Как составить стратегический проект

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Стратегический план может пригодиться, если вы работаете в небольшой компании или стартапе. Имея чёткое представление о направлении работы организации, можно следить за тем, чтобы сотрудника работали над наиболее важными проектами.

Процесс стратегического планирования не просто помогает определить направление движения. В рамках этого процесса также создаётся документ, которым можно поделиться с сотрудниками и заинтересованными лицами, чтобы проинформировать их. В этой статье мы расскажем о том, как приступить к делу и разработать стратегический план.

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это инструмент для определения того, в каком направлении хочет двигаться ваша организация, и какие действия вы будете предпринимать для достижения её целей. Как правило, стратегический план включает в себя концепцию, заявленную миссию компании (а также краткосрочные, ежегодные цели) и план действий, которые вы собираетесь предпринять, чтобы двигаться в верном направлении.

Добротный стратегический план позволяет сосредоточенно работать над чётко прописанными в нём задачами. Такой уровень определённости отнюдь не является данностью: согласно нашему исследованию только 16% работников интеллектуального труда считают, что в их компании процессы постановки целей и информирования о них работают эффективно. Потратив время на стратегическое планирование, можно выстроить концепцию будущего своей компании на ближайшие 3–5 лет. В дальнейшем эта стратегия будет служить источником информации для постановки ежегодных и ежеквартальных целей компании.

Читать о 7 моделях стратегического планирования и 8 методиках, которые помогут вам начать их использовать

Нужен ли мне стратегический план?

Стратегический план — это один из многих инструментов, которые можно использовать для определения и достижения целей. Вот как стратегический план выглядит в сравнении с другими инструментами управления проектами и бизнесом:

Стратегический план и бизнес-план

Бизнес-план следует разрабатывать либо перед запуском бизнес, либо в случае существенного изменения его стратегии. Бизнес-план позволяет задокументировать стратегию в самом начале пути, чтобы все сотрудники точно знали ключевые приоритеты и цели компании. Этот инструмент поможет перенести стратегию бизнеса на бумагу и поделиться ею с инвесторами или заинтересованными лицами в процессе его запуска.

Если же бизнес уже налажен, рассмотрите возможность формирования стратегического плана, а не бизнес-плана. Даже если вы работаете в относительно молодой компании, стратегический план может опираться на бизнес-план, помогая вам двигаться в верном направлении. В процессе стратегического планирования вы будете ориентироваться на многие фундаментальные составляющие бизнеса, созданные на раннем этапе, чтобы определить стратегию на ближайшие 3–5 лет.

Бесплатный шаблон бизнес-стратегии

Стратегический план в сравнении с миссией и концепцией

Ваш стратегический план, миссия и концепция тесно связаны между собой. Для выработки своего стратегического плана вы будете, по сути, черпать вдохновение из документов о миссии и концепции.

Как следствие, миссия и концепция должны быть обрисованы ещё до начала работы над стратегическим планом. В идеале это то, что вы создали на стадии бизнес-планирования или вскоре после начала работы компании. Если у вас ещё нет миссии и концепции, выделите время на их проработку. Миссия обозначает предназначение вашей компании и указывает на проблему, которую она пытается решить. Концепция «широкими мазками» рисует картину того, как вы собираетесь выполнять свою миссию.

Стратегический план должен включать в себя заявленные вами миссию и концепцию, но при этом он должен быть более конкретным. Теоретически миссия и концепция могут оставаться неизменными на протяжении всей жизни компании. Стратегический план черпает вдохновение из миссии и концепции, определяя действия, которые вы будете предпринимать, чтобы двигаться в верном направлении.

Например, если ваша компания производит средства защиты для домашних животных, то вот каким образом могут соотноситься её миссия, концепция и стратегический план:

• Заявленная миссия:«Обеспечить безопасность для животных во всём мире».

• Заявленная концепция: «Создавать простые в использовании продукты для обеспечения безопасности и отслеживания местонахождения домашних животных».

• Тогда ваш стратегический план будет описывать действия, которые вы собираетесь предпринять в ближайшие несколько лет, чтобы приблизить свою компанию к выполнению заявленной миссии и концепции. Например, вы можете разрабатывать новый «умный» ошейник для определения местонахождения животных или совершенствовать систему их микрочипирования.

Читать о 7 шагах к созданию идеальной общей концепции

Стратегический план и задачи компании

Задачи компании — это её общие цели. Их следует ставить на ежегодной или ежеквартальной основе (если ваша организация быстро развивается). Эти задачи обеспечивают вашему коллективу чёткое представление о том, чего вы хотите достичь в течение заданного периода времени.

Ваш стратегический план «смотрит» дальше, чем цели компании, и должен охватывать больше, чем год работы. Рассматривайте это так: задачи компании приближают её к реализации общей стратегии, стратегический же план должен охватывать больше, чем эти задачи, поскольку разрабатывается на годы вперёд.

Читать о том, что такое цели и ключевые результаты (OKR)

Стратегический план и экономическое обоснование

Экономическое обоснование — это документ, помогающий обосновать значительные инвестиции или инициативу компании. Создавая экономическое обоснование, вы поясняете, почему указанные в нём вложения являются хорошей идеей, и какое положительное влияние на бизнес окажет этот масштабный проект.

Возможно, в дальнейшем вам придётся создавать экономические обоснования пунктов дорожной карты стратегического плана, однако сам стратегический план по-прежнему остаётся документом более общего уровня. Этот инструмент должен охватывать несколько лет вашей дорожной карты на уровне всей компании, а не только одну конкретную инициативу.

Читать руководство для начинающих по написанию эффективного экономического обоснования проекта

Стратегический план и план проекта

Стратегический план — это многолетний план того, чего вы хотите достичь на уровне компании в ближайшие 3–5 лет и как вы планируете этого добиться. План проекта же описывает то, как вы будете выполнять конкретный проект. Этот проект может быть одной из многих инициатив, направленных на решение стоящей перед компанией задачи, которая, в свою очередь, является одной из многих задач, составляющих ваш стратегический план.

План проекта состоит из семи частей:

• Цели

• Показатели успешности

• Заинтересованные лица и их роли

• Объём и бюджет

• Вехи и ожидаемые результаты

• Хронология и график

• План обмена информацией

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс создания плана для решения стратегических задач. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких частей, в числе которых сбор аналитических данных, разработка стратегии и управление работой после создания плана.

Когда следует создавать стратегический план?

Стратегический план — это инструмент, который помогает определять направление развития компании на ближайшие 3–5 лет и информировать об этом всех заинтересованных лиц. С помощью такого плана можно определить крупные вложения и их риски, охарактеризовать роль подобных больших инициатив в выполнении миссии и концепции компании, а также обрисовать то, как ваши повседневные проекты связаны с этими бизнес-инициативами. Если у вашего коллектива или компании нет стратегического плана, вам нужно его создать. Если же он у вас есть, вам следует обновить его в случае достижения большинства или всех поставленных целей.

Стремитесь разрабатывать стратегический план раз в 3–5 лет в зависимости от того, насколько быстро развивается ваша компания. Если организация является очень динамичной, подумайте о создании стратегического плана раз в 2–3 года, чтобы поспевать за новыми или меняющимися приоритетами бизнеса.

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование поможет вам ставить чёткие цели, которые объяснят, как ваша компания будет двигаться к выполнению миссии и концепции в ближайшие 3–5 лет. Если представить, что траектория компании — это линия на карте, то стратегический план поможет вам лучше просчитать, как попасть из пункта А (где вы сейчас находитесь) в пункт Б (где вы хотите быть через несколько лет).

Формирование и предоставление коллективу чёткого стратегического плана позволяет:

• Настроить всех на достижение общих целей

• Заранее определять задачи, которые помогут вам достичь желаемого

• Ставить долгосрочные цели, а затем — поддерживающие их краткосрочные цели

• Оценивать своё текущее состояние, а также любые возможности или угрозы

• Укреплять свой бизнес, думая на перспективу

• Улучшать мотивацию и вовлечённость

Процесс стратегического планирования

Процессом стратегического планирования должна управлять небольшая группа, состоящая из главных заинтересованных лиц. Они возглавят процесс составления стратегического плана. Такая группа, которую иногда называют управленческим комитетом, должна состоять из 5–10 заинтересованных лиц, ответственных за принятие решений в компании. Участвовать в работе будут не только эти люди, но именно они будут управлять ею.

Сформировав управленческий комитет, можно приступать непосредственно к процессу стратегического планирования.

Этап 1. Определение текущего положения

Прежде чем создавать стратегический план и определять направление движения, сначала нужно понять, где вы находитесь. Для этого управленческому комитету следует собрать различную информацию от других заинтересованных лиц, таких как сотрудники и клиенты. В частности, рекомендуется собрать следующие сведения:

• Данные по отрасли и рынку, чтобы определить рыночные возможности, а также любые потенциальные угрозы на ближайшее будущее.

• Аналитические данные о клиентах, чтобы понять, чего они хотят от вашей компании, например, улучшений продукта или дополнительных услуг.

• Отзывы сотрудников, к которым следует прислушаться, по таким вопросам, как продукт, бизнес-процессы или культура компании.

• ССВУ-анализ, который поможет оценить текущий и будущий потенциал бизнеса. ССВУ расшифровывается как Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы. В процессе стратегического планирования вы будете периодически возвращаться к этому анализу.

Чтобы заполнить все буквы в аббревиатуре ССВУ, управленческому комитету придётся ответить на ряд вопросов:

Сильные стороны:

• Что у вашей компании хорошо получается сейчас?

• Что отличает вас от конкурентов?

• Каковы ваши самые ценные внутренние ресурсы?

• Какими материальными активами вы обладаете?

• Каково ваше главное преимущество?

Слабые стороны:

• Что у вашей организации получается плохо?

• Чего вам сейчас не хватает (будь то продукт, ресурс или процесс)?

• Что конкуренты делают лучше вас?

• Какие ограничения (при их наличии) сдерживают развитие организации?

• Какие процессы или продукты нуждаются в улучшении?

Читать руководство для новичков по теории ограничений

Возможности:

• Какие возможности есть у вашей организации?

• Каким образом можно использовать уникальные сильные стороны компании?

• Существуют ли тенденции, которыми можно воспользоваться?

• Как можно реализовать возможности, заложенные в маркетинге и СМИ?

• Существует ли потребность в вашем продукте или услуге?

Угрозы:

• На каких конкурентов следует обратить внимание?

• Существуют ли слабые стороны, которые подвергают вашу организацию риску?

• Сталкивались ли вы или можете ли столкнуться с негативной прессой, что может привести к сокращению вашей доли рынка?

• Есть ли вероятность того, что отношение клиентов к вашей компании изменится?

Этап 2. Выработка стратегии

Вот здесь и начинается волшебство. Для выработки стратегии примите во внимание своё текущее состояние, — это то, где вы находитесь сейчас. Затем начинайте черпать вдохновение из исходной документации — это то, куда вы хотите попасть. Чтобы создать свою стратегию, вы как будто достаёте компас и спрашиваете: «Куда теперь?» Это поможет вам определиться с направлением.

На этом этапе процесса планирования используйте важные документы компании, чтобы стратегический план двигал компанию в верном направлении. В числе таких документов:

• Заявленная миссия для понимания того, как продолжать выполнять главное предназначение организации.

• Заявленная концепция для прояснения того, как ваш стратегический план вписывается в долгосрочное видение.

• Ценности компании, которые направят вас к самому важному для неё.

• Конкурентные преимущества для понимания уникальных выгод, которые вы предлагаете на рынке.

• Долгосрочные цели для отслеживания того, где вы хотите быть через 5 или 10 лет.

• Финансовый прогноз и план для понимания ожидаемых в ближайшие три года финансовых показателей, ожидаемого денежного потока и новых возможностей, в которые вы, вероятно, сможете инвестировать.

Этап 3. Составление стратегического плана

Разобравшись с тем, где вы находитесь и в каком направлении хотите двигаться, пора браться за ручку и бумагу. При составлении плана для всей организации на ближайшие 3–5 лет вам необходимо учитывать её состояние и стратегию. Несмотря на то, что вы составляете долгосрочный план, отдельные его части должны создаваться по мере того, как проходят кварталы и годы.

При выстраивании стратегического плана рекомендуется определить следующее:

• Приоритеты компании на ближайшие 3–5 лет с упором на ССВУ-анализ и стратегию.

• Задачи на первый год. Не нужно определять задачи на каждый год стратегического плана. С течением времени вы будете ставить новые годовые задачи, связанные с общими стратегическими целями.

• Соответствующие ключевые результаты и КПЭ на этот первый год. Одни из них должны устанавливаться управленческим комитетом, а другие — конкретными рабочими группами. Проследите за тем, чтобы ваши ключевые результаты и КПЭ были измеряемыми и призывающими к действию.

• Бюджет на ближайший год или на несколько лет вперёд. Он должен быть составлен с учётом финансового прогноза выбранного направления. Нужны ли вам агрессивные траты для развития продукта? Построения команды? Влияния на рынок? Проясните свои самые важные инициативы и то, какие средства вы собираетесь на них ассигновать.

• Дорожная карта проекта общего уровня. Это инструмент управления проектами, который помогает наглядно представить хронологию сложной инициативы, однако и для стратегического плана можно создать максимально общую дорожную карту проекта. Обрисуйте то, над чем вы собираетесь работать в течение определённого количества кварталов или лет, чтобы сделать план более действенным и понятным.

Этап 4. Публикация, контроль и управление стратегическим планом

К этому моменту ваш стратегический план должен быть готов. Завершающий этап процесса планирования — это контроль выполнения плана и управление им.

1. Откройте доступ к своему стратегическому плану — это не тот документ, который нужно прятать в сейфе. Проследите за тем, чтобы у вашего коллектива был доступ к плану, а сотрудники понимали, как их работа соотносится с приоритетами компании и её стратегией в целом. Мы рекомендуем хранить этот документ в том же инструменте, где вы отслеживаете работу и управляете ею. Тогда вам будет проще связывать цели высокого уровня с повседневной работой. Если вы ещё этого не сделали, подумайте об использовании инструмента управления работой.

2. Регулярно обновляйте свой план (раз в квартал и раз в год). Обязательно используйте стратегический план для обоснования краткосрочных целей. При этом стратегический план не обязан быть неизменным. Вам, по всей вероятности, придётся обновить его, если компания решит сменить курс или осуществить новые инвестиции. По мере возникновения новых рыночных возможностей и угроз вам будет нужно корректировать свой стратегический план, чтобы обеспечить организации наилучшее развитие в течение ближайших нескольких лет.

Не забывайте о том, что ваш план не вечен, даже если вы регулярно его обновляете. Когда вы достигнете большинства своих стратегических целей или если стратегия в своём развитии уйдёт слишком далеко по сравнению с моментом создания исходного плана, настанет время составить новый.

Следование плану

Чтобы превратить стратегию компании в план — и, в конечном итоге, в результат — всегда действуйте на упреждение и связывайте задачи компании с повседневной работой. Если вы чётко обозначите эти связи, ваши сотрудники получат контекст, необходимый для эффективного выполнения своей работы. При наличии ясных приоритетов они смогут сосредоточиться на инициативах, которые оказывают наибольшее влияние на компанию, и при этом будут максимально вовлечёнными в процесс.

Если вы уже хотите приступить к работе, читайте дальше о том, как связать цели с повседневной работой при помощи Asana.

Как грамотно презентовать свой бизнес?

Подготовили для вас инструкцию

Стратегическое планирование — понятие, которое нечасто применяется в малом и среднем бизнесе. Считается, что стратегическое планирование создано только для корпораций. На самом деле это не так.

Секрет эффективного стратегического планирования состоит в понимании и применении полного цикла инструмента. Он состоит из следующих этапов:

1. Обновление формулировок целей и замыслов компании

Уточнение цели и замысла необходимо, как минимум, чтобы понять путь, по которому идет компания, чтобы при планировании не сбиваться с него. Эту задачу выполняет собственноручно постановщик целей. Это требует максимум пары часов.

2. Составление идеальной картины компании

Идеальная картина — материализация замысла в какой-то момент времени. Хорошая идеальная картина содержит количественные параметры разных составляющих, согласованные друг с другом. Она дает представление о том, что конкретно должно быть реализовано. Разработка идеальной картины требует нескольких часов времени.

3. Обнаружение ситуации и настоящего «почему»

На первом этапе нужно собрать данные о реальном положении дел в компании, чтобы сравнить с главными характеристиками идеальной картины. Такое сравнение сразу покажет самое большое отклонение. Как только нашли самое большое отклонение реальности от идеальной картины, возникает вопрос «почему».

Например. Объем продаж не растет (некому продавать? — сколько новых контактов? Данные говорят, что есть. Нет продавцов? — какова трудоемкость средней продажи? Сколько человеко-часов продавцов реально есть? — Бам! Мы обнаружили, что просто не хватает человеко-часов продавцов, это настоящее «почему»). Если бы мы пытались усиливать рекламу (неправильное «почему») или тренировать продавцов (тоже неправильное) мы бы не получили решение данного «почему», а только потратили бы время.

На этом этапе вы, как владелец, делаете всю работу сами, руководители только помогают получить данные.

4. Формирование замысла плана

Создается краткая формулировка самой основы плана. Без подробностей, но так, что понятна основная идея, смысл. Полноценный план будет отвечать на все вопросы о том, как и что должно быть сделано. Замысел — только основная идея.

Формирование замысла плана и есть «найти блестящую идею». В этом помогает общение с умными и творческими людьми, привлечение специалистов, изучение новых возможностей и технологий, мозговые штурмы.

Самое простое, что вы можете сделать — устроить мозговой штурм с партнерами по бизнесу, другими владельцами компаний, топ-менеджерами. Участие топ-менеджеров способствует сотрудничеству. Это в результате становится «их план» и гораздо проще добиться исполнения. Участие повышает их ответственность, они приобретают статус соавторов плана, а это — высокий уровень ответственности.

5. Составление стратегического плана

«Стратегический план» представляет собой документ, с общим описанием того, что должно быть сделано, обычно на 1−2 страницы. Это описание в свободной форме. Это не список задач. Но в нем должны быть ответы на все основные вопросы, которые могут возникать у руководителя, когда он узнает о плане с таким замыслом. Обычно это вопросы о том, кто, как и за какие деньги будет это делать.

Хороший план включает обязательно описание «почему», замысел плана, конкретные цели, ответы на все естественные вопросы, которые будут возникать у руководителей при изучении плана и список программ для реализации плана (но не сами программы).

План не должен составлять владелец компании, если у него есть директор. Составление плана — работа топ-менеджеров. После того, как под контролем владельца был сформулирован замысел плана, топы должны сами описать план. После этого владелец его проверяет и одобряет.

6. Составление программ

Программа — последовательность задач. У каждой из задач есть исполнитель и срок выполнения. Это позволяет превратить план в точную последовательность относительно коротких действий. У каждой программы есть ответственный.

Хорошо составленный план необходим, чтобы стратегия была реализована в жизни. Без него все рассыплется на отдельные программы и задачи и это невозможно будет контролировать на протяжении нескольких месяцев и больше.

Все программы обязательно нужно проверять и одобрять владельцу. В этом случае можно будет сразу обнаружить, понятны ли планы и действительно ли руководители знают, как их реализовать.

Программы — это связующее звено между стратегическими идеями и повседневной деятельностью. Если их не будет, будут ошибки при планировании, которые приведут либо к тому, что пострадает текущая работа, либо не будет выполняться стратегия.

7. Контроль исполнения программ

Все, что было сделано до момента выполнения задач программ — только лишь идеи. Идеи не могут влиять на результат, это делают только действия. Если задачи выполняют, стратегия будет реализована, если не выполняют — нет.

Оперативные проблемы всегда «кусают больнее», чем стратегические. Поэтому если нет постоянного контроля со стороны руководителей, в первую очередь страдают задачи по программам и не выполняются стратегические планы.

Владелец должен регулярно проверять, как идет ход выполнения программ. Постоянный контроль исполнения программ — это шаг, на котором идеи воплощаются в жизнь. Он требует постоянного контроля со стороны владельца. Только в этом случае стратегия будет реализована.

Распространенные ошибки в стратегическом планировании

1. Слишком редко

2. Перескакивание

3. Отсутствие контроля исполнения

Но главная ошибка, конечно, банальна — не иметь никакой стратегии. Это значит, что компания либо не будет развиваться, либо будет отклоняться от замысла. В таком развитии нет смысла.

Александр Высоцкий специально для НВ Бизнес

Наличие стратегического плана имеет важное значение для роста любого бизнеса или организации. Хорошо составленный план может иметь решающее значение для успеха вашего предприятия. Это поможет вам иметь реалистичное видение будущего и максимально использовать потенциал компании.

Итак, если вы изо всех сил пытаетесь разработать стратегический план для своего бизнеса или организации. В этом сообщении блога мы обсудим пример стратегического плана и инструменты, которые могут служить в качестве руководства, чтобы помочь вам создать успешный план.

Содержание

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это план, в котором излагаются долгосрочные цели, задачи и стратегии организации для их достижения. 

Это дорожная карта, которая помогает вашей организации подготовить и распределить ресурсы, усилия и действия для достижения своего видения и миссии.

В частности, стратегический план обычно рассчитан на 3–5 лет и может потребовать от организации оценки своего текущего положения с учетом ее сильных и слабых сторон, потенциала и уровня конкурентоспособности. На основе этого анализа организация определит свои стратегические цели и задачи. (они должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени).

После этого в плане будут перечислены необходимые шаги и действия для достижения этих целей, а также необходимые ресурсы, сроки и показатели эффективности для отслеживания прогресса и успеха.

Чтобы гарантировать успех, вашему стратегическому плану нужны инструменты, помогающие в планировании, управлении, общении, совместной работе и подотчетности, чтобы помочь организации оставаться сосредоточенной и придерживаться рабочего процесса.

Примеры стратегического плана

Вот некоторые модели стратегического планирования, которые может использовать ваш бизнес:

1/ SWOT-анализ – пример стратегического плана 

Модель SWOT-анализа была разработана Альберт Хамфри. Эта модель является хорошо известной моделью бизнес-анализа для организаций, которые хотят создать стратегический план, оценивая четыре фактора:

С помощью этих факторов ваша организация может понять текущую ситуацию, преимущества и области, которые необходимо улучшить. Кроме того, ваша организация может определить внешние угрозы, которые могут повлиять на нее, и возможности, которыми можно воспользоваться в настоящем или будущем.

Получив такой обзор, организации получат прочную основу для эффективного планирования, избегая рисков в дальнейшем.

Пример стратегического плана: Чтобы помочь вам лучше понять, как использовать SWOT-анализ для разработки стратегического плана, мы приведем пример.

У вас небольшой бизнес по продаже мыла ручной работы. Вот SWOT-анализ вашего бизнеса:

На основе этого SWOT-анализа ваш бизнес может разработать стратегический план, ориентированный на

С помощью этой стратегии вы можете использовать свои сильные стороны, такие как высококачественные продукты и индивидуальное обслуживание клиентов.

2/ Модель сбалансированной системы показателей – пример стратегического плана 

Balanced Scorecard Model — это модель стратегического планирования, которая помогает предприятиям устойчиво и надежно развиваться во всех 4 аспектах:

Пример стратегического плана. Вот пример, который поможет вам лучше понять эту модель:

Предполагая, что вы являетесь владельцем известного кофейного бренда, вот как вы примените эту модель к своему стратегическому плану.

Модель Balanced Scorecard гарантирует, что бизнес рассматривает все аспекты своей деятельности, и обеспечивает основу для измерения прогресса и корректировки стратегий по мере необходимости.

3/ Модель стратегии голубого океана – пример стратегического плана 

Модель стратегии голубого океана это стратегия развития и расширения нового рынка, на котором отсутствует конкуренция или конкуренция не нужна.

Существует шесть основных принципов успешной реализации стратегии голубого океана.

Пример стратегического плана: Ниже приведен пример применения модели голубого океана.

Давайте продолжим считать, что вы владелец бизнеса по производству органического мыла. 

Вот несколько популярных инструментов, которые помогут вам составить эффективный стратегический план:

Инструменты для сбора и анализа данных

# 1 – Анализ PEST

PEST — это инструмент анализа, который помогает вашему бизнесу понять «общую картину» бизнес-среды (обычно макросреды), в которой вы участвуете, тем самым выявляя возможности и потенциальные угрозы. 

Анализ PEST оценит эту среду с помощью следующих 4 факторов:

Анализ PEST помогает вашему бизнесу понять бизнес-среду. Оттуда вы можете наметить четкий стратегический план, максимально использовать возможности, которые появляются на вашем пути, минимизировать угрозы и легко преодолевать трудности.

2. Пять сил Портера.

Пять сил представляют собой 5 конкурентных сил, которые необходимо проанализировать для оценки долгосрочной привлекательности рынка или сегмента в конкретной отрасли, тем самым помогая вашему бизнесу иметь эффективную стратегию развития. 

Вот эти 5 сил

Эти пять факторов имеют диалектическую связь друг с другом, показывая конкуренцию в отрасли. Поэтому вам необходимо проанализировать эти факторы и разработать стратегии, чтобы определить, что является особенно привлекательным и выдающимся для бизнеса. 

#3 – SWOT-анализ

SWOT — это не только модель для стратегического планирования, но и ценный инструмент для проведения анализа рынка. Используя SWOT, вы можете точно определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей организации, прежде чем внедрять успешную стратегию.

Инструменты для разработки и реализации стратегии

#4 – Планирование сценария 

Сценарное планирование — это инструмент стратегического планирования, который рассматривает несколько будущих сценариев и оценивает их потенциал для организации. 

Процесс планирования сценария состоит из двух этапов:

Каждый сценарий описывает различное возможное будущее со своим собственным уникальным набором предположений и результатов. Рассмотрев эти сценарии, ваша организация сможет лучше понять различные возможные варианты будущего, с которыми она может столкнуться, и разработать более устойчивые и адаптируемые стратегии.

#5 – Анализ цепочки создания стоимости

Модель анализа цепочки создания ценности — это аналитический инструмент для понимания того, как действия вашей организации будут создавать ценность для клиентов.

Анализ цепочки создания ценности для организации состоит из трех шагов:

С помощью трех шагов, описанных выше, ваша организация может более эффективно измерять свои возможности, определяя и оценивая каждое действие. Тогда каждое действие по созданию ценности считается ресурсом для создания конкурентного преимущества для организации.

#6 – Критические факторы успеха

Критические факторы успеха (CSF) относятся к причинам, которые приводят к успеху бизнеса, или определяют, что сотрудники должны делать, чтобы помочь своему бизнесу добиться успеха.

Некоторые полезные вопросы для определения CSF вашего бизнеса включают в себя:

Определив CSF, ваш бизнес может создать общую точку отсчета для того, что ему нужно сделать для достижения своих целей, тем самым мотивируя рабочую силу для достижения этой цели.

#7 – Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей является не только моделью для стратегического планирования, но и инструментом управления эффективностью, помогающим отслеживать прогресс в достижении стратегических целей. Это также помогает вам измерять свой прогресс и сообщать о нем заинтересованным сторонам.

#8 – Стратегическая канва Blue Ocean

Помимо работы в качестве модели стратегического планирования, Blue Ocean Strategy Canvas помогает распознавать новые рыночные возможности, согласовывая предложения вашей организации с предложениями ваших конкурентов. 

Используя этот инструмент, вы можете определить области, в которых ваша организация может выделиться и создать новый спрос.

Инструменты для измерения и оценки

№9 – Ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это инструменты для измерения и оценки эффективности работы. KPI обычно выражаются числами, соотношениями и количественными показателями, отражающими эффективность групп или подразделений бизнеса.

KPI помогают предприятиям отслеживать и оценивать эффективность сотрудников прозрачным, четким, конкретным и справедливым образом благодаря конкретным данным.

Инструменты для мозгового штурма  

№ 10. Интеллект-карты

Интеллект-карта — это визуальный инструмент, который можно использовать в процессе стратегического планирования, чтобы помочь с мозговым штурмом и организацией идей. Это метод визуального представления информации и идей путем рисования диаграммы. 

Помимо помощи в обнаружении новых идей, это помогает найти связи между различными стратегическими целями, которые могут гарантировать, что стратегический план будет всеобъемлющим и эффективным.

Как AhaSlides помогает вам в стратегическом планировании?

АгаСлайды предлагает несколько функции которые могут быть полезны для вашего стратегического планирования.

AhaSlides позволяет создавать привлекательные и интерактивные презентации, которые можно использовать для обмена сложными идеями или сбора отзывов. Вместе с готовые шаблоны, у нас также есть такие функции, как живые опросы, викторины, и жить Вопросы и ответы сеансы, которые помогут вам стимулировать участие. А также обеспечение того, чтобы все заинтересованные стороны имели право голоса и могли внести свой вклад в процесс планирования.

Кроме облако слов позволяет членам команды сотрудничать и генерировать новые идеи во время стратегического планирования, что может помочь определить новые возможности или решения проблем, которые могут возникнуть.

В целом, AhaSlides — ценный инструмент для стратегического планирования, поскольку он способствует общению, сотрудничеству и принятию решений на основе данных.

Основные выводы

Наличие четко определенного примера стратегического плана имеет решающее значение для любой организации для достижения ее целей и задач. Поэтому, используя информацию в статье, ваша организация может разработать полный стратегический план, соответствующий ее видению и миссии, что приведет к долгосрочному росту и успеху.

И не забывайте, используя различные инструменты и модели стратегического планирования, такие как SWOT-анализ, Сбалансированная система показателей и Стратегия голубого океана… ваша организация может определить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, отслеживать прогресс в достижении своих целей и разрабатывать инновационные стратегии. дифференцировать себя на рынке. 

Кроме того, цифровые инструменты, такие как AhaSlides, могут помочь повысить эффективность процесса стратегического планирования.