Как построить матрицу компетенций с нуля
Время на прочтение
7 мин
Количество просмотров 3.7K
Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.
Представим, что вопрос, зачем строить матрицу, перед вами уже не стоит. Компания (или подразделение) уже достаточно зрелая, чтобы осознать такие потребности:
-
определить стандарт для каждой функциональной роли, потому что сотрудников одной специализации уже достаточно много;
-
создать прозрачные требования для найма и развития — кто что должен уметь и на каком уровне, чтобы занимать начальные, средние и старшие позиции;
-
сформировать чёткие результаты для онбординга сотрудников;
-
построить понятные вилки зарплат;
-
стандартизировать оценку (ассессмент) сотрудников, скажем, раз в год;
-
видеть, каких специалистов и отдельных компетенций в коллективе не хватает прямо сейчас, и иметь возможность предсказывать нехватку в будущем;
-
равномерно распределять сотрудников на проекты, чтобы на одном случайно не собрались новички без поддержки опытных, а на другом не скопилось несколько старших.
Представим также, что матриц компетенций в компании нет и никогда не было — начинать нужно с нуля. Как это сделать?
Перечисляем работы
Первым делом выберем функциональную роль, с которой будем работать, и систему грейдов внутри неё. Например, продуктовый дизайнер: от стажёра до старшего специалиста. И визуализируем блоки работ, которыми занимаются дизайнеры в компании.
Для сотрудников производства удобнее расписывать дела в привязке к производственным этапам: от инициации проекта до выпуска готовой продукции. Для сотрудников сервисных подразделений — в привязке к этапам взаимодействия с их «клиентами». Так, работы HR-службы удобнее визуализировать на карте движения сотрудника (Employee Journey Map), которая захватывает путь от найма до выхода из компании. Можно также сверяться с регламентами и описаниями процессов, должностными инструкциями, паттернами поведения образцовых специалистов.
Следом добавим задачи развития подразделения: например, онбординг новичков и наставничество коллег, технологизацию команды и развитие базы знаний, технический PR и другие, если есть. Это непрофильные работы, но если они ведутся системно, в них постоянно задействована часть команды. Со временем заинтересованные сотрудники нарабатывают компетенции менторов, преподавателей и спикеров, авторов статей, которые можно оценить и продолжать развивать, выстраивая индивидуальные траектории.
Расписывая дела, вы найдёте подходящий уровень детализации. Углубляться до небольших задач — явно избыточно, но и не стоит останавливаться на крупных блоках работ. Иначе в дальнейшем будет сложно определить достаточные индикаторы того, что работа выполнена как надо.
Проверяем
Скорее всего, карту будет составлять руководитель с помощью ведущих специалистов или HR-службы. Чтобы модель отражала настоящее положение дел, формулировки были точными и понятными, желаемый функционал не превышал реальную нагрузку сотрудников, карту хорошо бы проверить на фокус-группе самих сотрудников и доработать при их участии.
Распределяем по шкале
Теперь переносим дела из карты в матрицу. Технически матрица — это таблица, в которой списку профессиональных (хард скиллов) и гибких, социальных (софт скиллов) навыков соответствует некоторая оценка. Степень детализации оценки может отличаться. Самый простой способ оценки — двоичная система «владеет / не владеет». Для гибких навыков такая система вполне подойдёт, особенно на первое время: умеет ли сотрудник работать в команде, организовывать рабочее время, имеет ли лидерские задатки и т. п. Можно однозначно ответить, если понаблюдать за ним какое-то время.
Но двоичным способом трудно объективно оценить профессиональные компетенции: насколько хорошо разработчик пишет код, а тестировщик тестирует сборки. Поэтому имеет смысл усложнить систему оценки до нескольких ступеней: начальная (или базовая), средняя, продвинутая и (опционально) экспертная. Чтобы модель получилась валидной, для каждого уровня нужно прописать понятные и измеримые индикаторы. Лучше, если их будет 2–4. Удобнее всего описать их на примере реальных рабочих задач, а затем также проверить на фокус-группе. В результате получится следующее:
Общий принцип подбора индикаторов такой: на базовом уровне человек умеет решать простые задачи с учётом ограничения на ошибки. На среднем уровне — справляется с задачами разной сложности. На продвинутом — уверенно решает сложные и нетривиальные задачи, может адаптировать свои умения к незнакомым ситуациям. Индикаторы экспертного уровня указывают на способность человека решать кризисные задачи, развивать рабочие процессы и обучать других.
Также учитываем, что индикаторы компетенций не должны повторяться и пересекаться между собой. Если такое случилось, значит, вы слишком усложнили перечень компетенций — нужно его сократить, объединив близкие. Индикаторы — это «умеет», «может», «делает». «Знает» и «понимает» могут быть дополнительными индикаторами для начального уровня, но не основными. И тем более они не являются значимыми для среднего и продвинутого уровня, где ценится опыт решения разных задач.
Задаём систему соответствия
Компетенции описаны и распределены по уровням владения. Но как понять, какой набор должен быть у начинающего специалиста, какой — у среднего, а какой — у старшего?
Для этого собираем желаемые профили позиций. Учитываем также, что в разных проектах (направлениях, подразделениях) одной компании требования к квалификации, скажем, продуктового дизайнера могу отличаться. Ориентируемся на имеющийся опыт управления командами, стратегию компании и рыночные показатели.
Дальше с помощью матрицы мы оценим квалификацию сотрудников и сравним с желаемыми профилями. Будет видно, насколько реальное состояние соответствует желаемому и каких компетенций объективно не хватает, будем искать способы устранить этот разрыв.
А может быть иначе: мы увидим, что, собирая профили, выбрали больше принципиальных навыков, чем нужно для текущих и ближайших задач. Мы выстроили завышенные требования, и сейчас нет ресурсов, чтобы быстро подтянуть коллектив, да и нет такой необходимости. Поэтому ожидания мы немного снизим. Итак, последний этап работы с матрицей — наблюдение, постепенная доработка и поддержание её в актуальном состоянии.
Стоит ли ориентироваться на готовые матрицы или правильнее собрать свои
Равняться на стандарты рынка — хорошая практика, но важнее учитывать задачи и процессы в вашей компании. Оргструктура, производственные этапы и функции ролей отличаются от бизнеса к бизнесу. Будет странно сослаться на чужой опыт и не учесть какие-то из имеющихся у вас работ и необходимых компетенций к ним. Или пытаться развивать у сотрудников компетенции, которые нельзя будет применить, потому что таких задач пока не предвидится.
А если сотрудник выполняет непрофильные задачи
Допустим, рекрутер организовывает корпоративные праздники или ведёт социальные сети компании. Вносить эти дела в матрицу компетенций рекрутера, разумеется, не стоит. Странно всерьёз грейдировать непрофильные навыки сотрудника, если он помогает закрывать задачи, где ещё не накопилось работы для отдельного специалиста. Но как дополнительная нагрузка это достаточный повод для поощрения.
Другое дело, если рекрутер всерьёз рассматривает развитие в области коммуникации и у компании есть такая потребность. Если лучшим вариантом кажется перепрофилировать имеющегося сотрудника, а не нанять отдельного, тогда полезно составить представление о компетенциях SMM-специалиста или ивент-менеджера. Нужно будет постепенно сокращать рекрутерские задачи, увеличивая объём коммуникативных. И дальше также собирать список дел и ожидаемых результатов, постепенно прорабатывая матрицу.
Подытожим.
Матрица компетенций — гибкий и адаптивный инструмент. Не получится составить её однажды и на время отложить, чтобы она при этом отражала реальное состояние коллектива.
Чем больше развита практика, скажем, мобильной разработки — с проектами разной величины и сложности, с большим штатом сотрудников разной квалификации, — тем с более сложной матрицей она работает. И наоборот, если направление появилось недавно, требования к нему складываются постепенно, и постепенно же, через наблюдение, рефлексию и обратную связь собирается и усложняется матрица.
Будьте готовы к тому, что пройти описанные выше шаги непросто и небыстро. Здесь достаточно места для трудностей и спорных моментов. Вряд ли получится делегировать эту работу экспертам со стороны и в конце получить удобный инструмент. А пригласить специалистов по составлению матриц, которые проведут руководителей и HR-специалистов по процессу от начала до конца и закроют имеющиеся вопросы — вполне рабочая идея.
Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.
Результат работы сотрудников зависит от их профессиональных навыков и личных качеств. Но от каких именно? Чтобы определить ключевые компетенции работников, а затем оценить их, используют матрицу компетенций.
Что такое матрица компетенций
Матрица компетенций персонала — это таблица с данными об уровне компетентности сотрудников. Она описывает требования к поведению персонала на рабочем месте для всех должностей компании. Кроме матрицы, существуют и другие методы оценки персонала.
Матрица разрабатывается на основе моделей компетенций. Модель состоит из набора компетенций для одной должности или группы смежных должностей. Ко всем сотрудникам предъявляются разные требования, поэтому в одной компании должно быть несколько моделей с различным набором характеристик. Например, руководители должны проявлять лидерские качества, а для линейных сотрудников важнее исполнительность.
Пример заполнения простой матрицы:
Виды профессиональных компетенций
Компетенциями называют способность сотрудника выполнять профессиональные задачи на определенном уровне. То есть это не знания или умения, а их проявление на рабочем месте. Компетенции бывают следующих видов:
- Корпоративные компетенции
Они применимы ко всем должностям и зависят от ценностей компании. Например, ориентация на результат и доброжелательность. - Личная эффективность
Связаны с личными качествами человека, которые косвенно влияют на работу. Например, уверенность в себе и способность к творчеству. - Профессионально-технические компетенции
Они применимы к группам должностей. Например, HR должен знать и использовать технологию отбора и найма соискателей. - Управленческие компетенции
Актуальны для руководителей и тех, кто выполняет управленческие функции. Например, к этим качествам относят наставничество и навыки публичного выступления.
В модель для управленческих должностей важно включать компетенции из всех четырех групп. А для линейных должностей только из трех — всех, кроме управленческих. Таким образом, матрица компетенций состоит из моделей, а каждая модель включает 3-4 вида компетенций.
Зачем нужна матрица компетенций
Заполненная матрица компетенций показывает, какие навыки нужны сотрудникам для работы, какие у них уже развиты, а какие нужно развить. Эта информация полезна как для руководства, так и для самих сотрудников. Она помогает решать ряд управленческих задач на всех этапах взаимодействия с персоналом — от найма до увольнения.
Адекватная самооценка и желание развиваться
Матрица компетенций дает сотруднику понимание, какое поведение он должен проявлять для успешной работы в команде. Также она показывает его сильные и слабые стороны. Это отличная стартовая точка для мотивированного обучения и развития.
Оценка соискателей и адаптация
Отбирая новых сотрудников на должность компании, HR оценивает их опыт, личные и профессиональные качества. С матрицей компетенций HR-у не нужно каждый раз прописывать профиль компетенций должности, требования и обязательные навыки.
Развитие сотрудников и перестановки кадров
На основе матрицы можно составлять индивидуальные планы развития сотрудников, а также переводить работников на более подходящие должности, чтобы увеличить их продуктивность. Иногда, опираясь на матрицу, принимают решение о повышении или увольнении сотрудника.
Методы разработки матрицы компетенций
Выделяют 3 основных способа разработки матрицы компетенций.
Заимствование готовой матрицы
В свободном доступе есть большое количество готовых матриц и моделей компетенций. Вы можете выбрать подходящие и адаптировать под свою компанию. Это быстрый и бюджетный способ. Его недостаток в том, что выбранные матрицы могут не соответствовать реальности бизнеса в полной мере. Анализ матриц компетенций других компаний в большей степени полезен в качестве справочной информации перед разработкой собственной модели.
Готовые решения под бизнес
Многие консалтинговые компании оказывают услуги по разработке матриц и моделей компетенций. Эксперт-консультант погружается в бизнес-процессы компании, и создает персональные модели для линейных и управленческих должностей. Это наиболее затратный метод, однако он позволяет сэкономить время и создать эффективный инструмент для оценки сотрудников.
Самостоятельная разработка
Разработкой матрицы компетенций внутри компании должен заниматься руководитель отдела или компании. Он выделяет лучших специалистов на каждой должности, и анализирует их работу. На основе этого наблюдения и своего опыта, он описывает подробный образ сотрудника и выделяет ключевые качества, которые важны для его эффективной работы. Этот метод занимает больше времени руководителя, однако при правильном подходе, можно не сомневаться в объективности готовых моделей.
Формированием подробного образа сотрудника должен заниматься именно руководитель отдела или компании, а не HR. HR меньше взаимодействует с сотрудниками и не так хорошо осведомлен об их работе — из каких этапов она состоит, каким образом каждый сотрудник выполняет свои функции и какие качества при этом проявляет.
Как создать матрицу компетенций
В бизнес-процессах каждой компании есть свои особенности, поэтому для каждой должности создаются уникальные наборы компетенций — модели. После чего все модели объединяются в единую матрицу. Это происходит за 8 шагов.
1 — Выделите должности для разработки матрицы
Обозначьте список должностей, для которых будете создавать модели компетенций. Часто делают ошибку, выделяя виды деятельности, а не должности. Например, создают модель для сотрудников отдела продаж или маркетинга. Важно определить именно должности.
К примеру, если в организации есть три вида менеджеров (для холодных продаж, для работы с текущими клиентами и для приема входящих звонков), то и моделей должно быть три. Их составление поможет понять, для какой должности лучше подходит тот или иной сотрудник.
2 — Опишите функции каждой должности
Выберите первую должность для проработки. Подробно опишите каждую функцию, которую выполняет сотрудник на этой должности. Если раньше на предприятии или на производстве были прописаны основные бизнес-процессы, это упростит задачу. Чтобы собрать информацию о функциях сотрудника, нужно провести опросы или интервью с руководителем и с самим сотрудником, установить наблюдение за его работой.
Когда вы описали функции, важно определить критерии их успешного выполнения. Например, для менеджера по продажам это может быть определенный объем продаж или количество заключенных договоров за месяц. На основе этих показателей определите самых результативных сотрудников.
3 — Подберите компетенции для каждой функции
На основе анализа работы успешных сотрудников определите стандарты поведения, которые обеспечат максимальную эффективность выполнения функции на рабочем месте. Например, задача маркетолога — выполнить анализ конкурентов. Необходимые способности — понимание и применение принципов анализа рынка, внимательность, умение работать в Excel таблицах, способность делать выводы на основе полученных данных.
Для выполнения разных функций могут требоваться одни и те же компетенции, поэтому компетенции в списке могут повторяться.
4 — Выделите важные компетенции
Изначально у вас получится длинный список компетенций для выбранной должности. Опираясь на частоту упоминаний, составьте их рейтинг. Затем разделите компетенции на группы — корпоративные, личной эффективности, профессионально-технические и управленческие.
Опираясь на рейтинг, сократите список до 6-10 штук, чтобы акцентировать внимание на самых важных. Именно они будут включены в модель компетенций. Чем больше пунктов вы оставите, тем сложнее будет их внедрить.
5 — Составьте шкалу оценки каждой компетенций и опишите ее уровни
Когда готов итоговый список компетенций для должности, составьте шкалу их оценки. Выделите 4-5 уровней. Для этого можно использовать пятибалльную, десятибалльную или процентную шкалу оценки. Например:
- 1 балл — качество практически не проявлено
- 2 балла — качество проявляется не всегда
- 3 балла — уровень компетенции позволяет справляться со стандартными задачами
- 4 балла — сотрудник проявляет это качество в нестандартных условиях
- 5 баллов — качество проявляется в критических условиях, его опыт можно использовать для обучения других
На основе готовой шкалы пропишите в отдельной таблице индикаторы поведения для каждого уровня. Должна прослеживаться очевидная разница между каждым уровнем. Кроме позитивных индикаторов, важно описать и негативные, которые демонстрируют отсутствие нужного качества.
Например, индикаторы для компетенции “Убедительность в общении” могут выглядеть следующим образом:
Аналогичным образом опишите каждую компетенцию. Обратите внимание, что требования к уровню компетенций на той или иной должности должны различаться. Поведение, которое считается базовым уровнем для руководителя, может быть продвинутым уровнем для линейного сотрудника.
6 — Заполните матрицу
Опираясь на готовые модели компетенций, сведите информацию обо всех должностях в единую таблицу. Формат таблицы произвольный, он зависит от целей оценки и количества информации, которую вы добавляете.
Например, для оценки соискателей достаточно использовать простую таблицу, в которой перечислены основные компетенции для каждой должности. А для управления развитием персонала подойдет более сложная матрица, в которой описана модель поведения для каждого сотрудника. Можно разбить компетенции на группы и добавить дополнительные сведения, например, о повышении квалификации или прохождении аттестации. Образец сложной матрицы:
7 — Оцените уровень компетенций сотрудников
Когда эталонная матрица готова, можно приступать к оценке персонала на ее основе. Продумайте, каким образом вы будете оценивать уровень компетенций сотрудников. Например, можно провести тестирование оцениваемого сотрудника или опрос его коллег и руководителей. Для проведения опроса рекомендуем использовать опросник 360 градусов.
Результаты оценки внесите в матрицу компетенций. Для наглядности можно подсветить ячейки другим цветом, чтобы показать степень соответствия эталонным критериям. Например:
- Красная ячейка — критично для выполнения обязанностей
- Желтая ячейка — возможность для развития
- Белая ячейка — не требует изменений
Проводите регулярную оценку компетенций, чтобы в матрице всегда были актуальные данные об уровне развития сотрудников.
Совет. Измерять и отслеживать компетенций сотрудников удобно на платформе Unicraft с помощью модуля Матрица компетенций. Создайте универсальный набор компетенций для всех должностей, опишите маркеры и индикаторы поведения для этих компетенций, после чего присвоейте должностям соответствующие компетенции.
8 — Примите управленческие решения
Используйте матрицу компетенций для принятия управленческих решений: прием на работу, кадровые перестановки или разработка индивидуального плана развития. Случается, что модели компетенций отличаются от реальных профилей компании, поэтому они не принимаются в расчет в момент принятия управленческих решений. Например, в матрице указано, что одна из основных компетенций для программиста — работа в команде. А получает повышение самый необщительный сотрудник, который более результативен благодаря высокой самоорганизации.
Вывод. Матрица компетенций показывает актуальный уровень развития сотрудников и помогает принимать важные управленческие решения. Однако со временем даже эффективные модели устаревают. Компания развивается, роли и функции перераспределяются, поэтому меняются и требования к должностям. Рекомендуем раз в год пересматривать модели компетенций, и при необходимости вносить в них изменения.
Вам будет интересно
Как правильно планировать деятельность в бизнесе
Расправьте плечи вашей компании по советам из книги Айн Рэнд
Эмоциональный интеллект в бизнесе: обзор книги Д. Гоулмана
Перейти на главную блога
Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot
Представим, что вопрос, зачем строить матрицу, перед вами уже не стоит. Компания (или подразделение) уже достаточно зрелая, чтобы осознать такие потребности:
- определить стандарт для каждои функциональной роли, потому что сотрудников однои специализации уже достаточно много;
- создать прозрачные требования для наима и развития — кто что должен уметь и на каком уровне, чтобы занимать начальные, средние и старшие позиции;
- сформировать четкие результаты для онбординга сотрудников;
- построить понятные вилки зарплат;
-
стандартизировать оценку (ассессмент) сотрудников, скажем, раз в год;
- видеть, каких специалистов и отдельных компетенции в коллективе не хватает прямо сеичас, и иметь возможность предсказывать нехватку в будущем;
- равномерно распределять сотрудников на проекты, чтобы на одном случаино не собрались новички без поддержки опытных, а на другом не скопилось несколько старших.
Представим также, что матриц компетенции в компании нет и никогда не было — начинать нужно с нуля. Как это сделать?
Перечисляем работы
Первым делом выберем функциональную роль, с которои будем работать, и систему греидов внутри нее. Например, продуктовыи дизаинер: от стажера до старшего специалиста. И визуализируем блоки работ, которыми занимаются дизаинеры в компании.
Для сотрудников производства удобнее расписывать дела в привязке к производственным этапам: от инициации проекта до выпуска готовои продукции. Для сотрудников сервисных подразделении — в привязке к этапам взаимодеиствия с их «клиентами». Так, работы HR-службы удобнее визуализировать на карте движения сотрудника (Employee Journey Map), которая захватывает путь от наима до выхода из компании. Можно также сверяться с регламентами и описаниями процессов, должностными инструкциями, паттернами поведения образцовых специалистов.
Следом добавим задачи развития подразделения: например, онбординг новичков и наставничество коллег, технологизацию команды и развитие базы знаний, технический PR и другие, если есть. Это непрофильные работы, но если они ведутся системно, в них постоянно задействована часть команды. Со временем заинтересованные сотрудники нарабатывают компетенции менторов, преподавателей и спикеров, авторов статей, которые можно оценить и продолжать развивать, выстраивая индивидуальные траектории.
Расписывая дела, вы найдёте подходящий уровень детализации. Углубляться до небольших задач — явно избыточно, но и не стоит останавливаться на крупных блоках работ. Иначе в дальнейшем будет сложно определить достаточные индикаторы того, что работа выполнена как надо.
Проверяем
Скорее всего, карту будет составлять руководитель с помощью ведущих специалистов или HR-службы. Чтобы модель отражала настоящее положение дел, формулировки были точными и понятными, желаемый функционал не превышал реальную нагрузку сотрудников, карту хорошо бы проверить на фокус-группе самих сотрудников и доработать при их участии.
Распределяем по шкале
Теперь переносим дела из карты в матрицу. Технически матрица — это таблица, в которой списку профессиональных (хард скиллов) и гибких, социальных (софт скиллов) навыков соответствует некоторая оценка. Степень детализации оценки может отличаться. Самый простой способ оценки — двоичная система «владеет / не владеет». Для гибких навыков такая система вполне подойдёт, особенно на первое время: умеет ли сотрудник работать в команде, организовывать рабочее время, имеет ли лидерские задатки и т. п. Можно однозначно ответить, если понаблюдать за ним какое-то время.
Но двоичным способом трудно объективно оценить профессиональные компетенции: насколько хорошо разработчик пишет код, а тестировщик тестирует сборки. Поэтому имеет смысл усложнить систему оценки до нескольких ступеней: начальная (или базовая), средняя, продвинутая и (опционально) экспертная. Чтобы модель получилась валидной, для каждого уровня нужно прописать понятные и измеримые индикаторы. Лучше, если их будет 2–4. Удобнее всего описать их на примере реальных рабочих задач, а затем также проверить на фокус-группе. В результате получится следующее:
Общий принцип подбора индикаторов такой: на базовом уровне человек умеет решать простые задачи с учётом ограничения на ошибки. На среднем уровне — справляется с задачами разной сложности. На продвинутом — уверенно решает сложные и нетривиальные задачи, может адаптировать свои умения к незнакомым ситуациям. Индикаторы экспертного уровня указывают на способность человека решать кризисные задачи, развивать рабочие процессы и обучать других.
Также учитываем, что индикаторы компетенций не должны повторяться и пересекаться между собой. Если такое случилось, значит, вы слишком усложнили перечень компетенций — нужно его сократить, объединив близкие. Индикаторы — это «умеет», «может», «делает». «Знает» и «понимает» могут быть дополнительными индикаторами для начального уровня, но не основными. И тем более они не являются значимыми для среднего и продвинутого уровня, где ценится опыт решения разных задач.
Задаём систему соответствия
Компетенции описаны и распределены по уровням владения. Но как понять, какой набор должен быть у начинающего специалиста, какой — у среднего, а какой — у старшего?
Для этого собираем желаемые профили позиций. Учитываем также, что в разных проектах (направлениях, подразделениях) одной компании требования к квалификации, скажем, продуктового дизайнера могу отличаться. Ориентируемся на имеющийся опыт управления командами, стратегию компании и рыночные показатели.
Дальше с помощью матрицы мы оценим квалификацию сотрудников и сравним с желаемыми профилями. Будет видно, насколько реальное состояние соответствует желаемому и каких компетенций объективно не хватает, будем искать способы устранить этот разрыв.
А может быть иначе: мы увидим, что, собирая профили, выбрали больше принципиальных навыков, чем нужно для текущих и ближайших задач. Мы выстроили завышенные требования, и сейчас нет ресурсов, чтобы быстро подтянуть коллектив, да и нет такой необходимости. Поэтому ожидания мы немного снизим. Итак, последний этап работы с матрицей — наблюдение, постепенная доработка и поддержание её в актуальном состоянии.
Стоит ли ориентироваться на готовые матрицы или правильнее собрать свои
Равняться на стандарты рынка — хорошая практика, но важнее учитывать задачи и процессы в вашей компании. Оргструктура, производственные этапы и функции ролей отличаются от бизнеса к бизнесу. Будет странно сослаться на чужой опыт и не учесть какие-то из имеющихся у вас работ и необходимых компетенций к ним. Или пытаться развивать у сотрудников компетенции, которые нельзя будет применить, потому что таких задач пока не предвидится.
А если сотрудник выполняет непрофильные задачи
Допустим, рекрутер организовывает корпоративные праздники или ведёт социальные сети компании. Вносить эти дела в матрицу компетенций рекрутера, разумеется, не стоит. Странно всерьёз грейдировать непрофильные навыки сотрудника, если он помогает закрывать задачи, где ещё не накопилось работы для отдельного специалиста. Но как дополнительная нагрузка это достаточный повод для поощрения.
Другое дело, если рекрутер всерьёз рассматривает развитие в области коммуникации и у компании есть такая потребность. Если лучшим вариантом кажется перепрофилировать имеющегося сотрудника, а не нанять отдельного, тогда полезно составить представление о компетенциях SMM-специалиста или ивент-менеджера. Нужно будет постепенно сокращать рекрутерские задачи, увеличивая объём коммуникативных. И дальше также собирать список дел и ожидаемых результатов, постепенно прорабатывая матрицу.
Подытожим.
Матрица компетенций — гибкий и адаптивный инструмент. Не получится составить её однажды и на время отложить, чтобы она при этом отражала реальное состояние коллектива.
Чем больше развита практика, скажем, мобильной разработки — с проектами разной величины и сложности, с большим штатом сотрудников разной квалификации, — тем с более сложной матрицей она работает. И наоборот, если направление появилось недавно, требования к нему складываются постепенно, и постепенно же, через наблюдение, рефлексию и обратную связь собирается и усложняется матрица.
Будьте готовы к тому, что пройти описанные выше шаги непросто и небыстро. Здесь достаточно места для трудностей и спорных моментов. Вряд ли получится делегировать эту работу экспертам со стороны и в конце получить удобный инструмент. А пригласить специалистов по составлению матриц, которые проведут руководителей и HR-специалистов по процессу от начала до конца и закроют имеющиеся вопросы — вполне рабочая идея.
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.
Карта компетенций
– это инструмент, который чаще всего
используется компаниями при поиске,
отборе и найме новых сотрудников. Карта
компетенций, по сути, представляет собой
идеальный портрет профессионала, который
подойдет компании для работы на
заполняемой вакансии.
В карте компетенций
описаны личностные характеристики
идеального кандидата, его способности
к выполнению тех или иных профессиональных
обязанностей, свойственные ему формы
поведения и социальные роли.
Таким образом,
карта компетенций помогает найти такого
кандидата, который хорошо впишется в
используемые в компании профили и модель
компетенций, то есть принимать на работу
«готового» специалиста, который сможет
быстро усвоить корпоративную культуру
организации, разделить ее ценности и
выполнять свои обязанности в соответствии
с принятыми в ней стандартами эффективности.
Она может быть более или менее подробной,
вплоть до того, чтобы описывать желаемое
поведение кандидата в мельчайших
подробностях.
Лучше всего
объяснить, что такое карта компетенций,
можно, сравнив ее с квалификационной
картой – инструментом, также использующимся
в процессе рекрутинга. В квалификационных
картах указывается, каким основным и
дополнительным образованием должен
обладать кандидат, обращаться с какими
технологиями уметь, какие и на каком
уровне знать иностранные языки, какими
сертификациями обладать, нужно ли ему
иметь водительские права, и так далее.
Иными словами, квалификационная карта
дает о человеке много информации, но,
парадоксальным образом, не позволяет
ничего о нем узнать.
То, что у него есть
дипломы с отличными оценками и множество
других документальных свидетельств
его профессионализма, совершенно не
позволяет утверждать, что он умеет
делать все необходимое на высоком уровне
в реальных рабочих условиях. И уж тем
более соответствие требованиям
квалификационной карты не позволяет
сделать ни малейших предположений
относительно того, как человек впишется
в культуру и нормы компании.
Подход к поиску и
найму сотрудников, подразумевающий
использование карты компетенций, на
практике проявляет себя эффективнее
квалификационного, когда рассматриваются
только образование, знания и умения
кандидата.
Любая успешная
компания развивается согласно стратегии,
базирующейся на определенных ценностях
и видении будущего. Это подразумевает
наличие особой корпоративной культуры
и ключевых компетенций – то есть таких
качеств, присущих абсолютно всем
сотрудникам, которые определяют
конкурентное преимущество компании,
создают ее уникальное лицо.
Карта компетенций
позволяет найти именно таких работников,
которые этими ключевыми компетенциями
обладают и могут их совершенствовать,
то есть могут, хотят и готовы в своей
профессиональной деятельности вести
себя так, как это принято в компании,
берущей их на работу.
Использование
карты компетенций позволит, во-первых,
получать предложения от тех кандидатов,
которые сочли себя соответствующими
приведенному портрету, а во-вторых,
провести в процессе собеседования
хорошо структурированное интервью,
направленное на выявление и оценку
конкретного набора компетенций.
Как создать карту компетенций!?
Хотя существует
немало различных вариаций на тему
разработки модели компетенций, можно
выделить и описать общий подход с
основными этапами.
Когда в компании
принято решение о необходимости
разработки компетенций, первое, что
нужно уяснить специалистам, которые
будут решать эту задачу, это те цели,
которые она преследует. В соответствии
с ними и будет планироваться проект
разработки и его этапы.
Понадобится создать
специальную команду, которая займется
сбором и анализом информации, необходимой
для выявления и описаний компетенций,
составляющих модель. Определившись с
методами и техниками, с помощью которых
будет осуществляться анализ, можно
приступать к сбору информации. Этот
этап разработки модели компетенций,
как правило, является весьма продолжительным
и всегда требует большого профессионализма:
нужно знать, какую информацию собирать,
как это лучше всего делать, кто ею
обладает, и как, в конечном итоге, ее
интерпретировать. Собранную информацию
нужно подготовить к анализу, провести
его, и, наконец, начинать проектирование
модели компетенций.
Когда проект
разработан, необходимо проверить его
валидность – или, иными словами, убедиться
в том, что модель компетенций реалистична,
отражает комплексную специфику
деятельности организации, и может
применяться как в актуальных условиях,
так и в стратегической перспективе.
Если модель компетенций прошла все эти
испытания, проект может быть завершен
и запущен в реальную деятельность
компании.
В предельно кратком
изложении этапы построения модели
компетенций именно таковы. Рассмотрим
каждый из них подробнее.
1. Формирование
и получение заказа от руководства
организации.
Уже на этом,
«вводном» этапе необходимо договориться
о том, какие ресурсы будут выделены
организацией в поддержку разработки
модели компетенций: насколько широки
будут возможности работать с сотрудниками,
выявляя компетенции, будет ли проведено
достаточное информирование персонала
о проводимых работах и их цели, и так
далее.
2. Постановка
целей разработки модели компетенций.
Довольно часто
цели, которые преследует разработка
модели компетенций, ясны еще на этапе
принятия соответствующего решения.
Однако они могут быть не сформулированы
надлежащим образом, или даже измениться,
когда к процессу разработки подключатся
многие заинтересованные стороны – они
могут привнести в видение и понимание
проекта нечто совершенно новое. Цели
разработки компетенций, как и облик
итогового результата, определяются
тем, как и для чего компания планирует
ею пользоваться. Важно, чтобы все
участники проекта разработки в конечном
итоге пришли к единому пониманию целей.
3. Планирование
проекта.
Определившись с
тем, какие сроки и ресурсы доступны,
необходимо составить план работ по
сбору, подготовке и анализу информации,
на основании которой будет строиться
модель, а также по созданию самой модели,
ее тестированию и запуску в работу.
Следует запланировать,
кто, когда и как будет вовлечен в ход
проекта, как будет вестись информирование
персонала и каким будет его содержание.
4. Подбор команды
и выбор техники анализа.
Нужно определиться,
кто будет собирать необходимую информацию
– сотрудники самой компании, внешние
эксперты, или и те, и другие. На практике
команды, составленные из числа персонала
организации, или из сотрудников и
экспертов действуют эффективнее, чем
команды, в которых присутствуют только
приглашенные эксперты.
В любом случае,
важно, чтобы все участники владели теми
техниками работы с информацией, которые
будут применяться в проекте. Что касается
самих техник, их существует немало, и
все они обладают своими плюсами и
минусами. К ним относятся интервью,
опросы, совещания, сбор мнений руководства,
наблюдения. Обычно самым оправданным
оказывается вариант применения комбинации
нескольких техник.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
24.03.201548.78 Mб6Каталог А5.doc
- #
- #
- #
- #
Любая должность предполагает наличие у сотрудника определенных навыков. Чтобы найти подходящих специалистов, эйчары часто используют «карты компетенции». Рассказываем, что это такое и как применить на практике.
ЧТО ТАКОЕ КАРТА КОМПЕТЕНЦИИ?
Сотрудники сталкиваются с широким спектром профессиональных задач, которые нужно выполнить качественно и в срок. Для каждого вида работ требуется определенный комплекс знаний, навыков, личностных качеств и сформированных моделей поведения. Это и есть пресловутая «компетенция».
Карта компетенции (матрица компетенций или профессиональный портрет) — это набор знаний и навыков сотрудника, которые нужны работодателю для решения конкретных бизнес-задач.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА НУЖНО ИЛИ НЕТ (ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ)
Не даром образовательные компании выстраивают целые системы компетенций для профессий, чтобы на их основе спроектировать оптимальные программы обучения. Таким же инструментом пользуются HR’ы.
ЗАЧЕМ НУЖНЫ КАРТЫ КОМПЕТЕНЦИЙ?
Карта компетенции (далее — КК) — один из важнейших инструментов, с помощью которых эйчары выстраивают работу по развитию кадрового потенциала. Такой документ помогает определить «самое слабое звено» в коллективе, которое нуждается в развитии или в замене.
КК может включать разные типы поведения и социальные роли, например:
- умение работать в команде;
- креативность;
- целеустремленность;
- клиентоориентированность.
Для каждой должности можно предусмотреть конкретный перечень навыков, на которые стоит ориентироваться при подборе и обучении кадров.
Интересный факт: По данным опроса, проведенного hh.ru в 2020 году, работодатели целят больше всего такие навыки как: умение работать в команде — 8,9 баллов из 10, гибкость и способность оказывать услуги клиентам — по 8,5 из 10 каждый.
КК помогает в оценке соискателей без многократного составления профиля должности, требований, обязательных профессиональных и личностных качеств. С помощью матрицы компетенций можно не только найти подходящего соискателя, но и более эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал.
Инструмент помогает:
- выявить сильные и слабые стороны в бизнес-процессах;
- составить релевантные должностные инструкции;
- получить ценные данные для разработки системы мотивации с привязкой к конкретным KPI;
- оптимизировать процесс найма кадров с учетом потребностей компании.
КК весьма популярны на Западе. Работодатели в России сосредоточены на поиске «готовых кадров». И лишь часть компаний предпочитают «выращивать» собственных специалистов и инвестировать в развитие их потенциала. А зря, ведь подобный подход себя оправдывает.
КАДРОВЫЕ УСЛУГИ
При этом важно заранее спрогнозировать способность к обучению. Не стоит исключать и риск того, что обученный сотрудник уйдет в компанию конкурента, где ему предложат более привлекательные условия по заработной плате. Поэтому кроме всего прочего важно развивать корпоративную культуру компании.
ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ КАРТЫ КОМПЕТЕНЦИИ
Специалист в процессе составления КК выполняет следующие действия:
- Описывает рабочий процесс в общем и разбивает его на отдельные задачи.
- Составляет порядок действий (подзадач), которые необходимо выполнить сотруднику для решения каждой отдельно взятой задачи.
- Определяет перечень общих знаний, которые потребуются кадру для решения подзадач.
- Определяет перечень узкоспециализированных знаний в конкретной деятельности — так называемые hard skills.
- Составляет список инструментов и средств, необходимых для реализации подзадач.
- Определяет перечень конкретных навыков и способностей, которые потребуются кадру, чтобы применить полученные знания на практике.
На заключительном этапе определяются гибкие навыки и способности, которые помогут более эффективно выполнять работу. Важно, чтобы сотрудник умел работать не по заранее подготовленному алгоритму (скрипту), а действовать адекватно ситуации. Речь идет о развитых «мягких навыках».
К soft skills можно отнести организованность, любознательность, способность к планированию и так далее.
При составлении карты компетенции необходимо ответить на три ключевых вопроса:
- Что создает сотрудник? — Определить точный спектр задач, за решение которых будет отвечать каждый член команды.
- Как и с кем он взаимодействует? — Большинство профессий требуют детальной проработки коммуникаций.
- Какие задачи решает? — Сотрудники должны понимать, что от них требуется.
Чтобы сотрудник начал работать сразу после обучения, ему необходимо объяснить, как устроена корпоративная система, какое место он в ней занимает и в решение каких профессиональных задач он будет вовлечен.
НА ЧТО СТОИТ ОБРАТИТЬ ОСОБОЕ ВНИМАНИЕ
Карту компетенций нельзя составлять, исходя только из общего описания вакансии. В таких описаниях могут содержаться лишние или абстрактные требования. Стоит подойти к вопросу с умом:
- почитать аналитические статьи и обзоры;
- получить обратную связь от экспертов;
- изучить документы о рабочих процессах.
Только после серьезной подготовки можно составить структуру деятельности, которая будет соответствовать запросам бизнеса. Доверить эту непростую задачу стоит проверенному HR-специалисту.
Таким образом, карта компетенций помогает составить полный «маршрут» действий: от старта обучения до овладения сотрудником всеми необходимыми навыками. При этом желательно основываться не только на собственном опыте и данных статистики, но и узнать мнение руководителей разных отделов работодателя и экспертов, чтобы получить более четкое представление о потребностях компании. При условии корректного составления КК, работодатель получит подходящих сотрудников, а текучесть кадров снизится.
Статья подготовлена специалистами компании «РосКо – Консалтинг и аудит» https://rosco.su/
RosCo | Consulting & audit on Instagram: “#услугиrosco
💼 Кадровое делопроизводство — закажи в “РосКо”
👩💼 В любой организации есть человек, занимающийся приемом на работу и увольнением работников. В крупных компаниях этими вопросами занимается целый отдел, а в небольших — в целях экономии эти задачи могут поручить бухгалтеру или даже офис-менеджеру.
🏢 К сожалению, на крупных предприятиях часто происходят расхождения между кадровиками и отделами, занимающимися выплатой заработных плат и компенсаций. В небольших — таких неурядиц не бывает, но, поскольку в таких фирмах кадрами занимается не специалист, он, как правило, не обладает достаточными знаниями в области законодательства. ⚖️
👔 Как быть и где найти хорошего кадровика? Обратитесь к нам, специалисты RosCo имеют большой опыт работы и оказывают услуги по ведению кадрового делопроизводства в Москве.
🔗 https://rosco.su/kadry/kadrovoe-deloproizvodstvo/
#кадры #кадровоеделопроизводство #кадровыйучет #делопроизводство #приемнаработу #курсыкадровогоделопроизводства #hr #кадровоедело #управлениеперсоналом #бухучет #трудоваякнижка #налоги #курсыкадровиков”
instagram.com
