При этом их выбор не всегда является оптимальным для компании.

Начальство обязано организовать работу подразделения так, чтобы на решение вопросов по стратегическому развитию продаж отводилось более 60 % рабочего времени. Но если руководитель не обладает достаточным опытом, не видит полной картины бизнеса и не знает законов развития продаж, реализовать эту функцию он не сможет.

Как результат – отсутствие роста продаж. Отсюда вывод: не будет стратегии – не будет роста.

Если продажи фирмы не увеличиваются на протяжении шести месяцев и дольше, необходимо пересмотреть стратегию продаж.

Около 85 % организаций сталкиваются с трудностями при разработке стратегии продаж. Это может происходить по следующим причинам:

10 шагов создания стратегического плана для отдела продаж

Чтобы ваши продажи росли и приносили прибыль, необходимо выполнить следующие действия:

1. Анализ результатов продаж за предшествующие периоды

Необходимо оценить эффективность работы в прошлом и только после этого приступать к формированию стратегии развития.

Целесообразно проанализировать ряд параметров:

• Динамика продаж. Исследуйте трехлетний период. Изучите влияние сезонности на объемы реализации продукта. Информацию можно взять в отчетах и метриках из CRM.
• Каналы и регионы. При наличии нескольких каналов продаж лучше провести анализ по каждому отдельному направлению и региону. Это позволит выделить из общего числа наиболее рентабельный и перспективный из них.
• ABC- и XYZ-анализ. Выполните такую оценку по всем каналам продаж. Согласно статистическим данным, большинство фирм 80 % дохода получают от 20 % клиентов.

Посчитайте, сколько времени у вас уходит на работу с каждым потребителем. Изучите заказчиков, приобретающих два и более продукта, отберите тех из них, взаимодействие с которыми вызывает меньше сложностей, с кем получается закрыть продажи в кротчайшие сроки. Создайте портрет лучшего покупателя, изучите его действия. Исходя из этого определите критерии, которым должен соответствовать ваш идеальный потребитель.

2. Сегментирование имеющихся покупателей

Используя АВСXYZ-анализ, определите, как покупают ваши лучшие клиенты, сформируйте перечень важных критериев. Составьте анкету целевого клиента и его портрет.

Вам необходимо установить ту отрасль и ту нишу, в которых ваши продажи максимальны. Интервьюируйте 10 или более организаций из категорий A и B. Для формирования эффективной стратегии продаж при опросе клиентов нужно уделить внимание следующим моментам:

• Выявление потребностей покупателя. Изучите цепочку создания стоимости клиента. Это пригодится для определения ценности продукта и его выгоды для конкретного покупателя.
• ЛПР/ЛВПР/ГПР. Поймите, как клиент принимает решение о приобретении товара, какие проходит этапы цикла покупки.
• Изучите поставщиков. Выясните, с кем из ваших конкурентов взаимодействовал ваш ключевой клиент, определите сильные стороны этой компании и выгоды от сотрудничества с ней.

Все эти нюансы позволят вам понять, где искать покупателя и как с ним работать.

В основе создания стратегии продаж лежит стратегия взаимодействия с клиентами, то есть с теми организациями, которые принесут в вашу фирму денежные средства.

3. Проведение SWOT-анализа

Он необходим для оценки качества предпринимательской деятельности. Вам нужно выяснить сильные стороны фирмы, определить возможности рынка и разработать способы защиты от потенциальных угроз. Найдите узкие места в работе вашей команды, мешающие реализации стратегии развития продаж.

Для выполнения анализа нужно назначить проведение стратегической сессии. Можно разделить ее на несколько этапов. На совещании должны присутствовать начальники отделов маркетинга и продаж.

На обсуждение необходимо вынести вопросы минимизации угроз и нивелирования слабых сторон. Важно определить причины, препятствующие вашей компании продавать больше продукции. Первостепенное значение имеет и выявление факторов, способствующих длительному закрытию сделки. Проанализируйте, какой товар продается лучше всего, выясните, почему сложилась такая ситуация.

Эта информация нужна для создания алгоритма реализации стратегии продаж.

4. Постановка задач

Подведение промежуточных результатов торговли и ABCXYZ-анализ способствуют нахождению упущенной прибыли и определению потенциала развития продаж.

Проанализируйте емкость рыночных сегментов: подсчитайте организации, которые соответствуют целевому сегменту вашей отрасли. Подумайте:

• Что можно предпринять для увеличения объемов реализации?
• Сколько новых клиентов и за какой промежуток времени вы сможете обслужить?
• Какие методы можно использовать для увеличения в регионах пребывания объемов реализации старых и новых продуктов?
• На сколько реально можно увеличить доход за счет освоения новых регионов с помощью старых и новых продуктов?

Сопоставьте расходы на развитие постоянных и привлечение новых потребителей. Дополнительные продажи, вывод на рынок новинки, использование партнерских программ, маркетинг – все это способствует увеличению прибыли и не требует значительных финансовых вливаний.

Задайте нормы реализации товара каждой категории клиентов.

Поставьте цели сотрудникам отдела продаж, используя метод SMART.

5. Внесение изменений в УТП

Разработка эффективной стратегии продаж невозможна без четкого позиционирования продукта для различных групп потребителей.

На основе результатов анализа клиентской базы вы смогли определить потребности ключевых клиентов. Теперь нужно грамотно упаковать товар (услугу): сделать акцент на конкурентных преимуществах компании и проработать УТП продукта.

Не забывайте про наличие нескольких сегментов рынка и необходимость создания УТП для каждого из них:

• крупные клиенты;
• реализация нового продукта существующим клиентам;
• реализация товара в регионах пребывания на существующих рынках;
• новые рынки, новые продукты.

Обновите презентации, скорректируйте коммерческие предложения с учетом новой стратегии позиционирования.

Надо ли учиться продажам?

6. Составление плана действий

Чтобы разработанная стратегия развития продаж дала результат, важно сформировать алгоритм действий по опережающим показателям.

Вы определили потенциальные источники дохода (рынки, сегменты, категории покупателей). Далее необходимо составить порядок действий – сформировать воронку продаж и прописать планы для продажников по продуктам, сегментам, территориям:

• Количество сделок для каждого продавца, необходимое для достижения общего плана.
• Количество клиентов, которое обеспечит менеджеру нужное число продаж.
• Количество действий (звонков/встреч/КП), которое должен совершать продавец.
• Сколько потребуется на это времени.

7. Усиление бизнес-процесса продаж и обслуживания

Внедрение стратегии продаж подразумевает оптимизацию процесса реализации и обслуживания клиентов.

Установите проблемные зоны процесса продаж на каждом из этапов (Leads generation, Leads development, Leads converstion, Client fullfilment и Account management) и устраните недочеты.

Усовершенствование этапов процесса продажи требует изменения структуры отдела продаж и перераспределения функций и ответственности сотрудников.

Подумайте, какая структура отдела продаж оптимальна для выбранной вами стратегии развития. Обязательно учитывайте специфику вашего бизнеса.

8. Переведение работы в автоматический режим

Это делается, чтобы облегчить сбор аналитики по активностям менеджеров. Управление продажами и реализация стратегии развития должны происходить исходя из анализа данных ежедневных метрик и отчетов.

Обязательно нужно автоматизировать воронку продаж и сформировать Pipeline-продажи. В идеале необходимо автоматизировать весь процесс реализации продукта и сопровождения клиента.

Воронка продаж должна быть прописана поэтапно. Настройте CRM так, чтобы время, затрачиваемое менеджером на прохождение всех этапов, было минимальным.

Формирование коммерческого предложения, составление письма, заполнение договора – чем больше моментов будет автоматизировано, тем выше окажется скорость реализации стратегии развития продаж.

Не забывайте аккумулировать статистические данные и формировать отчеты и метрики по итогам продаж.

9. Разработка KPI

KPI – это ключевые показатели работы, с помощью которых можно определить, были ли достигнуты плановые нормативы сотрудником или отделом.

Ранее вы уже составили план по активностям, способствующий выполнению плана продаж. Теперь собирайте статистику и обновляйте KPI.

Корректировать KPI надо не реже одного раза в квартал. Можно делать это ежемесячно.

KPI должны дублировать основные направления стратегии продаж. Меняется приоритет – корректируются KPI. Они помогают контролировать поведение сотрудника, позволяют управлять им так, чтобы все его действия были направлены на достижение поставленных целей.

10. Внедрение изменений

На данном этапе происходит введение в практику системы беспрерывного управления продажами. Для этого используется правило PDCA, подразумевающее регулярное повышение качества продаж.

План действий, составленный на шестом этапе, нужно выполнять каждый день. Анализ статистики по результатам активностей продавцов поможет вам сделать выводы о том, насколько верно была выбрана стратегия продаж. Выявленные недочеты следует незамедлительно устранить. И чем быстрее вы это сделаете, тем меньше денег потеряете.

Стратегия развития продаж – это поступательное движение, итогом которого должен стать стабильный рост продаж. Разработав стратегический план развития отдела (пример написания приведен выше) и внедрив данный алгоритм действий, вы существенно выиграете.

Чтобы руководитель понимал, куда движется компания, и мог подготовиться к переменам, нужно спланировать стратегию развития. Рассказываем, как её разработать.

• Что такое стратегическое планирование
• Преимущества стратегического планирования
• Задачи стратегического планирования
• Виды стратегий в бизнесе
• Этапы стратегического планирования
• Как выбрать правильную стратегию для организации
• Как реализовать стратегический план
• Совет эксперта

Юлия Аравина
Стратегическое планирование — это возможность увидеть, куда движется компания, и понять, какие задачи стоят перед её подразделениями и конкретными сотрудниками.

Юлия Аравина
Стратегическое планирование в организации помогает развивать сотрудников. При решении задач люди задаются вопросами: «Для чего это нужно? Как мои действия повлияют на компанию?» В результате сотрудники неравнодушно относятся к бизнесу, более лояльны и принимают более качественные решения.

● Возможность предупреждать изменения
Стратегическое планирование проекта или компании позволяет предусмотреть события, которые могут произойти, и подготовиться к ним. Например, руководители компании Kodak не верили, что цифровая фотография вытеснит аналоговую, и не стали переориентировать бизнес на новые направления. В результате в 2012 году корпорация была близка к банкротству. Стратегическое планирование помогло бы этого избежать.

● Возможность опережать конкурентов
Чтобы быть на шаг впереди, руководителю или собственнику бизнеса нужно иметь чёткое представление о том, что предстоит сделать, опираться на стратегический план.

Юлия Аравина
Стратегический план — это возможность вдохновиться и начать создавать то, о чём сегодня никто не знает и что завтра станет трендом в отрасли. Если руководство компании видит потребности аудитории, возможности и перспективы, то стратегия поможет взять первенство на рынке.

Чем выше привлекательность рынка и конкурентоспособность продукта, тем больше шансов, что это направление бизнеса будет успешным

2. Матрица Ансоффа помогает оценить возможности развития бизнеса и риски, которые могут возникнуть. При таком подходе может быть четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация. Проникновение на рынок — наименее рискованная, потому что компания может увеличить продажи только за счёт маркетинга, например разработать программу лояльности.

Диверсификация — самый рискованный вариант, так как компании нужно создать новый продукт и выйти с ним на новый рынок

3. Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) делит компании и продукты по темпу роста и долям рынка, которые они занимают. В результате получаются категории:

● «Собаки» с низким темпом роста и низкой долей на рынке — это компании и продукты, которые занимают 2–3-е место и тянутся за остальными, потому что у них нет другого выхода. Стратегий развития может быть несколько: оставить всё как есть, если это узкоспециализированный продукт, или сократить его долю в портфеле компании.

● «Знаки вопроса» с высоким темпом роста и небольшой долей рынка — компании с высоким потенциалом, но неясными перспективами. Новый продукт может «выстрелить», а может провалиться. Стратегия обычно направлена на сохранение текущих позиций или сокращение доли на рынке.

● «Дойные коровы» с низким темпом роста и большой долей на рынке — крупные компании, холдинги и концерны. Их стратегия — сохранять или увеличивать долю на рынке.

● «Звёзды» с высоким темпом роста и большой долей на рынке — компании, которые задают тренды роста в отрасли, на которые равняются другие. Обычно в этом случае рассматривают две стратегии: сохранить текущие позиции или дальше увеличивать долю на рынке.

Анализ бизнеса по матрице BCG помогает понять, на что компании стоит обратить внимание: стабильность, инновационность, объём рынка или уникальные продукты

Юлия Аравина
Ценности — это способ объяснить всем сотрудникам, каким путём компания будет идти к своей стратегической цели.

2. Провести конкурентный анализ
Анализ конкурентов поможет сформулировать преимущества собственных продуктов, пересмотреть ценовую политику, разработать стратегию продвижения или найти новые идеи для развития бизнеса.

3. Провести SWOT-анализ
SWOT-анализ помогает выявить четыре группы факторов, которые влияют на компанию: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Например, безопасные материалы и гарантия 10 лет — сильные стороны компании, которая производит диваны, а срок изготовления больше месяца и долгая доставка — слабые. Расширение производства — возможности, а зависимость от поставщиков тканей и курса валют — угрозы.

Юлия Аравина
Любой анализ, который проводят в рамках стратегического планирования, помогает выявить сильные и слабые стороны компании, её возможности и ресурсы. Без анализа может получиться, что организация разработает стратегию, а сил и ресурсов на её реализацию не окажется.

4. Сформулировать цели
Они должны быть конкретными, измеримыми, ограниченными по времени, например: «Открыть 10 новых точек продаж в Москве к 1 декабря 2024 года».

Юлия Аравина
Сейчас в компаниях не составляют стратегии на 10 лет вперёд. Некоторые ставят цели на ближайшие пять лет, но это, скорее, стратегия-мечта. Сегодня оптимальный срок планирования для бизнеса — один год.

Юлия Аравина
Руководителям среднего звена важно синхронизироваться с топ-менеджментом, чтобы понимать, как будет развиваться бизнес. Например, на случай, если директор маркетингового отдела планирует стратегию на следующий год по одному из продуктов компании, а владелец хочет закрыть это направление.

Юлия Аравина
Я проводила стратегические сессии для IT-компании, которая создаёт ПО для маркетинговой аналитики. Когда руководители прописывали стратегию на год, они опирались на тренды в отрасли, планы компании, KPIs и другие показатели, важные для каждого подразделения. При этом каждый отдел смотрел на общую стратегическую цель через призму своего SWOT-анализа. Например, директор по маркетингу понимал, что для продвижения ему нужны дополнительные ресурсы и сотрудники. Затем руководители одного уровня синхронизировались между собой, чтобы точно понимать, что они движутся к одной глобальной цели. На следующем этапе задачи декомпозировали до уровня линейных сотрудников и через определённое время, например через 3–6 месяцев, снова сверялись.

Синхронизация в решении задач помогает сотрудникам понимать, что они вносят свой вклад в стратегию компании, почувствовать свою ценность, вовремя заметить несоответствия в плане и изменить ситуацию.

Совет эксперта

Юлия Аравина
В последнее время часто слышу, что из-за внешней неопределённости нельзя стратегически планировать. Это большая ошибка. Именно во времена неопределённости жизненно важно формировать ясность для сотрудников компании, напоминать им, на основе каких ориентиров нужно принимать решения. Неопределённость — это в том числе окно возможностей для того, чтобы создавать тренды, поэтому не нужно бояться планировать.

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.