Как составить стратегическую цель

Постановка целей является важной частью вашей бизнес-стратегии. Вы хотите быть уверены, что команда слаженно движется в правильном направлении, и цели – отличный способ сделать это.

Но для того, чтобы цели были эффективными, они должны быть измеримыми. Важно не просто ставить, но создавать стратегические цели, которые помогут вам реализовать общую миссию компании.

В этой статье мы расскажем о том, когда следует ставить стратегические цели, а когда – другие типы целей, и как это делать.

Что такое стратегическая цель?

Стратегическая цель – это цель, которую вы хотите достичь в конце вашего трех-пятилетнего плана. Они шире, чем ежегодные задачи, но короче, чем долгосрочные цели, такие как BHAGs и формула будущего видения.

Поскольку стратегические цели тесно связаны со стратегическим планированием, они, как правило, рассчитаны на срок от трех до пяти лет. Но самая важная часть постановки такого рода целей – определить, куда вы хотите двигаться и каких промежуточных целей вам нужно достичь, чтобы попасть туда.

Как стратегические цели соотносятся с другими бизнес-процессами

Существует множество различных схем разработки стратегии и постановки целей, которые вы можете использовать. Вот примеры того как стратегические цели отличаются от других типов целей.

Стратегические цели в сравнении со стратегическим планированием

Стратегическое планирование – это процесс определения направления, в котором ваша компания хочет двигаться в ближайшие годы. Стратегический план включает в себя долгосрочные, стратегические и более краткосрочные цели, которые описывают, как вы будете достигать глобальных достижений. Процесс стратегического планирования обычно осуществляется лицами, принимающими решения, и заинтересованными сторонами.

Частью определения стратегического плана является выработка стратегических целей. Ваш стратегический план также должен включать в себя понимание клиентов, SWOT-анализ, ценности вашей компании, конкурентные преимущества организации, конкретные цели на квартальный или годовой период.

65 примеров стратегических показателей и целей

Если вы никогда раньше не писали стратегические цели, полезно ознакомиться с общими целями. Хотя ваши стратегические цели будут уникальны для вашего стратегического плана, используйте эти примеры в качестве шаблонов для создания измеримых, выполнимых целей с четкими показателями успеха.

Ставьте стратегические цели, которые:

• Просто сформулированы
• Измеримы
• Легко отслеживаются
• Конкретны
• Ограничены по времени

Помните, что эти цели должны быть достижимы в течение трех-пяти лет. Для более коротких целей установите OKR или KPI. Для более долгосрочных целей разработайте концепцию видения и BHAGs.

Стратегические цели: финансы

Финансовые стратегические цели обычно сосредоточены вокруг нескольких важных финансовых показателей:

1. Увеличение доходов

2. Достижение или поддержание рентабельности

3. Рост акционерной стоимости

4. Диверсификация потоков доходов

5. Финансовая устойчивость компании

6. Снижение производственных затрат

7. Увеличение нормы прибыли

8. Установка целевых показателей выручки для новых продуктов

9. Сокращение бюджета конкретных отделов

10. Влияние на процентное соотношение местных и международных продаж.

Примеры финансовых стратегических целей

11. Увеличить общий доход на $10M в течение следующих трех лет.

12. Снизить затраты на 12%, чтобы стать прибыльной компанией к 2024 году.

13. Увеличить доход от конкретного продукта до 30% от общего дохода компании в течение следующих пяти лет.

14. Сократить маркетинговый бюджет на 10% в течение следующих трех лет.

15. Обновить профиль продаж, чтобы к 2026 году 50% продаж приходилось на международный рынок.

Стратегические цели: ориентированные на клиента

Стратегические цели, ориентированные на клиентов, могут помочь вам прорваться на новый рынок или развить надежный бренд. Эти показатели могут включать:

16. Сокращение оттока клиентов

17. Измеримое повышение удовлетворенности клиентов

18. Увеличение числа новых клиентов

19. Увеличение удержания клиентов

20. Предложение высокой потребительской ценности

21. Активизация работы с клиентами

22. Повышение коэффициента конверсии

23. Выход на новые сегменты потребителей

24. Увеличение числа возвращающихся клиентов

25. Снижение процента возвращенных товаров

Примеры стратегических целей, ориентированных на показатели клиентов

26. Увеличить чистый показатель промоутерской активности (NPS) на три пункта в следующем году и на 10 пунктов в следующие пять лет.

27. Захватить 23% доли рынка к 2025 году.

28. Обеспечить лучший на рынке клиентский опыт, измеряемый временем реакции, настроением клиентов и отслеживанием бренда.

29. Ежегодно повышать уровень удержания клиентов на 3%.

30. Снизить процент возвращенных товаров до 2% к 2023 году.

Стратегические цели: рост

На организационном уровне рост означает то, как расширяется и развивается ваша компания. Показатели роста включают в себя:

31. Увеличение доли рынка

32. Выход на новые рынки

33. Разработка новых продуктов, функций или услуг

34. Повышение эксплуатационной надежности и/или соответствия требованиям

35. Увеличение скорости работы компании

36. Открытие новых мест

37. Создание бренда в социальных сетях

38. Увеличение посещаемости веб-сайта

39. Приобретение новой компании

Примеры стратегических целей, связанных с ростом

40. Открыть 12 новых точек в течение следующих четырех лет.

41. Увеличить долю рынка до 8% к 2026 году.

42. Достичь 5 миллионов подписчиков в социальных сетях.

43. Увеличить посещаемость сайта до 300 тыс. посетителей в год к 2024 году.

44. Запустить три новых направления продукции к 2027 году.

Стратегические цели: внутренние

Вы также можете установить стратегические цели, ориентированные на внутренние цели компании. Примерные показатели, ориентированные на сотрудников, могут включать:

45. Повышение уровня удержания сотрудников

46. Привлечение новых членов команды

47. Формирование здоровой организационной культуры

48. Внедрение цикла оценки результатов работы

49. Стандартизация званий и/или уровней

50. Повышение межфункциональной производительности

51. Создание офиса управления проектами (ОУП) для стандартизации процессов

52. Привлечение лучших талантов

53. Создание высокоэффективных команд

54. Инвестирование в личное и профессиональное развитие

55. Снижение выгорания и синдрома самозванца

56. Создание программ обучения, ориентированных на сотрудников

57. Снижение текучести кадров

58. Повышение безопасности на рабочем месте

59. Повышение эффективности менеджмента

Примеры внутренних стратегических целей

60. Добавить 20 новых членов команды в течение следующих четырех лет.

61. Повысить общие показатели вовлеченности на 7% по результатам ежегодных опросов.

62. К 2026 году увеличить количество новых рефералов до 5 000 членов команды в год.

63. Разработать и распространить новые ценности компании к 2023 году.

64. Внедрить полугодовой цикл оценки работы в течение следующих трех лет.

65. Добиться максимального рейтинга безопасности на рабочем месте в течение следующих трех лет.

Достигайте своих целей с помощью технологии отслеживания целей

После разработки целей вам необходим четкий способ их отслеживания, измерения и передачи информации. Слишком часто команды ставят большие цели, а затем не знают, как их отслеживать в течение долгого времени.

Вместо того чтобы позволить своим целям пылиться где-то на слайд-доске или электронной таблице, используйте технологию отслеживания целей, чтобы связать стратегические цели с повседневной работой команды.

Примечание OKR Академии: Такой технологией отслеживания целей как раз может успешно стать OKR.

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом.

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

• Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.
• Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.
• Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

• Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.
• Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.
• Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

• Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.
• Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.
• Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.
• Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

• оперативная доставка товаров для клиентов;
• улучшение качества сервисного обслуживания;
• внедрение программы лояльности;
• организация круглосуточной техподдержки;
• проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное.

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Компании часто создают конкретные и измеримые цели для достижения прогресса. Стратегические цели позволяют бизнесу планировать шаги, которые помогут воплотить его видение в реальность. Понимание того, что такое стратегические цели и почему они важны, поможет вам лучше участвовать в достижении этих целей и формировать их через свой вклад в работу компании.

В этой статье мы объясним и приведем примеры стратегических целей, которые компании используют для достижения этих целей.

Что такое стратегическая цель?

Стратегические цели – это целевые заявления, которые помогают создать общее видение и установить цели и измеримые шаги для организации, чтобы помочь достичь желаемого результата. Стратегическая цель наиболее эффективна, если она поддается количественной оценке либо статистическими результатами, либо наблюдаемыми данными.

Предприятия создают стратегические цели для развития видения компании, согласования целей компании и принятия решений, которые влияют на ежедневную производительность от высших уровней организации до всех остальных сотрудников.

Типы стратегических целей

Предприятия часто группируют стратегические цели по категориям для достижения множества целей. Вы можете установить стратегические цели на основе стратегии вашей конкретной отрасли или бренда, при этом каждая цель является частью более широкой категории. Компании часто устанавливают стратегические цели в следующих категориях:

Финансовые стратегические цели

Финансовые стратегические цели создаются, чтобы помочь компаниям делать прогнозы прибыли, формировать бюджеты и измерять расходы своей организации. Они позволяют компании сосредоточиться на денежных потребностях своей организации с конкретными шагами по увеличению или уменьшению затрат, переоценке расходов, анализу тенденций доходов и планированию финансового роста.

Стратегические цели роста

Предприятия используют стратегические цели роста, чтобы сделать действенные заявления о расширении и увеличении влияния компании на рынке и разработке новых внутренних процессов. Стратегические цели для роста могут помочь компании спланировать будущее бизнеса с конкретными шагами по достижению долгосрочных целей.

Стратегические цели в области обучения

Компании создают стратегические цели для обучения, планируя увеличить знания и возможности персонала с помощью конкретных действий. Стратегические цели в области обучения – это способы, с помощью которых компания может планировать инвестиции в своих сотрудников для достижения общих целей в области производительности.

Стратегические цели в области бизнес-процессов и операций

Изменение или реструктуризация способа ведения бизнеса является основной задачей стратегических целей для бизнес-процессов и операций. Для эффективного достижения целей в области производства бизнес может решить скорректировать и оценить процесс создания продукта с целью внедрения более эффективного процесса. Другие процессные и операционные цели могут включать стратегии взаимодействия бизнеса с бизнесом или тактику взаимодействия бизнеса с потребителем.

Стратегические цели в отношении клиентов

Некоторые компании хотят, чтобы их стратегические цели были сосредоточены на клиентском опыте. Бизнес может стремиться к созданию ценности для своих потребителей на основе стоимости продукта или услуги. Или, например, компания может поставить перед собой цель добиться превосходного обслуживания клиентов и сформулировать конкретные задачи для достижения этого результата.

Как создать стратегическую цель

Чтобы создать стратегическую цель, выполните следующие шаги:

1. Определите четкие цели, основанные на вашем видении

Прежде чем ставить стратегическую цель, определитесь с общими целями и желаемыми результатами. Планируйте, какие области наиболее важны для вашей стратегии децентрализации. Подумайте о том, сколько целей вам необходимо для достижения общего видения. Обсудите эти идеи с коллегами и членами команды, чтобы получить их мнение до создания конкретных стратегических целей.

2. Составьте целенаправленное заявление

Чтобы создать стратегическую цель, сформируйте заявление, в котором изложите, как вы переместитесь из точки А в точку Б за определенный промежуток времени. Эта формула позволяет определить, чего вы хотите достичь и как вы это сделаете. Выбор временных рамок также помогает сделать цель измеримой, а не чем-то общим, над чем вы работаете.

3. Используйте действенные шаги

Сделайте вашу цель выполнимой, то есть ваши планы могут быть достигнуты с помощью ряда шагов или конкретных действий. Подумайте о том, сколько времени потребуется для выполнения поставленной задачи, а также об измеряемых результатах, которые подтвердят ее достижение. Используйте конкретные цифры данных, например, проценты, годы или кварталы.

4. Проверить свой прогресс

Планируйте переоценивать свой прогресс по мере достижения стратегических целей в выбранные вами сроки. Оцените, как вы используете свои шаги действий, чтобы добиться изменений в достижении общих целей. Скорректируйте любые цели, для которых необходимы другие шаги действий, или создайте новые стратегические цели на основе того, что вы наблюдаете.

Примеры стратегических целей

Ниже приведены категории и примеры стратегических целей, которые могут способствовать достижению общих целей вашей организации:

Примеры финансовых стратегических целей

Ниже приведены примеры финансовых стратегических целей, которые помогут вашей организации лучше спланировать свое финансовое будущее:

• Увеличить внутренний доход в течение следующих трех лет

• Сократить накладные расходы

• Заложить в бюджет дополнительные средства на маркетинговые инициативы

• Увеличивать долю акций каждый год в течение следующих пяти лет

• Сократить количество отходов в течение следующего года

• Создать более разнообразные потоки доходов

• Усилить позиции на рынке

• Привлечь больше продаж

• Увеличить инвестиционный портфель

• Создать первичное публичное размещение акций в течение двух лет

• Снизить понесенные расходы

Примеры стратегических целей роста

Вот несколько стратегических целей роста для планирования расширения и успеха вашей организации в вашей отрасли:

• Увеличить команду бизнес-аналитиков на пять человек в следующем году

• Выйти на два новых зарубежных рынка в ближайшие два года

• Увеличить национальные продажи

• Завоевать больше доли регионального рынка к следующему году

• Приобрести небольшую конкурентную компанию в течение следующих двух лет

• Создайте онлайн-команды

• Перестройте систему внутренней оценки

• Создать возможности обратной связи для сотрудников

• Открыть десять новых точек в течение трех лет

• Обновите заявление о видении компании с участием команды

• Увеличение ассортимента продукции

Примеры стратегических целей обучения

Следующие стратегические цели для обучения и тренингов помогут вашей организации определить пути совершенствования навыков, получения актуальных отраслевых знаний и освоения специфических инструментов и процессов:

• Расширение предложений по профессиональному развитию персонала

• Инициируйте ежемесячные семинары с обедом и обучением

• Финансировать обучение ИТ-сотрудников по сертификатам

• Создайте цифровые платформы для обучения

• Предлагать возможности для поездок на конференции

• Финансировать повышение квалификации

• Предложить программы сертификации

• Принять участие в саммите руководителей

• Проводить обучение по технике безопасности

• Провести обучение руководителей

• Начните инициативу по наставничеству

Примеры стратегических целей бизнес-процессов и операций

Эти стратегические цели для бизнес-процессов и операций позволяют вашей организации упорядочить и улучшить процессы и политику:

• Использование прогнозов бизнес-аналитики для увеличения роста на всех рынках

• Приоритет инноваций

• Способствовать росту числа клиентов с помощью маркетинга

• Повысить производительность в течение года

• Реорганизовать производственные процессы

• Поддерживать партнерские отношения в сфере продаж

• Внедрить новую систему внутренних коммуникаций

• Создание новых структур по исследованиям и разработкам

• Предоставление публикаций для получения экспертных знаний

• Диверсифицировать стратегии цифрового маркетинга

• Снизить энергопотребление на всех предприятиях

• Расширить партнерские отношения с брендами

Примеры стратегических целей клиента

Вот примеры стратегических целей для клиентов, которые помогут вашей организации привлечь и удержать клиентов и потребителей:

• Создать превосходное качество обслуживания клиентов

• Повысить пятизвездочный рейтинг

• Предложить замену продукции

• Предложить конкурентоспособное ценообразование

• Повысить стоимость продукции в зависимости от затрат

• Начать предлагать новый продукт

• Создать инициативу по удержанию клиентов

• Снизить время ожидания в колл-центре в течение следующих двух кварталов

• Увеличение числа повторных клиентов

• Инициировать исследования удовлетворенности клиентов

• Сокращение времени поставки

• Предлагать больше продуктов для перекрестных продаж

Всегда просто отличить компанию, в которой чётко определены цели, от компании, в которой цели отсутствуют. Для этого не надо заглядывать в баланс, достаточно оказаться в роли клиента. Разработка стратегических целей организации процесс не простой. Также как 90% людей не могут обозначить свои цели, 90% организаций  не назовут свои цели на перспективу 3-5 лет. В лучшем случае можно услышать о том, какую прибыль планирует получить компания в текущем году, а чаще не прибыль, а выручку.

Если в компании разработаны стратегические цели, то её ресурсы не разбрасываются в разные направления, а концентрируются на приоритетных. Эффективность таких компаний выше. В этой статье я расскажу о том, какие подходы использую при разработке стратегических целей.

Как проявляется несбалансированность стратегических целей организации

Практика показывает, что проблемы с бизнесом часто возникают из-за несбалансированности существующей бизнес-модели. Есть «производственные» компании, свято уверенные в том, что они производят качественную продукцию, и она будет продаваться сама, потому что «все знают, что продукция качественная». Но со временем продажи падают, и если не появится в компании свежая «коммерческая» кровь, то финал предсказуем.

Есть «маркетинговые» компании, которые очень хорошо знают, какое ценностное предложение создать, ёмкость рынка, каналы сбыта. Но оказывается, что компания не способна, не имеет ресурсов для создания такого продукта, и не знает где их, эти ресурсы взять. Или имеет ресурсы, но не сможет освоить производство в требуемом темпе и обеспечить необходимый объём производства к заданному сроку.

Ещё встречаются ситуации, когда стратегическими целями компании являются: «восторженный покупатель», «высококачественная продукция, превышающая запросы покупателей». Это здорово! Только в таких компаниях вижу серьёзные финансовые проблемы. Есть «восторженный покупатель», есть «высококачественная продукция, превышающие запросы покупателей», только прибыли в компании нет, потому что про прибыль почему-то забыли. Точнее об этом заботится только собственник.

Как только начинаем строить стратегическую карту целей, то обнаруживаем цели «подвешенные» в воздухе, т.е. не привязанные к другим целям. Ещё видим, что маркетинговые цели не поддерживаются развитием процессных. Визуализация целей и их взаимосвязь — очень наглядный способ для того, чтобы увидеть разрывы и несоответствия.

Структура системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта целей является отражением того, способна ли выбранная бизнес-модель обеспечить достижение поставленных целей. Скорее всего, бизнес-модель и стратегия отвечают на один и тот же вопрос: каким образом достигаются поставленные цели, и компания обеспечивает себе прибыль. И если достижение целей ставится под сомнение, то нужно разбираться с бизнес-моделью.

BSC (Ваlапсеdsсогесагd) Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, и осуществлять контроль за реализацией стратегии. Система сбалансированных показателей позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели деятельности.

Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии.

Применяя систему сбалансированных показателей в стратегическом управлении, можно настроить систему управления компании на достижение стратегических целей. Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, а они являются результатами факторов внутренних процессов и т.д.

Видно, что в системе целей, только одна область из четырех представляет собой финансовые цели, остальные показатели нефинансовые.

Клиентская составляющая отвечает на следующие вопросы: «Кто является нашим клиентом? Что и как мы ему продаём? На каких отраслевых и географических рынках позиционируемся? Как удовлетворить потребности клиентов, чтобы выполнить финансовые показатели?»

Внутренняя составляющая отвечает за эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется отраслевой спецификой. Цели рождаются из ответа на вопрос: «Как наладить процессы, чтобы мы создали продукт, который удовлетворит наших клиентов на выбранных рынках?» Процессы рассматриваются все, которые влияют на удовлетворённость клиента. Это касается не только продукции или услуги, но и обслуживания, сервисной составляющей.

Для того, чтобы выполнять процессы в соответствии с установленными требованиями, компания должна иметь технологии и персонал, способный выполнять процессы соответствующим образом. Отсюда, по составляющей обучения и роста возникают цели, связанные с обеспеченностью и качеством человеческих ресурсов.

Как создавать стратегическую карту целей

Работа над стратегической картой предполагает последовательную работу над каждой составляющей. Но не стоит начинать работу над картой пока не определено видение компании. Как правило, в формулировке видения прослеживаются цели. Важно, чтобы то, что озвучено в видение, попало в стратегические цели. Когда мы работаем над стратегической картой, всегда проверяем, как каждое слово транслируется в цели.

Например, разберём часть видения «…..клиентоориентированное, эффективное производственное предприятие, обеспечивающее …предприятия на рынках РФ и  СНГ». Из него вытекает, что должны быть цели по клиентоориентированности. Приведу примеры: увеличение продаж действующим клиентам, увеличение клиентов с объёмом продаж не менее определённой величины, увеличение доли переходящих клиентов, увеличение доли клиентов, готовых рекомендовать.

«Эффективное» — за этим может стоять несколько целей: увеличение производительности, увеличение отдачи с каждого рубля выплаченной заработной платы, объём продукции, производимой за единицу времени, скорость производства, отдача с рабочего центра.

«На рынках РФ и СНГ» — рынки сбыта, на которых нужно получить целевые объёмы продаж или прибыли, причём отдельно на каждом рынке. В зависимости от масштабов компании, это может быть 2 цели, по 2 рынкам, а может быть более детальное деление. Это особенно важно при выходе на новые рынки.

На примере стратегической карты обозначены только цели, показатели отсутствуют. Связано это с тем, что по одной цели может быть несколько показателей, и отвечать за них будут разные подразделения. На этом этапе важно увидеть взаимосвязь всех целей.

Итак, после того, как сформулированы цели по всем составляющим, нужно построить причинно-следственные цепочки стратегических целей компании. На рисунках это обозначено стрелками.

Основные ошибки при разработке стратегических целей организации

Не должно быть «подвешенных» целей. Если нарисовали на карте цель, должно быть понятно на какую цель она влияет. «Подвешенные» цели обязательно нужно подвергать дополнительному анализу, в результате отказаться или найти обоснование её актуальности.

Бывает и по-другому. В начале моей практики проведения сессий, я не визуализировала карту. А зря. Привожу пример карты, которую нарисовали при подготовке к очередной сессии вместе с клиентом для того, чтобы проанализировать взаимосвязи. Шок был и у клиента, и у меня. Жёлтые квадратики — это то, что мы упустили.

Пример несбалансированной стратегической карты. Вроде умные люди работали над целями, а несколько целей «потеряли». Директору действительно пришлось достигать цель по прибыли за счёт снижения издержек, а мы на сессии вообще это не анализировали. По процессам вообще не поставили никаких целей. Поэтому теперь я обязательно стратегическую карту прорисовываю со всеми причинно-следственными связями.

Разработка стратегических целей по финансовой составляющей

По финансовой составляющей чаще всего цели сводятся к получению прибыли. Может иметь значение увеличение стоимости бизнеса. Стоимость бизнеса напрямую определяется способностью компании генерировать прибыль, не только сегодня, но и завтра. Поэтому в случае создания бизнеса на продажу стоит озадачиться его оценкой.

Я  иногда общаюсь с собственниками, уставшими от своего бизнеса, которые хотели бы его продать. И они находятся в иллюзии, что если у них высокая стоимость активов, то это автоматически создаст высокую стоимость бизнеса. Увы, если на этих активах создаётся мало прибыли, бизнес будет оценен по остаточной стоимости активов. Кто захочет вкладываться в бизнес, не приносящий прибыль? Интересно, например, выкупить оборудование или конструкторскую документацию.

Иногда в финансовых целях отсутствует цель снижения издержек. Это может себе позволить компания, работающая на быстрорастущих рынках с малой конкуренцией. Эффективнее направить усилия компании на захват рынка. Высокая маржинальность вытащит слабо контролируемые издержки. Таких рынков становится всё меньше. И заданную прибыль бывает легче получить на снижении издержек, чем на увеличении продаж. В моей практике была работа с компанией, в которой на стратегической сессии пришли к решению сократить годовую выручку с 3-х до 2-х миллиардов рублей. При этом получить столько же прибыли. Для этого нужно было минимизировать штрафы со стороны их клиентов. В погоне за объёмами раньше компания не могла выполнять свои договорные обязательства качественно, и регулярно «попадала» на штрафы.

Разработка стратегических целей по маркетинговой  составляющей

Также как телеономической (встроенной) финансовой целью является прибыль, маркетинговой является повышение удовлетворённости клиентов. Внутренние процессы должны работать на эту цель. Будет удовлетворённый клиент, будут в компании деньги, которые он заплатит. Любую компанию, которая упустит эту цель, ждут серьёзные потери клиентов.

Компании важно понимать на каких рынках она позиционируется, какие интересно развивать. Речь может идти о стратегических отраслях или о стратегических регионах. Гораздо легче контролировать 12% рынка Урала, чем 1% рынка России. Попытка выйти на рынок 10 стран за год может быть по силу только единицам компаний. Поэтому амбициозность всегда нужно соизмерять с ресурсами.

Какие цели по клиентам являются приоритетными? Опираясь на то, что старый клиент обходится в 7-10 раз дешевле нового, нужно ставить цели по увеличению продаж по старой клиентской базе. И новые клиенты тоже нужны. Но нужно понимать, кто является целевым клиентом и цели ставить по увеличению числа целевых клиентов.

Хорошо в разработке целей по клиентам и по продуктам помогает матрица Ансоффа, а по продуктовому портфелю работа с Бостонской матрицей.

В целом, количество целей по маркетинговой составляющей находится в пределах от 3-х  до 6-ти.

Разработка стратегических целей по процессной составляющей

Процессных целей по количеству может быть больше: до 8-10 -ти. Но это касается производственных компаний. В коммерческих тоже не превышает 5-ти. Все цели касаются организации процессов. Компания не может быть клиентоориентированной, если внутренние отношения не являются таковыми.

Достижение процессных целей упрощается, если хорошо налажено внутренние взаимодействие. Например, цель: снизить время обработки заявки или заказа, достигается несколькими подразделениями, от отдела продаж до экономической службы.

Для каждого процесса нужно поставить цель, которая будет способствовать достижению маркетинговых целей. Цели для различных процессов связаны между собой.

Разработка стратегических целей по персоналу и развитию

Персонал в компании должен иметь компетенции, которые позволят достичь все разработанные стратегические цели. Соответственно, одна из главных целей по персоналу: обеспечить компанию персоналом с соответствующими компетенциями. Все остальные цели являются второстепенными: снизить текучесть персонала, обеспечить закрытие вакансий, повысить привлекательности работодателя и т.д.  Есть глобальная цель: построение системы управления персоналом. Но в ней мало конкретики, и не понятно, каким показателем измерить, построена система или нет. Поэтому такие общие цели рекомендую не использовать.

Часто возникает вопрос, куда относить цели, которые касаются внедрения информационных систем. На первый взгляд, это цели развития. Но я чаще их отношу к процессным. Чтобы определить, куда отнести, надо просто задать вопрос: «А кто в компании будет отвечать за достижение этих целей?».

В целом количество целей ограничивается количеством руководителей, которые будут отвечать за их достижение. У одного руководителя должно быть не больше 3-х стратегических целей. Они могут быть из всех 4-х перспектив.

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки стратегических целей организации рассматриваются подробно.

Надеюсь, что эта статья была вам полезна, и теперь разработка стратегических целей организации для вас будет более понятным процессом.