Как составить свой план развития в компании

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Мы поговорили об индивидуальных планах развития (ИПР) с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению компании HT Lab. Анна рассказала, зачем нужен ИПР, как правильно его составить и как давать обратную связь после выполнения плана.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Зачем нужен индивидуальный план развития

ИПР — это стратегия развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании. Это может быть: новая должность, повышение квалификации, развитие корпоративных компетенций у персонала или переход сотрудников на более автономный режим работы, без постоянного контроля руководителя.

ИПР создаётся, чтобы удовлетворить потребности и сотрудника, и работодателя. Глобальная цель индивидуального плана — это «win-win»: сотрудник чувствует свою ценность для компании, не страдает от однообразной работы, а развивается и двигается по карьерной лестнице; а работодатель создаёт себе команду лояльных профессионалов, готовых трудиться и приносить прибыль бизнесу.

В теории звучит хорошо, а на практике: чтобы вложенные время и средства не пропали зря, чтобы ИПР не стал «пыльным» документом в дальней папке и был действительно полезен, — нужно погрузиться в интересы сотрудника, его способности и на этой основе точно определить компетенции для развития.

Тут важно не только разложить всё по пунктам в плане, но и регулярно возвращаться к этому документу. Например, обсуждать с сотрудником: что получается, а что нет; нужна ли помощь; поменялись ли цели; есть ли трудности с обучением или применением полученных знаний на практике.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника

Как правило, составлением ИПР занимаются: руководитель, HR-менеджер и сам сотрудник. Вот пять шагов, которые могут помочь составить грамотные планы развития.

Шаг 1: определить цели компании

В идеале индивидуальный план развития нужен всем сотрудникам компании, но мы понимаем, что численность штата и ресурсы, выделяемые на персонал, у каждой организации разные. Поэтому, на первом шаге, рекомендуется определить цели компании и категорию сотрудников, которых нужно развивать, чтобы эти цели достичь. Например:

Шаг 2: оценить потенциал сотрудника

Выбор программы развития для ИПР сотрудника напрямую зависит от его потенциала, сильных и слабых сторон. Можно бесконечно водить человека на тренинги, давать практические задания, ругаться и наказывать рублём, но если, например, у сотрудника нет способностей к аналитике данных — он не сможет сделать качественный конкурентный анализ, несмотря на все старания.

Для оценки потенциального уровня развития компетенций персонала используется профессиональное тестирование. Этим занимаются специальные компании-провайдеры тестовой оценки.

Как правило, используется комплексное тестирование, где работник оценивается по трём основным направлениям:

На основе результатов тестовой оценки можно понять, какими способностями обладает сотрудник и в чём его потенциал. А дальше нужно дать сотруднику ту работу, где его потенциал раскроется на полную мощь, где он будет получать удовольствие от процесса, а, следовательно, будет эффективен и полезен компании.

Для оценки топ-менеджмента и руководителей среднего звена часто используются гибридные технологии: тестирование + интервью с экспертом. Тест покажет потенциальный уровень развития компетенций, а эксперт, в личной беседе, определит уровень его наблюдаемых компетенций, то есть каких успехов руководитель добился на текущий момент. По результатам оценки руководитель увидит, где он силён, а над чем ещё стоит поработать.

Шаг 3: определить цели сотрудника

После оценки потенциала сотрудников становится понятно: какие у каждого из них есть способности, личные особенности и что мотивирует их к работе. Определить цели ИПР и программу развития становится проще.

Отметим, что мотивация — важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника — весь процесс может пойти по негативному сценарию. Например, человек может обладать управленческим потенциалом, но не иметь потребности руководить людьми. И если, вопреки желанию сотрудника, назначить его лидером команды — он не будет успешен на этой должности, он будет просто стараться на ней «выжить». Неудовлетворённость от работы начнёт накапливаться, а это прямой путь к выгоранию и уходу из компании. Поэтому стоит учитывать мнение и мотивирующие факторы сотрудников при постановке целей ИПР. Сотрудник должен быть заинтересован в своём развитии и готовым нести ответственность за весь процесс.

Что ещё важно в индивидуальных планах развития:

Шаг 4: продумать программу развития для достижения целей

Когда цели определены, можно приступать к составлению программы развития. Здесь важно выбирать только те тренинги и информационные ресурсы, которые будут работать на достижение поставленных целей. Дополнительное обучение, вроде лекций по выгоранию, личной осознанности или тайм-менеджменту, — исключительно по желанию сотрудника. Ведь задача индивидуального плана не в том, чтобы перегрузить человека информацией, а чтобы помочь ему раскрыть свой потенциал.

Например, если стоит цель “перейти на должность старшего специалиста”, то в программу развития могут войти: тренинги с приглашёнными экспертами, бизнес-литература по теме, участие в новых проектах и практические задания под контролем старшего коллеги, который готов стать куратором для сотрудника на время обучения. Если в компании есть своя база знаний, то можно порекомендовать сотруднику изучить обучающие материалы оттуда, или самостоятельно предоставить ему все необходимые ссылки.

Шаг 5: поставить сроки выполнения плана

Обычно индивидуальный план развития составляется на год или полгода, зависит от конкретной компании и целей сотрудника. Главное, чтобы план было реально выполнить в указанный срок.

Когда программа развития составлена, организуйте личную встречу с сотрудником и ещё раз проговорите все пункты индивидуального плана. Это нужно, чтобы синхронизировать понимание всех заинтересованных сторон о: целях ИПР, методах достижения и критериях оценки выполнения плана.

Если руководитель планирует промежуточные встречи для обсуждения текущего процесса выполнения ИПР — предупредите об этом сотрудника. Ведь работник может двигаться к целям в своём режиме и не догадываться о «дне Х», когда с него спросят за промежуточный результат. Сотрудник окажется к этому не готов, а у руководителя может сложиться впечатление, что работник ничего не делает, чтобы выполнить ИПР.

Также сразу обговорите, что получит сотрудник при успешном выполнении индивидуального плана. Это может быть: получение новой должности, повышение зарплаты или премия. Так ко внутренней мотивации сотрудника (профессиональное развитие) добавится ещё и внешняя мотивация (материальная выгода).

Обратная связь после выполнения индивидуального плана

После выполнения ИПР рекомендуется организовать личную встречу с руководителем, сотрудником и HR-менеджером, дать обратную связь и подвести итоги.

В ИПР баллы по достижению каждой цели сначала проставляет сам сотрудник, затем оценка корректируется с учётом мнения руководителя и отзыва коллеги-куратора, и выводится финальный результат.

Если какую-то из целей удалось достичь частично или не удалось достичь вообще — обсудите причины с сотрудником. Возможно, отменились тренинги, не хватило практики или у коллеги-куратора не нашлось времени, чтобы помочь сотруднику с обучением.

Вне зависимости от результата ИПР, похвалите сотрудника за работу и дайте рекомендации для дальнейшего развития. Это может добавить стимула сотруднику продолжать совершенствовать свои качества и навыки.

Формат индивидуального плана развития

Обычно ИПР составляется в виде эксель-таблицы, но формат можно выбрать любой, главное, чтобы с планом было удобно работать.

У некоторых компаний есть свой корпоративный портал, он работает как соцсеть. У сотрудника есть личная страница, где указано: ФИО, день рождения, должность, отдел, в котором он работает, и трудовой стаж. На этой же странице размещена отдельная вкладка с индивидуальным планом развития. Туда можно выгрузить результаты тестовой оценки, добавить программу развития и цели сотрудника с итоговыми баллами по каждому пункту, — всё находится в одном месте, это удобно.

Что запомнить

Бизнес-консультант в сфере развития персонала и управления эффективностью Жанна Косолапова рассказала, какие вопросы помогут вам определиться с траекторией саморазвития в организации и с помощью техники START/STOP/KEEP повысить свою ценность на рынке труда.

Жанна работает в сфере оценки, обучения и развития персонала 27 лет. Провела более 300 мероприятий, подготовила более 6 тысяч кадровых резервистов.

Первый шаг. Самодиагностика

Оцените себя по шести пунктам, из которых состоит поведение «человека саморазвивающегося». Такой человек:

1. Владеет профессиональными знаниями в своей области и заботится о повышении квалификации и улучшении профессиональных знаний.

Задайте себе вопросы: «Когда я последний раз был на профессиональном обучении?», «Как часто повышаю профессиональную квалификацию в течение года?».

2. Получает и запрашивает обратную связь о работе. Учитывает и применяет рекомендации. Здесь будут уместны вопросы: «Как часто и у кого получаю и запрашиваю обратную связь?», «Что применяю на практике рекомендации и советы?».

3. Оценивает и знает свои сильные стороны и зоны роста.

Будут полезны вопросы: «Какие у меня сильные стороны? За счет чего я успешен?», «Что у меня пока не получается?».

4. Проявляет инициативу и использует возможности для обучения и развития.

Задайте себе вопросы: «Чему еще могу обучиться, что поможет в моей работе и жизни?», «Кто еще мне может помочь в этом, где еще могу получить знания?».

5. Имеет четкий план развития. Придерживается его.

Правильный вопрос: «Каков мой план?», «Что я уже сделал, какой следующий шаг?».

6. Подводит итоги. Учится на ошибках и получает полезный опыт для себя.

Вопросы, который помогут: «Что у меня получилось и за счет чего?», «Что не получилось, что буду делать по-другому в следующий раз?».

Шаг второй. Определитесь с целями

Внимательно изучите, как построено ваше саморазвитие, из чего оно состоит. Для этого ответьте на вопросы:

1. Какие цели в профессиональном и карьерном развитии ставлю перед собой? За какой период могу этих целей достигнуть?
2. В чем есть системность моего саморазвитии сейчас?

Так поймете, что уже обладаете полезными привычками, вам не придется начинать с нуля.

Например, вы раз в полгода посещаете тренинги или курсы повышения квалификации. Или часто наблюдаете, как ведет переговоры руководитель.

Шаг третий. Постройте план развития

Пригодится техника START/STOP/KEEP (SSK). Это, как и в первых двух шагах — ответы на ключевые вопросы.

START — что я начну делать, чего не делал раньше?

STOP — что прекращу делать, так как это ведет к проблемам, непродуктивному поведению, отвлекает от цели?

KEEP — что продолжу делать, так как это помогает становиться  успешным и результативным, продвигает вперед?

Давайте рассмотрим на примере:

START	STOP	KEEP
Начну применять технику SSK	Прекращу учиться хаотично и стараться успеть развить все, что только возможно. Расставлю приоритеты: выберу три главных качества, которые буду развивать, и задам  сроки и инструменты развития, выберу критерии, как буду оценивать достижения. Найду помощников.	Продолжу запрашивать обратную связь у важных для меня людей.

— Если последовательно пройдете все три шага, поймете, из чего состоит ваше саморазвитие. Получите список конкретных действий, которые выведут вас на новый уровень. Мозг не будет в шоке, что нужно начинать все с нуля. Появится уверенность. А благодаря технике START/STOP/KEEP наметите свой план движения вперед, — добавляет Жанна.

Как провести онбординг, адаптировать персонал и улучшить систему адаптации в компании, Жанна Косолапова расскажет 24 марта на Зарплата. Fest в Екатеринбурге. Присоединяйтесь!

Поделитесь историей

про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы

Связаться с нами