Как составить стратегию банка

В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики разработки стратегии и системы BSC-KPI банка. Методика версии 1.0 опубликована в 2009 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта автора по реализации большого количества проектов в российских и международных банках.

Данная статья даёт ответы на следующие важные вопросы: как разработать наиболее полную, точную и эффективную стратегию банка, как связать стратегию с бизнес-процессами, организационной структурой и другими системами управления банка, какие цели, показатели KPI, стратегические карты и проекты применяются в ведущих банках, какие современные технологии и системы требуются для разработки стратегии и др.

В самом начале отметим, что данная статья не затрагивает финансовые аспекты стратегического управления (например, разработка финансовых стратегий, бюджетов и т. п.). Она ориентирована на бизнес-инжиниринговую, процессную и технологическую части стратегического управления.

Методика разработки бизнес-стратегии и системы BSC-KPI банка (или системы стратегического управления банком в целом) состоит из двух этапов (Рис. 1), которые будут детально рассмотрены:

• Подготовка проекта и стратегический анализ (Рис. 2);
• Стратегическое планирование (Рис. 3).

Реализация стратегий на практике (достижение целей и показателей), их контроль и регулирование — это уже отдельная тема, которая детально рассматривается в книге [1].

BSC (Balanced Scorecard system или сбалансированная система показателей) — это система взаимосвязанных целей, показателей (KPI — Key Performance Indicators), проектов и другой стратегической информации, которая разрабатывается с точки зрения нескольких уровней управления организации (верхний уровень, уровень бизнес-направлений, процессов и сотрудников), а также перспектив (финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы и технологии, персонал, обучение и развитие). BSC-KPI представляет собой международно-признанный подход к разработке стратегической карты организации с большим количеством особенностей, принципов и сфер применения. Он также подробно описан в книге [1], поэтому в рамках статьи приведена только основная суть и практическое применение.

Рис. 1. Стратегическое управление в банке

Этап «Подготовка проекта и стратегический анализ»

1. Определение требований к ССУ банка, назначение рабочей группы и руководителя проекта

Итак, председатель правления банка или другой представитель высшего руководства поставил задачу разработать систему стратегического управления (ССУ) банком на основе современных методик бизнес-инжиниринга, процессного подхода и информационных технологий.

Назначается руководитель проекта и рабочая группа. Главные действующие лица при разработке, согласовании и внедрении всех компонентов ССУ — это руководители следующих подразделений банка:

• Управление стратегического и организационного развития;
• Управление банковских бизнес-процессов и технологий;
• Управление методологии;
• Управление информационных технологий;
• Служба качества и стандартизации;
• Управление персонала;
• Управление маркетинга и разработки продуктов;
• Проектный офис;
• Бизнес-подразделения (продажи и работа с клиентами).

2. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям

Рабочая группа (примерно от 10 до 25 сотрудников) проходит корпоративное обучение, в рамках которого передаются учебно-практические материалы, методики и примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Очень важные аспекты обучения — это командообразование (повышение сплочённости персонала банка), коллективная генерация идей, возможность для руководителей оценить всех своих собранных вместе сотрудников, тренировка лидерских и профессиональных качеств, преодоление сопротивления персонала к изменениям, улучшение коммуникации.

3. Стратегический анализ

Стратегический анализ — это совокупность методов по сбору, обработке и анализу информации, необходимой для организации стратегического управления, и принятию на основе этой информации стратегических решений. В рамках данного этапа рекомендуется применять несколько методов стратегического анализа. Однако нельзя дать однозначного правила по их составу и последовательности при разработке бизнес-стратегии, так как это зависит от специфики и требований конкретного банка.
Наиболее часто используемые методы стратегического анализа: выделение и ранжирование бизнес-направлений (продуктов), ABC-анализ, BCG-анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ
Матрица McKinsy — GE, бенчмаркинг и др. Подробное описание всех методов представлено в авторской книге [1].

4. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования (ППБМ), обучение

Разработку ССУ можно выполнять вручную, либо с помощью простых инструментов (MS Word и MS Excel). Но эти варианты очень трудоёмкие и неудобные, особенно для больших проектов и банков. Поэтому на практике при разработке бизнес-стратегии используются профессиональные программные продукты бизнес-моделирования, например Business Studio. Они автоматизируют большинство основных задач разработки и внедрения ССУ, значительно повышают эффективность и качество работы ССУ. Перед началом использования ППБМ, конечно, также рекомендуется пройти обучение.
Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [3], которая представляет собой электронный справочник (базу знаний) готовых решений, примеров и документов по всем областям деятельности банка. Благодаря этому можно значительно ускорить выполнение всех задач, избежать ошибок и внедрить в работу успешные практики ведущих банков.

5. Диагностика ССУ и подготовка плана проекта разработки ССУ

Рабочая группа заполняет специальный чек-лист, в котором указываются:

• Компоненты ССУ, которые уже есть в банке и степень их проработки, эффективности;
• Компоненты ССУ, которые в банке отсутствуют;
• Уровень зрелости ССУ в целом.

На основе данной информации готовится план разработки ССУ с детальным описанием всех этапов, исполнителей и сроков. Т. е. чем выше уровень зрелости, тем быстрей и с меньшими затратами можно выполнить проект.

6. Разработка базовых моделей в ППБМ

В начале проекта необходимо разработать первые версии («как есть») следующих моделей:

• Дерево продуктов и услуг банка;
• Дерево (иерархический список) бизнес-процессов банка и ответственных;
• Организационная структура банка;
• Библиотека документов банка.

Они позволят разработать наиболее полную и точную стратегию, а затем уже на её основе будут доработаны до версий 2.0 («как надо»). Примеры всех моделей представлены в [3], методики их разработки в [2].

Рис. 2. Этап «Подготовка проекта и стратегический анализ»

Этап «Стратегическое планирование (на основе процессного подхода)»

Есть 2 варианта стратегического планирования и разработки ССУ в зависимости от состава уровней, для которых разрабатываются компоненты ССУ (декомпозиция стратегии):

• Функциональный подход (через подразделения): верхний уровень банка => бизнес-направления => структурные подразделения => должности;
• Процессный подход (через бизнес-процессы): верхний уровень банка => бизнес-направления => бизнес-процессы и процедуры => исполнители (должности).

Практика показывает, что процессный подход является наиболее эффективным, поэтому именно он взят автором за основу в данной методике.

1. Разработка общих материалов по стратегии банка

Разрабатываются основополагающие документы:

• Миссия банка — это описание его предназначения, роли в экономике и обществе, констатация уникальности, ценностей и принципов;
• Видение — это картина мира (отрасли, региона) у определенного субъекта (акционеров банка, топ-менеджеров, руководителей и др.), в соответствии с которой он принимает решения и контролирует их осуществление;
• Политики — общие методы и идеи по достижению целей, осуществлению профессиональной деятельности (например, политика в области качества);
• Стратегии — это общие направления действий по определенному стратегическому участку, либо уровню. Это уже не что-то абстрактное, как миссия или видение, но еще не полностью конкретное, как стратегическая цель. Стратегия основывается на миссии и видении, в дальнейшем раскрывается в стратегические цели.

Например, стратегия «Комиссионный бизнес» предусматривает максимальное развитие и продажу продуктов / услуг банка, которые не связаны с кредитными рисками и имеют стабильную доходность: расчётно-кассовое обслуживание, пластиковые карты (дебетовые) и сопутствующие сервисы (SMS-информирование), дистанционное банковское обслуживание («Интернет-банк»), терминалы самообслуживания (платёжные сети), эквайринг, инкассация и др. Данная стратегия особенно актуальна в периоды экономической нестабильности.

2. Разработка компонентов стратегии банка (верхний уровень)

На основе результатов предыдущего этапа и стратегического анализа разрабатываются 3 основных модели (документа) для верхнего уровня.

• Дерево (или иерархический список) стратегических целей банка (см. Рис. 4);
• Стратегическая карта BSC-KPI (см. Рис. 5). При разработке стратегической карты обеспечивается визуальная взаимосвязь (влияние) между всеми целями и их группировка на горизонтальных дорожках (перспективах). Некоторые банки её называют «дорожная карта»;
• Счётная карта BSC-KPI (см. Табл. 1). В ней уже для каждой стратегической цели указывается показатель KPI, который её измеряет, проекты, способствующие достижению цели, ответственные и другая информация (при необходимости).

3. Разработка компонентов стратегии банка (уровень бизнес-направлений)

Далее на основе компонентов стратегии верхнего уровня разрабатываются аналогичные компоненты для уровня бизнес-направлений банка: розничный бизнес, корпоративный бизнес, межбанковский бизнес, Private Banking и т. д.
Главный принцип декомпозиции (каскадирования) компонентов стратегии на нижестоящие уровни устанавливает следующее: каждое бизнес-направление или бизнес-процесс включает в свою стратегическую и счётную карту только те цели, показатели KPI и проекты из вышестоящего уровня, на которые он оказывает влияние. Например, при разработке стратегической карты розничного бизнеса банка мы берём за основу стратегическую карту верхнего уровня, удаляем из неё цели, на которые розничный бизнес не может оказать влияние, а у оставшихся целей меняем формулировки. Например, цель «Увеличение доли рынка и количества клиентов» верхнего уровня превращается для розничного бизнеса в цель «Увеличение доли рынка и количества клиентов физических лиц». Также можно добавить новые цели, специфические для конкретного уровня. С декомпозицией показателей KPI и проектов всё аналогично.

Исполнителем работ на данном этапе является рабочая группа бизнес-направления во главе с его руководителем (например, директором по розничному бизнесу).

4. Разработка компонентов стратегии банка (уровень бизнес-процессов / продуктов)

Разработка стратегических и счётных карт бизнес-процессов на основе стратегических карт бизнес-направлений выполняется по тем же правилам, что и «Верхний уровень => Уровень бизнес-направлений».
Некоторые банковские специалисты и консультанты допускают ошибку. После разработки компонентов стратегии банка для уровня бизнес-направлений сразу переходят к разработке компонентов стратегии для подразделений и должностей. Т. е. это классический функциональный подход. Уровень бизнес-процессов / продуктов пропущен, поэтому у подразделений получается много разрозненных (иногда даже противоречивых) целей и показателей, а как развивать конкретный бизнес-процесс / продукт — не понятно.
Исполнителем работ на данном этапе является процессная рабочая группа во главе с владельцем (руководителем) бизнес-процесса. Более подробная информация о правилах создания процессных рабочих групп, назначении владельцев и описании бизнес-процессов представлена в [2].

5. Разработка счётных карт и систем мотивации для сотрудников банка

На основе стратегических и счётных карт бизнес-процессов каждое подразделение банка включает в свои счётные карты показатели KPI тех бизнес-процессов, в которых участвует и на которые оказывает влияние.

В заключении каждый сотрудник подразделения включает в свою счётную карту те показатели KPI подразделения, которые измеряют его работу и в входят в его компетентность. При необходимости разрабатывается система мотивации персонала банка, т. е. расчёт величины премиальной части зарплаты на основе степени достижения плановых значений показателей KPI сотрудниками.

6. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по стратегии банка

Все разработанные компоненты ССУ должны быть обязательно доведены до сотрудников банка (конечно, в зависимости от установленных прав доступа). Наилучшим способом является электронная база знаний (или «бизнес-портал банка»). Он представляет собой обычный веб-сайт (совокупность HTML-страниц с функциями навигации и поиска), который генерируется автоматически программным продуктом бизнес-моделирования (например, Business Studio). Подробная информация по данной теме представлена в статье автора «Единый центр управления банком и база знаний по бизнес-процессам», журнал «Банковское дело» № 4/2015.

Рис. 3. Этап «Стратегическое планирование (на основе процессного подхода)»

Рис. 4. Дерево стратегических целей банка и правила их декомпозиции

Рис. 5. Стратегическая карта банка (верхний уровень)

Табл. 1. Счётная карта банка (верхний уровень) — фрагмент

Заключение

В данной статье описаны современные подходы, технологии и практические примеры по разработке стратегии и системы BSC-KPI банка. К сожалению, они активно используются пока лишь в немногих российских кредитных организациях. Поэтому автор призывает руководителей и сотрудников банков к регулярному обучению и повышению квалификации, внедрению инноваций и организационному развитию. Это позволит повысить конкурентоспособность и эффективность не только отдельных банков, но в целом всей банковской отрасли России.

И ещё раз обратим внимание на важность системного подхода к выполнению всех проектов и задач. Т. е. необходимо не просто разработать детальную стратегию, но и параллельно с этим описать и оптимизировать бизнес-процессы банка, обеспечить их автоматизацию и электронный документооборот, отладить контроль операционных рисков, внедрить стандарты качества, оптимизировать организационную структуру банка и много другое. Тогда мы получим реальные практические результаты, которые в течение многих лет будут служить банку.

Источники информации

[1] Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). — М.: ИНФРА-М, 2015
[2] Исаев Р. А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание). — М.: ИНФРА-М, 2015
[3] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)

Опубликовано по материалам:
Журнал «Банковское дело» № 7/2015

Июль 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Глоссарий

Процессный подход: верхи хотят, низы…?

Оптимизация бизнес-процесса за три месяца, или как повысить операционную эффективность клиентского сервиса на 30%

«Business Studio + DIRECTUM» — новая формула эффективного управления бизнес-процессами

— Какие цели ставят перед собой банки при написании стратегии развития — отчитаться перед акционерами, привлечь инвесторов,запланировать развитие, перестроить бизнес?

— Иметь стратегию — это то же самое, что иметь план. Есть люди, которые, не имея плана, становятся успешными, однако вероятность успеха тех, кто имеет ясное представление о том, чего он хочет и как этого достичь, гораздо выше. После развала Советского Союза будущее было труднопредсказуемым, это было время оппортунистического успеха — достаточно было оказаться в нужное время в нужном месте. После семи лет экономического роста в России ситуация стала более стабильной, более предсказуемой, и, таким образом, видение будущего становится более ясным для владельцев бизнеса. Это справедливо и для финансового сектора в России, где рост высок, внедрение инновационных технологий и консолидация приводят к успеху, в результате чего банковский «ландшафт» претерпевает стремительные изменения. В такой ситуации ни один банк не может позволить себе не иметь стратегии — не иметь поставленных целей, не осознавать своих конкурентных преимуществ, своих знаний и умений, которые помогут достичь этих целей. В более широком смысле банковское сообщество оценивает тот или иной банк исходя из имеющейся у него стратегии.

— Стратегию развития в настоящее время считает необходимым разработать практически каждый уважающий себя банк. В числе мотивов, побуждающих банки разрабатывать данные документы, вполне естественные причины, связанные с необходимостью долговременного планирования и прогнозирования в условиях существенно изменяющихся условий деятельности на финансовых рынках. Разумеется, интерес инвесторов и перспективных акционеров к стратегическим планам развития банка является вполне оправданным.

— Сейчас любой серьезный банк, активно взаимодействующий с игроками рынка, международными инвесторами и рейтинговыми агентствами, прекрасно понимает: первый документ, который попросят предоставить контрагенты, — это стратегия развития. Наличие таковой значительно улучшает имидж банка. Второй мотив — банк, например, собирается выйти на рынки капитала, продать часть своих ценных бумаг или даже 100-процентный пакет акций. Понятно, что сделать это, не имея четкой стратегии развития, то есть ясного видения своих целей, конкурентных преимуществ и перспектив, практически невозможно. Третий мотив — это когда сами собственники и главные акционеры банка хотят иметь стратегию развития, которая охватывала бы длительный период. В России все больше компаний разрабатывают сейчас стратегии развития, рассчитанные на 5, 10 и даже 15 лет деятельности.

— Та или иная стратегия есть у любого банка. Другое дело, что нередко стратегия сводится к тому, чтобы исполнять все мыслимые виды банковских операций в объеме, который позволяет лицензия. Приоритеты же могут задаваться совершенно случайно и зависеть от профессиональных интересов менеджеров или сиюминутных задач акционеров. Переход от такой «стратегии» к сфокусированной конкурентной стратегии, структурированной и формализованной в соответствии с общепринятыми нормами, происходит всегда по одной причине: банк начинает ставить перед собой долгосрочные цели своего развития. При разработке плана достижения этих целей банк неизбежно придет к необходимости сегментировать клиентов и оценить их потребности, понять конкурентную ситуацию и выработать свое уникальное торговое предложение по каждому из предлагаемых банковских продуктов. Все это и будет стратегией банка. Безусловно, наличие такого документа поможет и защитить перед акционерами свой бизнес-план, и подготовиться к привлечению инвесторов, как портфельных, так и стратегических; и создать детальный план развития как набор действий по реализации стратегии банка; и перестроить организацию таким образом, чтобы она смогла наилучшим образом исполнять стратегию.

— Сколько российских банков на сегодняшний день имеют стратегии и какие банки чаще всего их пишут — крупные, небольшие, федеральные, региональные, специализированные или универсальные?

— В принципе я бы сказал, что в России нет ни одного банка, у которого нет стратегии. Другой вопрос — какая это стратегия и насколько менеджмент и акционеры придерживаются ее в своих действиях для того, чтобы достигнуть целей, обозначенных в этой самой стратегии. При этом четкой «увязки» между размером компании и необходимостью наличия стратегии развития нет. Можно сказать, что чем больше компания, тем сложнее ею управлять по причинам большого количества людей, вовлеченных в процесс, географической протяженности и т.д. Для таких компаний стратегия развития должна быть максимально четкой, чтобы она была ясна всем сотрудникам и все были готовы и в состоянии следовать ей, особенно в случае роста или диверсификации бизнеса. Возможно, какой-то бизнес и действует в условиях устоявшегося рынка, и для него необходимость в стратегии развития не так уж важна. Однако Россия с ее постоянно меняющейся средой бизнеса — это явно не тот случай.

— Фактически все крупные и большинство средних российских банков имеют стратегические планы развития либо в данный момент активно работают над их созданием или обновлением. Вне зависимости от типа банка стратегия, содержащая долговременный план развития, необходима каждому из них. При этом разные банки могут преследовать разные цели (и это не зависит от их размера или специализации) — одним необходимо найти свою нишу, другим утвердиться на том или ином рынке, третьи ищут возможности стать наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов.

— Я бы сказал так: стратегию развития имеют все банки без исключения, другое дело, что она может быть формализована или нет. Если же говорить именно о «писаной» стратегии, то активнее всего, конечно, разработкой таких документов занимаются банки, входящие в топ-200.

Микаэл Горский:

«Стоимость проекта по разработке стратегии развития зависит от многих факторов, но в любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов».

— Я могу с уверенностью говорить, что «первая двадцатка» банков действует в рамках формализованной и детально прописанной стратегии. Чем более специализированным является банк, тем больше вероятность того, что у него есть четко структурированная стратегия, исполняемая на уровне ежедневно принимаемых решений. В «группу риска» (наиболее нуждающихся в сфокусированной стратегии) я бы отнес все банки вне «первой двадцатки», которые видят себя сегодня как универсальные банки. Банкам, не входящим в «первую сотню», надо еще больше сфокусировать свою стратегию и ориентироваться на ту или иную нишу в рамках вышеприведенной специализации: территориальную, отраслевую, продуктовую или иную.

— Самостоятельно или на основе аутсорсинга — как банк принимает решение об «ответственном» за написание стратегии и по каким критериям он выбирает «писателя»?

— Для разработки стратегий высокого уровня большинство крупнейших банков обращается к опыту консультационных компаний. Постепенно к этому приходят и многие средние банки. Малые же банки, по нашей оценке, в большинстве случаев пока обходятся собственными силами, в том числе по причине достаточно высокой стоимости данного продукта. Более того, привлекая для участия в подготовке стратегии дорогостоящего консультанта, банк так или иначе должен сделать этот проект приоритетным по отношению к операционным/текущим задачам. Для определения лучших предложений по разработке стратегических планов банки могут проводить тендеры среди консультационных компаний. В настоящее время к качеству стратегических документов предъявляются очень высокие требования.

— Наш опыт говорит о том, что банки более других бизнесов склонны обращаться к услугам дорогих стратегических консультантов. Возможно, это даже происходит чаще, чем нужно. Я имею в виду то, что в банках зачастую есть все необходимые ресурсы и таланты для самостоятельной разработки стратегических документов, но акционеры все равно настаивают на привлечении управленческих консультантов. Главным аргументом в таких ситуациях является утверждение, что консультанты обладают заведомо большим опытом в разработке стратегий, чем собственная команда. (Это, возможно, верно, однако не гарантирует, что консультанты смогут получить лучший результат по сравнению с разработкой, выполненной собственными силами банка). Я готов предположить, что 100% банков, которые задумываются о разработке стратегии, поручают эту работу профессиональным консультантам.

Выбор поставщика консалтинговых услуг, по нашему опыту, проходит по одному из двух сценариев: 1) формальное проведение тендера по аналогии с прочими закупками; 2) переговоры с выбранным кругом поставщиков и определение наиболее подходящего кандидата на работу до того, как запрашивается предложение на оказание услуг.

Максим Горелов:

«Серьезные консультанты могут предложить уникальные и качественные решения для выполнения задач, и затраты, как правило, окупаются достаточно быстро».

— В зависимости от целей, стоящих перед банком, руководство и собственники принимают решение и приступают к написанию стратегии. В зависимости от уровня банка, стоящих перед ним задач, к написанию привлекают консультантов, при выборе которых учитывается предыдущий опыт и «имя» компании.

Если стратегия создается для внутреннего пользования, нет возможности или желания нести дополнительные затраты, то банки пишут стратегию самостоятельно, используя для этого собственные ресурсы. Однако не стоит забывать, что серьезные консультанты могут предложить уникальные и качественные решения для выполнения поставленных банком задач, и затраты, как правило, окупаются достаточно быстро.

— Какие трудности могут возникнуть при взаимодействии с банком в ходе написания для него стратегии — неопределенность целей, страх открывать информацию, что-то другое? В среднем, сколько времени занимает написание стратегии и ее согласование?

— Чем больше менеджеры банка привлекают консультантов, тем эффективнее становится сотрудничество и более значимыми становятся его результаты. Банкиры понимают, как наилучшим образом использовать возможности консультантов, к решению каких задач их стоит привлекать, что от них можно ожидать и каким образом лучше выстраивать процесс сотрудничества. Это надо понимать с самого начала, «на берегу», чтобы «в лодке» уже оказалась мотивированная команда, знающая, куда, как и зачем она направляется. Как показывает мой опыт, само достижение договоренностей уже является существенным прогрессом для стратегического развития. Во время этого процесса топ-менеджмент банка может получить более широкий взгляд на развитие рынка наряду с критическим пересмотром собственной позиции банка, его возможностей и потребностей в будущем. Чем больше открытых вопросов обсуждается с точки зрения «а что это значит для будущего развития банка?» (а не с позиции «кто виноват в том, что что-то не было достигнуто в прошлом?»), тем больший вклад будет внесен в разрабатываемую стратегию.

Как правило, процесс разработки стратегии для банка требует двух-трех месяцев, этот срок является временем активнейшего сотрудничества банка и консультантов, построенного на постоянном обмене информацией и данными. Следующие фазы — подготовка к внедрению и собственно внедрение стратегии.

Олег Соколов:

«Банки при разработке стратегии преследуют разные цели — одним необходимо найти свою нишу, другие ином рынке, третьи ищут возможности стать наиболее привлекательными для инвесторов».

— В число распространенных трудностей входят первоначальное недоверие к внешнему независимому консультанту, страх раскрывать информацию (хотя значительная часть запрашиваемой консультантами информации входит в состав данных, предоставляемых банками государственным органам или в рамках раскрытия информации эмитентами). Другой проблемой зачастую является неготовность как персонала, так и топ-менеджеров банка изменить свое отношение ко многим вещам. Обычно основное непонимание возникает в ходе первых этапов работы, когда анализ банка проводится с точки зрения независимых профессионалов и по их методикам. Однако, как показывает практика, к середине проекта, после первых положительных результатов, мнение большинства менеджеров банков меняется, и работа постепенно становится по-настоящему командной. Самое эффективное на данном этапе работы — это постепенное совпадение стратегического взгляда консультантов и руководства банка на масштаб текущего проекта.

Разработка стратегии, как правило, занимает от трех до шести месяцев, а подготовка соответствующих операционных планов внедрения стратегии займет еще столько же.

— Скорее следует говорить не о проблемах, а о рисках. Первый риск — невовлеченность основных акционеров или владельцев в процесс разработки стратегии. Бывает так, что менеджмент банка пишет стратегию, не консультируясь или недостаточно консультируясь с собственником или акционерами. В таком случае есть риск, что разработку стратегии приходится начинать снова: ведь для реализации нужны инвестиции, то есть источники финансирования. Одним из таких источников являются акционеры, поэтому от их мнения во многом зависит то, будет ли стратегия, разработанная менеджментом банка, жизнеспособной. Второй риск заключается в возможном «затягивании» процесса подготовки стратегии и принятия решения. Третий — в возможной чрезмерной детализации. Он возникает, когда менеджмент и собственники банка настаивают, чтобы стратегия охватывала все до мелочей.

Если говорить о сроках, то, по нашим оценкам, на разработку стратегии может быть потрачено в среднем три-четыре месяца, а на принятие решения — порядка двух месяцев. Хотя понятно, что такие сроки не являются жесткими. Здесь нельзя говорить, что быстрое принятие решения по определению лучше, чем более длительное рассмотрение вопроса — споров, переговоров, консультаций и т.д. Однако в целом оптимально, чтобы весь процесс все-таки укладывался в шесть месяцев.

— Наибольшие трудности: 1) не всегда консультант имеет шанс поговорить о целях развития банка с теми, кто эти цели определяет: владельцы крупных банков могут быть недоступны для проведения интервью; 2) завышенная оценка банком своих возможностей и ресурсов не позволяет создавать четко сфокусированные стратегии; 3) нежелание банков слышать от консультантов неприятную правду о том, что касается конкурентных перспектив в «модных» направлениях развития. Что касается сроков подготовки, то консалтинговый проект по написанию стратегии не должен занимать более шести месяцев. При условии увеличенного финансирования работа может быть выполнена быстрее. Длительность согласования стратегии может быть любой, однако острота конкурентной борьбы на банковском рынке в России сейчас такова, что, разработав стратегию и не приступив к ее реализации немедленно, банк выбросит деньги, потраченные на разработку этой стратегии.

— Можете ли вы привести примеры, когда написанная стратегия каким-либо образом заметно изменила положение/судьбу банка?

— Разумеется, результаты разработки стратегий являются очевидными. Например, банки по результатам проведенных работ могут разворачивать или, наоборот, сворачивать целые направления бизнеса, открывать или закрывать филиалы в определенных регионах, нанимать или увольнять руководителей бизнес-направлений и многое другое. Обычно при разработке и запуске нового для банка направления мы используем «пилотный подход», когда тестируется тот или иной продукт и «шлифуется» бизнес-процесс. Этот метод оправдан и с точки зрения затрат, и с точки зрения эффекта для банка.

— В нашей практике был случай, когда мы разрабатывали стратегию для одного из российских банков. Для его собственника банковский бизнес не был основным, он был заинтересован в том, чтобы продать свой финансовый актив на максимально выгодных условиях и как можно скорее. Мы участвовали в разработке и внедрении новой стратегии для этого банка. Результатом всего этого процесса стало повышение капитализации банка и его продажа с хорошим коэффициентом к капиталу.

— Расскажите о том, сколько написанных стратегий в вашем портфеле, и о том, как формируется вознаграждение за написание стратегии.

Штефан Дертниг:

«В нынешней ситуации ни один банк не может позволить себе не иметь стратегии — не иметь поставленных целей, не осознавать своих конкурентных преимуществ».

— BCG признается мировым лидером по разработке и внедрению стратегий, точно соответствующих ожиданиям и возможностям клиентов. Стратегии — это основная часть нашего бизнеса, и число стратегий, разрабатываемых нами за год, исчисляется тысячами. Проекты для компаний финансового сектора составляют около трети от всех реализуемых, соответственно, это несколько сотен стратегий за год по всему миру. В России и странах СНГ за последние три года нами было разработано порядка 25 стратегий, большинство проектов относится к потребительскому кредитованию и корпоративному банковскому бизнесу. Ценообразование для каждого проекта базируется на объеме задействованных ресурсов: команда проекта, как правило, состоит из одного или двух вице-президентов, менеджера проекта и от трех до пяти консультантов. Порядок стоимости работы команды проекта в течение месяца — сотни тысяч евро, это инвестиции банка, которые окупаются в течение следующих месяцев. Грамотные стратегии на быстро растущем российском рынке быстро оборачиваются в прибыль, помогая реализовать имеющиеся возможности, обращаясь к правильным сегментам потребителей с правильными предложениями.

— На счету нашей компании около десятка проектов в области создания стратегии. В ряде проектов наша роль сводилась к моделированию процесса стратегического анализа и структурирования.

Стоимость проектов определяется несколькими факторами: степенью возможного привлечения сотрудников клиента к исполнению работ по проекту, требованиями к глубине и формату стратегического документа, временными рамками проекта, вовлеченностью консультантов в работы по реализации стратегии. В любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов — получение великолепного результата предполагает использование отменных ресурсов.

— Имена я называть не стану из соображения конфиденциальности. Могу лишь добавить, что существенное количество банков, входящих в топ-50, были и есть нашими клиентами.

— В нашем портфеле на сегодняшний день более десятка стратегий для крупнейших компаний страны. Среди наиболее знаковых хотелось бы отметить стратегию развития ОАО «НК «Роснефть» на период до 2020 года. Кроме того, были разработаны стратегии развития ряда регионов РФ.

Что касается стоимости стратегии, то хотел бы отметить, что эффективная стратегия — это дорогой продукт, поэтому механизмы вознаграждения за разработку индивидуальны и зависят от многих факторов.

Понятие «стратегия банка» и её содержание

Понятие «стратегия банка» можно рассматривать с различных позиций.

В первую очередь её необходимо раскрывать как концептуальную основу деятельности коммерческого банка, определяющую главные цели и задачи, а также направления по их достижению. Банковская стратегия должна служить ориентиром при принятии основных решений, которые имеют отношение к перспективным в будущем рынкам, банковским продуктам и услугам, организационной и функциональной структурам, показателям доходности, рентабельности и степеням рисков.

Формирование стратегии банка отображено на рисунке 1.

Выделим некоторые из их числа на рисунке 2.

«Стратегия банка» 👇

В недалёком прошлом главным в развитии банковского бизнеса являлось внедрение новых продуктов и услуг, а в настоящее время борьба стратегий это главное при ведении конкуренции в этой сфере.

Классификация видов банковской стратегии и их содержание

Две взаимозависимые части банковской стратегии должны привести к новому уровню прибыльности банка, которая является конечной целью каждого вида стратегии (рисунок 3).

Банк России выдвигает всем коммерческим банкам обязательное условие, которое включает разработку качественной и адекватной стратегии их развития. Такие альтернативы основываются на методах реализации стратегии развития банка, т.е. совокупности его действий в пределах определенного сценария развития.

Схематично стратегию развития можно представить на рисунке 4.

Наличие отдельных элементов сценарного подхода в стратегии развития банков одобряется ЦБ РФ. Банк России рассматривает такую тенденцию, как как часть оценки банка основанной на внедрении сценарных подходов. При этом стратегические задачи развития банков обязаны включать решение задач по повышению управляемости и контролю, наблюдению за эффективностью принятых решений и соответствию разнообразных управленческих воздействий для определения финансового состояния банка.

Другой вид стратегии – стратегия управляемого роста предполагает, что при развитии банка должны сохраняться главные приоритеты и направления деятельности, при этом темпы роста должны носить умеренный характер. Это будет обеспечивать медленное наращивание размеров банковских операций, связанных с развитием продуктовой корзиной банка.

Фокусированное развитие банка – следующий вид банковской стратегии, которая предусматривает специализацию кредитного учреждения на опорных видах банковских операций и сделок (флагманские продукты и услуги) или обслуживают определённый круг клиентуры, относящейся к конкретным отраслям экономики (отраслевые банки).

Стратегия фокусирования позволяет банку сосредоточить свои усилия на узком сегменте либо операций, либо клиентов.

Банки должны правильно отобрать единственную основную стратегию и придерживаться её, т.к. невозможно добиться успехов, пытаясь объединить стратегию дифференциации с использованием низких банковских расходов при предоставлении определённых продуктов и услуг.

Модель генерических стратегий имеет достаточно широкую известность. Однако, в данном виде имеются серьёзные практические недоработки, т.к. увеличиваются банковские риски.

Стратегия привлечения инвесторов похожа на стратегию фокусированного развития с той лишь разницей, что в данном случае увеличение собственного капитала происходит за счёт размещения дополнительного выпуска акций. Преимуществом такого вида стратегии является быстрое приведение банка в соответствие требованиям Банка России по размеру собственного капитала.

Условия успешного внедрения стратегии банка

Главные условия успешной реализации банковской стратегии:

1. адекватное содержание, подходящее как внешним, так и внутренним факторам среды банка;
2. адекватные мероприятия при реализации утверждённой стратегии.

Стратегические цели банка должны, в первую очередь, приводить к наиболее важным параметрам развития в обозримом будущем (период от 3 до 5 лет):

• росту или снижению объемов в оказании отдельных операций или сделок;
• динамике доходов по активам и собственному капиталу;
• изменению доходности от консультационных и т.д. услуг.

В тактических целях с учётом конкурентной среды, которые утверждены на краткосрочный характер (до года), наиболее точно определены показатели по достижению намеченного размера прибыли или рентабельности и т.д.

Для успешного внедрения стратегии банка должно быть грамотно проведено стратегическое планирование , этапы которого представлены на рисунке 5.

Проведение анализа и прогнозирования являются предварительными фазами (этапами) стратегического планирования. При их проведении должна обеспечиваться первая часть выполнения банковской стратегии – адекватность стратегии условиям внешней и внутренней среды.

Второй частью успешного выполнения банковской стратегии является – адекватность мер в ходе осуществления банковской политики (совокупности мероприятий при проведении банковской стратегии) и тактики (организационная структура банка, подготовка внутренних документов, формирование процедур принятия решений и т.д.).