Как составить стратегию развития компании пример

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 196611

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль – помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;
• основного направления;
• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;
• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;
• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;
• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;
• уничтожения фирмы;
• сокращения;
• смешанных;
• отдельно по разновидности ассортимента;
• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.
• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек.
• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.
• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.
• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант – постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей
2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);
3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики – клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);
4. система показателей;
5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;
• как развивается страна и область;
• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;
• какое там место занимают товары конкурентов;
• насколько клиенты способны покупать;
• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;
• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод “Голубого океана”

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;
• можно не бояться конкуренции;
• организуется новое рыночное пространство;
• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос “Кому и зачем пригодится организация?”.
2. Основная задача, которая будет решаться планированием – повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.
3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.
4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.
• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.
• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.
• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.
• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.
• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте – аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.
2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.
3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.
4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.
5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная – когда заменяют отдельные процессы;
• комплексная – меняется производственный цикл полностью;
• абсолютная – затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.
• Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.
• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.
• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.
• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.
• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.
• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.
• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.
• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.
• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в “Клеверенс”, здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;
• как долго уже действует измененная политика;
• насколько можно доверять источникам данных;
• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики – это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом – придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент – от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.
• Планы соотносятся с ресурсами – нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.
• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений – появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.
• Анализируются риски – нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.
• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать”Coca-cola”. Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом – “Pepsi”. Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной – увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта cleverence.ru

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей – что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение — описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности — это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия — особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах — ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган — краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны — люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование — четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности — чем будет заниматься компания.
9. Продукты — конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления — методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Читайте также:

Как я убил свой бизнес за 3 месяца: 7 вредных советов от основателя рекламного агентства

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Стратегия развития компании – общий план ведения деятельности, который определяет ключевые направления продвижения бизнеса, а также позволяет установить плановые финансовые и экономические показатели. Именно с учетом общей концепции выбирают и корректируют текущие задачи и внедряют конкретные маркетинговые инструменты для их достижения. Разработка стратегии развития – необходимый шаг как на начальном этапе бизнеса, так и в случае выявления кризисных ситуаций.

Что такое стратегия развития

Стратегия развития предприятия представляет собой дорожную карту бизнес-процессов, которая выступает ориентиром как при штатном функционировании компании, так и при планировании масштабных изменений. Именно общая концепция является опорной точкой при формировании финансовой, маркетинговой и коммуникационной стратегий компании. Грамотно составленная концепция продвижения помогает ускорить развитие компании, а следовательно, и улучшение финансовых результатов. Корректировка существующей стратегии развития или полное ее изменение позволяют компании выйти из кризиса или сменить направление деятельности для достижения желаемых результатов. В соответствии с конкретными целями и задачами, а также спецификой отрасли утверждают актуальные временные промежутки. Так, например, план развития может быть разработан как на длительное время (пять или десять лет), так и в рамках стратегического планирования.

Цели и задачи

Стратегические цели и задачи могут различаться в зависимости от этапа развития бизнеса, сферы деятельности, внутренних и внешних экономических факторов и т. д. Тем не менее для успешного ведения бизнеса необходимо прописывать конкретные цели, на основе которых в установленные временные рамки проводят анализ реализации выбранной стратегии. Однако вне зависимости от этапа и масштаба бизнес-процессов стратегия развития помогает решить ряд важных задач:

• определение основных направлений деятельности необходимо как на начальном этапе запуска компании, так и при длительном функционировании предприятия: оно помогает установить главный вектор развития, а также ввести ряд дополнительных и смежных товарных категорий или услуг для повышения прибыли и количества покупателей;
• утверждение методик продвижения бизнеса зависит от текущей внутренней и внешней ситуации, а также анализа актуальных проблем и выявления вероятных точек роста;
• оценка существующих ресурсов и дополнительных возможностей позволяет управляющему составу скорректировать способы реализации продукции на основе текущих преимуществ компании, а также эффективно распределить обязанности между сотрудниками;
• повышение прибыли компании становится следствием развития бизнеса, поскольку оно провоцирует изменение ценовой политики, расширение целевой аудитории и повышение спроса на продукцию;
• внедрение конкретных маркетинговых инструментов зависит от выбранных точек роста и определяется с учетом плановых показателей маркетинговой стратегии;
• методы позиционирования бренда на рынке также связаны с утвержденной концепцией развития, поскольку определяются положением на рынке и характером продвижения относительно конкурентов;
• способы коммуникации с целевой аудиторией и привлечения новых клиентов опираются на выбранные векторы стратегии развития и описывают типаж взаимодействия с потребителями.

На основе разработанной общей стратегии развития определяются долгосрочные и краткосрочные цели и задачи для решения текущих проблем, а также ставятся задачи для отдельных подразделений организации. Корректная формулировка начальных целей увеличивает вероятность формирования эффективной стратегии развития компании.

Типы стратегий развития

Стратегия развития предприятия разрабатывается в индивидуальном порядке с учетом текущего положения компании, ее позиции на рынке, а также планов по масштабированию бизнеса. Однако стратегическое планирование в большей степени определяется внутренними факторами компании и актуальными преимуществами и недостатками деятельности. При этом для крупных компаний характерна разработка нескольких стратегий развития для каждого отдельного подразделения, которые впоследствии объединяют в один общий план. Это позволяет учитывать индивидуальные показатели: например, стратегии развития двух филиалов компании в разных городах могут различаться за счет региональных особенностей.

Базовая

Общая стратегия подразумевает выбор вектора развития и определение приоритетных направлений продвижения бизнеса. Обычно ее используют при запуске компании, а также берут за основу в том случае, если необходим ребрендинг. Такой тип включает в себя не только плановые показатели для каждого подразделения, но также учитывает возможные риски и корректировки рабочих процессов в связи с влиянием внешних и внутренних факторов. Благодаря большому объему подобная концепция разрабатывается наряду с уставной документацией и включает в себя длительные временные промежутки. Помимо этого, она может быть пересмотрена в ходе деятельности компании и глобального изменения начальных условий. Многие организации для упрощения планирования используют смешанные типы стратегий, которые объединяют пару или несколько видов:

Прогрессивная

Прогрессивный тип включает в себя не только стратегическое планирование в привязке к плановым показателям, но также основывается на идее расширения бизнеса. При этом речь идет как о масштабировании бизнеса (например, открытие дополнительных филиалов), так и о расширении товарного ассортимента. Прогрессивная стратегия в качестве точек опоры берет существующие у компании ресурсы и возможности и часто стартует с проведения комплексного SWOT-анализа.

Регрессивная

Регрессивный тип противоположен предыдущей стратегии и описывает деятельность предприятия в ситуации сокращения производства, закрытия филиалов или подразделений, снижения ассортимента продукции и т. д. Реализация такой схемы также начинается с выполнения SWOT-анализа и определения перекоса в сторону рисков и недостатков компании. Регрессивный тип используют в рамках кризисного стратегического планирования при необходимости перераспределения ресурсов для сохранения бизнеса.

Функциональная

Функциональный тип направлен прежде всего на перераспределение ресурсов внутри компании и оптимизацию штата сотрудников для решения текущих задач. Такая стратегия может быть составной частью базовой, прогрессивной и т. д., поскольку каждая из них часто затрагивает штатные перестановки или изменение функционала сотрудников. В другом случае такой тип структуры учитывает внедрение новых технологий на производство, обновление программного обеспечения, модернизации коммуникации с потребителями и т. д.

Конкурентная

Конкурентный тип разрабатывают для изменения позиционирования компании, увеличения доли рынка, изменения взаимодействия с компаниями-конкурентами, привлечения новых потребителей в рамках отрасли и т. д. При этом такой вид стратегии может быть реализован с учетом различных ориентиров – взаимодействия с целевой аудиторией или экономических показателей рыночной активности. В первом случае разрабатывают схему расширения аудитории, привлечения клиентов за счет применения дополнительных маркетинговых инструментов, увеличения затрат на рекламу и др., во втором – за счет увеличения качественных характеристик товара и последующего повышения спроса на продукцию отдельной компании.

Принципы разработки

В крупных организациях обычно присутствует планово-экономический отдел, который занимается исследованием стратегических решений, а также объединяет отчеты всех структур в единую систему. Для малого и среднего бизнеса при отсутствии собственных ресурсов следует обращаться в маркетинговые агентства или привлекать специалистов на аутсорсе. Однако вне зависимости от способа разработки и выбранного типа стратегии развития необходимо учитывать основные критерии:

• актуальность – выбранная концепция должна отвечать поставленным целям и задачам и описывать способы их планомерной реализации;
• соответствие целей и ресурсов – важно для внедрения прописанных в стратегии изменений на основе уже имеющихся у компании активов;
• информативность – все документы должны содержать не только аналитические данные, но и текстовую часть для обеспечения качественной реализации;
• выполнимость – решения стратегического планирования опираются на существующие временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы, а также содержат поправки в соответствии с временными факторами;
• доступность – особенно актуальна при создании единой стратегии развития для крупного предприятия с несколькими удаленными друг от друга подразделениями: информация в отчетах должна быть прозрачна не только для сотрудников, которые разрабатывали схему развития, но и для всего персонала, кто имеет отношение к реализации концепции.

Следование ключевым принципам создания стратегии развития компании упрощает формулировку основных идей продвижения бизнеса для решения текущих ситуаций, а также последующий анализ эффективности. При разработке концепции стоит учитывать, что долгосрочное планирование редко подразумевает конкретные финансовые и экономические показатели, но должно содержать примерные ориентировочные значения.

Что включает в себя стратегия развития

Вне зависимости от этапа развития бизнеса и его специфики стратегия складывается из подобных составляющих и описывает вероятность бизнес-процессов в случае изменений условий внешней и внутренней среды. Конкретный тип стратегии определяет объем и значимость каждой составляющей части, а также ее влияние на реализацию:

• миссия и ценности компании – стартовый пункт, который определяет философию компании, ее позиционирование и стилистику взаимодействия с потребителями. Особенно важно уделять внимание утверждению миссии при первичной реализации бизнес-плана или на начальном этапе развития. Пренебрежение ценностями может негативно повлиять на целостность образа компании и отрицательно сказаться на спросе клиентов;
• положение на рынке – включает в себя конкурентный анализ и описание текущей ситуации, а также вариативность изменения конкурентоспособности при внедрении новой схемы развития;
• доступные ресурсы – учитывают существующие возможности предприятия для реализации планового объема продукции. Здесь также указывают материальные и нематериальные факторы, которые влияют на производство и реализацию товара или услуги. Например, доступный объем кредитного займа, расходы на аренду помещения и т. д.;
• тактики продвижения – включают в себя конкретные списки последовательных действий для достижения целей (расширения бизнеса, увеличения количества продаж и т. д.). В рамках данного пункта обычно прописывают действия сотрудников, а также влияние корпоративных факторов на стратегические задачи. Например, расширение штата менеджеров по работе с клиентами;
• возможные риски – обязательная часть стратегического планирования, которая описывает влияние внешних и внутренних условий на достижение поставленной цели. Например, изменение курса валют, повышение стоимости сырья, прерывание сотрудничества с контрагентами и др.

При условии создания отдельных схем развития для каждого подразделения предприятия допустимо пропускать неактуальные для отдела пункты. Так, например, отдел коммуникации с клиентами должен учитывать ситуацию на рынке, чтобы повысить клиентоориентированность, но при этом не всегда рассматривает риски, связанные с поставщиками. Создание общего стратегического плана формирует единую концепцию развития и объединяет важные позиции в консолидированный отчет по всей компании.

Этапы разработки

Создание стратегии развития предприятия обычно является запланированным и долгосрочным процессом, который объединяет сотрудников нескольких подразделений. Однако даже в ситуации кризисного планирования необходимо следовать пошаговому плану разработки схемы развития, чтобы снизить риск ошибок или вовремя скорректировать запущенную концепцию.

Анализ текущего положения

Верное определение начальных условий – основа успешного создания стратегии продвижения бизнеса. Обычно в качестве стартовой точки выступает SWOT-анализ компании, который учитывает преимущества и недостатки, а также существующие возможности и угрозы. Оценка результатов такого исследования указывает на необходимый тип концепции. В зависимости от масштаба организации могут проводить как общее, так и отдельное исследование по каждому из направлений развития предприятия.

Анализ внешних условий

Для оценки внешних условий проводят конкурентный анализ, выделяя несколько ключевых конкурентов на рынке, а также анализируя спрос и предложение на нужную группу товаров или услуг. Кроме того, в рамках оценки внешних факторов описывают глобальные экономические и политические ситуации, способные повлиять на мотивацию и спрос потенциальных потребителей. В случае актуальности конкурентной стратегии проводят подробную оценку действующих маркетинговых концепций основных конкурентов: методы взаимодействия с клиентами, типы каналов коммуникации, способы предоставления скидок покупателям и др.

Постановка целей и задач

На основе результатов внешнего и внутреннего анализа формулируют цели и задачи для разработки стратегии продвижения, а также выбирают временной промежуток для ее запуска и реализации. Важно соотносить цели и задачи с принципами построения стратегии развития и следить за возможностью их выполнения в указанные сроки. При этом следует обозначать конкретные финансовые или экономические показатели, которые станут ориентиром. Например, в качестве цели может быть выбрано повышение продаж на 30 % в течение года.

Выбор методов и инструментов

Для реализации поставленных задач подбирают конкретные маркетинговые инструменты и техники продвижения бизнеса. Помимо этого, в зависимости от типа стратегии задействуют различные подразделения компании и проводят обучение сотрудников или расширение штата при необходимости. Например, при создании прогрессивной стратегии и принятии решения о расширении производства необходимо позаботиться о дополнительном оборудовании, рабочих местах, бюджете на закупки сырья, а также помещении для хранения большего количества продукции. На этом этапе также разрабатывают схемы реализации выбранной концепции.

Запуск стратегии

Внедрение выбранных маркетинговых инструментов может происходить последовательно или стихийно – в случае кризисного стратегического планирования. Конкретный сценарий определяют маркетинговый и экономический отдел на основе утвержденных временных рамок. На этапе запуска также определяют оценочные критерии, на основе которых впоследствии будет сделан вывод об эффективности выбранного плана.

Контроль выполнения

Наряду с определением показателей эффективности работы концепции развития назначают ответственных за достижение стратегических целей и задач. На предприятиях крупного и среднего бизнеса эти функции возлагаются на планово-экономический отдел, однако каждое подразделение одновременно отслеживает собственные KPI. При существенном отклонении от плановых значений проводят оценку запущенной стратегии, выявляют недочеты и корректируют внедренные инструменты и техники. Контроль подразумевает краткосрочные и долгосрочные оценочные периоды. Например, при запуске базовой концепции продвижения о первых результатах можно говорить спустя полгода-год, а при локальном стратегическом планировании важно оценивать эффективность запущенной схемы уже спустя месяц или квартал.

Оценка эффективности

Основной способ анализа эффективности стратегии развития компании – сравнение фактических показателей с плановыми. Именно для этого на этапе запуска устанавливают временные рамки и четкие значения финансовых и экономических показателей. При значительных отклонениях критериев эффективности необходимо пересматривать утвержденную схему или учитывать внезапное влияние внешних факторов. Например, пандемия внесла существенные корректировки в концепции продвижения большинства компаний. Таким образом, оценка эффективности может быть запланированной или стихийной.

В рамках анализа эффективности рассматривают влияние принятой стратегии на реализацию задач всех уровней – долгосрочных, краткосрочных и критических. Взаимосвязь этих факторов позволяет определить динамику развития компании. При этом учитывают внешние и внутренние критерии:

• срок действия стратегии (время, которое прошло с момента запуска);
• точность данных при анализе результатов (например, могут меняться из-за погрешности расчета и человеческого фактора);
• соответствие требованиям окружающей среды (внедренная концепция может утратить актуальность в связи с внезапным изменением спроса на товар или услугу).

Эффективность работы внедренной схемы развития обычно определяют в процентах относительно плановых значений и делают вывод о необходимости внесения корректировок. При вторичном запуске стратегии развития учитывают дополнительные риски и устанавливают меньший временной промежуток для анализа эффективности.

Типичные ошибки

Несмотря на длительную подготовку и командную работу над стратегией продвижения, многие компании могут столкнуться с ошибками в разработке или реализации схемы развития. Причем ряд ошибок могут даже не оказать существенного влияния на запуск и получение промежуточных результатов:

• спонтанное планирование – часто становится причиной искажения плановых показателей за счет неверной оценки текущей ситуации или поверхностного анализа работы подразделений компании. В связи с этим необходимо планомерно разрабатывать внедрение изменений даже в случае стратегического кризисного планирования;
• пренебрежение конкурентным анализом – сказывается на позиционировании компании на рынке и взаимодействии с целевой аудиторией. Недостаток данных о ключевых конкурентах снижает эффективность выбранной концепции развития из-за отсутствия знаний о конкурентных преимуществах и недостатках;
• отсутствие оценки рисков – негативно сказывается на реализации стратегии развития в случае внезапных изменений внутренних или внешних условий деятельности. Внезапные кризисные ситуации могут спровоцировать стагнацию бизнес-процессов или заметное снижение критических показателей;
• низкая мотивация сотрудников – способствует промедлению в реализации концепции продвижения и отсутствию личной вовлеченности в развитие предприятия. Для повышения эффективности персонала вводят системы мотивации и устанавливают личные KPI, достижение которых влияет на заработную плату сотрудников;
• длительные периоды отчетности – при разработке и запуске базовой стратегии развития, которая подразумевает длительные сроки реализации, первичная отчетность может быть проведена спустя большой промежуток времени, что снижает вероятность быстрого выявления ошибок и корректировки схемы. Таким образом, даже в условиях длительного стратегического планирования на пять или десять лет необходимо проводить анализ результатов спустя полгода или год с момента запуска маркетинговых инструментов.

Наиболее распространены ошибки, связанные с планированием и анализом текущей ситуации, поскольку искажают начальный базис, на который впоследствии накладываются индивидуальные техники и инструменты. Детальная проработка внутренних факторов, положения компании на рынке и тенденций в конкурентной среде позволяет значительно снизить погрешность плановых показателей и верно подобрать сценарии развития предприятия.

Разработка стратегии развития компании – основа для эффективного ведения бизнес-процессов, поскольку устанавливает конкретные ориентиры, выраженные в финансовых и экономических плановых показателях. Их достижение или превышение говорят о верном выборе концепции продвижения и своевременной оценке фактических значений. При этом стремительный рост показателей не всегда является позитивной характеристикой, а заставляет обратить внимание на текущие условия и скорректировать используемые тактики реализации продукции. Формирование стратегии развития и продвижения бизнеса – всегда целостная концепция, охватывающая как значимые внутренние процессы, так и внешние экономические и политические условия, а также описывающая возможные риски и пути реализации стратегии при критических изменениях влияющих на отрасль или конкретный бизнес факторов.