Как составить внутренний отчет организации

Управленческая отчетность — это несколько специальных форм. Они нужны, чтобы руководители изучали итоги деятельности фирмы и ее структурных подразделений. Эти документы помогают анализировать результаты конкретных направлений бизнеса, дают сводные данные по себестоимости, маржинальности товара, доходах, денежных резервах.

Формы управленческих документов не регламентированы: организация разрабатывает их сама. Для этого она учитывает особенности бизнеса, нужды пользователей, чтобы документы были удобными для анализа. 

Пользователи внутренней отчетности — собственники бизнеса, руководство компании, ТОП-менеджеры. Они принимают решения на базе информации из внутренних отчетов, так что документы должны быть удобны для них, а значит ориентироваться при их создании нужно именно на запросы пользователей. 

При заполнении внутренней отчетности все формы:

• не закреплены на законодательном уровне;
• применяются для текущего анализа или перспективного планирования бизнеса;
• разрабатываются и утверждаются компанией, не всегда обязательны в зависимости от бизнеса;
• заполняются на основании методики, разработанной и утвержденной фирмой;
• заполняются и подаются пользователям в сроки, которые установлены организацией по каждому виду документов;
• детализируются в зависимости от целей составления и пользователей;
• заполняются на основании локальной документации компании.

На начальном этапе управленческого учета могут возникать сложности, ошибки, уточнения. Но по мере отработки методики ошибок становится все меньше, а документы дают больше пользы.

Чтобы с внутренними отчетами было удобно и полезно работать, они должны отвечать некоторым требованиям.

Информативность. Документы должны полно отражать положение дел в компании, тогда на их основании принимаются грамотные управленческие решения.

Лаконичность. Сведения указывают в сжатом виде, при необходимости детализируют конкретные показатели.

Уместность. Указывают сведения, которые важны для анализа. При этом затраченные усилия на отчетность должны быть меньше, чем эффект от нее.

Оперативность. Важно своевременное представление и актуальность информации. На основании сведений управленческих документов появляется понимание о реальном положение дел в бизнесе. Из-за требования оперативности могут появляться неточности, ведь у составителей не всегда есть время, чтобы выверить информацию. Главное, чтобы погрешности не были серьезными.

Достоверность. Критически важна правдивость сведений. Информация указывается без сокрытия фактов хозяйственной жизни. Но допускаются погрешности или отклонения в разумных пределах без искажения реальной ситуации. 

Ясность. Сведения представляют в понятном для пользователей виде, тогда документы можно правильно и однозначно трактовать. Компания разрабатывает формы и методику их заполнения так, чтобы они отвечали конкретным целям пользователей. Цели определяются еще до заполнения самих документов — на этапе разработки и постановки управленческого учета.

Нужно учитывать в том числе другие принципы при заполнении внутренней отчетности, например принцип существенности: в документы вносят только важную информацию, допустимо укрупнять некоторые статьи, не указывая детализированные сведения — скажем, не делить потоки по контрагентам или проектам. А детализация помогает пользователям лучше понять информацию.

Еще один принцип — сопоставимость, он важен для ретроспективного анализа бизнеса. Отчетность заполняют за разные временные периоды так, чтобы сведения и показатели можно было сравнивать между собой — поэтому формы должны быть стабильными.

При составлении управленческой отчетности ориентируются на следующее:

• заполняют формы для удобства их пользователей;
• сведения должны быть полезными и актуальными, чтобы на их основании можно было принимать грамотные решения по управлению бизнесом;
• у пользователей должна быть возможность получать отчетные документы в режиме реального времени;
• внутренние отчеты нужно создавать с конкретной периодичностью без перерывов, тогда сведения в них можно сравнивать ретроспективно, анализируя изменения за период времени.

Если заполнять внутреннюю отчетность с учетом этих принципов, появляется хорошая возможность контролировать бизнес, вовремя изменять его структуру или форму.

Внутренних документов может быть много в зависимости от направлений, характеристик бизнеса, изучаемых показателей, расчетных величин, имущества, обязательств. Но все они делятся на три основные группы:

• по финансовым результатам;
• по движению денег;
• по балансу.

Каждую группу делят на подгруппы, чтобы можно было детально изучать какие-то моменты. Например, к формам по финансовым результатам относятся документы о прибылях и убытках, структуре себестоимости, структуре расходной части.

Классификация отчетов зависит от компании и характеристик бизнеса. У каждой фирмы может быть свой список управленческих форм. Внутри компании список тоже может меняться с течением времени, поскольку он связан с текущими условиями ведения бизнеса и пользователями.

Управленческий баланс

Одна из главных внутренних отчетных форм — управленческий баланс. Его создают многие компании. Управленческий баланс заполняют по аналогии с бухгалтерским балансом финансовой отчетности, но с другой детализацией и обобщениями. По балансу можно понять, как и на основании чего была получена прибыль, каким образом образовалась дебиторская или кредиторская задолженности, какой размер основных средств в компании.

На основании управленческого баланса пользователи получают информацию о ресурсах, которыми владеет организация, как именно она распределяет прибыль, за счет каких ресурсов финансирует убытки.

Управленческий баланс, аналогично бухгалтерскому, имеет два раздела:

• Активы компании — имущество в распоряжении компании, которое она использует в деятельности. К примеру, деньги, основные средства, нематериальные активы, запасы материалов и товаров, готовые изделия, незавершенное производство, дебиторская задолженность.
• Пассивы компании — источники финансирования имущества компании, указанного в активе баланса. К примеру, уставный капитал, резервный капитал, нераспределенная прибыль, долгосрочная и краткосрочная кредиторская задолженность.

При формировании управленческого баланса надо помнить о таких важных моментах:

• итог по активу всегда равняется итогу по пассиву, а если такого равенства нет, то отчет составлен с ошибками, их нужно исправить;
• управленческий баланс заполняется реже, чем другие формы, он нужен для итоговой, «всеохватывающей» оценки бизнеса;
• управленческий баланс позволяет оценить, верно ли заполнены базовые отчеты, на основании которых формируется баланс.

По сведениям из управленческого баланса рассчитывают такие показатели:

Это только несколько показателей, но есть и другие, например соотношение средств — собственных и заемных, коэффициент структуры капитала.

Отчет о прибыли и убытках

Другая важная форма внутренней отчетности компании — отчет о прибылях и убытках (ОПУ). Он помогает анализировать рентабельность или прибыльность проекта. Отчет состоит из двух частей — доходной и расходной, которые делятся на подотчеты. 

Отчет помогает анализировать, какие направления или проекты дают максимальную прибыль, а какие убыточны или только окупают себя, не принося прибыли. Такая информация используется для принятия решений о том, какие направления стоит развивать, а какие нет.

ОПУ показывает результаты деятельности в течение конкретного периода времени. С его помощью можно проанализировать рентабельность, эффективность бизнеса. Когда сопоставляются показатели доходов и расходов, можно определить, за счет чего фирма получила прибыль или каким образом образовался убыток.

На основании отчета о прибылях и убытках рассчитывают такие показатели:

В документе есть все расходы и доходы за установленный период — месяц, квартал, неделю. Можно понять, какая пришла прибыль и какие возникли расходы, что мы продали и что купили. Становится видно, например, что деньги на счете не принадлежат фирме: из них нужно оплатить поставки или работы за прошедший период, на это как раз указывает ОПУ. Еще с его помощью можно понять, как сэкономить: скажем, предприниматель видит, что дело идет активно, а прибыль не растет, он смотрит на основные пункты расходов и видит, что уменьшив траты на материалы, удастся повысить прибыль. Тогда он закупает материалы более крупным оптом с хорошей скидкой или меняет поставщика.

Если опрокинуть отчет на будущие периоды, можно спланировать доходы и расходы в будущем: увидеть возможную прибыль, траты, точку безубыточности. Это помогает понять, стоит ли продолжать или начинать проект. А ОПУ на большой период вперед — это бизнес-план или финансовая модель бизнеса.

Отчет о движении денежных средств

Третий распространенный документ внутренней отчетности — отчет о движении денежных средств (ДДС). Он более понятен и прост, его заполняют почти все компании. Отчет помогает контролировать приход и расход денег, следить за кассовыми разрывами.

В этой форме указывают все операции, которые проводятся по расчетным счетам и кассе. Так что его заполняют на основе кассового метода, а суммы фиксируют с учетом НДС. При этом учитывают не только статьи поступления или расходования денег, но и центры финансовой ответственности.

ДДС помогает понять, сколько средств фирма получила, куда их потратила, сколько осталось в ее распоряжении. А еще пользователи получают информацию, на основании чего организация генерирует денежные потоки для деятельности в текущий момент и на перспективу.

Форма включает три больших блока, связанных с видами деятельности:

• по операционной — здесь отражается информация о денежных потоках по основной деятельности — например о поступлении выручки от продаж, выплате зарплаты, уплате налогов, перечислениях контрагентам;
• по инвестиционной — здесь отражается информация о денежных потоках, связанных с операциями по основным средствам, недвижимости, лицензиям, транспорту, оборудованию;
• по финансовой — здесь отражается информация о денежных потоках, связанных с кредитными ресурсами, займами и субсидиями.

Документ тоже строится на период и показывает, сколько денег прошло через бизнес за это время. Он же показывает, когда в бизнесе мало денег, пора брать займ или просто придержать выплату дивидендов. Но с его же помощью видно, когда свободных денег становится так много, что можно инвестировать в развитие дела или выводить деньги собственникам.

ДДС можно строить на будущие периоды, как и ОПУ, и рассматривать оба этих документа в паре. Тогда вы увидите, сколько денег нужно для ухода от кассовых разрывов, и когда проект окупится.

Любое предприятие можно представить в виде совокупности процессов, инициированных для достижения определенных целей. Чтобы цели достигались, а бизнес процветал, важно этими процессами грамотно управлять. Это значит, что нужно организовать и поддерживать слаженную и эффективную работу структурных единиц предприятия, вписывающуюся в рамки экономической целесообразности и способную своевременно адаптироваться к изменениям рыночного контекста.

Среди составляющих системы управления выделяют такие взаимосвязанные и взаимозависимые элементы, как управление закупками, производством, продажами, персоналом.

Планирование, анализ и контроль бизнеса в целом и отдельно взятых его сегментов, а также разработка мер по повышению его эффективности, осуществляются на основе данных по внутрифирменным процессам. Они обобщаются и отображаются в отчетах, назначение которых – составить представление о процессах предприятия и их состоянии на заданный момент времени. Выделяют отчетность двух видов – управленческую и бухгалтерскую.

Управленческая отчетность: определение, отличие от бухгалтерской отчетности

Управленческая отчетность или, как ее еще называют, внутренняя отчетность — это набор отчетов компании, которые составляются для получения руководством или собственниками актуальных сведений о текущем положении дел компании. Управленческая отчетность демонстрирует итоги деятельности не только предприятия в целом, но и его подразделений, дочерних организаций и отдельных направлений деятельности. Формирование этой отчетности осуществляется добровольно по окончанию бюджетного или отчетного периода и не регламентируется государством

Бывают случаи, когда к управленческой отчетности применяют определение «внешняя». Внешнюю управленческую отчетность готовят для различных внешних пользователей, например, кредитных организаций, страховых и пр.

Выделяется ряд принципов, которым должна удовлетворять управленческая отчетность и содержащиеся в ней сведения:

• Оперативность. Руководству компании для принятия того или иного управленческого решения важно получать необходимую информацию оперативно, оно не всегда может ждать выверенной точной информации, из-за чего погрешность в предоставляемых данных зачастую считается допустимой;
• Достоверность. Обязательное условие для формируемой отчетности, несоблюдение которого ставит под вопрос обоснованность принимаемого управленческого решения;
• Простота восприятия. Для правильной и однозначной трактовки данные должны быть представлены в доступной и понятной форме.

Управленческая отчетность позволяет высшему менеджменту видеть реальную ситуацию на предприятии, диагностировать текущее положение дел, оценивать, организовывать, регулировать и контролировать его деятельность, осуществлять планирование и прогнозирование деятельности и всей компании, и ее структурных единиц, и, что немаловажно, оперативно реагировать на меняющиеся условия.

Главное различие между управленческой и бухгалтерской (или финансовой) отчетностью – аудитория, для которой они адресованы. Данные, содержащиеся в управленческих отчетах, предназначены для внутренних пользователей (самого предприятия), тогда как финансовая отчетность составляется для внешних – в первую очередь, контролирующих и проверяющих органов.

Автоматизация управленческой отчетности в компаниях любого размера и отрасли на базе 1С

Помимо этого, существует еще целый ряд характеристик, являющихся критериями для разграничения управленческого и финансового учета.

Таблица 1. Различия между регламентированным и управленческим учетом

Признак	Регламентированный (бухгалтерский) учет	Управленческий учет
Адресат	Внешние контролирующие органы	Руководство организации, владельцы бизнеса, топ-менеджмент
Методы ведения учета	Руководствоваться нормативными актами	В соответствии с распоряжениями руководителя
Формы отчетов	Строго регламентированы	Не регламентированы
Цели	Подготовка отчетности для внешних пользователей	Анализ и планирование дальнейшей деятельности организации
Сроки предоставления данных	Фиксируются законодательством	Установлены внутри организации
Прогнозирование	Не используется	Используется
Законодательное регулирование	Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ	Отсутствует
Необходимость ведения	Ведение является обязательным	Ведение осуществляется добровольно
Степень отражения информации	Отсутствует детальное описание	Подробное и детальное описание
Периодичность формирования	Даты предоставления отчетности установлены законодательством	Отсутствуют жесткие сроки

Состав управленческой отчетности

Состав управленческой отчетности и ее наполняемость зависят от потребностей владельцев бизнеса и руководителей организации, ее формирующей, а также от рода и характера деятельности предприятия. Кроме того, состав комплекта управленческой отчетности может варьироваться в зависимости от изменения потребностей и требований руководства.

Обычно выделяют 3 основных вида такой отчетности:

• Отчет о финансовых результатах (прибылях-убытках);
• Отчет о движении денежных средств (ОДДС);
• Управленческий баланс.

Помимо основных отчетов, представленных выше, на предприятии может формироваться и дополнительная востребованная отчетность, например:

• отчет об исполнении производственного плана;
• отчет по запасам сырья и комплектующих;
• отчет по запасам готовой продукции;
• отчет по закупкам;
• отчет о дебиторской задолженности;
• отчет о кредиторской задолженности;
• отчет о себестоимости выпускаемой продукции;
• отчет по незавершенному производству;
• отчет по продажам;
• отчет по кредитам и займам;
• отчет о капитальных вложениях;
• отчет о приобретении, движении и выбытии основных средств;
• отчет о приобретении, движении и выбытии нематериальных активов;
• отчет о финансовых вложениях;
• отчет об инвестиционной деятельности;
• отчет по расходам будущих периодов;
• отчет по затратам на оплату труда и прочим расчетам с персоналом.

Формы управленческой отчетности

Формы управленческой отчетности отличаются от форм бухгалтерской и налоговой отчетности тем, что не регламентированы. Формат каждого отчета разрабатывается и согласовывается внутри компании, а не «спускается» сверху контролирующим органом. При этом организация может индивидуально использовать дополнительные формы, которые отвечают только ее потребностям и содержат исключительно те данные, которые требуются компании.

Отчет о прибылях и убытках (ОПУ) дает представление о результатах деятельности фирмы в течение заданного периода и показывает, насколько рентабельной является компания. Сопоставляя доходы с расходами, он иллюстрирует, как получилась прибыль или из-за чего возник убыток, выявляя участки бизнеса, рентабельность которых минимальна, равна нулю или принимает даже отрицательные значения.

Для формирования управленческой отчетности и других главных показателей эффективности на всех ступенях управления используют автоматизацию управленческого учета на базе программ 1С, например, 1С:ERP или 1С:Управление холдингом.

Важно отметить, что ОПУ состоит из двух частей – доходной и расходной. Традиционно основное внимание уделяется описанию расходной части, и она описывается детальнее, а расходы детализируются в соответствии с перечнем статей затрат. Результаты характеризуются при помощи ряда показателей:

• валовой прибыли – значение, которое получается как разность выручки от продаж и их себестоимости;
• прибыли/убытка от продаж – значение, которое можно получить, вычтя сумму себестоимости продаж, управленческих и коммерческих расходов из суммы выручки от продаж;
• прибыли/убытка до налогообложения – значение, которое вычисляется как разность между прибылью (убытком) от продаж и суммой процентов к уплате и прочих расходов. Другими словами, это сальдо между всеми доходами и расходами организации до уплаты налога на прибыль;
• чистой прибыли/убытка – значение, которое получается в результате вычитания из суммы прибыли или убытка до налогообложения налога на прибыль и изменения отложенных налоговых активов (ОНА) и отложенных налоговых обязательств (ОНО). Другими словами, это прибыль или убыток, которая осталась после вычета налога и других обязательных платежей.

Второй, рассматриваемый нами отчет – ОДДС, отображает потоки денсредств в фирме. Он показывает, сколько фирма получила денег, сколько и на что они были израсходованы, сколько в конце осталось. На базе ОДДС дают заключения, насколько фирма может поддержать свою текущую деятельность, а также оплачивать кредиты и развиваться.

1С:ERP – инновационное решение для автоматизации управленческого учета и получения отчетности

ОДДС, являясь наиболее простым, доступным и распространенным среди управленческих отчетов, находит активное применение в практически любой организации.

В отчете о движении денежных средств все денежные потоки организации подразделяются по видам деятельности:

• Раздел «Операционная деятельность» отражает информацию о денежном потоке по основной деятельности компании: о поступлении денежных средств от реализации товаров, работ, услуг, о списании денежных средств для оплаты поставщикам, об уплате налогов, выплатах сотрудникам и платежах иным контрагентам для осуществления деятельности.
• В разделе «Инвестиционная деятельность» содержится информация о денежных потоках, связанных с операциями с основными средствами, недвижимостью, лицензиями и оборудованием.
• В разделе «Финансовая деятельность» содержатся данные по финансовым потокам, связанным с деятельностью, влияющей на размер и состав субсидий, кредитов и займов.

Зачастую для оперативного финансового планирования организации используют Платежный календарь – один из ключевых инструментов, позволяющих управлять финансовыми потоками. Обычно он составляется на короткие временные промежутки, которые задают, исходя из периодичности основных платежей компании. Данный отчет составляется с целью предотвращения кассовых разрывов путем балансировки денежных потоков таким образом, чтобы имеющихся в организации финансовых резервов с учетом плановых поступлений хватило на оплату предстоящих расходов.

Подберем программу для автоматизации платежного календаря под ваши задачи

Управленческий баланс представляет собой отчет, фактически содержащий данные двух других управленческих отчетов – отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств, позволяя не только контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность компании, но и то, как используется и распределяется ее прибыль. Управленческий баланс предоставляет пользователю данные, как об активах компании, так и о пассивах, создающих убытки.

Управленческий баланс формируется реже, чем другие управленческие отчеты, но является эффективным инструментом для осуществления контроля над тем, насколько корректно ведется учет в компании и формируются ОПУ и ОДДС.

Баланс формируется двумя основными группами: активами и пассивами. Под активами понимается все, чем владеет компания и что применяет, чтобы осуществлять свою деятельность. К категории активов относятся: денежные средства, дебиторская задолженность, складские резервы, основные средства, капитальное строительство, незавершенное производство. Пассивы – совокупность всех источников формирования средств фирмы. Пассивы включают в себя следующее: собственный капитал, займы, кредиты, кредиторскую задолженность, расчеты с бюджетом, ФОТ. Ключевое правило формирования баланса заключается в равенстве активов и пассивов.

Анализ управленческих отчетов – примеры применения

Несмотря на то, что ведение управленческого учета не регламентировано и отсутствуют стандарты ведения данного вида учета, для достижения поставленных на предприятии целей необходимо корректно формировать управленческую отчетность, а также правильно интерпретировать полученные данные.

Анализ управленческой отчетности — это целый комплекс мероприятий. Его реализуют, чтобы оценить, насколько эффективно работал бизнес в течение выбранного периода. Проведение анализа подразумевает установление причинно-следственных связей между данными в отчетности и характером их изменения.

В ходе анализа управленческой отчетности того или иного предприятия могут быть выявлены проблемные участки, например, низкая выручка от продаж определенного вида продукции или большой объем затрат на выпуск продукции.

По итогам проведения анализа управленческой отчетности принимаются решения, например, о расширении рынка сбыта товаров, оптимизации производственных затрат для определенного вида продукции или о полном отказе от выпуска продукции, а также разрабатывается политика дальнейшего развития компании.

Следует крайне внимательно относиться к показателям, на основании которых принимаются решения. Неточности и погрешности при вычислении значений этих показателей могут впоследствии обернуться значительными финансовыми затруднениями и ошибочно принятыми решениями.

При проведении анализа управленческой отчетности предприятия для наглядности рекомендуется использовать не только таблицы, но и различные графики и диаграммы. Важно анализировать и абсолютные величины, и относительные, полезно осуществлять сравнение значений показателей текущего отчетного периода с данными, полученными за предыдущие периоды.

Анализ отчета о прибылях и убытках позволяет:

• выявить причины изменения чистой прибыли путем проведения факторного анализа; проанализировать влияние и сравнить различные варианты использования бухгалтерской учетной политики;
• оценить показатели рентабельности совокупного капитала, собственного капитала, текущих активов и оборотов;
• оценить эффективность организации за заданный период времени;
• понять, была ли успешна деятельность компании в предыдущем отчетном периоде;
• оценить наличие развития предприятия, увеличения финансового результата деятельности и возможности внесения изменений в ресурсы компании.

Анализ отчета о движении денежных средств позволяет:

• выполнить классификацию расходов, разделить их на постоянные и обязательные;
• определить, какое количество денежных средств необходимо иметь компании ежемесячно;
• сформировать прогнозы по потокам денежных средств на будущие периоды;
• определить значение неснижаемого остатка денежных средств на расчетных счетах и кассах предприятия на конец месяца для обеспечения платежеспособности компании в начале следующего месяца.

Анализ управленческого баланса позволяет:

• увидеть долю собственных средств и степень зависимости предприятия от заемных средств;
• увидеть распределение заемных ресурсов по срокам погашения;
• оценить, какую долю дебиторская задолженность и запасы занимают в структуре активов;
• выявить источники финансирования;
• оценить объемы задолженности перед бюджетом и банками.

Бесплатно подберем программу 1С для автоматического анализа финансовой отчетности

Модель Дюпона

Известная как методология финансового анализа посредством разбора и исследования определенных коэффициентов, которые обуславливают рентабельность бизнеса, это модель – широко известный метод, впервые предложенный компанией «DuPont» на заре ХХ века. Модель является факторным анализом, то есть определением ключевых, оказывающих влияние на эффективность хозяйствования организации, факторов.

Задачей данного анализа служит определение способов предельной прибыльности инвестированного капитала для держателей акций, а последняя отражается показателями рентабельности. Так как управление рентабельностью стало основным вопросом для руководства предприятия, фирма «DuPont» предложила разделить коэффициент рентабельности на составляющие, которые отражают разные стороны хозяйственной деятельности организации.

Изначально модель сочетала в себе 2 фактора влияния на рентабельность активов.

где:

• ROA (Return On Assets) – рентабельность активов;
• ROS (Return On Sales) – рентабельность продаж;
• Kоа – оборачиваемость активов.

Двухфакторная модель устанавливает зависимость между рентабельностью (ROA) и двумя факторами: рентабельностью продаж и оборачиваемостью активов. Модель оценивает влияние политики продаж предприятия и степени интенсивности использования активов в формирование рентабельности компании.

Один из вариантов формулы двухфакторной модели Дюпона, где за критерий эффективности предприятия выступает рентабельность собственного капитала, имеет такую формулу:

где:

• ROE (Return On Equity) – рентабельность собственного капитала;
• LR (Leverage ratio) – коэффициент капитализации (коэффициент финансового рычага).

Данная формула отражает степень влияния двух факторов на рентабельность: прибыльность деятельности предприятия и уровень предпринимательских рисков, выраженный в коэффициенте финансового рычага.

Порядок организации управленческой отчетности

Постановка управленческой отчетности осуществляется поэтапно. Важным является осуществление контроля хода выполнения работ. При соблюдении рекомендаций управленческая отчетность будет формироваться корректно, позволяя руководству предприятия принимать взвешенные управленческие решения и эффективно решать возникающие перед ним задачи.

Можно выделить следующие этапы постановки управленческой отчетности:

• формирование целей, достижение которых необходимо, и постановка задач, которые требуется решить путем формирования и анализа данных бухгалтерской управленческой отчетности;
• выделение лиц, которые будут получателями формируемой отчетности;
• определение субъектов, на которых будет возложена ответственность за своевременную подготовку данных, на основе которых будет формироваться внутренняя управленческая отчетность;
• выявление объектов, информация о которых должна присутствовать в управленческой отчетности предприятия;
• разработка и утверждение регламентов по подготовке планов и бюджетов, а также по формированию отчетов с детализацией по выявленным объектам;
• выбор средств, при помощи которых будут осуществляться сбор и обработка информации об объектах, которые подлежат учету;
• разработка модели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• осуществление контроля качества формируемой управленческой отчетности, а также выполнение проверки используемой информации, поиск и выявление недостатков и отклонений в деятельности предприятия и предоставлении информации, устранение выявленных неточностей и ошибок.

Другими словами, процесс постановки управленческой отчетности представляет собой последовательность действий: планирование, сбор, обработка, систематизация, анализ и контроль. Подробнее о том, как организовать и как вести управленческий учет в организации, вы также можете прочитать в статье на нашем сайте.

Сложности в формировании управленческой отчетности

Ведение управленческого учета, безусловно, является важным процессом управления бизнесом и играет значимую роль в руководстве фирмой, но важно понимать, что формирование управленческой отчетности может быть сопряжено с рядом сложностей и проблем, среди которых можно выделить следующие:

• отсутствие методологии ведения учета и формирования управленческой отчетности (ведение управленческого учета не регламентировано, поэтому специалистам каждой организации приходится самостоятельно разрабатывать формы управленческой отчетности или дорабатывать общепринятые согласно своим требованиям);
• большой объем информации (в регламентированном учете данные представляются в более крупных группировках, при ведении же управленческого учета и формировании отчетности специалистам приходится обрабатывать значительные объемы данных);

Заказать консультацию эксперта по автоматизации управленческой отчетности в 1С

• зависимость от бухгалтерского учета (если данные регламентированного учета – источник данных управленческого, то в управленческий учет данные должны поступать своевременно во избежание проблемы с неактуальностью информации);
• отсутствие навыков у специалистов (специалистам, задействованным в формировании управленческой отчетности, зачастую приходится обучаться самостоятельно).

Формирование Отчета (бюджета) доходов и расходов в WA:Финансист

В значительной мере упростить ведение управленческого учета и преодолеть все перечисленные сложности может помочь специализированное решение на базе 1С, например, WA:Финансист. Система предлагает свою «философию» ведения учета, основанную на лучших практиках и опыте специалистов, гибко настраивается под индивидуальные нужды заказчика, «стоит» отдельно от базы регламентированного учета, консолидирует данные посредством настройки обмена, что помогает избежать двойного ввода, а также, поскольку разработана в среде 1С, имеет знакомый многим интерфейс и логику работы.

Переходим в раздел «Настраиваемая отчетность-Произвольные бюджеты», нажимаем кнопку «Создать».

Присваиваем отчету наименование и вид.

Выбираем позиции (статьи) бюджета, которые будут участвовать в отчете.

Присваиваем ключ и знак для каждой статьи.

Производим общие настройки для всего отчета на второй закладке «Настройки»

Настраиваем необходимые группировки и нажимаем «Сформировать».

Отчет сформирован.

Современное решение WA:Финансист для управленческого учета, типовое внедрение за 1 мес.

Кроме того, Отчет (Бюджет) доходов и расходов можно сформировать путем стандартных отчетов в разделе Бюджетирование-Исполнение бюджета и нажимаем кнопку сформировать

Получаем бюджет доходов и расходов.

Похожий отчет по поступлениям и списаниям денежных средств (БДДС) доступен в модуле WA:Финансист. Управление денежными средствами.

В разделе «Настройки» можно гибко управлять детализацией отчета – формировать его в разрезе любых доступных аналитик, по группе компаний, по любому ЦФО, организации и т.д.

Выводы

Отвечая на вопрос, насколько оправданным является ведение в организации управленческого учета, следует сопоставить полученный от его внедрения экономический эффект с затратами, которые она понесет в ходе его постановки. Если первый показатель перевешивает второй, то принятое решение является целесообразным.

Управленческая отчетность — внутренняя отчетность предприятия, предоставляющая данные о результатах деятельности подразделений организации по различным направлениям, проектам или регионам. Потребители данных управленческой отчетности – менеджмент организации, владельцы бизнеса и топ-менеджеры, используют ее для управления предприятием, планирования, анализа, прогнозирования и общего контроля его деятельности.

Процедуры, нормы и стандарты, в соответствии с которыми ведется управленческий учет и осуществляется формирование управленческой отчетности, никак не регламентированы в действующем законодательстве. Формы отчетов, структура данных, набор показателей, периодичность и сроки формирования отчетности напрямую определяются особенностями финансово-хозяйственной деятельности организации. Другой ключевой фактор – цели, для достижения которых ведется управленческий учет, и которые диктуются потребителями данных этой отчетности.

Управленческую отчетность следует рассматривать не как итог управленческого анализа, а, скорее, как материал для его проведения, на основе результатов которого в дальнейшем можно будет сформировать оценку результатов деятельности компании, оценить степень достижения поставленных целей и степень, в которой рациональными и обоснованными были принятые менеджментом управленческие решения.

ВВЕДЕНИЕ

В каждой компании существует целая система внутреннего документооборота. Зачастую на оформление всевозможных отчетов, сводных таблиц и прочих документов у сотрудников уходит много времени, поэтому в некоторых организациях для выполнения этой работы нанимают отдельных специалистов.

Многие специалисты-практики при смене работы сталкивались с такой ситуацией: в компании оформляют явно ненужный внутренний документ (неинформативный, который можно упростить или исключить из документооборота), а на вопросы о его значимости звучит ответ, что уже сто лет его оформляют и «мы всегда так делали». Если предложить что-либо модернизировать в системе внутренней отчетности, это воспринимают с опаской. Чаще всего можно услышать, что так никогда в организации не делали.

Любые логичные предложения разбиваются об аргументы «мы всегда так делали» и «мы никогда так не делали», однако без оптимизации системы внутренней отчетности невозможно оптимизировать работу компании в целом.

Избыточная отчетность является уделом не только крупных корпораций, но и предприятий малого и среднего бизнеса. Больше всего она ударяет по крупным и средним компаниям, особенно в ситуации, когда помимо внутренней отчетности самой компании нужно формировать отчеты «наверх» (например, от дочерней компании в головную). В таких случаях еще чаще возникает необходимость в дополнительном наборе работников, которые будут сосредоточены исключительно на ведении документооборота и отчетности для головной компании.

Отдельно отметим следующее: когда сотрудник в рамках рабочего времени выполняет множество должностных задач, в том числе оформляет внутренние отчеты, то в процентном соотношении оформление документации и отчетности занимает наибольшее время, приостанавливая реализацию более важных стратегических задач.

АНАЛИЗ ИМЕЮЩЕЙСЯ ВНУТРЕННЕЙ ОТЧЕТНОСТИ

Проблему перегруженности внутренней отчетности можно решить только комплексно, что весьма трудоемко. Наиболее эффективно провести анализ каждого внутреннего документа, чтобы изучить периодичность его оформления, выявить дублирование информации, поступление ненужной для получателя информации и др.

Чтобы проанализировать объем внутренней отчетности, нужно составить реестр всех внутренних документов с указанием:

• исполнителя и получателя (структурных подразделений);
• периодичности оформления;
• времени, которое затрачивает работник на подготовку, оформление, утверждение документа и др.

Заполнить такой реестр проще всего сотруднику компании, который занимается оформлением того или иного документа (исполнителю). К данному реестру прикладываются альбомы отчетности с представлением бланка каждого отчетного документа. В дальнейшем при анализе будет проще принять решение относительно конкретного документа (отменить, видоизменить или оставить в исходном виде).

Пример оформления реестра внутренней отчетности представлен в «Сервисе форм» в табл. 1.

На основании составленного реестра нужно рассмотреть каждый документ (в том числе по данным альбома отчетности) и проанализировать целесообразность его оформления.

Для нашего примера нет необходимости оформлять три отдельных плановых документа, которые в какой-то степени дублируют друг друга, поэтому в качестве решения предложено оформлять один документ (план) 25-го числа месяца, предшествующего отчетному, с внесением следующих сведений:

• плановые показатели производства продукции (трудоемкость);
• плановые показатели выпуска готовой продукции (в натуральном и стоимостном выражении);
• плановые показатели по НЗП.

Аналогичным образом 5-го числа месяца, следующего за отчетным, производственное подразделение будет оформлять отчет об исполнении установленного плана. Включаемые в план и отчет сведения не претерпят изменений, однако объединение трех документов в один значительно сократит время на подготовку, оформление и утверждение.

Оформление каждого из трех плановых документов занимает у исполнителя 2 ч ежемесячно. Следовательно, годовые трудозатраты главного диспетчера на ведение внутренней отчетности составляют 72 ч. В случае интеграции трех планов оформление единого документа станет занимать 3 ч ежемесячно. Это составит 36 ч в год. В итоге данное мероприятие позволит сократить трудоемкость на 36 ч ежегодно для главного диспетчера.

Экономисту цеха в случае объединения планов также не придется тратить время на оформление трех отчетов. Следовательно, удастся сократить трудоемкость выполнения работ с 144 до 60 ч ежегодно (ежемесячные затраты на оформление сводного отчета составляют 5 ч).

Распространенные варианты решения проблемы оптимизации внутренней отчетности:

• отмена документов (например, в результате анализа отчетности установлена неактуальность документов);
• перераспределение обязанностей (когда оформлением внутренней отчетности последовательно занимаются разные люди, это увеличивает трудовые затраты. Иногда проще поручить готовить часть документов одному сотруднику; если два сотрудника оформляют схожие отчеты, эффективнее одного из них освободить от оформления отчетности);
• объединение информации и формирование единого (сводного) документа (такой пример рассмотрен по данным табл. 1, когда проще оформить один сводный документ, чем несколько узконаправленных);
• изменение периодичности оформления отчетности (когда отчеты оформляют чаще, чем требует ситуация, периодичность можно изменить).

ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ, РЕКОМЕНДУЕМАЯ К ОФОРМЛЕНИЮ В КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Функционирование компании невозможно представить без оформления сопутствующих внутренних документов, поэтому, когда речь идет об оптимизации внутренней отчетности, особенно в части отмены некоторых документов с целью сокращения трудовых затрат на их оформление, необходимо выделить документы, которые не подлежат оптимизации. Не совсем верно говорить, что оптимизировать данные документы нельзя. Запрет стоит установить только на полную отмену ряда документов. Вполне допустимо видоизменять их в зависимости от потребности в информации, перепоручать оформление другому сотруднику, устанавливать любую периодичность. Свобода в действиях существует.

Определим основные характеристики тех отчетов, которые должны быть на любом предприятии и в любой ситуации:

• целесообразность — у документа всегда должна быть цель (проанализировать платежеспособность, оценить отклонения плановых показателей от фактических и др.);
• своевременность — чтобы документ был своевременным, нужно установить периодичность его оформления (например, какие-либо отчеты стоит подавать до закрытия бухгалтерией периода, когда еще есть возможность внести корректировки);
• лаконичность. Некоторые документы всегда будут объемные, однако нужно стремиться к минимизации размеров документа. В противном случае теряется информативность, ориентироваться в документе сложно;
• ясность. Идеальным считается документ, к которому не нужна инструкция, поэтому особое внимание стоит уделять наименованию строк и столбцов в таблицах, чтобы информация была предельно понятна для получателя.

Определим внутренние документы, оформление которых рекомендуется для каждой коммерческой организации.

Бюджет доходов и расходов и отчет о его исполнении

Бюджет доходов и расходов (БДР) визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (Отчет о финансовых результатах). Если форма № 2 обязательна для всех компаний в соответствии с законодательством, которое предписывает и периодичность оформления данного документа, то бюджет доходов и расходов не обязателен к применению. Решение о целесообразности оформления БДР каждая компания принимает самостоятельно.

Особенность формирования бюджета доходов и расходов и отчета о его исполнении заключается в определении выручки от реализации продукции и ее себестоимости. В документ включают доходы, полученные от реализованной продукции, и расходы, связанные с производством и реализацией этой продукции. То есть денежные средства, которые компания расходовала на нереализованную и неотгруженную продукцию (готовая продукция на складе, НЗП), не подлежат отражению в данном документе.

Поэтапное формирование БДР и отчета о его исполнении

Этап 1. Определяют выручку от реализации. В случае формирования планового показателя выручки от реализации нужно установить количество продукции, планируемое к реализации в определенный отрезок времени, и умножить его на стоимость реализации единицы продукции (без учета НДС).

При формировании отчета об исполнении БДР необходимо включать фактические значения показателей: для отражения выручки от реализации используется оборотная ведомость по счету 90 «Продажи».

Этап 2. Определяют себестоимость на производство и реализацию продукции. При формировании бюджета используют плановые показатели расходов с привязкой к объему реализации, при заполнении отчета об исполнении плана — данные счета 20 «Основное производство», 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», 43 «Готовая продукция», 90-2 «Себестоимость продаж».

В состав себестоимости включают следующие виды расходов:

• прямые материальные расходы (расходы на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий, покупных полуфабрикатов и др., используемых для производства продукции, оказания услуг, выполнения работ);
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих (прямая заработная плата), непосредственно вовлеченных в производственный процесс;
• страховые взносы (отчисления с прямой заработной платы в Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования на обязательное социальное страхование и Фонд медицинского страхования на обязательное медицинское страхование);
• накладные расходы — категории расходов, которые имеют косвенное отношение к производственному процессу и условно не изменяются при увеличении или снижении объемов производства (например, оплата труда вспомогательного, инженерного и управленческого персонала, аренда, коммунальные платежи, расходы на охрану труда, транспортные расходы и др.).

Этап 3. Рассчитывают и отражают прибыль от реализации. Прибыль от реализации представляет собой разницу между выручкой от продаж и себестоимостью продукции. Дополнительно можно рассчитать другие виды прибыли:

• прибыль до налогообложения (прибыль от реализации с учетом прочих доходов за вычетом прочих расходов);
• чистую прибыль (за вычетом расходов по оплате налога на прибыль).

Рассмотрим пример формирования БДР и отчета о его исполнении (табл. 2).

Задача данного отчета — показать получателю доходность компании, оценить исполнение бюджета при сравнении плановых и фактических показателей. В рассмотренном примере выручка от реализации, как и планировалось, составила 150 000 тыс. руб., однако расходы на производство и реализацию продукции фактически выше плановых на 4 %. В итоге прибыль от продаж снизилась на 22,5 % (5100 тыс. руб.).

Помимо представленного план-фактного анализа рекомендуется рассчитать относительные показатели доходности:

• рентабельность продаж — отношение прибыли к выручке от реализации продукции. Коэффициент показывает, какую долю занимает прибыль в выручке от реализации и сколько прибыли приносит реализация данной продукции;
• рентабельность продукции — отношение прибыли к полной себестоимости. Показатель характеризует, сколько прибыли получила компания при вложении 1 руб. расходов в производство и реализацию продукции.

В данном случае наблюдается отклонение фактических показателей рентабельности от плановых (на 3,5–4,5 %), что обусловлено ростом расходов компании на производство и реализацию продукции.

Формируя данный внутренний документ (установление периодичности зависит от потребностей компании, но, как правило, на ежемесячной основе), руководство компании может оперативно оценить эффективность работы на рынке и своевременно среагировать на необоснованный рост издержек компании.

По этой причине данный документ не стоит исключать из внутренней отчетности компании, однако для экономии времени на его подготовку можно установить другую периодичность предоставления или видоизменения (упрощения) формы.

Что такое управленческая отчётность и для чего она нужна

Управленческая отчётность является набором отчётов компании о её внутренних процессах и результатах деятельности. Она не регламентируется законодательством РФ, поэтому ведётся в свободном виде и предназначается в основном для руководителей организации.

Разделяется управленческая отчётность на два вида: внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя управленческая отчётность используется для целей поднятия эффективности работы предприятия, чёткого понимания руководителями внутренних дел и определения будущих целей.

Внешняя управленческая отчётность составляется для потенциальных контрагентов, инвесторов, клиентов, кредитных и страховых организаций, чтобы показать внутреннее состояние компании и оценить риски сотрудничества.

Управленческая отчётность должна удовлетворять ряду следующих требований:

• Точность. Это главное требование при ведение управленческой отчётности. Например, при составлении управленческого баланса должно соблюдаться равенство пассивов и активов. Если эти показатели не сходятся, то верить отчётности нельзя, нужно искать ошибки и добиваться полноценного баланса.
• Оперативность. Периодичность составления отчётности в управленческом учёте определяется компанией. Чем больше бизнес-процессов, тем чаще необходимо её вести и предоставлять руководителям компании, чтобы они «чувствовали» свой бизнес.
• Информативность. Обычно состав управленческой отчётности состоит из анализа доходов, оценки рентабельности, прогноза прибыли и наличия денежных средств, но также он может подкрепляться дополнительной отчётностью, которую решит вести компания.

Также нельзя путать управленческую и бухгалтерскую отчётность — их разница существенна. Первая составляется для внутренних сотрудников, а вторая для контролирующих органов. Вдобавок, имеется ряд характеристик, по которым данные отчётности разграничивают:

Характеристика	Бухгалтерская отчётность	Управленческая отчётность
Метод ведения	Строгий. Соблюдаются правила заполнения и сроки сдачи, установленные законодательством РФ.	Свободный. Требования к управленческой отчётности устанавливает руководство организации.
Цель ведения	Для предоставления в ФНС.	Для внутренних сотрудников, которые, на основании полученной информации, должны принимать полезные решение для компании.
Сроки предоставления	Устанавливает законодательство РФ.	Периодичность составления отчётности в управленческом учёте устанавливается руководством организации.
Обязательность ведения	Необходимо в течение календарного года вести и сдавать отчётность, чтобы не получить штраф и начисление пеней.	Можно не вести, но так не получиться масштабировать бизнес и контролировать деятельность.
Количество отображаемой информации при ведении	Устанавливает законодательство РФ.	Устанавливает сама организация. Определяются процессы, которые важно контролировать, и впоследствии постоянно информация о них обновляется в отчётности.

Виды управленческой отчётности

Управленческая отчётность схожа с бухгалтерской, так как подразделяется на следующие виды:

• Отчёт о движении денежных средств (ДДС);
• Отчёт о финансовых результатах (прибыль и убытки);
• Управленческий баланс.

Дополнительно рассмотрим, какие документы составляют управленческую отчётность:

• Отчёт о кредиторской задолженности;
• Отчёт о дебиторской задолженности;
• Отчёт по запасам сырья;
• Отчёт о закупках;
• Отчёт по запасам готовой продукции;
• Отчёт о себестоимости производимой продукции;
• Отчёт о производственных расходах;
• Отчёт о транспортных расходах;
• Отчёт о продаже;
• Отчёт о маржинальной прибыли;
• Отчёт о коммерческих расходах;
• Отчёт о заработной плате;
• Отчёт о неисправностях и производственном браке;
• Отчёт по операционной деятельности;
• Отчёт по финансовой деятельности;
• Отчёт по инвестиционной деятельности.

Формы управленческой отчётности предприятия могут быть разными. Их число, вид и порядок ведения устанавливает каждая организация самостоятельно, исходя из собственных особенностей деятельности и потребностей.

Порядок составления и образцы управленческой отчётности предприятия

Управленческая отчётность не регламентирована, поэтому она составляется индивидуально из желаний и требований компании. Мы рассмотрим три самых популярных отчёта и приведём примеры управленческой отчётности для наибольшего понимания их пользы.

Отчёт по движению денежных средств

hidden>

Отчёт ДДС является основным в управленческом учёте. Благодаря ему можно контролировать поступления, выплаты и остатки денежных средств. Для точного ведения ДДС в отчёт вносятся все производимые операции компании, что позволяет понимать, сколько у неё имеется денежных средств наличными и на расчётом счете.

Структура отчётности ДДС разделяется на три раздела:

• Текущая деятельность. Фиксируются выручка по основному виду деятельности (продажи, услуги и другие виды работ) и списание денежных средств (ремонт, сырьё, реклама, налоги, зарплата и другое). По данному показателю можно определить, насколько компания может генерировать денежный поток, чтобы одновременно развиваться и покрывать свои обязательства.
• Финансовая деятельность. Указываются потоки финансов, связанных с деятельностью. По этому показателю рассчитываются возможные будущие требования кредиторов.
• Инвестиционная деятельность. Указываются поступления и выбытия, связанные с операциями по недвижимости, с оборудованием, транспортом и так далее.

Благодаря такому разделению можно точно понять, сколько и по каким категориям в компанию приходит и уходят деньги в течение дня, недели, месяца, квартала и года.

Пример управленческой отчётности организации в онлайн-сервисе «Моё дело Финансы».

Пример управленческой отчётности организации

Отметим, что в ДДС все поступления и выбытия указываются с НДС, если компания работает на ОСНО.

Отчёт по доходам и расходам

hidden>

По результатам ведения данного отчёта можно определить рентабельность компании в целом или её отдельных направлений, а также проанализировать эффективность используемой бизнес-модели.

В отчёте по доходам и расходам (прибылям-убыткам или ПиУ) можно проводить глубокую детализацию по общей прибыли и убыткам, тем самым, понимая свой бизнес до мельчайших деталей.

Обычно на практике в ПиУ ведутся следующие основные показатели управленческой отчётности:

• Общая выручка. Заработок компании в целом за календарный период, разложенный на категории.
• Постоянные расходы. Затраты, которые не зависят от количества произведённой продукции, продаж и услуг.
• Переменные расходы. Затраты, которые зависят от объема производимой продукции.
• Маржинальная прибыль. Часть общей выручки, которая остаётся после вычета переменных расходов.
• Операционная прибыль. Часть маржинальной прибыли после вычета постоянных расходов.
• Валовая прибыль. Разность выручки от продаж и себестоимости продукции (услуги).
• Себестоимость. Затраты на одну штуку продукции или услуги.
• Чистая прибыль. Общий доход, из которого вычитаются все расходы.

Точность ведения данного отчёта формально является обязательным для любого бизнеса, хоть это и не прописано в законодательстве. Благодаря этим показателям получится понять, стоит ли вообще продолжать деятельность, в правильном ли направлении идёт компания и на какие аспекты нужно обратить внимание.

Пример управленческой отчётности по доходам-расходам (прибыли-убыткам) в онлайн-сервисе «Моё дело Финансы».

Пример управленческой отчётности по доходам-расходам

Отметим, что прибыль и убытки в данной управленческой отчётности вносятся без НДС.

Управленческий баланс

hidden>

Управленческий баланс составляется на основании данных из отчёта по движению денежных средств и отчёта по доходам и расходам. Объединив их данные в балансе, можно контролировать кредиторскую и дебиторскую задолженность, а также в целом понимать финансовое положение компании на текущий момент времени.

Баланс разделяется на две категории:

• Активы. Это все владения компании: денежные и основные средства, складские резервы, дебиторская задолженность, незавершенное производство и другое.
• Пассивы. Все источники формирования средств компании. Сюда относятся кредиторская задолженность, собственный капитал, займы, ФОТ и так далее.

Главное правило ведения управленческого баланса — соблюдения равенства активов и пассивов. Если эти показатели не сходятся, значит где-то были допущены ошибки, не указаны данные, следовательно, такой отчётности полностью доверять нельзя.

На основании управленческого баланса рассчитываются следующие показатели:

• Коэффициент текущей ликвидности. Показывает, готова ли компания в кратчайшие сроки покрыть свои обязательства. (Формула: Оборотные средства / Краткосрочные обязательства).
• Коэффициент рентабельности активов. По размеру данного показателя можно понять, сколько прибыли приносят инвестиции, вложенные в активы. (Формула: Прибыль / Стоимость активов компании).
• Коэффициент финансовой независимости. Чем больше показатель, тем выше шансы, что компания сможет покрыть обязательства засчёт собственных средств. (Формула: Собственный капитал / Стоимость активов компании).
• Ресурсоотдача. Показывает, насколько в динамике были эффективны инвестиции в активы компании. (Формула: Выручка / Стоимость активов компании).

Порядок организации управленческой отчётности

Принципы составления управленческой отчётности схожи в любом бизнесе независимо от масштабов. Руководителю необходимо проделать ряд шагов, чтобы добиться постоянного и корректного ведения управленческого учёта.

Оценить примерные проблемы из-за отсутствия управленческого учёта. Это важный этап, на котором руководству компании нужно понять, для чего нужна управленческая отчётность, есть ли смысл её вводить и окупятся ли вложения времени, сил и денежных средств в него:

1. Сформировать задачи. Нужно поставить цели, которые необходимо достигнуть путём формирования и анализа управленческой отчётности предприятия.
2. Оценить ресурсы и силы. Важно понять, какие цели будут достигаться собственными усилиями и сотрудниками, а для каких придётся привлекать внешние силы.
3. Назначить ответственных лиц. Найти сотрудников, которые будут вести внешнюю и внутреннюю управленческую отчётность. Если организация маленькая, то выгоднее обратиться в специализированный сервис, чем нанимать штатного работника.
4. Найти пользователей управленческой отчётности. Выделить сотрудников, которые, на основании получаемой отчётности, будут принимать важные стратегические решения компании.
5. Определить процессы и объекты. Выделить все бизнес-процессы, которые должны фигурировать в системе управленческого учёта и отчётности.
6. Разработать правила и регламент. Содержание управленческой отчётности должно отвечать требованиям организации, чтобы не допустить хаоса и сформировать единое понимание учёта для всех работников, которые будут задействованы в этом процессе.

По ходу деятельности обязательно контролируйте и выявляйте особенности управленческой отчётности. Только так получится эффективно вести учёт и понимать всю картину работы организации до мельчайших деталей.

Какие сложности бывают в формировании управленческой отчётности

hidden>

Даже если управленческая отчётность формируется в соответствии с понятными требованиями и правилами, то всё равно могут появляться некоторые сложности, особенно, на первоначальном этапе введения.

• Отсутствие знаний и навыков. Если в ведение управленческого учёта участвует множество людей, у которых нет соответствующего опыта, то нужно быть готовым к ошибкам и несостыковкам отчётности. Данная проблема будет решаться со временем, как только работники поймут важность своевременного ведения и ощутят трудоёмкость аудита управленческой отчётности для поиска ошибок.
• Стремление всё сделать самостоятельно. Если найм специалистов для ведения бухгалтерской и управленческой отчётности организации невыгоден, то руководитель может взять эти обязательства на себя или передать на ближайшего помощника. Из-за высокого объёма работы могут появляться ошибки, которые умножат все усилия «на ноль». Лучше довериться специалистам со стороны и обратиться, например, в «Моё дело Финансы».
• Разочарование в управленческом учёте. В первое время руководство может не оценить целесообразность его введения, из-за небольшого количества, качества, объёма получаемой информации, трудоёмкости и появления лишних проблем.
• Человеческий фактор. Даже опытные специалисты могут ошибаться из-за невнимательности, заболеть или по ТК РФ уйти в отпуск, из-за чего управленческий учёт может встать и руководителю нужно будет искать временную замену.
• Неправильная постановка целей и задач. Руководители должны отчётливо понимать свои цели при ведении управленческого учёта и донести их до работников, чтобы в будущем избежать разногласий и переработок.
• Избыточность ручной работы. Формирование системы управленческой отчётности может происходить таким образом, что сотруднику приходится делать много рутинной работы, из-за чего у него быстрее заканчивается мотивация качественно вести управленческой учёт, появляются ошибки и несостыковки.

Нужно быть готовым к тому, что изначально управленческий учёт будет скорее проблемным, чем полезным для руководителей организации. Поэтому разумнее начинать с небольшого ведения отчётов, с приемлемых правил и требований.

Анализ управленческих отчётов

Самым главным аспектом управленчёского учёта является — анализ. Именно для него проделываются большие объёмы работы, тратятся денежные средства, строго соблюдаются правила и требования.

Благодаря анализу получается понять «суть бизнеса»: понять его рентабельность, выделить прибыльные и неприбыльные направления, правильно сформировать новые цели, вовремя выявить проблемные аспекты и уделить им необходимое внимание.

К анализу управленческих отчётов каждый руководитель или ответственный специалист подходит индивидуально. У всех свои выводы, мысли и идеи, что делать после получения подробной информации об организации.

Если вам необходима помощь профессионалов в ведении управленческого учёта, то рекомендуем обратиться в онлайн-сервис «Моё дело Финансы». Он идеально подходит представителям малого бизнеса, начинающим предпринимателям, руководителям экономического отдела и бухгалтерам.

В онлайн-сервисе вы сможете вести вместе с управленческим учётом также бухгалтерский. Они будут синхронизироваться, поэтому получиться точно контролировать доходы и расходы, избегать кассовых разрывов, правильно считать прибыль и главное — больше зарабатывать.

Образец управленческой отчётности — анализ показателя выручки в «Моё дело Финансы».

Образец управленческой отчётности

Подобным образом можно также проанализировать: себестоимость, постоянные расходы, темп роста выручки, точку безубыточности, воронки продаж, доли рекламы от выручки и другие важные показатели бизнеса.

Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность – это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

Цели диагностики	Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности
Классификация и анализ существующих форм отчетности	По форме представления – табличные, графические, текстовые; По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам; По адресности представления – отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров; По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты; По содержанию – комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.
Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений.	Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета.
Повышение достоверности хранимой информации.	Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью.
Повышение аналитической ценности информации.	Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде.
Исключение противоречивости и рассогласованности информации	В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации.
Повышение предсказуемости получения определенного результата	Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится.
Результат	На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

• Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
• Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
• Повышение системы контроля результатов деятельности;
• Обеспечение прозрачности денежных потоков;
• Усиление платежной дисциплины;
• Разработка системы мотивации сотрудников;
• Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
• Выявление внутренних ресурсов компании;
• Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

• Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
• Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
• Отчет о прибылях и убытках;
• Прогнозный баланс (управленческий баланс);

Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

• предварительный;
• текущий (оперативный);
• заключительный.

Цель предварительного контроля – это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля – согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета – не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия – получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес – проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
• центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат).

Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

Шаг 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Структура управленческой отчетности должна соответствовать структуре повседневной деятельности компании. Смотрите также «Классификация затрат в управленческом учете»

Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Далее остается переложить фазы планирования, выполнения и завершения на календарный план. Сформированный план – график будет являться регламентом бюджетирования предприятия.

Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

Шаг 6. Аудит учетных систем

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Шаг 7. Автоматизация

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

Дата последнего обновления: 25.08.2016 16:07

Смотрите также “Обязанности финансового менеджера”