Как составить зарплату менеджеру по продажам

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее – «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс – contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

• оклада;
• бонусов за выполнение плана по KPI;
• процента с продаж.

Из чего складывается базовая часть и как устанавливать KPI, разобрали в предыдущей статье.

В этой статье Елена Пясковская, коммерческий директор компании «Инфософт», расскажет, как начислять проценты и высчитывать размер оклада для менеджеров по продажам.

Алгоритм начисления процентов

1. Составить финансовую модель, из которой можно просчитать маржинальную, а лучше, операционную прибыль.

В финансовой модели учитывается:

• какие продукты можно поставить в выручку;
• оборот, который должен принести менеджер;
• какая получится валовая прибыль;
• какая будет маржинальность.

Отталкиваясь от маржинальности, можно составить планы для отдела продаж.

2. Когда появилась финансовая модель, начислим проценты, которые компания будет платить менеджеру.

Хорошее правило: на фонд оплаты труда менеджеров по продажам закладывать не более 40% от валовой прибыли. Это обеспечит устойчивую финансовую модель: компания сможет вкладываться в развитие, сделать апгрейд техники, переехать в новый офис и так далее. Если правила «40% от валовой прибыли» не придерживаться, финансовая модель будет неустойчивая.

3. Дальше можно «разрезать» KPI на составляющие и посчитать выручку от других продуктов.

Что важно при подсчёте процентов

Фокусировать менеджера на продаже определенных наименований товаров

Когда в портфеле компании пять продуктов и больше, нужно сфокусировать менеджера на продаже конкретной номенклатурной группы — чтобы все товары продавались равномерно. Для этого полезно ввести привязку к обороту по продукту.

Мотивация становится сложнее, зато у руководства появляется «ювелирная подкрутка»: с помощью процентов можно регулировать, на продаже каких товаров и услуг менеджер сфокусирует усилия в ближайшее время.

Посчитать пороговый план выполнения для менеджеров

Исходя из финансовой модели, можно рассчитать, какая минимальная прибыль нужна, чтобы предприятие хорошо функционировало. Полученное значение и будет пороговым планом выполнения для менеджеров.

Например, если менеджеры будут делать 85% от общего оборота, компании хватит средств, чтобы держаться на плаву. Если выше 100% — компания получит дополнительную маржу, с которой сможет «накапливать жирок».

При разном объеме выполнения плана по конкретному продукту можно начислять разные проценты. Эта схема хороша тем, что можно обозначить верхний процент и зафиксировать его в соглашении по зарплате.

Такой подход поможет компании сдержать неконтролируемый рост зарплаты менеджера по продажам и делать определенные накопления сверх маржи.

Как высчитать размер оклада, зная размер процентов

Есть правило: совокупный доход менеджеров отдела продаж — 40% оклада плюс 60 — проценты. Зная это правило, можно «выкрутить» оклад, исходя из финансовой модели и расчёта по процентам.

Проценты: о чем помнить

Универсальный алгоритм, как определять размер процентов для продавца:

• Построить финансовую модель.
• Вывести планы по продажам.
• Посчитать зарплату, исходя из правила «на зарплату должно уходить не больше 40% от валовой прибыли».
• Начислить проценты, которые компания может себе позволить платить.

Важно периодически изучать рынок труда и уровень зарплат менеджеров по отрасли. Тогда компания будет «в рынке» и сможет нанимать лучших сотрудников.

––––––
Посмотрите видео, чтобы узнать больше о материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам.

Мотивация – один из механизмов воздействия на трудоспособность менеджеров. Хороший владелец всегда точно знает, каким методом стоит повлиять на сотрудника. Благодаря чему менеджер становится более преданней своей работе и желает не только задержаться как можно дольше на месте, но и стремиться развиваться.

Структура заработной платы менеджера

Заработная плата менеджера должна включать в себя три пункта:

• фиксированная ставка;
• плавающая ставка;
• бонус.

Особенно важно, чтобы последних два пункта занимали большую долю оплаты, так как тогда у менеджера появиться стимул работать больше.

Фиксированная ставка – оплата, которая не зависит от уровня продаж. Эта часть даст менеджеру уверенность в том, что при любых обстоятельствах в компании у него будут деньги, если он будет четко выполнять свои прямые обязанности. Рекомендуемая доля такой части – 40 %. Именно этот процент даст стимул сотруднику для развития и перевыполнения плана продаж.

Плавающая ставка – менеджер получает процент от сделки. Плавающая часть – возможность поощрения сотрудников, которые в большей степени влияют на прибыльность компании. Она даст мотивацию менеджерам работать за гранью своих возможностей, стремясь выделиться среди остальных и получить дополнительную выгоду.

Бонусы могут начисляться за дополнительные действия на усмотрение владельца. Но стоит учесть необходимость лишения бонусов за нарушения. 

Виды мотивации

Мотивация – способ влияния на трудоспособность менеджера и удовлетворение сотрудника. Так как довольный сотрудник сможет не только влиять на развитие компании, но и поддерживать низкую текучесть кадров. Существует много видов мотивации:

• долгосрочная – направлена на получения выгод в дальнейших перспективах;
• краткосрочная – направлена на оперативное управление;
• материальная – вознаграждение в денежном эквиваленте;
• нематериальная – получение эмоциональной выгоды;
• положительная – применение положительных импульсов;
• отрицательная – применение отрицательных импульсов;

Такие виды мотивации можно применять как на отдельного индивидуума, так и на группу лиц.

 Однако стоит учитывать, что каждого менеджера разный темперамент. Это значит, что если одного менеджера штраф придаст импульс к дальнейшему развитию, то у другого может вызвать негодование и отбить стремление к перевыполнению плана.

Краткосрочная и долгосрочная мотивация

Долгосрочная мотивация дает стимул к долговременному развитию менеджеров. К такому виду мотивации относят:

• выплаты за стаж;
• увеличение ставки с повышением должности;
• выплаты, ориентированные на стратегические результаты;
• страхование жизни;
• карьерный рост.

Краткосрочная мотивация позволяет управлять трудоспособностью менеджеров в ближайшем будущем. Делается это для того, чтобы получить максимальную выгоду в ближайшей перспективе. К такому виду мотивации относят:

• премия;
• процент от совершенной сделки.

Выбор одного из вида мотивации владелец выбирает исключительно из обстановки в компании.

Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация помогает менеджерам добиться эмоционального равновесия. Такой вид мотивации никак не влияет на выплаты. К нематериальной мотивации можно отнести:

• похвала или признание;
• обучение или повышение квалификации;
• выделение собственного кабинета;
• отгул или отпуск;
• гибкий график;
• поход в ресторан, кино.

Нематериальная мотивация поможет добиться таких результатов:

• поддержание здоровых отношений внутри коллектива;
• повышение трудоспособности;
• поднятия корпоративного духа.

Можно также использовать dashboard. Это доска, на которой расположен уровень продаж каждого сотрудника. Она стимулирует увеличению объема сбыта, так как никто из менеджеров не хочет оказаться на последнем месте.

Главная задача руководства – поддержание корпоративного духа и эмоционального равновесия менеджера. Благодаря чему вы получите удовлетворенных сотрудников, которые полностью отдаются работе.

Отрицательная мотивация

Выбор позитивной или негативной мотивации должен основываться исходя из темперамента менеджера. Так как неправильных выбор может повлечь за собой такие последствия:

• негодование сотрудника;
• бунт в коллективе;
• высокая текучесть кадров.

Стоит учесть, что положительная мотивация – малоэффективна по сравнению с отрицательной. Так как проще приказать и быть уверенным в том, что менеджер не ослушается, боясь наказания. К негативной мотивации относят:

• приказы;
• лишение премии;
• страх потери работы или понижения в должности.

Негативная мотивация требует постоянного усиления, так как человеку свойственно привыкать даже к негативным эмоциям. Но стоит учесть, что главная задача руководителя, использующего этот вид мотивации – не переусердствовать. 

Этот вид мотивации стоит использовать в том случае, если положительная не приносит результатов.

Принцип соревнований

Применения этого принципа мотивации сможет задать азарт и создать конкуренцию среди менеджеров, тем самым повысив прибыльность компании. Суть принципа – создать условия конкурентности, не вызвав агрессии. Вы можете выбрать любой показатель и любой приз, который достанется победителю. Призы необязательно должны быть материальными, это может быть:

• поход в ресторан на двоих;
• дополнительный выходной;
• грамота лучший работник месяца;
• фото на доску почета.

Главное создать дух соперничества, который способен дать результат в компании. Такие соревнования можно проводить как еженедельно, так и ежемесячно.

Принцип больших порогов

Принцип больших порогов предусматривает большую разницу в зарплате, в зависимости от уровня продаж, а именно:

• за выполнения плана меньше 80 % и 80 % – менеджер не получает поощрения;
• 80–100 % выполнения – премия в размере 40 % оклада;
• 100–120 % – дополнительно выплачивается 60 % от ставки;
• свыше 120 % выполнения плана – выплата составляет два оклада.

Такой принцип стимулирует менеджера увеличивать уровень продаж для получения максимальной прибыли и создает конкуренцию в коллективе.

Принцип 3 составных частей

Мотивация этого принципа должна состоять из трех блоков выплат:

1. Твердый оклад – заработная плата менеджера, которая не зависит от уровня продаж или иных показателей.
2. Мягкий – ставка, которая выплачивается, если план выполнен на 100 %.
3. Бонусы – награды и достижения за дополнительные результаты (поддержание порядка на рабочем месте, своевременный приход на работу в течение месяца, нахождение нового клиента и т. д.)

Очень важно использовать не более трех показателей для мотивации, так как это может перезагрузить менеджера и не дать ему возможность для перевыполнения плана и собственного развития, в связи с нехваткой времени и сил.

Важность внедрения KPI в компании

Ключевые показатели деятельность позволяют не только планировать деятельность компании, но и регулировать работу менеджеров. С помощью них определяются результативность выполнения целей компании, а также оценивается работа подчиненных. 

KPI определяется в каждой компании индивидуально, опираясь на такие факторы:

• возраст компании;
• стадия жизненного цикла организации или же товара/ услуги;
• миссия и цель компании.

Для молодой компании на рынке стоит выделить такие ключевые показатели деятельности:

• уровень продаж;
• количество привлеченных покупателей;
• уровень узнаваемости товара на рынке;
• уровень доходности.

Для более зрелой организации, в основном, выделяют такие ключевые показатели:

• охват рынка;
• объем продаж;
• количество потребителей.

KPI помогут не только улучшить деятельность компании, но и провести дальнейшее планирование: оперативное, стратегическое, тактическое.

KPI для менеджера

Установление ключевых показателей для менеджера сможет обеспечить перспективность компании в дальнейшем, так как сотрудник, четко зная свой план работы, будет составлять пути решения поставленных целей, а владельцу компании определить уровень эффективности менеджера. 

Перед отслеживанием ключевых показателей эффективности менеджера следует не только ознакомить с ними, но и рассказать, что его ждет при выполнении или невыполнении заданной нормы. 

Закрепление и длительное удержание трудоспособности менеджера

После того, как менеджер повысил свою трудоспособность, крайне необходимо закрепить эффект мотивации. Для этого следует:

1. Выбрать нужный способ мотивации.
2. Понять почему именно этот вид мотивации способен повысить трудоспособность:

• материальное положение;
• семейное положение;
• низкая самооценка;
• психологические травмы.

Основываясь на «личном» менеджера, можно длительное время поддерживать его трудоспособность, используя нужный вид мотивации. Чтобы узнать все «тайное» человека, вы можете или провести личную неформальную беседу, или воспользоваться помощью психолога.

Для хорошего руководителя крайне важно знать психологию личности. Это поможет ему подбирать вид мотивации, который подействует на конкретного человека нужным образом. Таким образом он сможет поднять корпоративный дух, тем самым повысив прибыльность своей компании и расположит к себе сотрудников.

Основные схемы мотивации

Любой специалист, занятый в продажах, должен быть не меньше собственника бизнеса мотивирован на выполнение плана.

Потому чаще всего система оплаты строиться из нескольких составляющих:

• твердый оклад, который выплачивается в любом случае,
• система KPI или мягкий оклад, который выплачивается при достижении 100% показателей эффективности.
• бонусы.

Самая распространенная схема вознаграждения менеджеров по продажам – это оклад и определенный процент с продаж, выручки, маржи, прибыли и т.д.

Однако у нее есть свои подводные камни.

Далеко не все специалисты стремятся заработать как можно больше, тем самым улучшая положение компании. Многие готовы довольствоваться малым, не стремясь улучшить показатели продаж. Например, у них есть собственные планы, личный потолок зарплаты, выше которого они не стремятся зарабатывать.

Этот фактор сказывается особенно негативно в компаниях, где нет плана по выручке и активности.

Хотя, подчеркнем, что таких непритязательных сотрудников лучше отсеивать ещё на этапе отбора.

Слишком большой твердый оклад расслабляет менеджеров, в идеале он не должен превышать 30% от общего заработка. Потому основная часть дохода состоит из премий и бонусов.

Менеджеры, не способные выполнить план продаж, получают доход ниже среднего по рынку. А те, которые выполняют план, – получают зарплату выше рынка.

Различия в уровне зарплат в зависимости от категории менеджера

Главная разница заключается в соотношении между значением показателей Оклад/Премия/Бонус.

Sales (Hunter)

Хантер отвечает  за привлечение новых клиентов. Он сам звонит клиентам, сам инициирует контакты и проводит встречи с новыми клиентами.

Такой сотрудник хорошо владеет техниками холодных продаж. Деятельность sales менеджера  очень энергозатратна, требует эмоционального настроя и нахождения в состоянии постоянного стресса и выхода из зоны комфорта. Эту категорию продавцов можно также назвать менеджерами по поиску и привлечению новых клиентов.

Такой сотрудник хорошо владеет техниками продаж. Это экстраверт с приятным внешним видом и тембром голоса.

Этих продавцов также отличают высокая коммуникабельность, стрессоустойчивость и позитивный настрой.

Оклад	40%
Премия	20%
Бонус	40%

В соответствии с целями и задачами данных менеджеров, от них могут ожидать выполнения следующих KPI:

• количество первичных лидов

• количество первичных звонков,

• количество квалифицированных лидов,

• количество переговоров,

• количество отправленных коммерческих предложений,

• количество подписанных договоров,

• сумма поступивших денег,

• размер среднего чека.

Account (Farmer)

Это менеджер, который работает с уже действующими клиентами.

Этот продавец отвечает на входящие звонки, обрабатывает повторные заказы, занимается существующей у компании базой клиентов – удержанием, развитием.

Такой сотрудник глубоко знает продукт, разбирается в особенностях документооборота. Он также должен быть внимательным к мелочам, общительным и склонным к системной работе.

“Фермер” также отвечает за оценку удовлетворённости текущих клиентов, оформление точек продаж, обучение персонала клиента. Он же работает с дебиторской задолженностью.

Соотношение частей мотивации:

Оклад	50%
Премия	30%
Бонус	20%

В работе данных менеджеров возможны следующие KPI:

• процент покрытия клиентской базы по отгрузке,

• процент покрытия товарной матрицы в клиентах,

• процент покрытия определённой территории по наличию клиентов,

• размер поступивших денег,

• количество возвращённых клиентов,

• размер просроченной дебиторской задолженности,

• количество “касаний” с клиентами,

• количество встреч,

• размер среднего чека,

• размер оборота компании,

• размер маржи.

КАМ

КАМ – key account manager – он работает с самыми крупными и прибыльными клиентами из существующей базы компании.

Чаще всего менеджером по работе с ключевыми клиентами становится фермер с большим опытом. Этот менеджер должен обладать высокой квалификацией, чтобы ключевые клиенты всегда были довольны.

Оклад	50%
Премия	10%
Бонус	30%

Это наиболее высококвалифицированные сотрудники отдела продаж. И при составлении мотивации учитываются особенности работы с ключевыми клиентами, а именно, длинный цикл сделки, так как клиенты менеджера, как правило, имеют сложную структуру согласования.

Особенности системы мотивации KAM

Общий доход KAM выше любого другого менеджера. В некоторых случаях он может достигать уровня руководителя отдела продаж.

KPI менеджера по работе с ключевыми клиентами включают в себя показатели всех менеджеров.

Бонус у KAM, как правило, рассчитывается в более длительном интервале (например, за 3 месяца).

В число основных ключевых показателей эффективности KAM входят:

• количество найденных потенциальных VIP-клиентов,
• количество звонков,
• количество переговоров,
• количество подписанных договоров,
• размер поступивших денег,
• размер среднего счёта,
• процент покрытия потенциальной клиентской базы VIP-клиентов,
• процент имеющейся клиентской базы по отгрузке,
• процент покрытия товарной матрицы в VIP-клиентах или выполнение плана по каждому ключевому клиенту,
• покрытие определенной территории по наличию VIP-клиентов,
• размер просроченной дебиторской задолженности,
• количество “касаний” с клиентами,
• размер оборота.

Closer

От английского слова close – «закрывать». Данный тип менеджеров закрывает сделки с самыми крупными клиентами или VIP-клиентами. Эти функции часто на себя берет РОП или директор компании.

Эти менеджеры особенно нужны тогда, когда цикл сделки больше месяца. Менеджер доводит клиента до закрытия сделки и передаёт фермерам.

Оклад	20%
Премия	10%
Бонус	70%

От этой категории менеджеров по продажам в компании ожидают выполнения, например, следующих KPI:

• количество заключённых сделок,
• определенной конверсии (соотношения закрытых сделок к поступившим),
• количество переговоров,
• количество отправленных предложений,
• размер поступивших денег,
• размер среднего чека,
• выполнения плана по определенным товарным группам.

В настоящий момент данную функцию чаще всего выполняет один из ТОП-менеджеров компании (коммерческий директор, РОП или др.) Либо она входит в часть функционала менеджера по продажам, который работает на длинных и сложных сделках.

Содержание:

1. Вступительная часть. О чем написана эта статья.

2. Зачем вообще нужен оклад (фикс) продавцам и можно ли как-то обходиться без него?

3. За что именно предприятие платит оклад работнику.

4. Можно ли нанимать сотрудников в отдел продаж вообще без оклада или на минимальный оклад.

5. Если договорились о высоком окладе для сотрудника.

6. Если в компании выстроена система работы отдела продаж. Как меняется мотивация сотрудников.

7. Как корректно определить и установить величину окладной части менеджеров и руководителей Вашего отдела продаж?

8. Заключение.

*******

Основные цели серии наших статей показать варианты выбора и составления наиболее подходящих систем оплаты труда продавцов и руководителей, в основном работающих в продажах и маркетинге. Дать общее понимание и знания базовых методик работы с постоянными, переменными и процентными частями системы оплаты труда (СОТ) , системами KPI и OKR, а также компенсационными пакетами. Эти знания в свою очередь помогут уберечь многих бизнесменов от необоснованных затрат и дадут понять, каким образом правильнее выстраивать диалог с потенциальным претендентом на рабочее место в отделе продаж, по крайней мере в вопросах оплаты его труда.

Статьи вполне могут послужить не только серьезным информационным ресурсом, но даже основой к разработке бизнес-процессов и регламентов для руководителей компании и сотрудников HR подразделений, отвечающих за разработку и внедрение систем вознаграждения, стимулирования и мотивации.

Зачем вообще нужен оклад продавцам и можно ли как-то обходиться без него?

В хорошо структурированном отделе продаж, а мы поговорим сегодня про отделы продаж с активными менеджерами, продающими товары или услуги на рынках B2B, B2C, B2G или FMCG, заработная плата сотрудников должна состоять из постоянной и переменной частей. При этом, постоянная часть выплачивается практически по умолчанию, а вот переменная часть выплачивается за достижение установленного плана продаж и за достижение других важных для компании показателей и этот факт является аксиомой.

В этой статье мы подробно рассмотрим только первую часть заработной платы – окладную, для краткости далее будем называть ее «фикс», от слова фиксированная, т. е. зафиксированную на длительный срок и выплачиваемую безусловно.

Сделаем оговорку, что идеальным вариантом было бы описание систем оплат труда конкретно под каждый бизнес или хотя бы под каждую отрасль, но в этой статье мы больше поговорим о базовых, общих принципах и ключевых моментах работы с такими системами, не зная которые, можно совершить много критичных ошибок, просчётов и даже потерять ценных сотрудников.

Давайте начнем с этим вопросом последовательно разбираться, но сначала немного теории. Казалось бы, что может быть проще, чем назначить каждому менеджеру и их руководителю, зарплату в виде голого процента от реализации товара или процента от выручки? Преимущества такого подхода на первый взгляд очевидны – чем больше продаст менеджер, тем больше он получит в виде процентов с продаж, а чем больше продадут все менеджеры в сумме, тем больше продаст их Руководитель, ведь его продажи, это как правило продажи всего отдела. Хорошо и менеджеру, и компании. Компания в этом случае платит зарплату только от прибыли, которую собственно менеджер должен ей обеспечить. Ну а менеджер мотивирован продавать больше, больше и больше, ведь чем больше продал, тем больше сам себе и заработал. Если менеджеры и их руководители не продают, то и компания не несет затрат на выплату заработных плат и налогов.

Среди некоторых бизнес-консультантов по построению отделов продаж в настоящее время также слышны мнения, что «голый» процент всегда лучше и выбирать стоит только такую систему оплаты труда для продажников компании, мол от этого продажи вырастут, потому что продавцы всегда у Вас будут ходить «голодными» и «злыми» до денег. Далее, они «набрасывают на стол» различные аргументы своей позиции: ОТ всем хорошо известных фраз «в отсутствии оклада сотрудник будет быстрее двигаться и значит больше приносить прибыли» и ДО экзотических «хороший продажник как волк, должен находить и таскать нам в зубах свою добычу».

Но… . если присмотреться к зарплатным предложениям разных работодателей, из разных отраслей экономики и совершенно разных бизнесов, можно все-таки заметить, что подавляющее большинство, порядка 95-97% из них, все-таки предлагает сотрудникам схему оплаты фикс + переменная часть в виде бонусов или процентов от продаж. А происходит это просто потому, что на современном рынке труда именно менеджер, а не Работодатель выбирает в какой компании ему хочется работать, особенно если это успешный в бизнес-показателях и результатах сотрудник. Вопрос наличия фиксированной части и ее фактический размер, интересует любого менеджера в первую очередь. Даже не зависимо от его опыта и степени подготовки к продажам. Подготовьтесь к тому, что это будет вопрос №1 и он будет постоянно обсуждаться с Вами и на собеседованиях при принятии на работу и даже после того, как Вы ударили по рукам и начали сотрудничество.

На одном консалтинговом проекте клиента, нам встречался случай, когда очень опытный и результативный менеджер просто встал и ушел с работы, прямо буквально с обеда и уже не вернулся, когда разочаровался в компании, не увидев для себя перспектив такого сотрудничества, по крайней мере финансовых. А ушел он, как потом выяснилось, просто к другому Работодателю-конкуренту, который предложил окладную часть немного побольше, с целью приманить сотрудника и продолжить с ним работать дальше, используя его потенциал в продажах.

В свою очередь, как правило, в Российском бизнесе уход менеджера в другую компанию, тянет за собой целый клубок проблем. Это и риски увода (читай воровства) клиентской базы и резкий разрыв взаимосвязей между компанией и клиентами менеджера с потерей значимого объема продаж и даже значительная потеря организацией своей доли рынка. Ведь скорее всего и в Вашей компании бизнес-знания и клиентская база не сильно отделены от менеджера и «уходят» на сторону вместе с ним при увольнении. Но это тема отдельной большой статьи и здесь мы ее пока трогать не будем.

Поэтому вопрос с фикс стоит очень серьезно и будет возникать периодически или постоянно, поэтому нужно принять тот факт, что фикс у менеджера и тем более у руководителя продаж должен быть почти всегда, по умолчанию.

За что и почему предприятие платит оклад работнику в отделе продаж?

Тема, довольно много обсуждается в различных статьях, форумах и на бизнес-тусовках, но все-таки остается актуальной и плохо изученной для многих руководителей. Разберёмся.

Высокая окладная часть неким образом привязывает сотрудника к компании и создает для него подушку безопасности, при помощи которой он покроет все свои ежемесячные, обязательные личные расходы, в том случае если продажи пойдут, мягко говоря, не по плану и не только по вине продавца, но и по вине Работодателя. Менеджер и Руководитель продаж по уровню предложенного им оклада оценивают Работодателя на состоятельность, уровень доверия к ним, как к профессионалам, стремление Работодателя построить долгосрочные партнерские отношения и конечно желание в полной мере следовать Трудовому законодательству нашей страны. В профессиональных сообществах продавцов, в переписках и обсуждениях это тема номер один среди всех обсуждений.

Предыдущий абзац этой статьи, есть не что иное, как реальные слова и размышления менеджеров, которые скомпилировав и перефразируя в общее изречение, можно описать так: «У меня на этом предприятии отличные условия оплаты. Выплачивая хороший фикс, организация думает и заботится обо мне. Зачем я буду искать что-то другое, рискуя потерять то, что имею, не найдя достойной альтернативы».

Уважаемые предприниматели, я знаю, что Вы часто не разделяете такие подходы сотрудников, но ничего не поделать, таково мышление людей. Просто примите их понимание и восприятие этого вопроса и тогда Вам будет намного легче искать с ними общий язык, по крайней мере в темах оплаты труда.

Также не стоит придумывать и пытаться прописывать в своих кадровых документах какое-то специальное назначение окладной части, как это делают во многих компаниях.

Например: «за приход менеджера на работу», «за заполнение системы CRM» или «за работу без замечаний», ну или за все перечисленные обязанности сразу — все это никому не нужные, бесполезные выдумки. Правило должно действовать одно – оклад сотруднику платится только потому, что он предусмотрен политикой по персоналу и политикой расчета оплаты труда и начисления заработной платы Вашей компании. И самое главное, уровень окладов, как и уровень всей зарплаты, включая налоги с неё, строго вписывается в финансовую модель Вашего предприятия. То есть, по сути, Вы в настоящее время можете позволить себе платить окладные части и при этом оставаться в рамках запланированной доходности бизнеса.

Со стороны проверяющих или не дай бог судебных органов, также не возникнет вопросов, если при разбирательстве или проверке Вы предъявите им свои политики и ими обоснуете начисления и выплату по крайней мере фиксированных частей своим Работникам.

Можно ли нанимать сотрудников в отдел продаж вообще без оклада или на минимальный оклад.

Отвечая на вопрос, можно ли все-таки обойтись без оклада или выплачивая его только в соответствии с минимальным размером оплаты труда, могу ответить так. Работать с окладом или без него, это всегда вопрос договоренностей между двумя сторонами. Это вопрос желания одной стороны и вопрос возможностей другой стороны и наоборот.

В качестве вывода и ответа на такой вопрос, можно утверждать, что если финансовая модель компании не позволяет выплачивать оклад, то целесообразнее обойтись без него. Но как минимум необходимо проговорить возможные варианты ввода оклада с сотрудником, при увеличении доходов организации, если сам сотрудник эти доходы организации обеспечил.

В некоторых случаях, особенно в стартапах, можно договориться с сотрудником о схеме, при которой в его СОТ появляется оклад лишь после того, как будут достигнуты определенные финансовые показатели от продаж и возвращенных в компанию денег в виде выручки. Снова повторюсь, это вопрос договоренностей двух сторон.

Со своей стороны, обязан напомнить, менеджеры по продажам крайне не любят безокладные зарплатные схемы и всячески стараются избежать их, а если и соглашаются, то скорее всего от безысходности, возможно для того, чтобы просто «пересидеть» и параллельно найти вариант работы поинтереснее. Знайте это и будьте к этому готовы.

Часто, в общении с предпринимателями я слышу такие слова: «опытный и уверенный в себе менеджер, всегда согласится работать на нас безо всяких окладов и найдет возможность заработать себе и нам». И это большое заблуждение. Нет, не найдет. И даже не придет к Вам работать. Почему? Перечитайте еще раз эту статью внимательно, и Вы точно поймете истинный ответ на свое неверное утверждение.

Дочитавшего до этого абзаца читателя, наверняка уже мучает вопрос – какой же назначить оклад, если исходя из вышеописанного мы уже понимаем, что для продавца он в принципе нужен?

Если договорились о высоком окладе.

Разберем ситуацию, когда по тем или иным причинам Вы, как компания Работодатель, все-таки договорились о сравнительно высоком окладе для продавца, но Вас тревожат сомнения его мотивации и результативности при работе на таких условиях.

Когда у специалиста по продажам высокий фикс, он намного сильнее «привязывается» к компании и вот тут, образно говоря, начинает срабатывать механизм страха. Страха потерять выгодные и интересные условия, данные ему Работодателем, в том случае если он будет нерезультативно выполнять свою работу.

Опираясь на многочисленные исследования ведущих мировых институтов поведения и мотивации человека, можно смело утверждать, что именно страх потери хорошо оплачиваемой работы, является одним из доминирующих, а по моему мнению, самым доминирующим из всех стимулов работать с заданной Работодателем результативностью. Механизм, который порождает собой практически самую высокую мотивацию человека делать работу результативно – это элементарный страх.

Страх за то, что помимо потери своего рабочего места, приемлемого, а в нашем случае даже высокого уровня фиксированной заработной платы, человек получит снижение своего социального положения и статуса в обществе, окажись он безработным. Страха за неминуемое изменение отношения к нему со стороны друзей и близких родственников. Страха снова начать эту гонку с конкурентами за новое рабочее место на рынке труда.

Ко всем вышеперечисленным, может быть добавлен и страх самой процедуры увольнения, ведь как бы того не хотелось, у некоторых работодателей этот процесс являет собой семь кругов ада. Через которые никак не захочет пройти менеджер, ясно представляя себе, во что ему придется окунуться.

И как бы это парадоксально не звучало, все эти страхи его сильнее стимулируют хорошо работать с максимально возможной, либо близкой к тому отдачей.

А еще, помимо этого, стоит понимать, что стимулировать и мотивировать сотрудника работать в нужном темпе и нужной результативности при высоком окладе задача и искусство его руководителей. Грамотный и опытный руководитель продаж, если ему, конечно, не мешает высшее Руководство, почти всегда сумеет построить эффективную схему управления. Он сможет построить такую систему, при которой менеджер будет достаточно результативен для компании, даже получая высокую окладную часть.

Очевидно, что для успешного решения таких задач, Руководитель продаж должен не просто быть на своем месте, но и должен иметь и умело использовать весь свой лидерский потенциал. И особенно хорошо будет это получаться, если он, помимо технологии управления, основанной на регулярном менеджменте с грамотной постановкой целей и задач, пользуется и другими инструментами и внедряет в работу системы управления долгосрочной мотивацией сотрудника.

Например, отлично зарекомендовавшие себя на практике «жесткие» программы управления: «Расти или уходи» или многим известную систему оценки и детерминации сотрудников, в которой например «Менеджер показывающий самый плохой результат продаж в своей команде по итогам года — увольняется», при внедрении которых в работу компании, у менеджера просто не останется выбора между его достаточной, долгосрочной эффективностью или увольнением из компании. Главное, при этом не только проговорить, но и обязательно юридически грамотно прописать «правила игры», чтобы исключить потом взаимные претензии и недопонимания сторон.

Не менее действенными, будут так называемые «мягкие» программы управления, основанные на регулярных встречах (meet-up) руководителя и подчиненного сотрудника. Например «один на один» для обсуждения взаимных ожиданий с сотрудником или «ретроспективные встречи» для обсуждения его результатов и достижений за прошедший период. Главное для Руководителя в этом случае научиться искусству предоставления мотивирующей обратной связи подчинённым, ведь от этого зависит настрой и мотивация менеджера к продолжению сотрудничества с Руководителем и всей организацией в целом.

Продолжая тему высокого оклада, добавлю, что в некоторых случаях особенно на старте продаж, неплохим вариантом будет договоренность о схеме сотрудничества, при которой менеджер при выходе на определенный и главное стабильный объем продаж начинает работать по новой схеме, в которой переменная часть заработной платы возрастает, а фикс снижается. Актуально это будет скорее для тех рынков, на которых сложился достаточно короткий цикл продаж и короткий период наработки клиентской базы менеджером, зато при выходе на «рабочие» режимы продаж, менеджеру будут обеспечены высокий средний чек при большом объеме продаж.

В таком случае особое внимание стоит обратить на три ключевых правила:

– во-первых, проговорить эту схему, по возможности, нужно еще на этапе собеседования и принятия на работу,

– во-вторых, не только проговорить устно, но и обязательно прописать.

– в-третьих, по общему правилу проведения изменений в отделе продаж, изменения зарплатных схем работников проводить не чаще чем 1 раз в полгода, а еще лучше, не чаще чем 1 раз в год.

Так Вы подстрахуете себя от непонимания сотрудником ситуации, при которой схема оплаты его труда меняется слишком часто и лишних проблем, которые из этого будут вытекать.

Если в компании выстроена система работы отдела продаж. Как меняется мотивация сотрудников.

Помимо всего вышеперечисленного, крайне желательно, чтобы в Вашей компании продажи строились не хаотично, а системно , с реально работающей взаимосвязью минимум по семи ключевым компонентам построения и управления продажами:

– стратегия продаж,

– инструменты продаж,

– документы и регламенты,

– система подбора и обучения сотрудников,

– выстроенные бизнес-процессы,

– автоматизация продаж, включающая систему управления взаимоотношениями с клиентами CRM и автоматизированную аналитику продаж,

– система мотивации и оплаты труда, взаимодействующая хотя бы с KPI-технологией и технологией целеполагания.

Когда я говорю слово система, в этом контексте, в первую очередь подразумеваю и само наличие вышеперечисленных инструментов управления продажами и их взаимную связь и работоспособность. Ту взаимосвязь, которая дает этой системе работать с необходимым результатом для компании, не взирая на изменения рыночной конъюнктуры, активизацию конкурентов, наступающих кризисов в экономике и уж тем более невзирая на высокие или низкие оклады сотрудников отдела продаж. И наоборот, в компаниях, у которых нет всех перечисленных составляющих системы продаж, вопрос высоких окладов и вообще зарплат, встает как правило очень быстро и очень остро. Просто потому, что менеджеру в такой ситуации в разы сложнее получить то, за чем он, собственно, к Вам в первую очередь пришёл и заработать себе достойную зарплату в виде оклада и бонусов.

Само по себе наличие такой системы работы в компании имеет огромное значение. Даже имея относительно невысокий оклад, да и возможно весь уровень дохода, человек намного охотнее будет возвращаться к той работе, которая систематизирована и правильно выстроена, не создает «рваных» рабочих ритмов, авралов и лишних нервных перегрузок для сотрудника.

Как корректно определить и установить величину окладной части менеджеров и руководителей Вашего отдела продаж?

На этапе разработки оргструктуры и СОТ, величину окладной части для разного уровня и квалификации менеджеров, целесообразнее установить в определённой взаимосвязи с уровнем и статусом клиентов, с которыми работают такие менеджеры. Как вариант, придерживаясь простого правила — чем больше клиент приносит прибыли компании, тем ценнее он для неё, соответственно тем выше должен быть уровень обслуживания и сохранения этого клиента менеджерами. Значит и уровень квалификации, а равно и уровень зарплаты должен быть соответствующим у самого менеджера.

В свою очередь, для ранжирования этих клиентов, полезно провести элементарный математический АВС-анализ, в котором выявить:

– самых значимых по выручке или доходу клиентов (присвоить им категорию A, A1);

– менее значимых по доходности (присвоить им категорию В) , но возможно имеющих потенциал перехода в категории А, A1;

– и наконец клиентов, на которых нужно тратить минимум внимания, активностей и квалификации менеджера (категория С) .

В виде небольшого отступления от главной темы статьи отмечу другой важный принцип, о котором ни в коем случае не стоит забывать при проведении подобной категоризации. Это о стратегически важных для компании клиентах, которые возможно по объему выручки пока находятся в категории B или даже C, но, к примеру, являются крупными лидерами своих отраслей, сотрудничество с которыми, дает компании целый ряд других, дополнительных преимуществ. Такие клиенты обычно выделяются в отдельные группы, которым присваивается статус «имиджевые»

Также можно привязать уровень фикс и к продолжительности работы сотрудника в компании, таким «штрихом» подчеркнув заботу о сотрудниках, которые уже проработали в компании относительно продолжительный срок.

Иногда, компания прибегает к разработке системы вознаграждений, связанных с системой грейдов для разных должностей, в них уровень окладной части обычно также меняется в сторону увеличения, при переходе сотрудника на более высокий грейд.

В завершении, представлю примерный уровень оклада в соотношении к общему уровню заработной платы, для разных сотрудников и разных должностей, в процентах:

Для менеджеров по продажам без опыта или с минимальным опытом работы (стажер, начинающий специалист) , работающих с клиентами групп В и С (не особо значительные клиенты по уровню приносимой выручки/прибыли) компании, величину окладной части, целесообразно установить на уровне 10-25% от общего уровня дохода.

Для менеджеров уровня специалист, c опытом, работающих с клиентами групп А и А1, значимые и особо значимые клиенты по уровню приносимой выручки (прибыли) компании соответственно, фикс целесообразно установить на уровне 25-45%.

Для руководителей продаж среднего уровня, например руководитель отдела или группы продаж, установить на уровне 45-65%.

Для TOP руководителей (Директор по продажам, Дивизиональный директор, Коммерческий директор) на уровне 65-85%.

Здесь гораздо важнее понимание не того, какие конкретно проценты прописать и как правильнее из них сделать пропорцию, а какой подход и какую методологию использовать в разработке общей структуры заработной платы сотрудников, как обеспечить её логичную взаимосвязь с основными политиками компании, бизнес-процессами и стратегическими целями/стратегическим планом компании.

Единых шаблонов в разработке таких схем как правило нет, и Работодатель, в большинстве случаев, действует на свое усмотрение. Однако, в таких вопросах существует очень много нюансов и подводных камней. Все элементы системы оплаты, даже самые мельчайшие, должны в итоге создать единое целое, не отторгаться, а наоборот гармонично дополнять друг друга, чтобы стать максимально простыми и понятными, в первую очередь самим сотрудникам и руководителям.

Чтобы не споткнуться о такие камни и не наделать ошибок, которые могут свести все усилия к 0, лучше все-таки обратиться к профессиональным организациям, которые способны не только разрабатывать подобные схемы, но и внедрять их в работу компании до определенного результата.

Заключение.

Резюмируя, стоит помнить, что оплата труда первая из многих ступеней потребностей человека, которая представляет собою пока только закрытие его первоначальных, так называемых гигиенических нужд. Теория исследователя Маслоу применительно к отделам продаж работает очень даже хорошо. Поэтому опытные и грамотные руководители продаж знают, как правильно использовать остальные ступени пирамиды для эффективной мотивации людей к работе, даже если базовые зарплатные условия, по тем или иным причинам, пока недостаточно впечатляющие для Ваших сотрудников.

На самом деле, обсуждать такую важную тему как постоянный фикс для сотрудников отдела продаж можно еще очень и очень долго. Я же постарался дать только самые важные аспекты вопроса, пренебрежение которыми может не только навредить обеим сторонам, но и подорвет hrрепутацию компании на рынке труда среди соискателей.

О последней в среде малого и среднего, а порой даже крупного предпринимательства, сейчас редко кто-то по-настоящему задумывается. Но важно помнить правило: завоевать достойную деловую репутацию это годы усилий и годы труда многих людей, а потеря репутации, это иногда всего лишь вопрос нескольких минут, неверно выполненных действий или произнесенных фраз одного единственного сотрудника компании.

И все это увы случается достаточно часто из-за неправильно выстроенных диалогов между компанией-нанимателем и Исполнителем работ. Поэтому старайтесь строить взаимоотношения с сотрудниками правильно, применяйте в работу самые современные схемы оплаты труда и тогда Вы практически моментально почувствуете высокую отдачу и результат от своих сотрудников в виде роста выручки и прибыли.

Желаю Вам стабильно высоких продаж и побольше лояльных и довольных своей зарплатой сотрудников!

Продолжение статей о системах вознаграждений, мотивации и компенсаций, читайте в следующих выпусках на этом портале и в блоге нашего сайта www.prodvizeniye.ru