Как составить вопросы для выявления компетенции - Сайт, где вы сможете решить свои вопросы

Успех любой компании зависит от сотрудников. Персонал с пониженным эмоциональным фоном и внешним локусом контроля, когда ответственность за работу перекладывается на коллегу, не принесёт пользу предприятию. Многие руководители узнают об этой проблеме, когда человек уже начал работать на определённой позиции, но не справляется с обязанностями. В этот момент HR-сотрудникам самое время вспомнить, что такое компетенция, как провести поведенческое интервью с кандидатом на место с учётом его ключевых компетенций.

Это одна из наиболее сложных и длительных методик оценки. В отличие от ситуационного собеседования, когда интервьюер моделирует рабочую ситуацию и смотрит, как поступит кандидат, интервью по компетенциям работает по-другому. Применение данной методики помогает оценить реальный опыт претендента на место. Для этого интервьюер задает открытые вопросы: «Вспомните ситуацию…», «Расскажите об этом случае…» и т.д.

Способ востребован при поиске сотрудника на позицию управленца, но применяется и как методика отбора кадров на другие позиции. Дополнительно интервью по компетенциям помогает найти хорошего специалиста на должность, сформировать кадровый резерв.

Что такое компетенция?

Сначала дадим определение компетенции — это показатель, который говорит о способности сотрудника выполнять возложенные на него задачи. Это личные качества, опыт, помогающие ему успешно работать в выбранной сфере деятельности. Слово произошло от лат. competere — соответствовать.

Иногда компетенции путают с навыками, это разные понятия, навыки — это то, что человек умеет хорошо делать, компетенция — это модель поведения в конкретной ситуации, свойственная испытуемому человеку. Оценивая компетенции, кадровик выясняет тип поведения человека — эффективный или неэффективный. Не нужно выяснять, хорошо или плохо вёл себя человек. Главное, чтобы это поведение было уместным в конкретном случае. Например, склонность к жёсткому стилю переговоров в одном случае будет сильной стороной, а в другом — слабой. Оценка зависит от обстоятельств.

Немного истории — в 1973 году Дэвид К. Мак Клелланд, трудившийся на кафедре психологии в университете Гарварда, опубликовал статью. В ней он предположил, что ранее применявшиеся академические тесты не могут полно охарактеризовать человека при приёме на службу. Учёный предложил другой способ тестирования — сравнение качеств успешных работников с качествами отстающего персонала. Это помогло Дэвиду выбрать профессиональные компетенции, требующиеся для работы.

В настоящий момент существуют два способа разработки компетенций. Первый — аналитический, применяется, когда есть точное понимание, чем человек будет заниматься на рабочем месте. В качестве примера можно привести должность секретаря, человека, для которого одна из главных компетенций — коммуникабельность. При проведении опроса кадровик задаёт вопросы, направленные на раскрытие именно этой компетенции.

Другой способ — прецендентный, предполагает поиск эталонного поведения и дальнейшее ранжирование претендентов на должность по этому эталону. К примеру, в отделе продаж работают 12 сотрудников. Деление по эффективности труда проводится с учётом количества брака, получения прибыли и с учётом иных характеристик. Выявляют лучших сотрудников по этим показателям, они и станут эталоном для остального персонала.

Как проходит интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям до настоящего времени считается наиболее эффективным методом отделов кадров. Интервью — это структурированная беседа, её целью является определение уровня развития компетенций кандидата способом изучения примеров из его прошлого опыта.

Перед началом собеседования отбирают ключевые компетенции, которые нужно отследить. Среди них — информация об умении трудиться в коллективе, навыки плановой работы, инициативность, самостоятельность в принятии решений и многое другое.

Как правило, компании формируют модель компетенций, подходящих под задачи предприятия. HR-специалисты рекомендуют не брать в расчёт более 5 компетенций, на них интервьюер опирается во время беседы. Для начала собеседования нужно составить план.

Отобрать компетенции для собеседования.
Обратить внимание на каждую из выбранных компетенций.
Выбрать модель (Star, Parla или Care).
Подготовить вопросы к интервью.
Составить бланк для записи ответов.

Смысл перечисленных выше моделей схож — специалист задаёт вопросы и получает ответы о поведенческих навыках тестируемого. На этом основании кадровик формирует Soft Skills — «мягкие» навыки, подразумевающие, в том числе, поверхностные умения, необходимые для командной работы — способность вести диалог, желание учиться, быстро перестраиваться на другие задачи и т.д. Существуют и «жёсткие» навыки, Hard Skills — к ним относят технические умения, глубокие знания по работе с оборудованием, способность анализировать и перерабатывать цифровую информацию.

Интервью неслучайно называют структурированным, имеющим чёткую последовательность. В его основу ложатся реальные случаи, которые могут происходить в жизни персонала. Когда структура опроса становится понятной, нужно сформулировать вопросы. В отличие от биографического теста, во время которого работник может рассказать о фактах своей жизни, на интервью по компетенциям создаются реальные условия.

Во время разговора с сотрудником нужно задавать поведенческие вопросы, чтобы человек смог ответить, как он поступит в определённой ситуации. Кадровики дают специалистам несколько советов, что нужно сделать:

попросить кандидата описать реальные действия, а не планы;
обращать внимание на то, чтобы примеры не были абстрактными, в них должны быть указаны сроки, факты и т.п.;
актуальным является вопрос, связанный с его профессиональными умениями, например, об особенностях проекта, где респонденту удалось себя проявить.

Интервью проводит один представитель HR-отдела или несколько сотрудников. Каждый из них даёт испытуемому оценку. В итоге можно выяснить, как будет вести себя персонал на должности, выявить сильные и слабые черты характера претендента, оценить его инициативность и продуктивность.

Помимо живого интервью можно использовать видеоинтервью. Подробно мы писали об этом здесь.

Когда используют интервью по компетенциям?

Многих интересует не только вопрос о том, как провести интервью, но и в каких случаях беседа по компетенциям актуальна. Перечислим эти случаи:

на стадии отбора сотрудников на вакантные должности;

при проведении ротации или перемещения работников с целью улучшения производственного процесса;

перед повышением добившегося успехов, грамотного человека в должности;

для точной оценки сотрудников, исполняющих обязанности;

во время формирования нового штата, к примеру, для сезонных работ;

при необходимости отправления персонала на обучение;

для формирования резерва кадров;

при расширении предприятия с формированием новых штатных единиц.

Во всех перечисленных случаях применяется интервью данного типа. HR-инструмент отличается чёткостью, эффективностью, прозрачностью.

Недостатком способа является трудозатратность, на опрос может уйти до полутора часов. Методику сложно применить, если испытуемый обладает богатой фантазией. Специалисту в этом случае сложно выделить из рассказа правдивые факты. Если такая ситуация сложилась, то рекомендуется протестировать сотрудника другими методами, например, применить тестовый кейс, а также внимательно отнестись к его резюме. Дополнительно оценивают уровень образования, опыт, психологические особенности кандидата.

Еще один нюанс — интервью этого типа не подойдет для людей, у которых был большой перерыв в работе. Доказано, что память может исказить события прошедших лет. Анализируют только ситуации, сложившиеся в течение последних 6 месяцев.

После определения компетенций у HR-менеджера остаётся 4 варианта управленческих решений:

отправить претендента на должность на профессиональное обучение, если отсутствуют навыки, нужные для данной специальности;
развивать компетенции, если базовые навыки выявлены, но потенциал человека не до конца раскрыт;
мотивировать при наличии знаний и умений, но при отсутствии мотивации, например, финансовой;
уволить человека, если предыдущие подходы невозможны.

На основе полученных сведений менеджер может принять любое решение. Обычно его принимают коллегиально, в обсуждении участвуют начальник отдела кадров, руководитель отдела, куда устраивается или переходит сотрудник, а также члены коллектива, к мнению которых прислушиваются.

Модели поведенческого интервью

Для облегчения процесса тестирования разработаны готовые модели, с их применением выясняют наличие важных для деятельности в коллективе качеств:

лидерские качества — способность быть ведущим, завоёвывать доверие коллег;

инициативность, желание принимать активное участие в жизни коллектива, реализовывать собственные идеи, помогать коллегам в их реализации;

гибкость, способность без промедлений перестраиваться под изменяющиеся условия работы;

планирование — способность создать схему действий, опираясь на конкретные условия;

способность рассчитывать и планировать свои действия с учетом деятельности каждого члена коллектива;

клиентоориентированность — понимание потребностей клиента и индивидуальный подбор для него товаров и услуг;

личная ответственность — понимание собственной ответственности за происходящее в компании;

вера в себя — уверенность в собственных возможностях решать самые сложные задачи;

коммуникабельность: умение разговаривать с окружающими людьми, располагать их к себе;

стрессоустойчивость — способность работать в сложных условиях, при недостатке времени, при эмоциональных перегрузках;

склонность анализировать, то есть понимать причины и следствие собственных действий;

умение распределять нагрузку, не делать все в одиночку, распределять задачи между всеми работниками соответственно должностям;

многозадачность, способность в короткий промежуток времени собрать силы и решать одновременно несколько задач;

внутренний контроль, умение контролировать собственные действия;

дипломатичность и такт — умение беседовать с людьми, обсуждать их проблемы вне зависимости от личного к ним отношения;

здравый смысл, то есть рациональность в совершении определённых действий.

Этапы Star: ситуация — задача — действие — результат. Для начала в деталях исследуют причины возникновения ситуации, роль кандидата в её формировании. Затем описывают задачу, поставленную перед человеком. На следующем этапе выясняют подробности о предпринятых действиях. В итоге становится понятно, чем руководствовался кандидат для достижения результата. Модель позволяет детально проследить путь человека от момента складывания ситуации до результата, которого он добился.

Стадии Parla: проблема — действие — результат — новые навыки — их применение. Модель отличается от Star тем, что за основу берётся не ситуация, а проблема, решаемая претендентом. В Parla можно выяснить, какими умениями владеет человек, как он их применяет на практике.

Этапы Care: ситуация — действие — роль — эффект. Care — инструмент, похожий по сути на Star и Parla. Во время тестирования данным способом определяют роль кандидата в данной ситуации, видят эффект от его действий.

Вопросы для интервью по компетенциям

От того, насколько профессионально будут составлены вопросы для интервью по компетенциям, зависит точность результата. При подготовке перечня вопросов учитывают, будут ли у испытуемого возможности продемонстрировать свои умения. Для этого интервьюер может поставить себя на место кандидата, чтобы понять, корректно ли составлен опросник. Вопросы должны иметь поведенческий характер, разберём примеры.

Расскажите, как протекает ваш рабочий день? Чем больше глаголов человек употребляет в ответе, тем выше показатель его инициативности.
Как вы выходили из ситуации, когда коллеге нужно было сообщить нелицеприятные новости? Определяет стрессоустойчивость и умение сотрудника общаться с коллективом.
Расскажите, как вы вышли из непростой ситуации? Если кандидат в ответе говорит от первого лица, это свидетельствует о том, что он готов отвечать за свои поступки.
Приведите пример продажи, которая принесла выгоды клиенту. Если тестируемый может привести много примеров, то это говорит о его клиентоориентированности.
Опишите, как вы рассчитываете бюджет проекта? Из ответа станет ясно, есть ли у человека склонности к структуризации и планированию.
Какие трудности возникли во время работы над проектом? Если интервьюируемый рассказывает о преодолении трудностей несколькими способами, значит, что он умеет решать сложные задачи.
Оцените свои сильные стороны. Таким образом получают информацию о достоинствах кандидата из первых рук.

Ниже представлен список вопросов, составленный известным HR-консультантом С. Хиршем. Он просил респондентов рассказать о том, как они:

эффективно работали, находясь под прессингом;

решили конфликт с коллегой;

применили творческий подход, решая задачу;

убедили коллег трудиться по одной из схем;

не завершили проект по тем или иным причинам;

сумели избежать надвигающихся неприятностей;

приняли решение при нехватке ресурсов;

приняли непопулярное решение;

приспособились к трудной обстановке;

согласились с непопулярным мнением коллеги;

ощущали стыд за своё поведение на рабочем месте;

общались с недовольными клиентами;

нашли лучшее решение проблемы;

преодолели помехи, затрудняющие работу;

переоценили или, наоборот, недооценили чужое мнение;

установили последовательность выполнения рабочих операций;

потеряли контроль над проектом;

приняли решение уволить сотрудника;

ошиблись в выборе кандидатуры на должность;

отказались от хорошей должности;

были отстранены от работы.

Кандидата могут попросить рассказать, как он:

планирует свой день;
быстрее остальных научился чему-либо;
развил устойчивость к стрессам;
выработал установку на личную эффективность;
взял на себя ответственность за порученное дело;
столкнулся с неожиданным поворотом дела и выиграл;
чувствовал стыд за свое некорректное поведение;
самостоятельно разработал новый подход к делу;
извлёк урок из собственных ошибок.

Перечисленные вопросы комбинируют, задают их в зависимости от цели тестирования человека.

Во время тестирования не стоит забывать об уточняющих и дополняющих вопросах, которые дают возможность человеку больше раскрываться. «Какие риски несла ситуация?», «Как кандидат избежал их?» — эти вопросы помогут уточнить характеристики испытуемого.

Важно не просто провести диалог, а создать вокруг него доброжелательную атмосферу, что располагает претендента к коммуникации, раскрывает черты его характера.

Оценка результатов собеседования

Из предыдущего параграфа становится ясно, какие вопросы задавать на собеседовании кандидату. Теперь рассмотрим, как оценить его ответы и сделать вывод.

Это можно сделать по четырем уровням: 0 — навыка нет, 1— происходит его формирование, 2 — умение закреплено, 3 — навык отлично развит.

Если взять для примера оценку навыков в сфере торговли, то 1 означает, что претендент на место менеджера по продажам сможет работать только при благоприятном стечении обстоятельств. Если в результате тестирования поставлена оценка 3, сотруднику поручают работу с негативно настроенным покупателем. Оценив таким образом компетенции кандидатов, можно сделать вывод о назначении их на должности. Метод оценки даёт возможность сравнить людей, претендующих на должность.

Эффективность структурированного интервью в многозадачности. Беседа кроме выявления профессиональных навыков может показать, как долго претендент решает задачу, уверенно или нет он отвечает. Также выясняется его способность приводить примеры и ясно излагать свою позицию. Результаты оценки по компетенциям действительны в течение года. Эксперты HR-сферы дают несколько рекомендаций по оценке компетенций:

не стоит давать оценку респонденту во время проведения беседы. Лучше сконцентрировать внимание на его ответах, а анализ интервью провести позднее;
во время собеседования делают пометки, чтобы при дальнейшем анализе не забыть ничего важного;
кандидату, вызывающему недоверие в плане его честности, необходимо задавать больше коротких вопросов.

К составлению интервью подходят индивидуально. Для каждого респондента составляют свой перечень вопросов. Кадровик должен быть ещё и психологом, чтобы определить, в каком случае кандидат говорит правду, а в каком нет.

Заключение

Мы рассмотрели, как компетентностный подход помогает установить обратную связь с персоналом. Это важное дело для компании и сотрудников, для которых работа, выбранная неправильно, становится тягостью. Правильное определение компетенций помогает персоналу чувствовать себя на своем месте, добиваться успехов, гордиться своими карьерными достижениями. Компания в свою очередь получает штат работников, каждый из которых усердно работает на результат. Таким образом устанавливается равновесие между потребностями представителей предприятия и возможностями сотрудников.

Источник

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
Как Вы оценивали потребности рынка?
Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
- Как она возникла?
- Каково было Ваше специфичное участие?
- Какие параметры Вы использовали для ее развития?
- Какие были у Вас препятствия?
- Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

Какова была проблема?
Как возникла эта проблема?
Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
Почему проблема была трудна для разрешения?
Как Вы подошли к решению проблемы?
Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

“Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте, интуиции и оценке сотрудника.”

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Каков был результат?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

“Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Опишите ситуацию

Какова была Ваша роль?

Кто еще был вовлечен?

Какую они играли роль?

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Какие были приоритеты?

Как принимались решения?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие были этапы?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

Каков был результат?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

Каков был результат?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

Почему он был успешным?

Что Вы делали?

На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

Каков был результат?

6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

Что Вы предприняли для их разрешения?

Каков был результат?

7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

Какие возникали при этом проблемы?

Как Вы справлялись с проблемами?

Каков был результат?

8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

Опишите ситуацию

Какие были цели?

Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

Что именно Вы сделали?

Какие изменения Вы произвели?

Каковы были последствия привнесенных изменений?

Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

Каков был результат?

9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

Почему Вы посчитали важным поделиться этими знаниями?

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

“Принимает и поддерживает изменения, конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей. Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

Опишите ситуацию

Что способствовало внесению изменений направления действий?

Какие действия Вы предприняли?

Как быстро Вы предприняли эти действия?

Каков был результат?

2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

Как у Вас возникла эта идея?

Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

Каков был риск?

Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

Кого Вы должны были убеждать?

Насколько велико было сопротивление?

Какие аргументы Вы приводили? Почему?

Что Вы предприняли для развития этой идеи?

Каков был результат?

МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал»

Реализация таланта каждого участника команды
Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
Обучение/наставничество
Планирование карьеры

1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

Что Вы предприняли?

Как вы это сделали?

На сколько успешным был Ваш подход?

Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

РАБОТА В КОМАНДЕ

“Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “WinningasOne” (“Выигрываем единой командой”), взаимное уважение и командный дух. Общий вклад, преданность, надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

Что в результате получилось?

Какую роль Вы играли в команде?

Почему Вы выполняли эту роль?

Какие навыки Вы применяли в работе?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

Что в результате получилось?

Кто был этот человек, с которым Вы работали?

Что Вы сделали для содействия команде?

Почему Вы решили помочь ей?

Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

Какие трудности Вы испытывали?

Как Вы их преодолевали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

Опишите ситуацию. Какие были трудности?

Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

Почему Вы применили именно этот подход?

Какие еще подходы были возможны?

Каков был результат?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

Опишите ситуацию

Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

Что Вы предприняли и почему?

Каков был результат Ваших действий?

Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

“Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

Как прошла презентация?

На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

Какую обратную связь Вы получил?

2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

Почему это случилось?

Какие это имело последствия (если таковые были)?

Как Вы исправили ситуацию?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

Опишите ситуацию

Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

Что Вы предприняли для их убеждения?

Как они противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

““Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

Опишите ситуацию

Каковы были преимущества использования нового подхода?

Каковы были недостатки применения нового подхода?

Что Вы предприняли для убеждения?

Как люди противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

Опишите ситуацию

Каковы были цели?

Как Вы подготавливались к презентации?

Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

Как Вы справлялись с этим возражением?

Какой был результат?

Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

Каковы они сейчас?

Как они изменились?

Что Вы предприняли для достижения этих целей?

Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

Что Вы предприняли для развития их?

Насколько Вы были успешны в их развитии?

3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

Опишите ситуацию

Почему Вы спрашивали об обратной связи

Как Вы спрашивали об боратной связи?

Какова была обратная связь?

Была ли она открытой и честной?

Была ли она полезной?

Что Вы сделали в ответ на полученную обратную связь?

4. Как Вы балансируете Вашу работу и «внерабочую» жизнь?

вопросы для интервью по компетенциям

Источник

Для чего нужна? В работе каждого предприятия бывают сложные периоды. При стечении определенных факторов производственные показатели могут упасть до критических значений. Как в такой ситуации руководителю разобраться в причинах снижения эффективности работы персонала? Часто в кризисных ситуациях применяются неподготовленные управленческие методы, которые, в свою очередь, порождают еще большие сложности.

Что делать? Чтобы находить эффективные управленческие решения, необходимо вначале получить оперативную информацию. Данные о материальных ресурсах предоставит бухгалтерия, а где получить объективные сведения о состоянии кадрового потенциала? Существуют специальные методики для анализа трудовых ресурсов. Из нашего материала вы узнаете, как проводится оценка компетенций сотрудников.

В статье рассказывается:

Почему нужно проводить оценку компетенций сотрудника
Какие критерии используют для оценки компетенций
Какие существуют оценки компетенций сотрудника
Из каких этапов состоит оценка компетенций
Как представляются результаты оценки компетенций сотрудника
Практические примеры оценки компетенций
Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
айти, дизайн или маркетинг.

Бесплатно от Geekbrains

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Скачать
файл

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

Выяснение, как соотносятся расходы на содержание конкретного специалиста и результаты его трудовой деятельности. Другими словами, определяется рентабельность нахождения работника на определенной должности.
Анализ потенциала специалистов, работающих в компании, в разрезе возможности и продвижения на руководящие позиции, что позволит сократить затраты на подбор и обучение кандидатов со стороны.
Определение функциональности конкретных работников: существует ли вероятность реализации их лидерских и индивидуальных качеств или они могут решать задачи исключительно в команде.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Требования к выдвигаемым критериям:

Выполнимость.
Объективность: каждый критерий подбирается для определенной должности, а не для личности.
Понятность: необходимо четкое понимание, какие именно результаты нужно ожидать от работника.
Согласованность с содержанием трудовой деятельности.
Мотивация работника на результат.
Прозрачность и связь с ключевыми показателями служебной деятельности.
Гибкость: возможность корректировки с учетом текущих изменений в организации.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Уже скачали 20948

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.д.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Методы оценки компетенций сотрудника

Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.

Тестирование

Это основной метод оценки компетенций сотрудников, включающий тесты на профессиональную компетентность, индивидуальные особенности, стрессоустойчивость, статус в коллективе, возможности дальнейшего роста и желание развиваться дальше. Ключевая задача тестирования и его содержание определяются специалистами, которые будут его проводить.

Методы оценки компетенций сотрудника

Интервью

Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.

Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.

Аттестация

Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.

По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.

Деловые игры

Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.

В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе, проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.

Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

Первый этап

Разработка оценочной программы.
Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
Примерные сроки: 7 дней.

Второй этап

Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

Третий этап

Разработка программы оценок.
Формирование плана осуществления оценочных мероприятий, определение всех требований и возможных ограничений.
Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

Четвертый этап

Составление оценочных критериев.
Создание плана мероприятий по оценке компетенций сотрудников, формирование требований и ограничений.
Примерные сроки проведения мероприятий: от 7 до 14 дней.

Пятый этап

Подведение мероприятия по оценке компетенций сотрудников и анализ итогов.
Примерные сроки проведения: около трех дней.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Пример №1

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Пример №2

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.

Как оценить компетенции работника

Если вы проработали с коллегой, руководителем или подчиненным полгода-год или более и имели возможность наблюдать за его работой, то, безусловно, сможете оценить его компетенции.

Трудно не согласиться с утверждением «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» — именно статистика наблюдений позволяет человеку делать обоснованные выводы о людях и событиях.

Подробнее о примере формализации такой оценки — в статье Кейс по оценке компетенций инструментом от HR-ПРАКТИКА

Онлайн-курс «Методы и технологии подбора персонала»

Как оценивать компетенции соискателя

Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.

Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.

Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.

Для того чтобы «услышать», мы:

просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.

Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:

предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.

Таким образом, перечень инструментов для оценки компетенций определяется перечисленными выше возможностями сбора необходимой для оценки информации.

Как правило, разрабатываются внутри компании, исходя из задачи получения необходимой и достаточной информации для оценки.

К ним относятся:

1. Тестовые задания

2. Кейсы

3. Интервью по компетенциям

4. Проверка рекомендаций

5. Стажировка

Эффективность и возможность применения каждого из перечисленных инструментов определяется содержанием будущей работы соискателя и спецификой оцениваемых компетенций.

11 программ обучения специалистов по подбору персонала

Как правильно использовать инструменты оценки компетенций

1. Тестовые задания

По утвердительным ответам на вопросы «Умеете ли вы работать со сводными таблицами?» и «Можете ли вы вести переписку на английском языке?» вы вряд ли сможете судить о наличии у соискателя соответствующих компетенций.

Зато вы точно сможете оценить уровень их развития, если соискатель обработает в MS Excel массив данных или напишет деловое письмо на английском языке.

Вы «вживую» увидите, как он решает задачи, с которыми столкнется в процессе работы — это существенно повысит точность вашей оценки.

Кстати, не забудьте, что психологические тесты к инструментам оценки компетенций не относятся — подробнее об их применении в статье 8 причин не использовать психологические тесты при подборе персонала

Курс «Специалист по обучению и оценке»

2. Кейсы

Кейсы — это тестовые задания, моделирующие рабочие ситуации, с которыми может сталкиваться соискатель.

«Что вы будете делать, если»… и далее следует вводная.

Зачастую в кейсах оценивается не правильность решения, а логика, используемая для его поиска, и действия, которые соискатель будет принимать для того, чтобы справиться с задачей.

И, несмотря на то, что рабочая ситуация «проигрывается» в тестовом режиме, вы можете предположить, как соискатель поведет себя в реальной рабочей ситуации.

Решение кейса может пополнить «статистику наблюдений» и потом использоваться для оценки компетенций.

3. Интервью по компетенциям

Основная задача интервью — найти в прошлом опыте соискателя подтверждение наличия у него необходимых для успешной работы компетенций. Когда соискатель рассказывает вам о рабочих ситуациях, о том, как он в них действовал, какие решения принимал, с какими трудностями сталкивался и как их преодолевал, то вы, пусть с его слов, но получаете представление о его поступках и поведении.

И пусть вы не видели все сами и не знаете деталей, эта информация очень важна.

Не стесняйтесь уточнять информацию, если ответы на ваши вопросы кажутся вам неполными или недостаточно информативными.

Необязательно неукоснительно следовать инструкциям по проведению интервью по компетенциям c использованием методик CARE, PARLA или STAR, главное — помнить, что целью интервью является сбор необходимой вам для оценки «статистики наблюдений».

Курс «Специалист по подбору персонала»

4. Проверка рекомендаций

Понятно, что о прошлом опыте соискателя вам расскажет человек, которого вы не знаете, и не исключено, что полную информацию вы не получите, но никто не мешает вам задавать уточняющие вопросы и делать те выводы, которые вы считаете нужными.

Подробнее о проверке рекомендаций и используемых для нее скриптах в статье Рекомендации, рекомендательные письма, скрипты для проверки рекомендаций

5. Стажировка/испытательный срок

Не нужно думать, что решение о приеме на работу избавляет вас от необходимости оценивать соискателя, ставшего сотрудников.

У вас появляется замечательная возможность наблюдать за тем, как он работает, и принять окончательное решение по окончании стажировки или испытательного срока.

Не забудьте только, что именно вы планировали оценить, испытывая нового работника, и поставьте корректную задачу тому, кому будет поручена оценка компетенций новичка после окончания стажировки/испытательного срока.

80 программ обучения HR специалистов

Резюме

Конечно, в процессе отбора мы оцениваем не только компетенции, но и профессиональные знания, мотивы, интересы и риски — подробнее об этом читайте в статьях про 3 рекомендации для оценки мотивации сотрудников и соискателей и Скрипты для оценки мотивации соискателей.

Надеюсь, описанный в статье инструментарий поможет повысить эффективность вашей работы!

Успехов и удачи в подборе персонала!

Автор: Денис Карандашев