Как составить сводный бюджет

Сводный
бюджет компании объединяет две составные
части: операционный и финансовый бюджеты
[10]. Операционный бюджет содержит:

–
бюджет продаж;

–
производственный бюджет;

–
бюджет прямых затрат на материалы;

–
бюджет прямых затрат на оплату труда;

–
бюджет общепроизводственных расходов;

–
бюджет производственных запасов
(готовой продукции, незавершенного
производства);

–
бюджет коммерческих расходов;

–
бюджет управленческих расходов;

–
бюджет доходов и расходов.

Финансовый
бюджет включает: инвестиционный бюджет,
бюджет движения денежных средств,
прогноз баланса.

Формирование
бюджетов, входящих в состав сводного
бюджета осуществляется с целью
прогнозирования ожидаемого финансового
состояния. Процесс планирования
начинается с анализа финансового
состояния компании за предшествующий
период и выявления тенденций, способных
оказать влияние на финансовые показатели
в будущем, а также с определения
стратегических параметров бюджета на
плановый период.

Для
построения бюджета доходов и расходов,
выявляющего финансовый результат
компании по основной деятельности,
необходимо осуществить:

–
разработку функциональных бюджетов;

–
подготовку основного бюджета (бюджета
движения денежных средств) по основной,
финансовой и инвестиционной деятельности;

–
разработку бюджета по балансовому
листу с отражением результатов всех
операций компании на конец периода и
сбалансированием планируемых источников
средств с направлениями их использования.

Бюджет
доходов и расходов является обобщающим
планом основной деятельности предприятия,
в котором находят отражение бюджет
продаж, бюджет производства, бюджет
запасов готовой продукции, бюджет
постоянных (общехозяйственных и общих
коммерческих) расходов, бюджет закупок,
бюджет производственной себестоимости
проданной продукции.

Исходным
плановым документом в классической
модели бюджетирования является бюджет
продаж. Бюджет продаж представляет
собой план отгрузки продукции
потребителям, как в натуральном, так и
стоимостном выражении, в котором
содержится информация в разрезе групп
покупателей и с учетом номенклатурных
позиций. Примерный порядок составления
бюджета продаж состоит из следующей
последовательности действий:

Определяются
объем продаж по каждому виду продукции
в натуральном и стоимостном выражении
на ближайший месяц. При большой
номенклатуре продукции производится
расчет средневзвешенной цены на объем
товарного выпуска (тонну, литр и т.п.).

На
основе прогнозируемого среднемесячного
темпа инфляции рассчитывается динамика
цен на все месяцы бюджетного периода,
по всем видам продукции и услугам. Цены
планируются с учетом заключенных
контрактов (договоров), а также на основе
рыночного ценового тренда. В расчет
также принимаются комиссионные,
выплачиваемые агентам (третьим фирмам),
и скидки, которые планируются как
процент от продажной цены.

1. Определяются
   темпы роста объема продаж с учетом
   сезонности на каждый месяц, и формируется
   план в натуральном выражении на весь
   бюджетный период.

2. Составляется
   план отгрузки в стоимостном выражении
   по всей номенклатуре продукции на
   планируемый период, с разбивкой по
   месяцам.

3. Бюджет
   производства формируется исходя из
   имеющихся производственных мощностей,
   с учетом увеличения коэффициента
   загрузки производственных мощностей
   и нормативов расхода сырья, электроэнергии,
   топлива, а также расчета остатков
   готовой продукции на складе на начало
   и нормативов плановых остатков конец
   каждого периода. Объем закупки (ОЗ)
   определится последующему выражению:

ОЗ
= ОП + ОСк – Осн, (121)

где
ОП – планируемый объем производства;

ОСк
– остатки сырья на складе (на конец
периода)

ОСн
– остатки сырья на складе (на начало
периода).

Аналогичным
образом могут быть сформированы бюджеты
запасов сырья, материалов,
готовой продукции и незавершенного
производства, которые являются
одновременно
источником данных для разработки
бюджета производственной
себестоимости и бюджета по балансовому
листу.

1. В
   бюджет заработной платы закладывается
   коэффициент повышения, регулярно
   пересматриваемый с учетом макроэкономической
   (уровень инфляции) и микроэкономической
   ситуации (количество работников,
   надбавки за праздничные и выходные
   дни и т. п.). Сюда же включаются налоги
   и сборы, связанные с выплатой зарплаты.

2. Бюджет
   расходов по маркетингу включает затраты
   на рекламу, командировки, участие в
   выставках, прием гостей и т.д.

3. Бюджет
   административных расходов включает
   расходы на канцелярию, телефонные
   переговоры, почтовые расходы, бензин,
   периодику, обслуживание компьютеров
   и т. д.

4. После
   разработки функциональных бюджетов
   организации появляются все основные
   исходные данные для формирования
   бюджета движения денежных средств по
   текущей деятельности и части расчетов
   за отгруженную продукцию и приобретаемое
   сырье.

5. При
   планировании поступлений денежных
   средств за отгруженную продукцию в
   бюджете дебиторской задолженности
   отражаются данные об остатках дебиторской
   задолженности на начало планируемого
   периода и производится расчет поступлений
   денежных средств за проданную продукцию.
   Источниками информации для расчетов
   служат контракты с предоставлением
   отсрочки оплаты, предоплаты, авансов
   и т.д. При их отсутствии необходим
   расчет коэффициентов инкассации
   дебиторской и кредиторской задолженности.

Коэффициент
инкассации дебиторской
задолженности показывает долю поступлений
денежных средств в текущем периоде
от
отгрузки соответствующего периода и
рассчитывается по фактиче­ским
данным о сроках возникновения
дебиторской
задолженности.

На
заключительном этапе рассчитывается
остаток дебиторской задолженности
на конец планируемого периода (ДЗк) по
формуле:

ДЗк
= ДЗн +Вп – ДПп, (122)

где
ДЗн – остаток дебиторской задолженности
на начало планового периода;

Вп
– выручка от продаж;

ДПп
– денежные поступления от покупателей
и заказчиков на период.

Аналогичным
образом можно планировать бюджет
кредиторской задолженности,
в котором суммы выплат денежных средств
за сырье и прочие товарно-материальные
ценности целесообразно увязать с
закупочными бюджетами с учетом
условий расчетов с поставщиками. Для
планирования выплаты денежных средств
по прочим постоянным ежемесячным
расходам делается предположение о том,
что эта величина и сроки выплат одинаковы
из месяца в месяц.

Для
планирования выплат денежных средств
по заработной плате и выплат денежных
средств по налогам и сборам целесообразно
составить отдельные бюджеты, учитывающие
нормативные сроки их уплаты. Таким
образом, может быть рассчитан план
движения денежных средств по основной
деятельности. При использовании
компанией заемных средств, составляется
график погашения процентов и кредита,
и эти данные переносятся в бюджет
движения денежных средств по финансовой
деятельности.

Основой
для составления бюджета поступлений
и выплат денежных средств по инвестиционной
деятельности служат данные бюджетов
проектов и контрактов с исполнителями
работ, в которых оговариваются суммы
и сроки оплаты, а также возможные объемы
продаж основных средств по рыночным
ценам. Составленный сводный вариант
бюджета должен удовлетворять оптимальному
уровню рентабельности и финансовой
устойчивости. Для балансировки
применяется бюджет движения денежных
средств, составленный косвенным методом.

В
процессе разработки бюджета можно
проследить влияние изменений показателей
управления оборотным капиталом и
затратами, на показатели денежного
потока и прибыли. Балансировку бюджета
рекомендуется осуществлять в следующей
последовательности:

–
составляется бюджет исходя из наиболее
реалистичных условий продаж и поставок,
а также с учетом сложившегося порядка
расчетов с покупателями и поставщиками,

–
утверждается сбалансированный бюджет
и новые условия поставок и расчетов с
контрагентами.

Возможно
проведение балансировки бюджета на
основе модели Du Pont, с помощью которой
проводится анализ факторов, влияющих
на рентабельность собственного капитала
путем изменения соответствующих статей
проекта баланса и бюджета доходов и
расходов.

Внедрение
системы бюджетирования в компаниях
предполагает проведение анализа и
контроля исполнения бюджетов. Основой
в рамках бюджетного процесса выступает
текущий контроль. Итоговый анализ и
контроль важны для корректировок
стратегических показателей и внесения
изменений в методическую базу бюджетного
процесса. Для проведения анализа
исполнения бюджетов определяется
перечень управленческих отчетов
для принятия решения
о том, какие формы управленческой
отчетности являются обязательны­ми
для каждого центра финансовой
ответственности (ЦФО) [4,14]. После
разработки форм отчетности (оперативных,
текущих, сводных) составляется перечень
показателей для проведения
финансово-экономического анализа,
описывается методика расчета и анализа
показателей и отчетов, как правило, с
использованием техники горизон­тального,
вертикального, трендового и коэффициентного
анализа.

Анализ
отклонений
включает
два направления:

• изучение
  проблем методического характера, т.е.
  обнаружение некорректных формул
  расчета показателей эффективности,
  использование недостижимых норм,
  несовершенство форм плановых и отчетных
  документов, ошибки »планировании
  сроков выполнения заданий и т.д.;

• контроль
  расходования ресурсов в соответствии
  с операционными бюджетами
  и контроль за расходованием денежных
  средств
  в
  пределах
  лимитов,
  утвержденных
  в бюджете движения денежных средств.

Анализ
отклонений производится путем сравнения
плановых (нормативных
показателей
с фактическими результатами, при этом
не все отклонения требуют
срочного
управленческого воздействия, а только
наиболее существенные. В процедуре
контроля бюджетов должен быть предусмотрен
механизм определения допустимых границ
отклонений, который включает в себя
оценку нормального отклонения
и величину превышения нормальных
значений, требующую вмешательства
руководства Величина
допустимых пределов отклонений зависит
от специфики деятельности компании,
от значимости контролируемой статьи
бюджета для оценки деятельности центра
ответственности и других факторов
[4,8].

Основными
инструментами анализа отклонений
расходования ресурсов являются процедура
нормирования и построение гибкого
бюджета. Нормируются переменные затраты
производственных центров ответственности.
Основой построения бюджета нормативных
затрат являются технологические нормы
.

В
нормативах отражаются суммы затрат
исходя из среднестатистической цены
закупки материальных ресурсов, тарифной
ставки рабочих и нормы потребления
ресурсов на единицу продукции или вида
работ. В зависимости от объема деятельности
переменные затраты меняются, а постоянные
остаются неизменными. Разрабатывать
бюджеты для различных уровней деловой
активности можно с помощью формулы,
связывающей
затраты и объем производства:

TC
= VQ
+ E,
(123)

где
TC
– общие издержки центра ответственности;

V
– норматив затрат на единицу продукции;

Q
– количество проданных изделий;

Е
– постоянные издержки ЦФО.

Гибкий
бюджет позволяет
объективно оценить эффективность
деятельности
руководителя
центра затрат, поскольку элиминирует
влияние рыночной активности
на отклонение статей бюджета и показывает,
насколько рационально были использованы
ресурсы для достижения определенного
уровня продаж.

Итоговый
анализ движения денежных потоков в
рамках основного бюджета заклю­чается
в расчете основных показателей движения
денежных средств и сравнения их со
значениями, представленными в
стратегических планах, например:

–
выявлении динамики свободного денежного
потока по бюджетным периодам;

–
определении синхронности и
сбалансированности денежных потоков
и выяснении причин дефицита денежных
средств;

–
изучении структуры денежного потока
и уточнении потребности во внешнем
финансировании планируемой деятельности
компании;

–
установлении размера отклонений
фактических показателей от заложенных
в бюджете движения денежных средств.

В
целом анализ должен быть подчинен
изучению факторов, влияющих на уве­личение
свободного денежного потока как главного
показателя эффективности стратегических
решений, и оценке достаточности уровня
ликвидности в процессе осуществления
текущей деятельности предприятия.

Оперативный
анализ и контроль исполнения бюджета
движения
денежных средств
производится службой казначейства
путем формирования и исполнения
платежного
календаря, мониторинга дебиторской и
кредиторской задолженно­стей,
контроля заявок на оплату. Проведение
оперативного анализа включает:

• классификацию
  платежей по вероятности их поступления,
  срокам и приоритетности их выполнения;

• установление
  лимитов расходов и платежей по ряду
  статей бюджетов движения
  денежных средств центров финансовой
  ответственности;

• расчет
  оптимального остатка денежных средств
  на счетах;

• разработку
  механизма финансирования дефицита
  денежных средств.

Платежный
календарь на всех без исключения
предприятиях предназначен для
формирования графика ежедневных
поступлений и выплат денежных средств
на срок до месяца. Распределение денежных
потоков по дням позволяет заблаговременно
выявить кассовые разрывы и определить
источники их покрытия, оптимизировать
размер остатков денежных средств и
сформировать очередность платежей. В
платежный календарь включаются только
те расходы, которые были предусмотрены
в бюджете движения денежных средств.
Наиболее распространенной формой
платежного календаря, используемой в
процессе оперативного планирования,
контроля и анализа денежных потоков
предприятия, является его построение
в разрезе двух разделов [2]:

1)
графика предстоящих платежей;

2)
графика предстоящих поступлений
денежных средств.

Однако
если планируемый вид денежного потока
носит односторонний характер (только
положительный или только отрицательный),
платежный календарь разрабатывается
в форме одного соответствующего раздела.

Временной
график платежей дифференцируется в
платежном календаре обычно в ежедневном
разрезе, хотя отдельные виды этого
планового документа могут иметь и
другую периодичность – еженедельную
или ежедекадную (если такая периодичность
не оказывает существенного влияния на
ход осуществления денежного оборота
предприятия или вызвана неопределенностью
сроков платежей).

Определение
конкретной последовательности и сроков
осуществления всех расчетов, что
позволяет своевременно перечислить
платежи в бюджет и госвнебюджетные
фонды и обеспечить финансирование
нормальной хозяйственной деятельности
предприятия. Срок определяется исходя
из периодичности основных платежей
предприятия. Наиболее целесообразно
составление месячных планов с подекадной
разбивкой. Платежный календарь охватывает
все расходы и поступления средств
предприятия, как в наличной, так и
безналичной форме, включая взаимоотношения
с бюджетной системой и банками.

Соотношение
между обеими частями календаря должно
быть таким, чтобы обеспечивалось их
равенство, либо превышение доходов и
поступлений над расходами и отчислениями.
В последнем случае излишки средств
осядут на расчетном счете предприятия,
что означает большую устойчивость
финансового состояния предприятия,
его платежеспособность в предстоящем
периоде.

Превышение
расходов над поступлениями свидетельствует
о снижении возможностей предприятия
в покрытии предстоящих расходов. В
таком случае следует часть не
первоочередных платежей перенести на
другой календарный период, ускорить
по возможности отгрузку и продажу
продукции, принять меры по изысканию
дополнительных источников.

При
составлении платежного календаря
используют данные учета операций по
расчетному счету в банке, учета сдачи
расчетных документов в банк, сведения
о срочных и просроченных платежах
поставщикам, учитывают график отгрузки
продукции и сдачи платежных документов
в банк, финансовые результаты реализации
продукции, а также плановые взносы в
бюджет налога на прибыль, на имущество
и другие налоги, отчисления в
госвнебюджетные фонды, состояние
расчетов с дебиторами и кредиторами.
Виды платежного календаря могут
дифференцироваться в рамках предприятия
в разрезе отдельных видов хозяйственной
деятельности, а также в разрезе
структурных единиц и подразделений.

Задания
для самостоятельной работы

1. Дайте
   понятие и перечислите задачи финансового
   планирования

2. Охарактеризуйте
   виды финансового планирования

3. Что
   подразумевается под бюджетированием?
   Из каких видов бюджетов складывается
   мастер-бюджет?

4. Какие
   виды финансовых бюджетов выделяют?

5. Назовите
   методы составления прогнозных, текущих
   и оперативных финансовых планов.

6. Охарактеризуйте
   этапы составления долгосрочного
   финансового плана

7. Перечислите
   виды текущих финансовых планов.

8. Что
   включает методология бюджетирования?

9. Какие
   два принципиальных подхода существуют
   к выделению объектов бюджетирования?

10. В
    чем состоит различие существующих
    моделей бюджетирования?

11. Дайте
    классификацию видов бюджетов компании.

12. Из
    каких бюджетов складывается сводный
    бюджет компании.

13. Покажите
    порядок составления сводного бюджета.

14. Охарактеризуйте
    процедуру анализа и контроля исполнения
    бюджетов.

15.
Составить
бюджет денежных средств предприятия
на 3 квартал года, используя следующие
данные:

а)
предприятие в среднем 80% продукции
реализует в кредит, а 20% – за наличный
расчет. Предприятие представляет своим
контрагентам 30-дневный кредит на
льготных условиях. 70% платежей оплачивается
контрагентами вовремя, т.е. в течение
предоставленного для оплаты месяца, а
остальные 30% оплачиваются в течение
следующего месяца.

б)
объем реализации на 3 квартал текущего
года составит (млн. руб.): июль – 35; август
– 37; сентябрь – 42. Объем реализованной
продукции в мае был равен 30 млн. руб., в
июне – 32 млн. руб. Расчет выполнить и
оформить в виде следующей последовательности
аналитических таблиц (таблицы 6,7,8).

Таблица
6 – Динамика денежных поступлений и
дебиторской задолженности в млн. руб.

Показатели	Июль	Август	Сентябрь
Дебиторская задолженность (на начало периода)	15	17,9	20,2
Выручка от реализации – всего
в том числе реализация в кредит
Поступление денежных средств -всего
в том числе реализация в кредит
Поступление денежных средств – всего, в том числе:
20% – реализации текущего месяца за наличный расчет
70% – реализации в кредит прошлого месяца
30% – реализации в кредит позапрошлого месяца
Дебиторская задолженность на конец периода

Таблица
7 – Прогнозирование движения денежных
средств в млн. руб.

Показатель	Июль	Август	Сентябрь
Поступление денежных средств
реализация продукции
прочие поступления	2,9	1,4	5,8
всего поступлений
Отток денежных средств
погашение кредиторской задолженности	29,6	34,5	39,5
прочие платежи (налоги зарплата и др.)	3,8	4,2	5,8
Всего выплат
Излишек (недостаток) денежных средств

Таблица
8 – Расчет требуемого краткосрочного
финансирования в млн. руб.

Показатель	Июль	Август	Сентябрь
Остаток денежных средств (на начало периода)	2,0	3,6	1,0
Изменение денежных средств
Остаток денежных средств (на конец периода)
Требуемый минимум денежных средств на расчетном счете	3	3	3
Требуемая дополнительная краткосрочная ссуда

16.
Имеются два объекта инвестирования.
Величина требуемых ка­питальных
вложений одинакова. Величина планируемого
дохода в каждом проекте неопределенна
и приведена в виде распределения в
табл. 9. Следует из расчета определить,
какой из проектов является более
предпочтительным:

Таблица
9 – Доход и вероятность по проектам

Проект А	Проект В
Доход	Вероятность	Доход	Вероятность
3100	0,10	2100	0,10
3600	0,15	3200	0,25
4200	0,35	4100	0,30
4700	0,20	5200	0,20
5200	0,15	8150	0,10

1. Определите
   прогнозную величину валовой прибыли,
   прибыли (убытка) от продаж, прибыли
   (убыток) до налогообложения, чистую
   прибыль (убыток) организации на 31
   декабря 2011 г. (таблица 10).

Таблица
10 – Доходы и
расходы организации на 31.12.2011 г.

в тыс. руб.

Наименование показателей	Прогнозные данные
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	12 650 109
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	(8 297 938)
Коммерческие расходы	(1 074 699)
Управленческие расходы	(913 176)
Проценты к получению	4 220
Проценты к уплате	(72 829)
Доходы от участия в других организациях	19 575
Прочие доходы	3 064 100
Прочие расходы	(3 026 966)
Отложенные налоговые активы	10 501
Отложенные налоговые обязательства	(84 227)
Текущий налог на прибыль	(488 920)

1. Составьте
   прогнозный баланс организации, и ее
   потребность во внешнем финансировании
   методом процента от продаж по следующим
   данным. Рентабельность продаж должна
   составить 5%, норма распределения на
   дивиденды 40% .Выручка за отчетный период
   составила 20 млрд. руб., прогнозируемая
   -24 млрд. руб. Темп прироста выручки 20%.
   Данные отчетного баланса организации
   представлены в таблице 11.

Таблица
11 – Баланс организации за отчетный
период, млрд. руб.

Показатели	Отчетный баланс	Прогнозный баланс
АКТИВ
Оборотные активы	2,0
Внеоборотные активы	4,0
БАЛАНС	6,0
ПАССИВ
Краткосрочные обязательства	2,0
Долгосрочные обязательства	2,5
Собственный капитал	0,3
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1,2
БАЛАНС	6,0

Рекомендуемая
литература

1. Бухгалтерская
   отчетность организации [Положение по
   бухгалтерскому учету (ПБУ 4/99): Утв.
   приказом Минфина РФ от 6.07.1999. № 43н: в
   ред. от 8.11.2010 № 142н]. Доступ из
   справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

2. Бланк
   И.А. Финансовый менеджмент: Учебный
   курс. 2-е изд., перераб. и доп. — К.: Эльга,
   Ника-Центр, 2007.

3. БримсонДж.
   Процессно-ориентированное бюджетирование.
   Внедрение но­вого инструмента
   управления стоимостью компании. — М.:
   Вершина, 2007.

4. Дайле
   А. Практика контроллинга / Пер. с нем.
   под. ред. М. Л. Лукашевича, Э.Н. Тихоненковой.
   — М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Добровольский
   Е., Караванов Б., Боровков П., Глухов Е.,
   Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом.
   — СПб.: Питер, 2006.

6. Ковалев
   В.В. Курс финансового менеджмента:
   Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
   Проспект, 2010.

7. Ковалев
   В.В. Практикум по финансовому менеджменту.
   Конспект лекций с задачами. – М.: Финансы
   и статистика, 2000.

8. Концепция
   контроллинга: Управленческий учет.
   Система отчетности. Бюджетирование /
   Пер. с нем. 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес
   Букс, 2006.

9. Корпоративные
   финансы: Учебник для вузов / Под ред.
   М.В. Романовского, А.И. Вострокнутовой.
   Стандарт третьего поколения. – СПб.:
   Питер, 2011.

10. Лихачева
    О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная
    политика предприятия: Учеб. пособие /
    Под ред. И.Я. Лукасевича. – М.: Вузовский
    учебник, 2007.

11. Маркарян
    Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ.
    – М.: Приор, 1997.

12. Моляков
    Д.С. Финансы предприятий отраслей
    народного хозяйства. – М.: Финансы и
    статистика, 1999.

13. Немировский
    И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование.
    От стратегии до бюджета — пошаговое
    руководство. — М.: Вильямc, 2006.

14. Палий
    В.Ф. Организация управленческого учета.
    — М.: Бератор-Пресс, 2003.

15. Финансовое
    управление фирмой / Под ред. Терехина
    В.И. – М.: Экономика, 1998.

16.
Финансы: Учебник для вузов / Под ред.
М.В. Романовского, О.В. Врублевской. —
М.: Юрайт, 2011.

17.
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.
Внутрифирменное бюджетирование:
Настольная книга по постановке
финансового планирования. — М.: Финансы
и статистика, 2004.

18.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы
предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2000.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Прогноз продаж
Товар № 1
Планируемый объем продаж, ед.	120	140	140	160	560
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	10	10	10	12	х
Выручка от реализации	1200	1400	1400	1920	5920
Товар № 2
Планируемый объем продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	4000	4000	4000	6000	х
Выручка от реализации	840	1000	1000	1740	4580
Итого выручка	2040	2400	2400	3660	10 500
График поступления денежных средств
Остаток дебиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	2040				2040
Второй квартал		2400			2400
Третий квартал			2400		2400
Четвертый квартал				3660	3660
Остаток дебиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Бюджет производства — один из основных документов в системе финансового бюджетирования. Он определяет производственные возможности компании с учетом ее производственной мощности, планируемого спроса на продукцию, имеющихся запасов готовой продукции на складах.

Учитывая данные факторы, составляют оптимальную производственную программу. С одной стороны, она будет обеспечивать предложением спрос на рынке, с другой — возможна к исполнению с точки зрения имеющихся производственных площадей, оборудования и кадрового потенциала.

В данном случае производственную программу нужно формировать так, чтобы выпускаемая продукция была востребована на рынке. Ведь в случае выпуска «лишнего» объема увеличатся расходы на хранение готовой продукции на складах. Ее нужно будет реализовать в кратчайшие сроки, поскольку производство не останавливается.

С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.

Выпуск продукции в объемах, значительно меньших, чем потребность рынка, также нерационален, так как предприятие теряет возможность получить дополнительную выручку.

Учитывая все факторы, влияющие на объем производства, необходимо сформировать производственную программу с учетом сведений о запасах продукции на начало и конец анализируемого периода. Бюджет производства может быть сформирован исключительно с точки зрения планируемых объемов изготовления продукции всех номенклатурных групп. В некоторых компаниях формируют бюджет производственных запасов как самостоятельный операционный план.

Рассмотрим пример оформления бюджета производства (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет производства с включением сведений о производственных запасах, ед.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Запас готовой продукции на начало периода	10	20	25	30	х
Прогноз объема производства	130	145	145	155	575
Прогноз объема продаж	120	140	140	160	560
Запас готовой продукции на конец периода	20	25	30	25	х
Товар № 2
Запас готовой продукции на начало периода	0	10	20	40	х
Прогноз объема производства	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж	210	250	250	290	1000
Запас готовой продукции на конец периода	10	20	40	20	х

Бюджет производства состоит из нескольких разделов и учитывает следующую информацию:

• фактические остатки готовой продукции на начало анализируемого периода;
• планируемые объемы производства с учетом производственных возможностей компании и планируемых объемов реализации;
• планируемые остатки готовой продукции на конец анализируемого периода (рассчитывают следующим образом: запас готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства – планируемый объем реализации).

Бюджет формируют также по каждой номенклатурной группе в отдельности.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА МАТЕРИАЛЫ

Под прямыми расходами на материалы понимают расходы на основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты и т. д., необходимые для производства продукции.

Бюджет прямых расходов на материалы формируют исходя из плановых объемов реализации и производства, норм расходования материалов на единицу продукции. В данном случае на начальном этапе формируют нормативы расходования материалов на изготовление единицы продукции каждой номенклатуры, а затем определяют нормативы материальных расходов на весь объем.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Рекомендуем рассчитывать планируемые расходы на материалы не только для прогнозируемого объема реализации, но и для прогнозируемого объема производства, поскольку в рамках производственной деятельности придется расходовать материалы и на производство запасов готовой продукции.

График оплаты материалов стоит формировать исходя из общих объемов производства (не объемов продаж). Однако при формировании бюджета полной или производственной себестоимости реализованной продукции нужно брать сведения о материальных расходах применительно к объемам продаж.

Как формировать бюджет прямых расходов на материалы, показано в табл. 3.

Таблица 3. Бюджет прямых расходов на материалы, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	325	362,5	362,5	387,5	1437,5
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	300	350	350	40	1400
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	210	250	250	290	1000

Материальные расходы также планируют в разрезе номенклатурных групп предприятия в зависимости от запланированных нормативов расходования материальных ресурсов. В рассматриваемом примере для товара № 1 норматив материальных расходов на единицу продукции составляет 2500 руб., для товара № 2 — 1000 руб.

Имея сведения о нормативном значении материальных расходов на производство единицы продукции, формируют план расходов на материалы для каждой номенклатурной группы в отдельности. В данном случае рассчитан план и для объемов реализации, и для объемов производства, что понадобится для построения бюджета закупок материалов и себестоимости готовой продукции.

БЮДЖЕТ ЗАКУПОК МАТЕРИАЛОВ

Бюджет закупок материалов необходим для дальнейшего включения сведений в бюджет движения денежных средств. В данном случае нужно включать сведения о потребности в материалах для изготовления того количества изделий, которое запланировано в соответствии с производственной программой (не бюджетом продаж).

Планируемый объем закупок формируют исходя из:

• суммы запасов материалов на начало периода;
• суммы закупок материалов, необходимых для изготовления планируемого объема производства.

В случае необходимости создают страховой запас, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Бюджет закупок материалов формируют аналогично графику поступления денежных средств от реализации (см. табл. 1), учитывая условия оплаты, предусмотренные договорами поставки. Пример формирования бюджета — в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет закупок материалов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Остаток кредиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	545				545
Второй квартал		622,5			622,5
Третий квартал			632,5		632,5
Четвертый квартал				657,5	657,5
Остаток кредиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

В рассматриваемом примере представлен вариант, когда условия оплаты не предполагают осуществления авансовых платежей.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА

В данном случае принимают к планированию расходы на основную и дополнительную заработную плату основных производственных рабочих (можно включать расходы на выплату соответствующих страховых взносов).

К расходам на оплату труда основных производственных рабочих относят:

• затраты на оплату труда, начисляемую за выполнение работ (оклад, тарифная ставка);
• начисления стимулирующего характера (премии, надбавки);
• компенсации, которые включают начисления за неотработанное время.

При планировании расходов на оплату труда учитывают:

• количество основных производственных рабочих;
• планируемые сокращения или набор персонала;
• форму оплаты труда для основных производственных рабочих (повременная или сдельная);
• норматив трудоемкости на изготовление единицы продукции или норматив расходов на оплату труда рабочих при изготовлении единицы продукции;
• объем продаж;
• объем производства.

Как при планировании бюджета прямых расходов на материалы, здесь также рекомендуем рассчитывать план и для объема производства, и для объема реализации. В первом случае полученная информация понадобится для составления бюджетов движения денежных средств, во втором — для формирования бюджета доходов и расходов и себестоимости реализованной продукции.

В таблице 5 приведен пример формирования бюджета прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих (табл. 5).

Таблица 5. Бюджет прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	416	464	464	496	1840
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	384	448	448	512	1792
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	462	546	567	567	2142
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	441	525	525	609	2100

Важный момент: вносить данные по уплате страховых взносов не обязательно. Эту информацию можно включить в дальнейшем в бюджеты себестоимости, бюджеты доходов и расходов и т. д.

БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные.

Для простоты учета рассмотрим бюджет, сформированный для всех накладных расходов. В данном случае будем включать в бюджет расходы компании, которые не имеют непосредственного отношения к производственному процессу. К таким расходам относятся:

• аренда помещений;
• амортизация;
• оплата труда сотрудников, не принимающих непосредственного участия в производственном процессе;
• расходы на охрану труда;
• затраты на ремонт и обслуживание помещений;
• командировочные расходы;
• расходы на обучение;
• затраты на консультационные услуги;
• расходы на приобретение канцелярских товаров;
• расходы на телефонию и Интернет;
• расходы на почтовые услуги и др.

Накладные расходы не имеют прямого отношения к процессу производства, поэтому в состав себестоимости переносят свою стоимость косвенно. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения, которая должна быть закреплена в условиях учетной политики компании. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР).

Рассмотрим пример формирования бюджета накладных расходов по кварталам (табл. 6).

Таблица 6. Бюджет накладных расходов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Аренда	90	90	90	90	360
Амортизация	3	3	3	3	12
Оплата труда	150	150	150	150	600
Страховые взносы (30 %)	45	45	45	45	180
Расходы на содержание помещений, текущий ремонт и др.	20	20	20	20	80
Прочие расходы	10	10	10	10	40
Итого	318	318	318	318	1272

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

В состав производственной себестоимости включают все расходы, за исключением внепроизводственной статьи затрат. К внепроизводственным расходам относят расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции:

• подготовка продукции к транспортировке;
• тара и упаковка;
• доставка;
• рекламные расходы и др.

В состав себестоимости включают прямые и косвенные расходы. Для рассматриваемого примера в качестве прямых расходов выступают:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих;
• страховые взносы.

В качестве косвенных расходов выступают расходы на амортизацию, аренду, оплату труда и страховые взносы (не основных производственных рабочих), затраты на содержание помещений и др.

Пример формирования бюджета производственной себестоимости продукции представлен в табл. 7.

Таблица 7. Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции, руб.
№ п/п	Показатель	Период	Источник информации
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Товар № 1
1.1	Запасы готовой продукции на начало периода	70 245	150 000	187 500	225 000	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
1.2	Материальные расходы	325 000	362 500	362 500	387 500	табл. 3
1.3	Расходы на оплату труда ОПР	416 000	464 000	464 000	496 000	табл. 5
1.4	Страховые взносы	124 800	139 200	139 200	148 800	30 % от ФОТ
1.5	Накладные расходы	150 669,70	146 091,09	143 115,42	148 380,06	табл. 6
1.6	Себестоимость произведенной продукции	1 016 469,70	1 111 791,09	1 108 815,42	1 180 680,06	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
1.7	Запасы готовой продукции на конец периода	150 000	187 500	225 000	187 500	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 1)	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
2	Товар № 2
2.1	Запасы готовой продукции на начало периода	0	37 549	75 098	150 196	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
2.2	Материальные расходы	220 000	260 000	270 00	270 000	табл. 3
2.3	Расходы на оплату труда ОПР	462 000	546 000	567 000	567 000	табл. 5
2.4	Страховые взносы	138 600	163 800	170 100	170 100	30 % от ФОТ
2.5	Накладные расходы	167 330,30	171 908,91	174 884,58	169 619,94	табл. 6
2.6	Себестоимость произведенной продукции	987 930,30	1 141 708,91	1 181 984,58	1 176 719,94	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
2.7	Запасы готовой продукции на конец периода	37 549	75 098	150 196	75 098	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 2)	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
	Всего (товар № 1 плюс товар № 2)	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747

Для рассматриваемого примера при формировании бюджета себестоимости реализованной продукции изначально была рассчитана себестоимость всего объема произведенной продукции (на основании данных табл. 3 и 5). Исходя из данной информации, в дальнейшем рассчитали себестоимость продукции, планируемой к реализации.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

Таблица 8. Бюджет доходов и расходов компании, руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Выручка от реализации	1 200 000	1 400 000	1 400 000	1 920 000	5 920 000
Себестоимость	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	4 300 501,27
Прибыль (убыток) от реализации	263 285,30	325 708,91	328 684,58	701 819,94	1 619 498,73
Товар № 2
Выручка от реализации	840 000	1 000 000	1 000 000	1 740 000	4 580 000
Себестоимость	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	4 413 245,73
Прибыль (убыток) от реализации	–110 381,30	–104 159,91	–106 886,58	488 182,06	166 754,27
Выручка от реализации, всего	2 040 000	2 400 000	2 400 000	3 660 000	10 500 000
Себестоимость, всего	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747
Прибыль (убыток) от реализации, всего	152 904	221 549	221 798	1 190 002	1 786 253

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2.

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Инвестиционный бюджет может выступать в качестве самостоятельного бюджета или в составе бюджета движения денежных средств. Структурно БДДС представляет собой движение денежных потоков (по расчетным счетам и/или в кассе), отражая планируемые поступления и расходования денежных средств в процессе хозяйственной деятельности.

Для формирования БДДС денежные потоки классифицируют следующим образом:

• потоки от основной деятельности, то есть от обычной деятельности;
• потоки от финансовой деятельности — связаны с привлечением предприятием финансирования на долговой или долевой основе (изменяют величину и структуру капитала и заемных средств предприятия);
• потоки от инвестиционной деятельности — связаны с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов предприятия.

Зачастую в БДДС включается информация только по основной деятельности, а все прочие денежные потоки формируют отдельные бюджеты. Особенно это касается инвестиционного бюджета.

Вопрос включения тех или иных сведений в БДДС остается на усмотрение вышестоящего руководства. Все зависит от поставленных задач.

Поэтапная разработка бюджета движения денежных средств

Этап 1. Устанавливают фактические показатели остатков денежных средств на расчетных счетах и (или) в кассе предприятия на конец предшествующего отчетного периода.

Этап 2. Планируют поступления и расходования денежных средств в соответствии с запланированным объемом производства, инвестиционными планами, прогнозируемыми расходами и т. д. Важный момент: для детального планирования наиболее эффективно использовать операционные бюджеты, чтобы не перегружать информацией БДДС.

Плановые поступления денежных средств формируют с учетом конкретных или планируемых условий оплаты. С этой целью дополнительно составляют вспомогательные бюджеты — графики поступления денежных средств (аналогичные графику в табл. 1).

При планировании расходов учитывают данные из вспомогательных бюджетов или графиков оплаты (материалов, электроэнергии, аренды и др.) в соответствии с условиями оплаты (по договорам поставки, аренды и т. д.). Так, за аренду могут платить с опережением сразу за квартал; за электроэнергию и коммунальные платежи — в следующем месяце по факту расхода. Именно поэтому настоятельно рекомендуем формировать отдельные графики оплаты, соответствующие всем условиям оплаты, итоговые значения которых попадают в бюджет движения денежных средств.

Этап 3. Рассчитывают сash flow по каждому типу деятельности (текущая, финансовая, инвестиционная).

К СВЕДЕНИЮ

Сash flow представляет собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Этап 4. Определяют излишек или недостаток денежных средств на конец месяца.

Многие формируют бюджет движения денежных средств не совсем корректно, и он становится в определенной степени идентичным бюджету доходов и расходов, что в корне неверно.

Во-первых, БДДС отражает все денежные потоки компании вне зависимости от реализации продукции, в то время как бюджет доходов и расходов привязан к факту (плану) реализации продукции, в том числе по понесенным расходам.

Во-вторых, денежные потоки для БДДС формируют с учетом налога на добавленную стоимость (исполнители соблюдают это не всегда), что обусловлено фактом получения и расходования денежных средств. Так, за материал компания платит с учетом НДС. Одновременно с этим за реализованную продукцию она получает денежные средства с учетом данного налога.

При формировании отдельных графиков поступлений и расходований (оплаты) денежных средств БДДС можно составлять в упрощенной форме, включая только итоговые показатели по приходу и расходу средств. Весьма эффективный вариант при формировании БДДС с помощью MS Excel — использовать функцию группировки, которая позволяет скрывать и раскрывать необходимые разделы с помощью бокового меню при выборе символов «+» и «–».

Рассмотрим упрощенный бюджет движения денежных средств (табл. 9).

Таблица 9. Упрощенный бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
№ п/п	Показатель	Период
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Остаток денежных средств на начало периода	1200	900	1000	1500
2	Поступления денежных средств	4200	4200	4500	4800
2.1	Поступления по текущей (основной) деятельности	3200	3200	3500	3800
2.2	Поступления по финансовой деятельности	0	0	0	0
2.3	Поступления по инвестиционной деятельности	1000	1000	1000	1000
3	Расходования денежных средств	4500	4100	4000	4200
3.1	Расходования по текущей (основной) деятельности	3700	3300	3200	3400
3.2	Расходования по финансовой деятельности	0	0	0	0
3.3	Расходования по инвестиционной деятельности	800	800	800	800
4	Cash flow от основной деятельности	–500	–100	300	400
5	Cash flow от финансовой деятельности	0	0	0	0
6	Cash flow от инвестиционной деятельности	200	200	200	200
7	Излишек/недостаток денежных средств на конец периода	–300	100	500	600
8	Остаток денежных средств на конец периода	900	1000	1500	2100

Данный бюджет позволяет увидеть все денежные потоки компании в соответствии с рассмотренной ранее классификацией: от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Благодаря расчетам cash flow (пп. 4–6 табл. 9) и излишка (недостатка) денежных средств можно проанализировать, по каким сферам деятельности наблюдается положительная и отрицательная тенденция.

Для рассматриваемого примера в первом квартале по основной деятельности расход денежных средств превышает значения по поступлениям, что компенсируется за счет наличия денежных средств на начало периода и излишка средств по инвестиционной деятельности. Это суммарно способствовало положительному результату, запланированному по строке «Остаток денежных средств на конец периода» табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы финансового бюджетирования позволяет не только контролировать притоки и оттоки денежных средств, следить за показателями доходности, но и оценивать платежеспособность компании, финансовые результаты ее деятельности.

Для качественного функционирования системы нужно комплексно подойти к вопросам внедрения, разработать внутренний нормативный документ для обобщения всей информации по системе. Она должна разъяснять этапы внедрения, степень ответственности лиц, формирующих определенные бюджеты, а также сроки исполнения и особенности осуществления контрольных функций.

Наибольшей результативности можно добиться, разрабатывая формы каждого вида бюджета и отчета о его исполнении. Лучшим способом по праву считается вариант внедрения системы операционных (вспомогательных) бюджетов, которые нужны для формирования основных бюджетов. К рангу основных относят бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Укрупненные этапы составления сводного бюджета предприятия состоят из ряда шагов (см. рисунок). Как отмечалось ранее, цель сводного бюджета – объединить и суммировать частные бюджеты различных подразделений (центров финансовой ответственности) предприятия во взаимосвязи основных показателей.

Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на рынке. Здесь учитывается влияние таких факторов, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные и другие колебания спроса, политика ценообразования.

При планировании объема продаж могут использоваться различные методы: статистические прогнозы с применением математических методов, экспертные оценки отдела сбыта и др.м Исходя из бюджета продаж, разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджет закупки материалов и бюджет накладных расходов.

Далее на основании данных бюджетов продаж и себестоимости продукции формируют бюджеты затрат по маркетингу и коммерческих расходов. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков.

Целью разработки финансового бюджета является составление прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций предприятия. Первоначально для его создания информация из плана финансовых результатов анализируется с позиций возможности финансирования инвестиционных мероприятий, реального выбытия и поступления денежных средств, условий погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, установления минимального постоянного остатка свободных денежных средств.

Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а сводный бюджет предприятия – в оперативную финансовую модель. Разработка проекта сводного бюджета подразумевает.

Бюджетирование на предприятии

Бюджет предприятия – это количественный план, выраженный в денежных единицах, подготовленный и утвержденный на определенный период. Он показывает цель – планируемую величину доходов и расходов, которые должны быть оптимизированы в течение этого периода, а также величину привлекаемого капитала, необходимого для достижения цели. Бюджетирование предприятия позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. В его основе лежит составление, внешняя проверка, рассмотрение и утверждение бюджетов.

Подходы к планированию зависят от масштаба предприятия. Небольшие компании в Москве и других регионах России не испытывают необходимости в долгосрочном прогнозировании и планировании как функциях управления деятельностью. Зачастую они принимают оперативные управленческие решения в момент возникновения внешней ситуации, которая может повлиять на результативность деятельности. Однако эффективное управление бизнесом предприятия невозможно без планирования, поэтому даже малые предприятия прибегают к составлению краткосрочных планов.

По мере развития управленческие процессы на предприятии усложняются, поэтому необходимо осуществлять процесс бюджетирования шаг за шагом. Структура компании становится разветвленной, возникает необходимость делегирования полномочий руководителям подразделений, что требует последующего контроля исполнения функций и четкой постановки задач. С чего начать бюджетирование и планирование на предприятии?

Цели бюджетирования и функции бюджетирования

Основными целями бюджетных систем являются координация, распределение ресурсов, оценка эффективности и общее бюджетное планирование операций.

• Планирование

Компании используют систему бюджетирования для планирования роста и развития бизнеса в течение определенного периода времени. Человек, который отвечает за систему бюджетирования, использует бюджеты для определения возможностей и инвестиций, а также их стоимости. Например, если продавец пиццы хочет расширить франшизные соглашения, он должен разработать систему бюджетирования, которая показывает коммерческое пространство, необходимое для дополнительных операций, стоимость обучения новых владельцев, маркетинговые расходы и деньги, необходимые для покупки дополнительного оборудования.

• Координация

Системы бюджетирования поощряют менеджеров и руководителей внутри компании координировать и удерживать затраты в определенных рамках в течение всего финансового года. Без системы бюджетирования у менеджеров нет ограничений на свои действия или действия своих сотрудников. Например, менеджер одного производственного отдела имел возможность использовать весь бюджет заработной платы для своих собственных нужд, оставив менеджера другого отдела без возможности нанимать дополнительных работников. Система бюджетирования требует, чтобы менеджеры договаривались друг с другом и планировали соответственно.

• Распределение ресурсов

Эффективное распределение ресурсов является одной из основных целей, которые преследуют компании при разработке своих систем бюджетирования. У компании есть конечный объем капитала и активов, которые она может потратить на операции в течение года. Система бюджетирования распределяет ресурсы по всей компании, откладывая достаточный капитал для неожиданных проблем. Например, компания может потерять инвентарь из-за стихийного бедствия или какой-либо другой проблемы. При этом в эффективной системе бюджетирования будет выделен капитал для такого форс-мажора, который позволит компании покупать больше запасов без существенных потерь дохода.

• Оценка производительности

Менеджеры используют систему бюджетирования компании, чтобы определить, работает ли компания эффективно и в пределах своих выделенных ресурсов. Например, если рекламный отдел компании последовательно пересматривает бюджет, анализ может показать, что компания слишком много платит за рекламные объявления в журналах. Системы бюджетирования устанавливают большинство финансовых показателей, по которым оцениваются сотрудники и менеджеры.

Различные подходы к бюджетированию

Существуют различные подходы к бюджетированию, например, подход «выход/вход», подход, основанный на активности, инкрементальный подход, подход «минимального уровня», процессное бюджетирование, стратегическое бюджетирование, и т.д.

1. Подход «выход/ вход»

Подход, основанный на выходе/входе, предусматривает бюджеты материальных затрат и затрат в зависимости от запланированных действий на уровне единицы. Этот подход часто используется для услуг, мерчендайзинга, производства и дистрибуции, в которых определяющим является соотношения между усилиями и достижениями.

Например, если каждая единица производства требует 2 упаковки основных материалов, которые стоят 5 000руб., а запланированный объем производства составляет 25 единиц, предусмотренные в бюджете затраты и затраты на основные материалы составляют 50 упаковок (25 единиц X 2 упаковки на единицу) и 250 000 руб. (50 упаковок х 5 тыс. руб.).

Бюджетные поступления («входы») зависят от запланированных результатов («выходов»). Подход «выход/вход» начинается с запланированных «выходов» и затем в обратном порядке рассчитывается бюджет «входов». Недостатком этого подхода является то, что его трудно использовать для затрат, которые не являются прямыми и не зависят от коэффициентов затрат на уровне единицы продукции.

2. Подход, основанный на конкретных действиях

Этот подход является типом «вход/выход», но он уменьшает искажения в процессе трансформации посредством акцента на «ожидаемой стоимости» запланированных действий, которые будут осуществляться для процесса, отдела, службы, продукта или другой бюджетной цели. В данном подходе, накладные расходы предусматриваются в бюджете на основе ожидаемого расхода на различные мероприятия.

Значение каждого из коэффициентов затрат, используемое в каждой бюджетной задаче (например, бюджет продукта или услуги), определяется и умножается на стоимость единицы измерения стоимости затрат. Результатом является оценка затрат на каждый продукт или услугу на основе коэффициентов затрат, а также традиционные коэффициенты на основе объема, такие как прямые трудозатраты или единицы потребляемых прямых материалов.

Основы бюджетирования, состоящего из конкретных действий, предусматривают прогнозирование затрат на бюджетные цели, используя коэффициенты затрат на деятельность, от которых будет зависеть бюджет каждого продукта или услуги. При оценке предлагаемого бюджета руководство должно сосредоточить свое внимание на определении оптимального набора видов деятельности, а не только на отношениях «вывода/ввода».

3. Подход «минимального уровня»

Поскольку доля непеременных затрат возрастала для большинства компаний в течение всего двадцатого столетия, увеличивающаяся часть расходов предусматривалась в бюджете с использованием менее точного поэтапного подхода. Это означает отсутствие качественного бюджетного контроля дальнейшего увеличения издержек. Менеджмент предпринял попытку улучшить контроль расходов, используя ряд вариантов поэтапного подхода. Подход минимального уровня является одной из попыток контролировать на уровне подразделения рост затрат.

Используя подход минимального уровня, организация устанавливает базовую сумму для статей бюджета и требует объяснения или обоснования для любой бюджетной суммы, превышающей минимальную (базовую). Вероятно, это будет минимальная сумма, которая необходима для поддержания жизнеспособности программы или организационной единицы.

Например, корпоративный директор по разработке продукта нуждается в некоторой базовой сумме, чтобы избежать отмены текущих проектов. Также в бюджет предприятия могут быть включены дополнительные суммы, сначала для поддержки текущего уровня разработки продукта, а далее – для реализации новых проектов.

Необходимая среда для внедрения систем стратегического и оперативного бюджетирования

Планирование бюджета предприятия позволяет оперативно реагировать на влияние внешних факторов, управлять внутренними резервами компании, определять стратегические цели и пути их достижения.

Компании внедряют бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии в тот момент, когда для их применения сформировалась соответствующая среда. Для принятия обоснованного решения о применении систем планирования топ-менеджеры руководствуются следующими факторами:

• В компании сформировалась определенная структура с ответственными руководителями, которым делегированы управленческие полномочия;
• Предприятие обладает достаточным собственным капиталом или имеет возможности для привлечения заемных средств, чтобы сформировать бездефицитный бюджет;
• Руководители высшего звена обладают достаточными знаниями и опытом, чтобы определить стратегические цели бюджетирования и сформировать комплекс взаимосвязанных бюджетов;
• Менеджмент предприятия готов рассматривать план бюджета на уровне проекта, формируемого по нескольким сценариям: оптимальному, пессимистическому, оптимистическому. Такой подход необходим, чтобы выработать модель наиболее подходящую для конкретного предприятия.

Принципы реализации процесса бюджетирования

Каждая компания разрабатывает индивидуальную модель, вне зависимости от того, функционирует она в Москве или в других крупных и малых городах России. Однако все системы включают ряд обязательных элементов:

• состав и структуру бюджетов;
• методы бюджетирования по расчету показателей;
• регламент согласования и утверждения проектов;
• процедуры контроля исполнения, а также анализа отклонений;
• организационное обеспечение процесса.

Эффективный процесс бюджетирования может быть реализован на основании применения принципов:

• целевой направленности процесса планирования;
• обеспечения соответствия учетной политике компании;
• учета специфики деятельности компании, отраслевых и локальных особенностей рынка и региона;
• учета направлений распределения и использования прибыли;
• возможности составления прогнозного баланса;
• соответствия принципам калькулирования себестоимости.

Работоспособная система участниками процесса бюджетирования на предприятии может быть реализована только при наличии соответствующей инфраструктуры. Первоочередное значение имеет аналитический компонент – методическая и методологическая база. Управленческие кадры должны обладать высокой квалификацией, чтобы применять такие методологии в повседневной деятельности. Система управленческого учета служит базой для аналитического компонента. Она регистрирует факты хоздеятельности, поэтому позволяет получить оперативную информацию в любой момент времени о реальном финансовом состоянии предприятия, движении ТМЦ, хозяйственных операциях, финансовых потоках.

Процесс планирования в компании реализуется через специально созданную организационную структуру, которая и является организационным компонентом. Программно-техническим компонентом является использование средств автоматизации для реализации процесса планирования. Такой подход обеспечивает хранение значительных массивов информации, оперативную обработку данных, проведение анализа и отслеживание динамики показателей.

Последовательность процессов

Наличие всех вышеперечисленных компонентов позволяет осуществить бюджетирование деятельности предприятия. Последовательность процессов состоит из этапов:

1.Определение финансовой структуры компании:

• видов деятельности, по которым будет осуществляться учет;
• центров финансовой ответственности.

2.Разработка современных технологий бюджетирования (и предварительная постановка управленческого учета):

• определение основных видов бюджетов;
• создание комплекса планов для ЦФО (бизнес-подразделений).

3.Определение форматов бюджетов:

• формирование статей доходов и расходов в БДР;
• распределение затрат в категории прямые и постоянные.

4.Формирование регламента процесса планирования (процедура):

• определение сроков подготовки проектов, представления, анализа и корректировки, консолидации всех видов планов;
• критерии и порядок оценки планов;
• положения об анализе отклонений.

5.Определение перечня и структуры служб, занятых процессом планирования, распределение полномочий и зоны ответственности, согласование и утверждения порядка их взаимодействия.

Необходимость автоматизации

Процесс бюджетирования может быть успешным, если произведена качественная подготовка к нему. При этом он может быть сложным и трудоемким, если не внедрены системы автоматизации. В современных условиях разработчики систем обработки информации предлагают универсальные решения. Именно к таким относится программный пакет «WA:Финансист».

Бесплатно получить программные продукты вполне реально, и даже научиться их эффективно применять, прочитав множество книг по организации процесса планирования. Но результат внедрения не апробированных систем и дилетантских подходов к реализации систем бюджетирования на основе теоретических знаний может быть весьма сомнительным. Универсальные решения, основанные на эффективных практиках, предлагает «WA:Финансист». Эта система уже давно и успешно применяется на многих предприятиях в Москве и в других регионах РФ.

Исполнение и контроль

Главным на предприятии является сводный бюджет, который включает в себя совокупность всех операционных и финансовых видов планов, в том числе по ЦФО. Его главная цель – запланировать все показатели хозяйственной деятельности на том уровне, который компания хотела бы достичь в течение определенного периода. В этой связи, на этапах исполнения планов особо актуальным становится контроль за отклонениями от намеченных целей и своевременное осуществление корректирующих действий, чтобы не выйти за рамки основной стратегии. Вне зависимости от масштаба деятельности компании или ее географического месторасположения – в Москве или других регионах России, стратегическое бюджетирование всегда зависит от глобальных направлений.

Функции бюджетирования в части контроля базируются именно на анализе отклонений фактических показателей от плановых. Особое внимание на предприятиях уделяется планированию и учету затрат, калькулированию и бюджетированию, мерам по их оптимизации. В этой связи главное внимание акцентируется на контроле отклонений по показателям затрат: по материалам, трудозатратам, сырье, логистике, сбыту, энергоносителям и другим видам.

Анализ отклонений может свидетельствовать о влиянии негативных или позитивных факторов, так же, как и сами отклонения могут быть положительными или отрицательными. Основная цель определить их влияние на результат финансовой деятельности компании. К благоприятным отклонениям, несомненно, следует относить те, которые способствуют росту выручки, объема производства и продаж, а также снижению затрат.

Контроль исполнения планов является одним из наиболее важных процессов, его можно разделить на три основные категории, которые осуществляются последовательно этап за этапом:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Достижение намеченных стратегических целей возможно при успешном выполнении планов. Поэтому актуальность наличия системы, способствующей оперативному получению информации от всех структурных подразделений или участков производства и своевременной обработки, приобретает особое значение. Кроме того, должна существовать налаженная обратная связь между руководителями высшего звена и менеджерами среднего уровня. Этот процесс может быть оптимизирован посредством внедрения систем автоматизации.

Бюджетирование: руководство к действию

Среди достоинств бюджетирования имеется и социальная составляющая, так как оно способствует инициативе. Ведь намеченные цели побуждают к действию, персонал компании готов работать с большей отдачей, так как имеет механизмы и инструменты для качественного выполнения своих функций.

Стратегическое и процессное бюджетирование шаг за шагом позволяет системно совершенствовать процесс управления, максимально вовлекая в это действие все заинтересованные стороны, и в первую очередь непосредственных исполнителей – работников предприятия.

Стратегические цели компании могут быть достигнуты путем эффективного планирования, ведь это единственный способ, который конкретизирует количественные и стоимостные показатели и пути их достижения. По сути, увязать стратегию с конкретными целями посредством простого составления перечня необходимых мероприятий, достаточно сложно. Этому процессу посвящена отдельная область менеджмента – система сбалансированных показателей (ССП). Как превратить стратегию в конкретные мероприятия, указания руководства и в системную цепочку (схему) действий, смысл которых был бы понятен исполнителям на всех уровнях? Для этого могут быть использованы определенные подходы, которые являются завершающими шагами за шагами бюджетирования:

• Все показатели должны быть адекватными, воспринимаемыми кадрами на всех уровнях. Они должны быть увязаны с реальным процессом деятельности предприятия. Такой подход способствует рациональному формированию бюджетов на базе ССП.
• Использование ССП имеет особое значение для управления компанией, что позволяет прогнозировать значения конкретных статей доходов и расходов, осуществлять контроль достижения лимитов, и анализировать их исполнение по завершению планового периода.
• Некоторые показатели могут быть использованы в качестве нормативов, другие – в виде ориентиров.

Взаимосвязь ССП и бюджетирования прямая, поскольку это взаимодополняющие инструменты. Бюджеты первичны, так как являются основой финансово-экономических показателей и определяют систему ответственности на всех уровнях, они – апологеты процесса прогнозирования и анализа. ССП является развитием бюджетирования, следующим эффективным шагом в процессе совершенствования управления предприятием. В тоже время, существует и обратная взаимосвязь: желание управлять компанией (организацией) в соответствии с ССП, неизбежно приведет руководство к решению о системном планировании.

Рисунок. Схема бюджетирования.

Все мероприятия в формате ССП реализуются конкретными подразделениями. В большинстве случаев они являются ЦФО, поэтому имеют свой бюджет. Любая деятельность в рамках ССП отражается в основных планах компании или отдельных подразделений. Исходя из этих взаимосвязей, можно точно определить причинно-следственную связь того, что бюджетирование – это фундамент реализации стратегии компании.